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A decisão reacende o debate sobre os desafios da gestão do trabalho remoto no setor bancário



O <a href="https://pt.wikipedia.org/wiki/Ita%C3%BA_Unibanco" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Itaú Unibanco</a> anunciou nesta segunda-feira (8) a demissão de cerca de mil funcionários que atuavam em regime híbrido ou <a href="https://www.administradores.com.br/artigos/por-que-ainda-tememos-o-home-office-quando-os-dados-provam-sua-eficacia" target="_blank" rel="noreferrer noopener">remoto</a>. A medida foi confirmada pelo Sindicato dos Bancários, que criticou a decisão e afirmou que os cortes foram realizados sem aviso prévio ou diálogo com a categoria.



Segundo o banco, as demissões ocorreram após uma “revisão criteriosa de condutas relacionadas ao trabalho remoto e registro de jornada”. A instituição afirmou ter identificado incompatibilidades entre as atividades registradas nas plataformas e os horários de ponto dos trabalhadores. Para o Itaú, em alguns casos, foram detectados padrões “incompatíveis com os princípios de confiança”, considerados inegociáveis pela instituição.



O banco destacou ainda que a medida faz parte de um processo de “gestão responsável” e tem como objetivo preservar sua cultura organizacional, além da relação de confiança com clientes e colaboradores.



<h2 class="wp-block-heading">Críticas do sindicato</h2>



O Sindicato dos Bancários, no entanto, classificou o critério como questionável. De acordo com a entidade, o Itaú teria se baseado em registros de inatividade de máquinas corporativas, em alguns casos por períodos de quatro horas ou mais. Para os representantes dos trabalhadores, essa avaliação não leva em conta fatores como falhas técnicas, sobrecarga, saúde dos funcionários ou a forma como as equipes organizam o trabalho remoto.



“O banco não deu oportunidade para que os empregados se defendessem ou corrigissem condutas”, afirmou Maikon Azzi, diretor do sindicato e funcionário do Itaú.



<h2 class="wp-block-heading">Cortes e impacto</h2>



A entidade lembrou que, nos últimos 12 meses, o Itaú já havia reduzido em 518 o número de postos de trabalho, chegando a um quadro de 85.775 funcionários. Para a presidente do sindicato, Neiva Ribeiro, o corte em massa não encontra justificativa diante dos lucros bilionários do banco.



“É inaceitável que uma instituição que registra lucros nas alturas promova demissões sob a justificativa de produtividade”, disse.



A decisão reacende o debate sobre os desafios da gestão do trabalho remoto no setor bancário. Para o Itaú, manter altos níveis de confiança e garantir a efetividade das entregas são fatores determinantes. Já para os representantes sindicais, a medida fragiliza a relação com os trabalhadores e reforça a necessidade de maior diálogo e transparência no monitoramento das equipes.

Por que o Itaú resolveu demitir 1 mil funcionários que trabalhavam em home-office

A decisão reacende o debate sobre os desafios da gestão do trabalho remoto no setor bancário

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Feedback eficaz não é sobre falar mais. É sobre falar melhor. E falar melhor exige escolher o momento com cuidado



Em ambientes profissionais exigentes, o feedback virou um ritual quase automático. Conversas rápidas, comentários constantes, ajustes em tempo real. A intenção é boa: corrigir rápido para melhorar logo. O efeito, nem sempre.



O excesso de feedback pode gerar o oposto do desenvolvimento. Quando tudo vira observação, a equipe entra em estado de vigilância permanente. As pessoas passam a trabalhar menos focadas em resolver problemas e mais preocupadas em não errar na frente de quem avalia.



A diferença entre feedback que constrói e feedback que desgasta não está na frequência, mas no momento em que ele acontece.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o feedback perde o timing</h2>



Muitos <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/enquanto-muitos-acumulam-leituras-bons-lideres-usam-poucos-livros-para-mudar-decisoes" type="link" id="https://www.administradores.com.br/noticias/enquanto-muitos-acumulam-leituras-bons-lideres-usam-poucos-livros-para-mudar-decisoes" target="_blank" rel="noreferrer noopener">líderes</a> acreditam que quanto mais imediato, melhor. Se algo saiu errado, comenta-se na hora. Se algo incomodou, fala-se no impulso. Só que o cérebro humano não processa aprendizado sob ameaça emocional.



