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Negócios sustentáveis não se constroem apenas com boas ideias ou contratos sofisticados. Eles se constroem com pessoas certas



Jim Montgomery, ex-CEO e presidente do Great Western Bank, costumava repetir uma frase simples e definitiva: “Não existe jeito certo de fazer a coisa errada”. <a href="https://www.inc.com/ken-sterling/warren-buffett-explains-why-you-cant-make-a-good-deal-without-trust/91289274" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Warren Buffett</a> levou a ideia um passo além ao afirmar: “Você não faz um bom negócio com uma pessoa ruim”. As duas frases apontam para a mesma verdade incômoda: acordos firmados sem integridade quase sempre terminam mal, independentemente dos números envolvidos.



Buffett construiu sua reputação como um dos maiores investidores de valor da história. Mas talvez o ativo mais valioso que ele tenha acumulado não esteja em balanços ou portfólios. Está na confiança. Com o passar do tempo, fica cada vez mais evidente que confiança não é um elemento acessório dos negócios. Ela é a base sobre a qual relações duradouras são construídas.



Ainda assim, confiança segue subestimada no <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/quando-o-silencio-custa-caro-este-livro-ensina-como-conduzir-conversas-decisivas-sem-destruir-relacoes" target="_blank" rel="noreferrer noopener">mundo corporativo</a>. Muitos líderes priorizam fechar negócios, bater metas e expandir rapidamente, sem dar a devida atenção a quem está do outro lado da mesa. Esse é um erro caro.



<h2 class="wp-block-heading">Pessoas sem integridade colocam tudo em risco</h2>



Quem não tem caráter diz o que for preciso para fechar um acordo. Promessas vazias, informações distorcidas e meias-verdades fazem parte do repertório. Entrar em sociedade com alguém assim é aceitar um risco estrutural, não pontual. Não se trata de “se” o problema vai surgir, mas de “quando”.



<h2 class="wp-block-heading">Contratos não consertam desonestidade</h2>



Existe uma crença perigosa de que um contrato bem redigido protege contra qualquer tipo de comportamento inadequado. Não protege. Um documento jurídico não transforma alguém desonesto em confiável. Pessoas sem integridade encontram brechas, distorcem interpretações ou simplesmente descumprem o combinado. Às vezes, cumprem a letra do contrato e violam completamente seu espírito, deixando a outra parte em desvantagem.



<h2 class="wp-block-heading">Os números não contam a história inteira</h2>



Indicadores financeiros importam, mas perdem sentido quando quem os apresenta não tem caráter. Casos como Enron e Arthur Andersen mostram como números podem ser manipulados para parecerem sólidos. Contabilidade é interpretação, contexto e julgamento. Por isso, olhar os números é essencial. Olhar as pessoas por trás deles é ainda mais.



<h2 class="wp-block-heading">Trate confiança como um ativo estratégico</h2>



Construir relações sólidas exige tempo. Pressa é inimiga da confiança. Antes de fechar acordos, conheça melhor as pessoas, observe padrões de comportamento, avalie consistência entre discurso e ação. Cumprir compromissos, inclusive quando isso não favorece você no curto prazo, constrói reputação. E reputação atrai parceiros que pensam da mesma forma.



Confiança se consolida na repetição de atitudes corretas, não em gestos pontuais. Lealdade gera lealdade. Consistência cria relações previsíveis, seguras e produtivas.



<h2 class="wp-block-heading">Aplique esse princípio a todas as relações</h2>



Isso vale para escolher sócios, clientes, líderes, colaboradores e até conselheiros informais. Pessoas confiáveis honram compromissos, assumem responsabilidades e mantêm coerência ao longo do tempo. Em alguns casos raros, pode parecer inevitável lidar com alguém de caráter duvidoso. Se isso acontecer, redobre a cautela. Mas, sempre que possível, caminhar para longe dessas pessoas costuma ser a decisão mais inteligente no longo prazo.



Negócios sustentáveis não se constroem apenas com boas ideias ou contratos sofisticados. Eles se constroem com pessoas certas. E caráter, no fim das contas, continua sendo o melhor filtro de risco que existe.

