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A inovação não nasce do algoritmo em si, mas da forma como líderes e equipes escolhem usá-lo



A adoção da inteligência artificial avançou rapidamente nas <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-que-as-conversas-dificeis-salvam-na-sua-empresa" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresas</a>, mas ainda existe uma diferença relevante entre usar IA para ganhar eficiência e usá-la como motor real de inovação. Em muitos casos, as organizações comemoram economias de tempo pontuais, enquanto deixam passar a oportunidade de transformar processos, produtos e modelos de negócio de forma mais profunda.



Esse contraste fica evidente em um novo relatório do Google, intitulado <a href="https://www.inc.com/kit-eaton/new-google-report-says-companies-using-ai-are-transforming-their-work/91276941" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Beyond AI Optimism</a>. O estudo, baseado em uma pesquisa global com executivos e profissionais do conhecimento, mostra que os ganhos mais relevantes da IA não estão apenas na automação de tarefas, mas na capacidade de ampliar o potencial criativo e competitivo das empresas. Segundo o levantamento, organizações que realmente se transformam com IA podem mais que dobrar seus níveis de inovação, criatividade e velocidade de crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">Otimismo no topo, insegurança na base</h2>



Os dados revelam um cenário aparentemente positivo. Mais da metade dos entrevistados afirma que a IA já aumentou a inovação em suas empresas, enquanto quase dois terços dizem que a tecnologia impulsiona a criatividade no trabalho. Além disso, 61% acreditam que a IA acelera o desenvolvimento de novos produtos e serviços, e 49% reconhecem ganhos claros na redução de tarefas repetitivas.



No entanto, o estudo também expõe um desalinhamento importante. Executivos são cerca de 15% mais otimistas do que os colaboradores em relação ao impacto da IA e à capacidade das empresas de adotá-la de forma eficaz. Enquanto líderes veem a tecnologia como um fator de transformação dos modelos de negócio, apenas um em cada três trabalhadores afirma se sentir preparado para lidar com as mudanças que a IA traz para suas rotinas.



Essa diferença de percepção ajuda a explicar por que muitos projetos de IA não entregam todo o valor esperado. Profissionais que se sentem inseguros ou pouco capacitados tendem a usar a tecnologia de forma limitada, o que reduz seu impacto prático no dia a dia.



<h2 class="wp-block-heading">Tempo economizado não é o objetivo final</h2>



Um dos principais alertas do relatório é que economia de tempo não deve ser tratada como o fim do processo, mas como o ponto de partida. O Google resume essa ideia ao afirmar que “o tempo economizado é o combustível, não a linha de chegada”. Em outras palavras, escrever e-mails mais rápido ou automatizar relatórios é apenas o começo. O verdadeiro valor surge quando esse tempo liberado é direcionado para atividades mais estratégicas, como experimentação, desenvolvimento de novos produtos e melhoria da experiência do cliente.



Para que isso aconteça, a tecnologia precisa estar conectada a objetivos claros de negócio. Sem essa intenção estratégica, a IA corre o risco de virar apenas mais uma ferramenta operacional, incapaz de gerar diferenciação competitiva.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégia, treinamento e confiança</h2>



O relatório também reforça um ponto recorrente em estudos sobre transformação digital. Funcionários até demonstram interesse em usar IA, mas frequentemente se sentem travados pela falta de uma estratégia clara, de treinamentos consistentes e de um roadmap transparente. A pesquisa indica que 84% dos profissionais gostariam que suas empresas investissem mais em IA, mas muitos não sabem exatamente como essa tecnologia se encaixa em suas funções ou no futuro da organização.



Reduzir esse gap exige mais do que entusiasmo executivo. É necessário comunicar de forma clara como a IA será usada, quais problemas ela pretende resolver e como os colaboradores podem se beneficiar dela. Programas contínuos de capacitação, incentivos alinhados e espaço para experimentação ajudam a transformar a tecnologia em algo cotidiano, e não em uma promessa distante.