Quando o feedback chega no pico da tensão, ele é ouvido como crítica, não como orientação. A pessoa escuta para se defender, não para refletir. Mesmo quando concorda, a absorção é superficial.



O resultado aparece depois. O comportamento não muda de forma consistente. O erro se repete. E o líder conclui que precisa falar ainda mais, reforçando um ciclo que cansa os dois lados.



<h2 class="wp-block-heading">Comportamento, impacto, resultado</h2>



O comportamento é oferecer feedback no calor do momento. O impacto é emocional. Desconforto, retração, ansiedade. O resultado é aprendizado limitado e relação fragilizada.



Esse padrão costuma ser invisível porque ele não explode. Ele desgasta. A equipe continua entregando, mas com menos iniciativa. Menos perguntas. Menos exposição de dúvidas reais.



Com o tempo, o feedback perde valor. Vira ruído de fundo. As pessoas escutam, assentem e seguem fazendo do mesmo jeito.





<h2 class="wp-block-heading">A virada de entendimento</h2>



O ponto de virada está em perceber que feedback é intervenção, não descarga. Ele precisa de contexto emocional favorável para funcionar. Isso exige leitura de ambiente e autocontrole do líder.



Daniel Goleman, ao falar de inteligência emocional, destaca que autorregulação é pré-requisito para qualquer influência positiva. Sem ela, até mensagens corretas produzem efeito contrário.



O líder que entende isso começa a escolher melhor quando falar. Ele separa o que é ajuste imediato do que é desenvolvimento. Nem tudo precisa ser tratado na hora. Algumas conversas ganham força quando acontecem depois, com mais calma e clareza.



Essa escolha não enfraquece a liderança. Pelo contrário. Ela aumenta a credibilidade do feedback, porque mostra intenção real de ajudar, não de marcar posição.



<h2 class="wp-block-heading">Como líderes eficazes usam o tempo a favor</h2>



Na prática, líderes eficazes fazem três coisas simples.



Primeiro, observam padrões antes de comentar episódios isolados. Um erro pontual pede correção. Um padrão pede conversa. Confundir os dois gera desgaste desnecessário.



Depois, escolhem o estado emocional certo. Feedback dado quando a pessoa já saiu da tensão é mais ouvido. A conversa fica mais racional, menos defensiva.



Por fim, deixam claro o objetivo do feedback. Não é apontar falha, é ajustar rumo. Isso muda o tom, a linguagem e a receptividade.



Esses líderes também entendem que silêncio estratégico não é omissão. É preparo. Quando a conversa acontece, ela vem mais clara, mais direta e mais justa.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto no clima e no desempenho</h2>



Quando o feedback respeita o timing, a equipe muda de postura. As pessoas não fogem da conversa. Pelo contrário, procuram. Porque sabem que não serão expostas nem surpreendidas em momentos frágeis.



O aprendizado se aprofunda. A confiança aumenta. E o líder deixa de ser visto como fiscal constante para ser percebido como referência.



Isso não elimina erros. Mas muda o que se faz com eles. O erro vira insumo, não ameaça. E equipes que aprendem com menos medo evoluem mais rápido.



<h2 class="wp-block-heading">O que fica no longo prazo</h2>



Feedback eficaz não é sobre falar mais. É sobre falar melhor. E falar melhor exige escolher o momento com cuidado.



No fim, líderes que desenvolvem equipes não são os que comentam tudo o tempo todo. São os que sabem quando o silêncio prepara o terreno e quando a conversa realmente transforma.

Esse é o tipo de feedback que desenvolve equipes

Bons líderes não usam livros como ornamento intelectual. Usam como ferramenta silenciosa para pensar melhor quando ninguém está vendo



Há profissionais que leem muito e continuam decidindo do mesmo jeito. Outros leem pouco, mas usam a leitura como ferramenta prática para ajustar escolhas, postura e critério. A diferença não está na quantidade de livros, mas no uso que se faz deles.



Em decisões complexas, o <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/da-para-liderar-gerir-pensar-estrategicamente-e-empreender-ao-mesmo-tempo-este-livro-mostra-como" type="link" id="https://www.administradores.com.br/noticias/da-para-liderar-gerir-pensar-estrategicamente-e-empreender-ao-mesmo-tempo-este-livro-mostra-como" target="_blank" rel="noreferrer noopener">livro</a> certo funciona como um espelho bem colocado. Ele não decide por você, mas ajuda a enxergar o que estava distorcido. Especialmente quando a pressão do dia a dia encurta o pensamento e empurra soluções fáceis.