Por que você nunca deve fazer negócios com quem não tem caráter

Negócios sustentáveis não se constroem apenas com boas ideias ou contratos sofisticados. Eles se constroem com pessoas certas

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Administradores | Conhecimento para Resultados

No trabalho, obstáculos iniciais costumam ser interpretados como evidência de uma decisão ruim. Ryan Holiday apresenta outra leitura: dificuldades também fornecem informações sobre como avançar



Há uma expectativa pouco realista escondida em muitos planos profissionais: se a decisão estiver correta, as coisas deveriam começar a funcionar rapidamente.



Você aceita uma nova função e encontra dificuldades.



Começa um projeto e a primeira entrega fracassa.



Tenta aprender uma habilidade e percebe que está evoluindo muito mais devagar do que imaginava.



Apresenta uma ideia e recebe uma sequência de objeções.



Então surge uma conclusão sedutora: talvez isso não seja para mim.



Em <a href="https://link.amazon/B011b9HRl">O Obstáculo é o Caminho</a>, Ryan Holiday recupera princípios do estoicismo para defender uma relação diferente com dificuldades. A obra organiza sua abordagem em torno de percepção, ação e vontade, mostrando que obstáculos não precisam representar apenas interrupções no percurso.



<h2 class="wp-block-heading">Dificuldade não funciona como teste vocacional</h2>



Esse erro aparece bastante na carreira.



Alguém começa a liderar pessoas e as primeiras conversas são desconfortáveis. Conclui que “não nasceu para liderar”.



Outro profissional assume uma função comercial, recebe vários “nãos” e interpreta as primeiras rejeições como evidência de falta de talento.



Existe uma informação importante nesses fracassos, mas talvez não seja aquela que parece mais evidente.



Uma apresentação ruim consegue revelar que você precisa desenvolver comunicação.



Uma negociação perdida mostra onde seu argumento falhou.



Uma ideia rejeitada expõe quais objeções você ainda não consegue responder.



O obstáculo também produz dados.



<h2 class="wp-block-heading">O primeiro caminho bloqueado não encerra o percurso</h2>



Uma das ideias trabalhadas por Holiday está na ação persistente e adaptável diante das dificuldades. O princípio não significa simplesmente insistir na mesma tentativa até alguma coisa funcionar. A ação também envolve testar, ajustar e procurar outras maneiras de avançar.



Essa diferença importa.



Persistência não significa enviar a mesma proposta vinte vezes esperando respostas diferentes.



Significa aprender alguma coisa com as dezenove anteriores antes de fazer a vigésima.



Para quem quiser explorar melhor essa relação entre adversidade, percepção e ação, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que revisita algumas das principais lições de O obstáculo é o caminho e discute como elas podem ser transportadas para desafios reais da vida profissional.



<h2 class="wp-block-heading">Às vezes, avançar começa descobrindo o que não funciona</h2>



Isso muda a maneira de interpretar um começo difícil.



O primeiro fracasso deixa de funcionar como veredicto.



Vira informação.



O profissional ainda precisa avaliar se aquele objetivo continua fazendo sentido. Há projetos que realmente devem ser abandonados, empregos que precisam ser deixados e estratégias que merecem ser substituídas.



O estoicismo apresentado por Holiday não exige fingir que dificuldades são agradáveis. Seu foco está muito mais na resposta construída diante daquilo que aconteceu e na distinção entre o que está ou não sob nosso controle.



O playbook relacionado a O obstáculo é o caminho também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias. Ele oferece uma porta de entrada para algumas das reflexões apresentadas por Ryan Holiday e pode estimular o aprofundamento delas posteriormente na obra original.



Algumas carreiras avançam porque o primeiro plano funcionou. Outras avançam porque o primeiro plano falhou cedo o suficiente para ensinar como construir o segundo.

