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Em um passado não muito distante, era muito comum eleger líderes de acordo com sua habilidade técnica e tempo de departamento. Entretanto, com mercados cada vez mais competitivos e economicamente instáveis, foi preciso redefinir o papel do gestor dentro da empresa. 
“Riscos sempre foram uma constante em qualquer negócio, originados especialmente nas pressões exercidas por fatores externos, seja governo, sociedade, clientes, concorrência”, diz Vânia Alencar, gerente da Luandre, consultoria de Recursos Humanos. “Mas a crise faz com que o mundo corporativo busque ainda mais efetividade na gestão, com ferramentas para proteger-se contra ameaças usando inovação e criatividade”, completa.
A habilidade de chefiar vai muito além da qualificação em si. “Independente da área, hoje o gestor é mais cobrado para liderar efetivamente pessoas, estimulando-as e influenciando-as para que atinjam resultados”, opina Marcelle Oliveira, também gerente da consultoria.
Devido à cobrança mais intensa, vive-se o momento de analisar os líderes da empresa e rever processos. Para fazer isso, é possível identificar sinais que indicam a necessidade de mudanças na gestão da empresa:
<h4>Complacência</h4>
A queda no entusiasmo torna o líder menos disposto a discussões construtivas e a expor suas opiniões, por isso, ele se torna mais leniente.
<h4>Conformismo</h4>
Perder a capacidade de se aventurar no desconhecido. Falta de motivação. A estagnação também impede que o gestor reveja comportamentos, repense estratégias e conheça novas táticas.
<h4>Individualismo</h4>
Quando percebe que o gestor se preocupar apenas ou prioritariamente com o próprio sucesso, normalmente a equipe deixe de vê-lo como um líder a ser seguido. Desta forma, a liderança perde um de seus méritos mais importantes: o de inspirar os colaboradores.
<h4>Cobranças excessivas</h4>
A busca constante de resultados pode implicar em um desequilíbrio entre o fator pessoal e os números da planilha. “Não podemos perder o foco nas pessoas e no clima organizacional”, aponta Marcelle.
Felizmente, o caminho para reverter a situação não é complicado. Em primeiro lugar, os questionamentos devem partir do próprio líder. “Ele deve se perguntar a todo o momento se está engajando seu time, se os funcionários são atraídos ou rejeitam sua presença e se ele está buscando atualizações e reciclagem em seu estilo de trabalhar”, orienta Vânia.
Resgatar a criatividade também fica mais fácil se o líder estimula o capital intelectual de seu grupo, dando recursos e oferecendo autonomia aos funcionários. Isso, às vezes, implica na busca de alternativas à chamada gestão vertical, focada na hierarquia corporativa. “É o caminho oferecido pela gestão participativa, que ganha espaço nas empresas e leva em consideração as vozes de todos da equipe”, conta Marcelle.
Já a gestão horizontal, outro termo em alta, defende que funcionários tenham autonomia para definir horários e metas e espaço para expor opiniões em um ambiente livre de constrangimentos ou ressentimentos.
“A vantagem é um processo inteligente e criativo, mas, se mal conduzido, pode gerar problemas de indisciplina e falta de orientação”, pontua Marcelle. Com atenção, treinamento e análises periódicas, é possível manter a motivação do líder, da equipe e principalmente dos resultados – mesmo em tempos difíceis.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



<a href="https://diagnosticoempreendedores.netlify.app/">Acesse o site</a> e agende uma conversa para saber como a Dose pode ajudar seu negócio também.

A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Estabilidade traz benefícios reais. Mas anos de carreira também acumulam referências, benefícios e receios que fazem uma mudança parecer progressivamente mais arriscada



Cinco anos de empresa não são apenas cinco anos de experiência.



São cinco anos entendendo como tudo funciona.



Você conhece as pessoas certas, domina os processos, conquistou confiança, acumulou benefícios e já sabe como navegar até pelos problemas que irritam todo mundo.