A seguir, quatro livros que não servem para “inspirar”, e sim para mudar a forma como líderes e profissionais pensam decisões, pessoas e poder.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4sSHKu7" type="link" id="https://amzn.to/4sSHKu7" target="_blank" rel="noreferrer noopener">1. Os cinco desafios das equipes — Patrick Lencioni</a></h2>



Grande parte das decisões ruins em liderança nasce de conflitos mal resolvidos ou evitados. Lencioni mostra como a ausência de confiança, o medo de discordar e a falta de compromisso sabotam decisões coletivas.



O valor do livro está em revelar que decisões frágeis não são problema de método, mas de relacionamento. Líderes que entendem isso param de buscar consenso artificial e passam a buscar alinhamento real.



É leitura essencial para quem lidera times e sente que “todo mundo concorda, mas nada anda”.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4a6WBcX" target="_blank" rel="noreferrer noopener">2. Trabalho focado — Cal Newport</a></h2>



Decidir bem exige atenção profunda. Newport argumenta que a maior perda da vida profissional moderna não é produtividade, é capacidade de concentração.



O livro ajuda o leitor a perceber como decisões importantes estão sendo tomadas em estado de distração permanente. Notificações, urgências fabricadas e demandas fragmentadas criam um ambiente onde escolhas são reativas, não estratégicas.



Para líderes, a principal lição é clara: sem foco, não há decisão de qualidade, apenas resposta rápida.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/3Ntrq2R" target="_blank" rel="noreferrer noopener">3. A lógica do cisne negro — Nassim Nicholas Taleb</a></h2>



Taleb provoca o leitor a questionar decisões baseadas em previsões frágeis. Ele mostra como eventos raros e imprevisíveis têm impacto desproporcional, enquanto decisões baseadas em médias costumam falhar quando mais importam.



Para líderes, o livro muda a forma de pensar risco. Em vez de tentar prever tudo, a ideia é construir decisões mais resistentes ao inesperado.



É desconfortável, mas necessário para quem decide em ambientes instáveis.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/3YNFbMd" target="_blank" rel="noreferrer noopener">4. Responsabilidade extrema — Jocko Willink e Leif Babin</a></h2>



Aqui, decisão e liderança são tratadas como responsabilidade integral. O livro defende que líderes devem assumir o resultado final, mesmo quando fatores externos complicam o cenário.



A leitura ajuda a separar explicação de desculpa. Mostra como decisões ficam mais claras quando o líder para de procurar culpados e passa a procurar controle sobre o que pode influenciar.



É especialmente útil para quem lidera operações, projetos complexos ou equipes sob pressão constante.



<h2 class="wp-block-heading">O ponto comum entre todos eles</h2>



Apesar de estilos diferentes, esses livros convergem em uma ideia simples: decidir bem é um exercício de clareza, não de genialidade.



Eles mostram que decisões ruins raramente vêm de falta de capacidade. Vêm de ruído emocional, distração, medo de conflito ou excesso de confiança em previsões frágeis.



No cotidiano profissional, essas leituras ajudam a reduzir o impulso, alongar o pensamento e sustentar escolhas com mais consciência. Não eliminam o risco. Mas diminuem a chance de decisões tomadas apenas para aliviar a pressão do momento.



No fim, bons líderes não usam livros como ornamento intelectual. Usam como ferramenta silenciosa para pensar melhor quando ninguém está vendo.

Como bons líderes usam poucos livros para mudar decisões

Liderança sob pressão é menos sobre demonstrar força e mais sobre sustentar um ambiente onde as pessoas conseguem usar o melhor que têm



Em rotinas intensas, quase todo mundo aprende a reagir rápido. O que pouca gente percebe é que a reação mais rápida nem sempre é a mais útil, principalmente quando outras pessoas estão olhando para você em busca de direção.



Daniel Goleman, referência em inteligência emocional, e Amy Edmondson, pesquisadora de segurança psicológica, ajudam a explicar por que o tom do <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/da-para-liderar-gerir-pensar-estrategicamente-e-empreender-ao-mesmo-tempo-este-livro-mostra-como" type="link" id="https://www.administradores.com.br/noticias/da-para-liderar-gerir-pensar-estrategicamente-e-empreender-ao-mesmo-tempo-este-livro-mostra-como" target="_blank" rel="noreferrer noopener">líder</a> influencia mais do que o conteúdo em momentos de tensão.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o volume sobe, a qualidade cai</h2>



Sob estresse, o corpo busca atalhos. A mente quer encerrar o desconforto. É aí que o volume costuma subir, mesmo em líderes bem intencionados. A fala fica mais curta, mais dura, mais categórica. A cobrança vem com pressa. A reunião vira um lugar onde o objetivo principal é sobreviver, não pensar.