Seu plano dar errado na primeira semana não significa que você escolheu o caminho errado

A Intel precificou uma oferta pública ampliada de ações de US$ 20 bilhões em agosto de 2026, reforçando o caixa para investimentos. A companhia vendeu 210.526.315 ações a US$ 95 cada, após ampliar uma oferta anunciada em US$ 15 bilhões. O movimento ocorre enquanto a fabricante investe em fábricas, processos avançados e capacidade para atender à demanda por computação. A mesma infraestrutura de chips e servidores também sustenta serviços online de alto tráfego; o acesso a <a href="https://1xbet.bet.br/pt">https://1xbet.bet.br/pt</a> depende de processamento, memória e rede, embora isso não tenha relação comercial com a oferta da Intel. O centro da notícia é o reforço financeiro obtido com a venda de ações.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>A oferta aumentou antes da precificação</h2>



<a href="https://economia.uol.com.br/noticias/estadao-conteudo/2026/08/10/intel-anuncia-oferta-de-us-15-bi-em-acoes-ordinarias-em-meio-ao-boom-de-ia.htm">A Intel anunciou primeiro uma oferta de US$ 15 bilhões</a>, mas elevou o tamanho para US$ 20 bilhões antes da precificação. Foram colocadas 210,5 milhões de ações a US$ 95 por unidade.



Após descontos e despesas, a estimativa era de US$ 19,7 bilhões líquidos para a empresa. No dia seguinte, os bancos coordenadores exerceram integralmente a opção de comprar mais 31,6 milhões de ações, acrescentando quase US$ 3 bilhões ao valor bruto.



Os números principais ficaram assim:



<ul class="wp-block-list">
<li>Oferta-base de US$ 20 bilhões;</li>



<li>210,5 milhões de ações na venda inicial;</li>



<li>Preço de US$ 95 por ação;</li>



<li>Cerca de US$ 19,7 bilhões líquidos antes da opção adicional;</li>



<li>Mais 31,6 milhões de ações compradas pelos coordenadores.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>O caixa deve financiar expansão e capital de giro</h2>



A Intel informou que pretende usar os recursos para fins corporativos gerais, incluindo despesas de capital e capital de giro. Isso amplia a margem para financiar equipamentos, fábricas e desenvolvimento de processos sem depender apenas do caixa gerado pelas operações.



A empresa vem direcionando investimentos para fabricação contratada, encapsulamento avançado e novas tecnologias de processo. A demanda ligada à inteligência artificial pressiona fabricantes a ampliar capacidade e entregar chips mais eficientes.



Serviços digitais sentem essa expansão indiretamente. Streaming, pagamentos, jogos online e apostas ao vivo exigem servidores para lidar com grandes volumes de dados. Isso não significa que a Intel opere essas plataformas; seu papel está na tecnologia que pode compor a infraestrutura usada por diferentes setores.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Mais ações significam diluição para quem já investia</h2>



Emitir novas ações aumenta o número de papéis em circulação. Para os acionistas existentes, isso reduz a participação percentual de cada ação no capital total da companhia.



Em troca, a Intel ganha recursos sem contrair uma dívida equivalente. O efeito depende do uso desse dinheiro: se os investimentos gerarem crescimento e margem maiores, a diluição pode ser compensada por uma empresa financeiramente mais forte.



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Elemento</td><td>Situação</td></tr><tr><td>Oferta anunciada inicialmente</td><td>US$ 15 bilhões</td></tr><tr><td>Oferta-base final</td><td>US$ 20 bilhões</td></tr><tr><td>Preço por ação</td><td>US$ 95</td></tr><tr><td>Recursos líquidos estimados, sem opção</td><td>US$ 19,7 bilhões</td></tr><tr><td>Opção adicional</td><td>31,6 milhões de ações</td></tr><tr><td>Destino dos recursos</td><td>Capex e capital de giro</td></tr></tbody></table></figure>



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>A captação acompanha uma expansão industrial maior</h2>



O dinheiro chega num momento em que a Intel tenta ampliar sua presença na fabricação de chips para terceiros e investir em instalações caras. Ter mais caixa dá liberdade para executar projetos longos, mas não garante que eles tragam retorno rápido.



O mercado deverá observar cronogramas de fábricas, avanços de processo, novos clientes e disciplina de gastos. Esses pontos dirão se a venda de ações fortaleceu apenas o balanço ou também acelerou a capacidade competitiva da empresa.



A infraestrutura criada por esse investimento pode acabar atendendo a muitos tipos de serviços digitais, inclusive plataformas de apostas, mas qualquer benefício será indireto e dependerá das escolhas de clientes e provedores de nuvem.



A oferta de US$ 20 bilhões, somada ao exercício integral da opção adicional, deu à Intel uma reserva financeira maior para financiar seus planos. A execução será decisiva. O próximo teste será transformar esse capital em capacidade produtiva, contratos e receita suficientes para justificar a diluição assumida pelos acionistas.