<h2 class="wp-block-heading">Inovação como consequência</h2>



O estudo do Google confirma que a adoção de IA é um processo gradual e, muitas vezes, irregular. Ganhos reais só aparecem quando as empresas tratam a tecnologia como parte central da estratégia, e não como um atalho para produtividade imediata. Quando bem implementada, a IA não apenas acelera tarefas, mas cria espaço para que pessoas façam trabalhos mais significativos, criativos e alinhados ao crescimento do negócio.



No fim, a inovação não nasce do algoritmo em si, mas da forma como líderes e equipes escolhem usá-lo. A IA pode poupar horas, mas só transforma empresas quando essas horas são reinvestidas em pensar, criar e evoluir.

Por que a IA só vira inovação quando as empresas vão além do ganho de tempo

A inovação não nasce do algoritmo em si, mas da forma como líderes e equipes escolhem usá-lo

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Reconhecer um bom trabalho é essencial para qualquer líder. Mas a forma como esse reconhecimento acontece pode incentivar o crescimento da equipe ou produzir exatamente o efeito contrário.



Poucos gestores duvidam da importância de elogiar seus colaboradores.



O reconhecimento fortalece relacionamentos, aumenta o engajamento e ajuda a criar um ambiente mais positivo.



O problema é que nem todo elogio produz esses resultados.



Dependendo da forma como é feito, ele pode reduzir a motivação, inibir o aprendizado e até aumentar o medo de errar.



<h2 class="wp-block-heading">O elogio que prende as pessoas</h2>



Imagine um líder que costuma dizer frases como:



"Você é um gênio."



"Você nasceu para isso."



"Você é o melhor da equipe."



Embora pareçam positivos, esse tipo de elogio concentra a atenção em características pessoais, como inteligência ou talento.



Com o tempo, algumas pessoas passam a sentir que precisam manter essa imagem a qualquer custo.



O resultado é um comportamento curioso: evitam desafios maiores por medo de deixar de parecer competentes.



<h2 class="wp-block-heading">O esforço merece mais destaque do que o talento</h2>



Pesquisas sobre comportamento e desenvolvimento mostram que reconhecer dedicação, estratégia e evolução costuma gerar resultados mais consistentes.



Em vez de dizer "você é muito inteligente", um líder pode dizer:



"Gostei da forma como você estruturou essa solução."



"Seu preparo fez diferença nessa apresentação."



"Foi evidente o cuidado que você teve para resolver esse problema."



Esse tipo de reconhecimento reforça comportamentos que podem ser repetidos e desenvolvidos.



<h2 class="wp-block-heading">O reconhecimento precisa ser específico</h2>



Outro erro comum é recorrer a elogios genéricos.



Frases como "parabéns pelo trabalho" ou "você foi excelente" têm boa intenção, mas dizem pouco sobre o que realmente merece ser repetido.



Quando o líder aponta exatamente qual atitude gerou um bom resultado, o colaborador entende com mais clareza quais comportamentos agregam valor à equipe.



Dar feedbacks que motivam sem perder a objetividade é uma habilidade que pode ser desenvolvida.



O curso <a href="https://cursos.administradores.com.br/leadership">LEADERSHIP: A MASTER CLASS</a>, disponível no Administradores Premium, reúne especialistas como Daniel Goleman, Peter Senge, Teresa Amabile e Howard Gardner para ensinar estratégias de liderança, inteligência emocional e desenvolvimento de equipes de alta performance.



<h2 class="wp-block-heading">Comparar pessoas quase nunca ajuda</h2>



Existe outro tipo de elogio que pode gerar efeitos inesperados.



Quando um gestor afirma que determinado profissional "é muito melhor do que os outros", cria um ambiente de comparação em vez de colaboração.



Quem recebeu o elogio pode sentir uma pressão constante para manter essa posição.



Quem ficou de fora pode interpretar a situação como favoritismo.