O problema é que “falar alto” não é só decibéis. Pode ser ironia, impaciência, interrupção, frase definitiva demais. E isso tem um efeito imediato: pessoas param de contribuir e começam a se proteger.



Num time saudável, a tensão do trabalho não precisa virar tensão entre pessoas. Só que, quando a liderança despeja a pressão para baixo, a equipe aprende a administrar emoções antes de administrar problemas. Em vez de clareza, nasce um tipo de prudência defensiva.



<h2 class="wp-block-heading">Comportamento, impacto, resultado</h2>



O comportamento é elevar o tom para controlar a situação. O impacto é psicológico: medo de errar, receio de expor dúvida, silêncio em torno do que está incompleto. O resultado aparece no que não é dito, e o que não é dito sempre volta mais caro.



A consequência mais comum é a perda de informação real. Problemas chegam tarde. Riscos são suavizados. Más notícias viram eufemismo. Você recebe “está quase” quando a verdade é “não vai dar”. Não por maldade, mas por autopreservação.



Com o tempo, o líder se sente sozinho e começa a apertar mais. A equipe se sente desconfiada e se fecha mais. A espiral se instala sem nenhum grande evento dramático. Só uma sequência de cenas pequenas.





<h2 class="wp-block-heading">O insight que muda a liderança</h2>



Existe uma percepção pouco discutida: falar mais baixo não é ser mais calmo, é ser mais influente. Quando o líder baixa o tom, ele não está tirando a seriedade do tema. Está dizendo, na prática, que a equipe pode pensar.



É fácil confundir autoridade com intensidade. Só que intensidade costuma produzir conformidade, não responsabilidade. Responsabilidade aparece quando a pessoa entende o problema, sente que pode contribuir e percebe que será tratada com respeito mesmo quando falhar.



A inteligência emocional entra aqui como uma habilidade operacional. O líder percebe o próprio estado antes de despejar esse estado na conversa. Ele escolhe o que quer provocar no ambiente. Aumentar foco. Aumentar clareza. Aumentar senso de prioridade. Isso quase nunca exige elevação de tom.



<h2 class="wp-block-heading">Como líderes eficazes fazem isso no dia a dia</h2>



Na prática, falar mais baixo é um conjunto de escolhas simples.



Primeiro, o líder desacelera a frase. Ele evita discursos longos e evita sentenças absolutas. Nomeia o fato com objetividade, sem rótulo e sem exagero. Um problema bem descrito já reduz ansiedade.



Depois, ele separa urgência de pânico. Ele reconhece a gravidade sem contaminar a equipe com descontrole. O recado fica claro: existe pressão, mas existe método. Isso dá chão para o time agir.



Por fim, ele faz perguntas internas, sem teatralizar. O que eu preciso que aconteça agora. O que eu preciso preservar aqui. Preservar pode ser confiança, energia, cooperação, foco. Quando isso vira prioridade, o tom naturalmente muda.



Também ajuda abandonar o hábito de “ganhar no grito” para não perder autoridade. O efeito pode ser o oposto. Gente boa evita ambientes onde qualquer tropeço vira exposição. E, quando gente boa sai, a pressão só aumenta para quem fica.



<h2 class="wp-block-heading">O que fica quando a liderança baixa o tom</h2>



Quando o líder mantém a voz baixa em dias difíceis, ele cria um tipo raro de segurança. Não é conforto. É estabilidade emocional. A equipe entende que pode trazer o problema inteiro, sem maquiagem, sem narrativa pronta, sem medo de virar alvo.



Isso melhora a qualidade das decisões e acelera correções. O time fala mais cedo. Ajusta mais rápido. Aprende mais. E, sobretudo, confia que o padrão é alto sem ser humilhante.



No fim, liderança sob pressão é menos sobre demonstrar força e mais sobre sustentar um ambiente onde as pessoas conseguem usar o melhor que têm. Em muitas organizações, a diferença entre um time que aguenta o tranco e um time que quebra começa num gesto aparentemente simples: o líder que, quando tudo aperta, fala mais baixo.