Intel reforça caixa com oferta de US$ 20 bilhões

Falar sem hesitar transmite competência. No trabalho, porém, a segurança com que uma ideia é apresentada consegue pesar mais do que a qualidade da própria ideia



“Tenho certeza de que esse é o melhor caminho.”



Existe força em uma frase assim.



Compare com:



“Pelos dados que temos, acredito que esse seja o melhor caminho, mas ainda existe uma variável que precisamos verificar.”



A segunda pessoa talvez tenha analisado o problema com muito mais profundidade. Ainda assim, em uma reunião rápida, a primeira consegue parecer mais preparada.



Isso acontece porque confiança é visível. Conhecimento, nem sempre.



Em <a href="https://link.amazon/B070p1zod">Rápido e Devagar: duas formas de pensar</a>, Daniel Kahneman explora como julgamentos são influenciados por atalhos mentais e pela maneira como interpretamos as informações disponíveis. Entre suas discussões está nossa tendência a construir avaliações coerentes mesmo quando possuímos apenas uma parte das informações necessárias.



<h2 class="wp-block-heading">Dizer “não sei” tem um problema de imagem</h2>



No ambiente profissional, incerteza costuma ser desconfortável.



Um analista apresenta uma projeção e ressalta suas limitações.



Outro fornece um número fechado.



Um candidato admite não conhecer determinada ferramenta.



Outro garante que aprenderá rapidamente.



Um vendedor reconhece que precisa consultar a equipe técnica antes de responder.



Outro improvisa uma explicação convincente.



Quem demonstra cautela corre o risco de parecer menos competente justamente porque consegue enxergar aquilo que ainda não sabe.



<h2 class="wp-block-heading">A certeza também consegue esconder análises ruins</h2>



Imagine duas propostas.



A primeira chega acompanhada de ressalvas, cenários alternativos e riscos.



A segunda possui uma recomendação clara e nenhuma aparente dúvida.



É tentador considerar a segunda mais sólida.



Mas ausência de incerteza não significa ausência de risco. Às vezes, significa apenas que alguém não investigou o suficiente para encontrá-lo.



Essa distinção importa especialmente para profissionais que acreditam precisar ter respostas instantâneas para conquistar respeito.



Uma frase como “não tenho informação suficiente para responder agora” também demonstra competência quando vem acompanhada da disposição para descobrir a resposta.



Para quem quiser aprofundar como atalhos mentais interferem na maneira como avaliamos informações e tomamos decisões, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que percorre ideias importantes de Rápido e devagar: duas formas de pensar e conecta as reflexões de Daniel Kahneman a situações práticas da vida profissional.



<h2 class="wp-block-heading">Escute também quem colocou um asterisco na própria resposta</h2>



Isso vale para reuniões, entrevistas e decisões de contratação.



Profissionais cuidadosos frequentemente utilizam palavras como “provavelmente”, “depende” e “com as informações atuais” porque reconhecem limites que uma resposta simples apagaria.



Não significa que toda hesitação esconda genialidade. Nem que pessoas confiantes estejam erradas.



Significa apenas que convicção e precisão medem coisas diferentes.



O Playbook relacionado a Rápido e devagar: duas formas de pensar também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



A experiência oferece contato inicial com algumas das ideias de Kahneman e abre caminho para aprofundá-las na obra original.



Em ambientes que recompensam respostas rápidas, admitir incerteza parece fraqueza.



Curiosamente, quanto mais alguém entende a complexidade de um problema, mais razões costuma encontrar para desconfiar de respostas fáceis.

A pessoa mais confiante da reunião não é necessariamente a que sabe mais

Quando presença vira sinônimo de produtividade, fazer uma tarefa em quatro horas pode valer menos do que passar oito horas parecendo ocupado



Dois profissionais recebem a mesma tarefa.



O primeiro termina às 15h.



O segundo passa o restante do expediente trabalhando nela, envia mensagens às 19h e entrega o resultado à noite.



Se a qualidade for semelhante, quem parece mais comprometido?



Em muitas empresas, o segundo funcionário deixa sinais muito mais visíveis de esforço.