Equipes costumam evoluir mais quando o reconhecimento fortalece o grupo, e não a competição interna.



<h2 class="wp-block-heading">Bons líderes reconhecem comportamentos, não apenas resultados</h2>



Nem sempre um projeto termina exatamente como o planejado.



Ainda assim, podem existir atitudes que merecem reconhecimento: organização, iniciativa, colaboração, criatividade ou capacidade de aprender com os erros.



Quando o elogio valoriza esses aspectos, ele estimula uma cultura de desenvolvimento contínuo.



<h2 class="wp-block-heading">Elogiar também é uma competência de liderança</h2>



Reconhecer pessoas vai muito além de elevar a autoestima da equipe.



É uma forma de comunicar quais comportamentos a organização considera importantes e deseja fortalecer.



As pessoas dificilmente esquecem um bom líder. Muitas vezes, não é porque ele elogiava com frequência, mas porque sabia exatamente o que reconhecer e como fazer isso para incentivar o melhor de cada profissional.

Existe um tipo de elogio que pode diminuir a motivação da equipe

Curso voltado para Departamento Pessoal e SST ensina como aplicar a norma na prática e fortalecer a conformidade das empresas



As mudanças nas normas de Saúde e Segurança do Trabalho fizeram com que a conformidade deixasse de ser apenas uma obrigação legal para se tornar uma questão estratégica. Empresas que não acompanham as exigências da NR-1 podem enfrentar multas de cerca de R$6.000,00 por infração, autuações e até interrupções nas operações, além de colocar em risco a segurança dos colaboradores.



Para ajudar profissionais a lidar com esse cenário, a Escola de Pessoas da Sólides oferece um <a href="https://hubs.ly/Q04lSptl0">curso gratuito dedicado à NR-1</a>, com foco nas Disposições Gerais e no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO). A formação foi desenvolvida para traduzir a norma em orientações práticas, facilitando sua aplicação no dia a dia de empresas e profissionais de Departamento Pessoal e Saúde e Segurança do Trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">A NR-1 é a base da gestão de riscos ocupacionais</h2>



Embora muitas empresas concentrem atenção em normas específicas, é a NR-1 que estabelece as diretrizes gerais da gestão de saúde e segurança no trabalho. Ela também define a implementação do Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR), fundamental para identificar, avaliar e controlar riscos ocupacionais.



Segundo a Escola de Pessoas da Sólides, compreender essa estrutura é essencial para garantir conformidade e reduzir vulnerabilidades jurídicas. O curso busca simplificar a linguagem técnica da legislação e mostrar como aplicar cada etapa de forma objetiva dentro da rotina empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">Conformidade que protege pessoas e negócios</h2>



Adequar-se à NR-1 vai além de atender uma exigência legal. Uma gestão eficiente dos riscos ocupacionais contribui para ambientes de trabalho mais seguros, reduz afastamentos, evita passivos trabalhistas e fortalece a governança das empresas.



O curso da Escola de Pessoas da Sólides foi criado justamente para capacitar profissionais a implementar corretamente o GRO e o PGR, reduzindo erros que podem resultar em multas do Ministério do Trabalho ou problemas relacionados ao eSocial. O conteúdo está atualizado conforme as mudanças nas normas regulamentadoras e prioriza situações reais enfrentadas por quem atua na área.



<h2 class="wp-block-heading">Capacitação prática para um mercado mais exigente</h2>



Com a crescente demanda por profissionais preparados para lidar com compliance trabalhista e saúde ocupacional, dominar a NR-1 tornou-se um diferencial competitivo para quem atua em RH, Departamento Pessoal e SST.



A Escola de Pessoas da Sólides reúne esse curso dentro de uma plataforma de ensino voltada para o desenvolvimento técnico e estratégico de profissionais de gestão de pessoas. Com aulas online, metodologia prática e especialistas que vivenciam a rotina do mercado, a proposta é preparar os alunos para aplicar o conhecimento imediatamente nas empresas.