É assim que pessoas que lideram bem sob pressão costumam falar

Companhia participa diretamente de 50% dos data centers da América Latina e consolida presença em sete países



A fusão entre o <a href="https://ebmengenharia.com.br/pt/home-portugues/" type="link" id="https://ebmengenharia.com.br/pt/home-portugues/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Grupo EBM</a>, referência em soluções de engenharia para data centers na América Latina, e a Trusted Data, empresa de tecnologia sediada no interior de São Paulo, deu origem a um dos maiores conglomerados de infraestrutura crítica do continente. A nova estrutura passa a administrar mais de 500 MW de TI, com atuação direta em sete países e participação efetiva em 50% dos data centers da América Latina.



Com sede em Alphaville, em Barueri (SP), o grupo opera no Brasil, Chile, Peru, Colômbia, Panamá e México, além de manter escritório comercial em Hong Kong. Ao longo de sua trajetória, a companhia participou da construção de mais de 35 data centers hyperscale na região, consolidando-se como um dos principais players do setor.



O conglomerado reúne diferentes verticais especializadas: a IDS, responsável pelo fornecimento de soluções em energia, power e climatização; a EBM Tech, focada em automação, controle e inteligência artificial; a DRS, voltada à gestão de terrenos e energia; e a Trusted Data, braço tecnológico da operação.



Segundo Bruno Sereno, sócio-fundador da EBM, o diferencial do grupo está na capacidade de atuar em todo o ciclo do projeto. “Somos especializados em infraestrutura de ambientes críticos, especialmente data centers. Atuamos desde a construção civil e entrega do piso branco até a integração de sistemas de energia, climatização, cabeamento, automação, monitoramento e manutenção das operações”, afirma. O executivo destaca ainda a atuação em Edge Data Centers, estruturas mais próximas do usuário final, voltadas à redução de latência e aumento da disponibilidade para clientes hyperscale, empresas e investidores.



<h2 class="wp-block-heading">Incentivos e desafios do setor</h2>



A ampliação da atuação do grupo ocorre em um momento estratégico para o Brasil, que lançou recentemente o Redata, plano nacional de incentivos ao setor de data centers. A iniciativa prevê benefícios fiscais para empresas que invistam na indústria nacional e adotem práticas sustentáveis no uso de energia e água.



Apesar do cenário favorável, o setor enfrenta desafios relevantes. A aceleração da transformação digital e o avanço da inteligência artificial impulsionam a demanda por data centers mais potentes, pressionando o consumo energético e exigindo maior eficiência operacional. Hoje, existem cerca de 12 mil data centers no mundo, em uma indústria estimada em US$ 243 bilhões, segundo dados do Fórum Econômico Mundial.



“No Brasil, ainda lidamos com uma carga tributária elevada sobre equipamentos e com a competição global por investimentos. O desafio é equilibrar eficiência, sustentabilidade e confiabilidade para manter o país competitivo, o que exige diálogo constante entre os setores público e privado”, avalia Sereno.



<h2 class="wp-block-heading">América Latina como polo estratégico</h2>



Para o executivo, o futuro dos data centers na América Latina será definido pela busca por escala e eficiência. A região reúne fatores considerados decisivos para a atração de investimentos: energia relativamente barata, disponibilidade de espaço e mercado digital em expansão. Nesse contexto, o Brasil se destaca pela forte presença de fontes renováveis em sua matriz energética.



“Acreditamos que veremos projetos cada vez mais robustos, preparados para suportar inteligência artificial e alta densidade de carga, mas também cada vez mais cobrados por sustentabilidade e eficiência no uso de energia”, conclui Sereno.

Grupo EBM impulsiona transformação digital do Brasil com infraestrutura crítica para data centers

A Recuperação Judicial, quando utilizada com responsabilidade e suporte técnico, pode sim proteger o produtor e o ecossistema agroindustrial



<a href="https://www.linkedin.com/in/marcelo-winter-2214a612/">Marcelo Winter*</a>



<a href="https://www.linkedin.com/in/jos%C3%A9-afonso-leiri%C3%A3o-filho-00a8856b/">José Afonso Leirião Filho**</a>



A judicialização das crises econômico-financeiras no agronegócio tem se intensificado, e a utilização da <a href="https://vbso.com.br/recuperacao-judicial-no-agronegocio-quando-utilizar-e-alternativas/">Recuperação Judicial (RJ) por produtores rurais</a> tornou-se tema sensível entre financiadores e fornecedores de insumos do setor. Embora a RJ seja um instrumento legítimo previsto em lei, voltado a preservar atividades viáveis em momentos de crise, seu uso precipitado ou distorcido pode comprometer não apenas o futuro do produtor, mas também a confiança no setor como um todo.