O primeiro enfrenta uma situação curiosa: como terminou cedo, provavelmente receberá outra tarefa.



A recompensa pela eficiência acaba sendo mais trabalho.



Essa lógica conversa diretamente com uma das provocações de <a href="https://link.amazon/B0cYrsnY3">Previsivelmente Irracional</a>, de Dan Ariely. O autor explora como nossas avaliações são influenciadas por referências e sinais contextuais, mesmo quando acreditamos estar julgando situações de maneira objetiva.



<h2 class="wp-block-heading">O cérebro enxerga esforço com mais facilidade do que eficiência</h2>



Resultados nem sempre são fáceis de observar.



Esforço, sim.



Uma pessoa permanece conectada até tarde. Responde rapidamente no grupo. Participa de muitas reuniões. Produz documentos extensos.



Tudo isso deixa rastros.



Já um profissional que automatizou uma tarefa de três horas e agora a executa em 20 minutos produz um sinal visualmente menos impressionante.



Ele parece ter feito menos.



Mas justamente aí mora a distorção: tempo gasto e valor produzido não são necessariamente a mesma coisa.



<h2 class="wp-block-heading">A eficiência começa a esconder a si mesma</h2>



Imagine alguém que percebe que entregar rapidamente significa ganhar imediatamente uma nova demanda.



Depois de algumas semanas, esse profissional aprende o funcionamento informal da empresa.



Não existe grande vantagem em terminar às 15h.



É melhor revisar mais uma vez.



Responder algumas mensagens.



Esperar um pouco antes de comunicar que terminou.



O incentivo deixou de ser produzir da melhor maneira possível e passou a ser administrar a aparência de ocupação.



Para quem quiser aprofundar como referências, incentivos e contexto influenciam comportamentos aparentemente racionais, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que explora conceitos importantes de Previsivelmente Irracional e os conecta a situações práticas de decisão no trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">O funcionário que sai às 17h também merece atenção</h2>



Não necessariamente porque esteja fazendo pouco.



Talvez ele tenha organizado melhor o trabalho.



Talvez tenha eliminado etapas desnecessárias, criado automações ou simplesmente desenvolvido tanta experiência que já não precisa das mesmas oito horas para produzir o que antes levava dez.



O Playbook relacionado a Previsivelmente Irracional também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele funciona como uma introdução a algumas das provocações de Dan Ariely e abre caminho para aprofundá-las posteriormente na leitura da obra original.



Empresas que premiam esforço visível acabam ensinando seus profissionais a demonstrar esforço.



E um funcionário realmente eficiente aprende rápido que terminar às 15h só vale a pena quando ninguém percebe.

Os melhores profissionais da sua empresa talvez estejam sendo punidos por terminar o trabalho cedo

O papel das lideranças diante das transformações das empresas esteve no centro das discussões do Fórum Executivo CEOs &amp; CHROs, promovido pela<a href="https://aapsa.org.br/evento/forum-executivo?utm_source=chatgpt.com"> </a>AAPSA na última quinta-feira (27), em São Paulo. O encontro reuniu executivos e profissionais em posições estratégicas para uma série de debates sobre os principais desafios da liderança nos últimos anos.&nbsp;



O mentor e conselheiro Pedro Janot participou do painel “CEO &amp; CHRO: Quem lidera a transformação?”, ao lado de Andreza Machado, Edson Barros e Fernanda Fernandes, com mediação da jornalista Chris Pelajo. Durante a conversa, Janot defendeu que a responsabilidade por transformar uma organização não pode estar concentrada apenas no CEO, no CHRO ou na alta gestão, mas deve alcançar todas as pessoas que fazem parte da companhia.



Para Janot, esse envolvimento começa pela proximidade das lideranças com suas equipes. A partir de sua experiência à frente de grandes operações como Zara e Azul, o executivo ressaltou que conhecer as pessoas, compreender suas realidades e fazer com que se sintam importantes e pertencentes à organização é fundamental para que elas também se envolvam com os objetivos do negócio.



“As pessoas precisam sonhar o nosso sonho. E, para isso, precisam se sentir importantes, pertencentes e perceber que fazem parte daquilo que estamos construindo”, destacou Janot durante o painel.