<a href="https://hubs.ly/Q04lSptl0">Clique aqui para conhecer o Curso gratuito de NR-1 da Escola de Pessoas da Sólides, garantir o seu certificado e aprender a implementar a norma com mais segurança e eficiência.</a>

Sua empresa está preparada para atender à NR-1? A Escola de Pessoas da Sólides mostra como evitar riscos e multas

Único brasileiro no Board of Directors do PMI Global, executivo lança a Estratégia em Ação com IA e aposta na circulação gratuita de conhecimento profissional em língua portuguesa



Eleito em julho de 2024 para integrar o Board of Directors do PMI Global, Mario H. Trentim tornou-se o único brasileiro a ocupar uma cadeira no principal órgão de governança da maior organização de gestão de projetos do mundo. O posto envolve responsabilidade fiduciária, participação em decisões estratégicas e reuniões realizadas em diferentes países.



Agora, o executivo e pesquisador amplia sua atuação com o lançamento da comunidade Estratégia em Ação com IA, iniciativa dedicada a gestão, estratégia e inteligência artificial. Criado em maio de 2026, o projeto alcançou 30 mil membros em apenas dois meses, sem investimentos em anúncios pagos.



<h2 class="wp-block-heading">Uma trajetória construída pela produção contínua de conhecimento</h2>



A chegada de Trentim ao Board do PMI não foi resultado de uma carreira restrita às estruturas institucionais. Segundo o próprio pesquisador, há 16 anos ele publica conteúdos relacionados a gestão e estratégia, trajetória que inclui 13 livros editados e 48 cursos disponibilizados na plataforma LinkedIn Learning.



Esses cursos somam aproximadamente 465 mil alunos. Trentim também acumula mais de 300 semanas consecutivas de publicação de uma newsletter profissional no LinkedIn, o equivalente a seis anos de produção semanal ininterrupta, sem patrocínio e sem depender exclusivamente dos algoritmos das redes sociais para alcançar o público.



Sua formação acadêmica e profissional acompanha essa atuação. Trentim é doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica, o ITA, com conclusão prevista para 2029.



Também é responsável por programas de desenvolvimento executivo na California State University Northridge, a CSUN, em Los Angeles. Entre 2016 e 2026, foi reconhecido por dez anos consecutivos como Microsoft Regional Director e Microsoft MVP, distinções concedidas a profissionais considerados referências técnicas em suas regiões.



Trentim possui ainda a certificação IPMA Level-A, uma das mais exigentes no campo internacional da gestão de programas e portfólios. Sua formação inclui também o Certificate in Corporate Governance do Institute of Directors, do Reino Unido, com o Diploma previsto para 2026.



<h2 class="wp-block-heading">A presença brasileira no principal órgão de governança do PMI</h2>



O Project Management Institute, conhecido pela sigla PMI, é a principal organização global voltada à profissão de gerenciamento de projetos. Com sede nos Estados Unidos e atuação em mais de 210 países, a instituição reúne 1,7 milhão de certificações ativas em todo o mundo.



Além de emitir certificações reconhecidas internacionalmente, o PMI produz estudos de referência sobre a evolução da profissão, como o Pulse of the Profession, e estabelece padrões que influenciam práticas de governança adotadas por empresas, governos e organismos multilaterais.



O Board of Directors ocupa o nível mais alto da estrutura de governança da organização. Cabe ao órgão definir a direção estratégica do PMI, supervisionar sua gestão executiva e assumir responsabilidade fiduciária sobre as operações da instituição em escala global.



Trentim foi eleito para o Board em julho de 2024 e iniciou seu mandato em 2025. Segundo o pesquisador, os primeiros meses de atuação incluíram viagens para Austin, Dubai, Índia, Munique e Washington, locais onde os integrantes do conselho se reuniram presencialmente para discutir os rumos da organização. O mandato segue até 2027.