O propósito central da RJ é oferecer uma chance de reestruturação àqueles que enfrentam dificuldades reais e temporárias, mas mantêm potencial de recuperação. No campo, isso se traduz em produtores que enfrentam problemas graves de liquidez e fluxo de caixa, já buscaram, sem sucesso, negociar com seus principais credores e não dispõem de patrimônio suficiente para quitar as dívidas no curto prazo. Em tais situações, e desde que atuem com boa-fé, transparência e vontade real de reorganização, a RJ pode ser uma ferramenta válida para reestruturar a atividade e proteger a continuidade da produção e a geração de riqueza a ela correlata.



No entanto, esse cenário ideal nem sempre é o que se verifica na prática. Muitos produtores têm recorrido à RJ sem esgotar as alternativas negociais ou mesmo dispondo de ativos suficientes para composição extrajudicial. A motivação, nesses casos, é frequentemente pautada no desejo de ganhar tempo, evitar execuções ou forçar descontos, sem um plano realista de reestruturação. Essa conduta, além de fragilizar a posição do próprio produtor, gera desconfiança generalizada no mercado, dificulta o acesso a novas linhas de crédito e pode acarretar litígios onerosos com perda de ativos estratégicos.



Os precedentes recentes — tanto de casos emblemáticos quanto de demandas pulverizadas em regiões agrícolas — evidenciam que o manejo da RJ no agro tem se dado, em parte relevante, de forma equivocada. Em vez de ser usada como instrumento de reequilíbrio, tem sido frequentemente convertida em mecanismo de blindagem patrimonial e postergação artificial de obrigações. O resultado é mais nocivo do que benéfico: fechamento de portas com financiadores, retração de crédito, aumento da judicialização e perda de previsibilidade nas relações contratuais. A lógica perversa do uso tático da RJ acaba penalizando justamente os produtores que atuam com transparência e responsabilidade, ao elevar o risco sistêmico percebido no setor.



Diante desse quadro, é imperativo que operadores jurídicos, agentes financeiros e o próprio mercado agroindustrial estejam atentos aos efeitos colaterais dessa distorção. Naturalizar a judicialização como resposta automática à crise — sem rigor técnico, diagnóstico preciso ou estrutura mínima de governança — fragiliza os pilares do crédito rural e compromete a segurança jurídica necessária à continuidade produtiva.



Nesse contexto, é fundamental que o produtor avalie com seriedade as alternativas negociais antes de acionar o gatilho judicial. Instrumentos como o stand still — que consiste na suspensão temporária das cobranças enquanto se renegocia com os credores —, a venda de ativos com cláusula de recompra, o reperfilamento de dívidas com ajustes de prazos, taxas e garantias, ou ainda estruturas financeiras com parceiros comerciais, como barter adaptado ou antecipação de recebíveis, são soluções viáveis que preservam a reputação e o crédito do produtor no mercado.



A Recuperação Judicial, quando utilizada com responsabilidade e suporte técnico, pode sim proteger o produtor e o ecossistema agroindustrial. No entanto, se acionada como primeiro reflexo diante da dificuldade, ou com fins meramente protelatórios, tende a fechar portas e destruir relacionamentos comerciais construídos ao longo de anos. Assim como na lavoura, no campo das decisões jurídicas e financeiras, a boa colheita depende da escolha consciente do caminho certo.



*Mestre em Direito Comercial pela PUC/SP e sócio do VBSO Advogados.



**Mestre em Direito Comercial pela PUC/SP e sócio do VBSO Advogados.

Recuperação Judicial no agronegócio: caminho único ou armadilha disfarçada?