O executivo também levou a discussão para sua experiência no varejo, ressaltando que informações importantes para a tomada de decisão muitas vezes estão justamente com quem vive a operação diariamente. Estoquistas conhecem de perto o comportamento dos produtos e vendedores percebem diretamente as reações, necessidades e mudanças no comportamento dos clientes. Para Janot, estar próximo dessas pessoas permite que a liderança compreenda melhor o próprio negócio.



Outro momento de destaque foi a reflexão sobre o ego nas posições de comando. Ao abordar a importância da escuta e da abertura para diferentes perspectivas, Janot retomou uma frase que costuma utilizar ao falar sobre liderança: “O ego do líder tem que estar no bolso, o bolso tem que estar furado e o ego tem que estar no chão.”&nbsp;



Para Janot, independentemente das mudanças tecnológicas ou dos novos desafios enfrentados pelas organizações, a transformação continua dependendo da capacidade de envolver as pessoas que fazem parte delas. “Um CEO não transforma uma companhia sozinho. A transformação acontece quando as pessoas entendem para onde a empresa quer ir e sentem que também fazem parte desse caminho.”

Pedro Janot destaca liderança próxima e sem ego durante Fórum Executivo CEOs & CHROs, em São Paulo

Quando um gestor sente que precisa esconder dúvidas para preservar sua autoridade, pode acabar criando justamente o ambiente em que problemas importantes deixam de chegar até ele



Em alguns momentos, uma equipe realmente precisa ouvir segurança de quem está no comando.



O problema surge quando essa postura se transforma em uma obrigação permanente. O líder passa a evitar admitir dúvidas, demora para reconhecer erros e interpreta questionamentos como ameaças à própria autoridade.



Aos poucos, as pessoas ao redor aprendem algo perigoso: parecer certo importa mais do que descobrir se realmente estamos certos.



Esse conflito está presente em <a href="https://link.amazon/B0aM9ncaD">A Coragem para Liderar</a>, de Brené Brown, obra que leva as discussões da autora sobre vulnerabilidade e coragem para o ambiente profissional e questiona a ideia de que bons líderes precisam parecer invulneráveis.



<h2 class="wp-block-heading">A equipe observa como o chefe reage quando está errado</h2>



Imagine que um funcionário perceba um problema na estratégia defendida pelo gestor.



Se experiências anteriores mostraram que contrapontos são recebidos com irritação ou justificativas imediatas, existe pouco incentivo para falar.



O silêncio pode até parecer concordância.



Até o problema aparecer nos resultados.



Por outro lado, quando um líder consegue dizer “não tinha considerado isso” ou “minha análise estava errada”, ele sinaliza que revisar uma posição não representa automaticamente uma perda de autoridade.



Isso também influencia a maneira como a própria equipe lida com seus erros.



<h2 class="wp-block-heading">Segurança não é a mesma coisa que certeza</h2>



Um líder pode não conhecer a resposta e ainda transmitir confiança.



Pode reconhecer que uma estratégia possui riscos e mesmo assim decidir avançar.



Pode admitir um erro sem perder a capacidade de cobrar resultados.



A diferença está em não utilizar uma aparência de certeza como substituto para liderança.



Para quem quiser explorar melhor essa relação entre coragem, vulnerabilidade e gestão, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que analisa reflexões importantes de A Coragem para Liderar e as conecta a situações práticas, como conversas difíceis, desenvolvimento de equipes e desafios de liderança.



<h2 class="wp-block-heading">Às vezes, a frase mais forte é “eu estava errado”</h2>



Isso não significa que líderes devam expor cada insegurança ou transformar a equipe em espaço para descarregar suas próprias ansiedades.



Vulnerabilidade também precisa de contexto.



Mas existe uma diferença entre proteger a equipe de incertezas desnecessárias e fingir que elas não existem.



O Playbook relacionado a A Coragem para Liderar está disponível na <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do Administradores Premium</a>, junto a conteúdos que exploram outros grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele permite conhecer algumas das ideias discutidas por Brené Brown e pode servir como estímulo para aprofundá-las diretamente na leitura da obra original.



No fim, uma equipe provavelmente não espera que seu líder esteja certo o tempo inteiro.



Ela precisa confiar que, quando ele estiver errado, será capaz de perceber antes que todos precisem fingir que ele continua certo.

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Bernardo Góis

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