Não há registro anterior de outro brasileiro no Board of Directors do PMI. Para profissionais que acompanham o mercado nacional de gestão de projetos, sua eleição ganha relevância diante da ausência histórica de representantes do Brasil nesse nível da instituição, mesmo com o país figurando entre os mercados de maior importância para o PMI.



<h2 class="wp-block-heading">Comunidade une gestão, estratégia e inteligência artificial</h2>



A comunidade Estratégia em Ação com IA foi lançada por Trentim em maio de 2026 e está hospedada na plataforma Substack. Em dois meses, a iniciativa reuniu 30 mil membros por meio de crescimento exclusivamente orgânico.



O resultado chama atenção tanto pelo número de participantes quanto pela velocidade de expansão em um segmento que normalmente depende de credibilidade prévia e de conteúdos mais aprofundados para conquistar audiência.



A proposta vai além do formato tradicional de newsletter. A comunidade possui aplicativo próprio disponível para dispositivos iOS e Android, espaço de conversa entre os participantes, textos semanais, conteúdos em áudio e notas curtas.



Para o segundo semestre de 2026, o planejamento prevê o lançamento de um podcast em agosto. A partir de setembro, a comunidade deverá promover lives mensais e oferecer sessões individuais de mentoria com Trentim.



O acesso é gratuito e pode ser feito pelo endereço <a href="https://www.substack.trentim.com" type="link" id="www.substack.trentim.com">www.substack.trentim.com</a>.



<h2 class="wp-block-heading">Programa de indicações estimula crescimento sem mídia paga</h2>



A expansão da comunidade também é impulsionada por um programa de indicações dividido em três níveis. Os participantes que trouxerem dez novos membros recebem um livro de autoria de Trentim.



Quem alcançar 25 indicações conquista uma bolsa de 60% para programas oferecidos pela CSUN. Já os membros responsáveis por 50 novas inscrições recebem acesso a uma sessão individual de mentoria com o autor.



O modelo foi estruturado para ampliar o alcance do projeto sem recorrer à compra de mídia. Os resultados registrados nos primeiros meses indicam que a estratégia vem contribuindo para o crescimento da base de participantes.



<blockquote class="wp-block-quote">
"O nível da conversa sobre gestão no Brasil melhora quando o conhecimento denso circula — não quando fica guardado atrás de paywall ou diluído em conteúdo para algoritmo."- Mario H. Trentim
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Conhecimento profissional como infraestrutura de desenvolvimento</h2>



A declaração sintetiza a análise de Trentim sobre um dos principais desafios do ecossistema de conhecimento profissional em língua portuguesa. Em sua avaliação, o problema não está na falta de inteligência ou de formação dos profissionais, mas nas barreiras que dificultam a circulação de conteúdos aprofundados.



Parte desse conhecimento permanece restrita a paywalls corporativos, ambientes acadêmicos com pouca conexão com a prática ou formatos moldados para atender às exigências dos algoritmos das redes sociais.



Nesse contexto, a Estratégia em Ação com IA foi concebida menos como um produto editorial e mais como uma infraestrutura de distribuição de conhecimento.



A escolha de integrar gestão, estratégia e inteligência artificial como eixos centrais também está relacionada às transformações observadas por Trentim a partir de sua atuação no Board do PMI.



Para o pesquisador, compreender em quais situações a inteligência artificial altera a dinâmica das organizações e em quais contextos ela não produz essa mudança será uma das principais necessidades dos próximos anos.



Segundo Trentim, a capacidade de fazer essa distinção com precisão e utilizar um vocabulário adequado para orientar decisões ainda é escassa, inclusive entre profissionais mais experientes.



A combinação entre a atuação no órgão máximo de governança do PMI, a pesquisa acadêmica desenvolvida no ITA e a construção de uma comunidade em escala coloca Trentim em uma posição singular. O executivo mantém contato simultâneo com debates internacionais de governança, pesquisas de fronteira e os desafios enfrentados pelos profissionais de gestão no mercado brasileiro.