Com passagens por empresas como Zara, Richards, Mesbla e Lojas Americanas, Janot acompanhou de perto ciclos em que bons resultados acabaram retardando decisões necessárias



Anos considerados “bons” costumam trazer alívio para empresas e líderes. Metas atingidas, crescimento consistente e clima interno favorável criam a sensação de que o caminho está correto. Para <a href="https://materiais.pedrojanot.com.br/lp-palestras-para-empresas?gad_source=1&amp;gad_campaignid=20967820050&amp;gbraid=0AAAAAohuwvHtOVxHxpoOFluafiNK3fu3k&amp;gclid=Cj0KCQjwrc7GBhCfARIsAHGcW5VTr2EC0vSH_W6PPNAFilSEfGcdo1xQ32vzgCoxLHhXVCFNCGFw6loaAnkxEALw_wcB" type="link" id="https://materiais.pedrojanot.com.br/lp-palestras-para-empresas?gad_source=1&amp;gad_campaignid=20967820050&amp;gbraid=0AAAAAohuwvHtOVxHxpoOFluafiNK3fu3k&amp;gclid=Cj0KCQjwrc7GBhCfARIsAHGcW5VTr2EC0vSH_W6PPNAFilSEfGcdo1xQ32vzgCoxLHhXVCFNCGFw6loaAnkxEALw_wcB" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Pedro Janot</a>, no entanto, é justamente nesse cenário que a atenção precisa ser redobrada. “O sucesso prolongado pode anestesiar a capacidade crítica”, afirma.



Com passagens por empresas como Zara, Richards, Mesbla e Lojas Americanas, além de ter sido o primeiro presidente da Azul Linhas Aéreas, Janot acompanhou de perto ciclos em que bons resultados acabaram retardando decisões necessárias. Segundo ele, quando tudo parece funcionar, o risco não está no erro visível, mas na falta de questionamento. “Empresas não quebram no auge. Elas começam a errar quando acreditam que não precisam mais se revisar”, diz.



Um dos comportamentos mais comuns após períodos positivos é a repetição automática de estratégias. Processos que funcionaram em determinado contexto passam a ser tratados como fórmula permanente. “Quando uma decisão dá certo, ela vira referência. Quando dá certo muitas vezes, vira dogma”, explica. O problema é que mercado, consumidores e equipes mudam, enquanto as decisões permanecem as mesmas e o descompasso costuma aparecer tarde demais. Esse efeito é ainda mais forte em empresas que cresceram rapidamente ou atravessaram ciclos de alta demanda, em que a ausência de pausas para análise faz com que ajustes necessários sejam constantemente adiados.



Para Janot, revisar estratégias não significa admitir fracasso, mas maturidade. “Revisar decisões não é desconfiar do time, é respeitar a complexidade do negócio”, pontua. Ele defende que líderes criem espaços formais para questionar escolhas anteriores, inclusive aquelas associadas a bons resultados. Isso envolve discutir processos, estrutura, comunicação interna e até modelos de liderança que já não acompanham o ritmo da organização. “O que trouxe a empresa até aqui não necessariamente é o que vai levá-la adiante”, ressalta.



Outro ponto de atenção é a relação entre decisões estratégicas e equipes. Mesmo quando os números são positivos, desalinhamentos internos podem estar se formando silenciosamente. “Planos costumam ser estáveis. Pessoas, não”, afirma. Líderes que se apoiam apenas em resultados deixam de perceber sinais de desgaste, perda de engajamento ou dificuldades de execução que só aparecem quando o cenário muda. Para evitar isso, <a href="https://materiais.pedrojanot.com.br/lp-palestras-para-empresas?gad_source=1&amp;gad_campaignid=20967820050&amp;gbraid=0AAAAAohuwvHtOVxHxpoOFluafiNK3fu3k&amp;gclid=Cj0KCQjwrc7GBhCfARIsAHGcW5VTr2EC0vSH_W6PPNAFilSEfGcdo1xQ32vzgCoxLHhXVCFNCGFw6loaAnkxEALw_wcB" type="link" id="https://materiais.pedrojanot.com.br/lp-palestras-para-empresas?gad_source=1&amp;gad_campaignid=20967820050&amp;gbraid=0AAAAAohuwvHtOVxHxpoOFluafiNK3fu3k&amp;gclid=Cj0KCQjwrc7GBhCfARIsAHGcW5VTr2EC0vSH_W6PPNAFilSEfGcdo1xQ32vzgCoxLHhXVCFNCGFw6loaAnkxEALw_wcB" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Janot</a> defende maior proximidade da liderança com os times, especialmente fora dos momentos de pressão. Conversas francas, escuta ativa e ajustes contínuos ajudam a evitar rupturas futuras.

Por que o Itaú resolveu demitir 1 mil funcionários que trabalhavam em home-office

Angela Mathias

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