Mario Trentim cria comunidade de gestão e IA que alcança 30 mil membros em dois meses

No início dos anos 2000, a fabricante de brinquedos acumulava prejuízos, perdia espaço no mercado e parecia distante de seus melhores dias. A virada começou quando decidiu fazer menos, e não mais.



Hoje, a LEGO é vista como uma das marcas mais fortes do mundo. Seus produtos atravessam gerações, inspiram filmes, videogames, parques temáticos e parcerias com algumas das maiores franquias do entretenimento.



Mas essa realidade esteve muito perto de não existir.



No começo dos anos 2000, a empresa enfrentava uma das maiores crises de sua história. Os custos aumentavam, a operação se tornava cada vez mais complexa e a marca havia se afastado daquilo que a tornava única.



Foi então que uma decisão aparentemente contraditória mudou completamente o rumo do negócio: a LEGO resolveu simplificar.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer sem foco quase levou a empresa ao fracasso</h2>



Na tentativa de inovar, a empresa passou anos expandindo seu portfólio.



Além dos tradicionais blocos de montar, investiu em roupas, relógios, videogames, brinquedos eletrônicos e dezenas de linhas diferentes de produtos.



O problema é que cada nova iniciativa aumentava a complexidade da operação.



Havia milhares de peças diferentes, processos mais caros e uma estrutura cada vez mais difícil de administrar.



A empresa crescia em variedade, mas perdia eficiência.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que mudou tudo</h2>



Quando iniciou sua reestruturação, a liderança deixou de perguntar "o que mais podemos criar?" e passou a fazer outra pergunta:



"O que realmente faz a LEGO ser a LEGO?"



A resposta parecia simples.



Os blocos de montar continuavam sendo o centro da experiência.



Em vez de tentar competir em todos os mercados ao mesmo tempo, a empresa voltou a concentrar investimentos naquilo que fazia melhor.



Essa clareza estratégica permitiu reduzir custos, reorganizar operações e fortalecer novamente a identidade da marca.



Tomar decisões difíceis como essa exige capacidade de análise, liderança e visão de longo prazo.



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<h2 class="wp-block-heading">Simplificar também pode ser uma estratégia de crescimento</h2>



Existe uma ideia bastante difundida no mundo dos negócios de que crescer significa adicionar.



Mais produtos.



Mais serviços.



Mais mercados.



Mais projetos.



A história da LEGO mostra que, em muitos momentos, crescer significa exatamente o contrário: eliminar aquilo que dispersa recursos e dificulta a execução.



Empresas que sabem dizer "não" costumam preservar energia para investir melhor naquilo que realmente gera valor.



<h2 class="wp-block-heading">A inovação continuou, mas com propósito</h2>



Voltar ao foco não significou abandonar a inovação.



Pelo contrário.



A LEGO passou a desenvolver novas experiências sempre conectadas ao seu principal produto.



Vieram parcerias com Star Wars, Harry Potter, Marvel e outras grandes franquias, além da expansão para filmes, jogos digitais e parques temáticos.



Tudo isso reforçando o universo da marca, e não competindo com ele.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégia também é escolher o que não fazer</h2>



Uma das maiores lições deixadas pela recuperação da LEGO é que estratégia não consiste apenas em definir prioridades.



Consiste também em abrir mão de oportunidades que parecem interessantes, mas não fortalecem o posicionamento da empresa.



Essa disciplina permite concentrar investimentos, simplificar operações e construir diferenciação ao longo do tempo.



A recuperação da LEGO não aconteceu porque a empresa passou a fazer mais coisas.



Aconteceu porque ela redescobriu aquilo que fazia melhor do que qualquer concorrente e teve coragem de organizar todo o negócio em torno dessa escolha.



Muitas vezes, a decisão que transforma uma empresa não é adicionar uma nova ideia. É voltar ao essencial.

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Bernardo Góis

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