Então aparece uma oportunidade fora.



Cargo melhor. Salário maior. Um desafio diferente.



Ainda assim, deixar o emprego atual parece muito mais assustador do que provavelmente pareceria alguns anos antes.



Em <a href="https://link.amazon/B070p1zod">Rápido e Devagar: duas formas de pensar</a>, Daniel Kahneman discute como nossa percepção de ganhos e perdas interfere nas decisões. Uma das ideias associadas a esse campo ajuda a entender um comportamento especialmente relevante para a carreira: perder aquilo que já possuímos costuma pesar de maneira diferente da possibilidade de conquistar algo novo.



<h2 class="wp-block-heading">Uma proposta nova precisa competir com coisas que não aparecem no salário</h2>



Compare duas vagas de R$ 10 mil.



Uma é seu emprego atual.



A outra acaba de ser oferecida por uma empresa diferente.



Financeiramente, parecem equivalentes. Psicologicamente, não são.



Na primeira, você já conhece seu chefe. Sabe quanto trabalho existe. Possui reputação. Conhece os colegas. Talvez tenha flexibilidade conquistada ao longo dos anos.



Na segunda, quase tudo ainda é hipótese.



É por isso que uma oportunidade aparentemente melhor precisa, muitas vezes, superar uma espécie de prêmio invisível da familiaridade.



<h2 class="wp-block-heading">“Aqui pelo menos eu sei como funciona” tem um preço</h2>



A frase aparece com frequência quando profissionais consideram mudar de emprego.



E contém uma verdade.



Trocar de empresa realmente envolve risco.



O problema surge quando familiaridade passa a ser confundida automaticamente com qualidade.



Um ambiente conhecido pode continuar oferecendo pouco crescimento.



Uma função confortável pode ter deixado de desenvolver novas competências.



Um emprego previsível também consegue manter alguém durante anos em uma trajetória que já não deseja seguir.



Para quem quiser aprofundar como nossa percepção de risco, ganhos e perdas interfere nas escolhas, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que explora ideias importantes de Rápido e devagar: duas formas de pensar e aproxima as reflexões de Kahneman de decisões concretas da vida profissional.



<h2 class="wp-block-heading">Permanecer também é uma decisão de carreira</h2>



Esse detalhe costuma desaparecer da análise.



Mudar parece uma escolha ativa. Ficar parece simplesmente continuar.



Mas os dois caminhos produzem consequências.



Ao permanecer por mais três anos, o profissional também escolhe quais experiências terá, quais competências desenvolverá, qual remuneração receberá e quais oportunidades deixará passar.



O Playbook relacionado a Rápido e devagar: duas formas de pensar também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias. Ele oferece uma introdução aplicada a algumas das ideias de Kahneman e pode estimular o aprofundamento delas posteriormente na obra original.



Sair de um emprego conhecido sempre envolve abrir mão de alguma coisa concreta em troca de algo ainda incerto.



O conforto ganha muitas decisões de carreira sem precisar provar que o futuro dentro dele será melhor.

Quanto mais tempo você fica em um emprego, mais difícil parece sair dele

Falar sem hesitar transmite competência. No trabalho, porém, a segurança com que uma ideia é apresentada consegue pesar mais do que a qualidade da própria ideia



“Tenho certeza de que esse é o melhor caminho.”



Existe força em uma frase assim.



Compare com:



“Pelos dados que temos, acredito que esse seja o melhor caminho, mas ainda existe uma variável que precisamos verificar.”



A segunda pessoa talvez tenha analisado o problema com muito mais profundidade. Ainda assim, em uma reunião rápida, a primeira consegue parecer mais preparada.



Isso acontece porque confiança é visível. Conhecimento, nem sempre.



Em <a href="https://link.amazon/B070p1zod">Rápido e Devagar: duas formas de pensar</a>, Daniel Kahneman explora como julgamentos são influenciados por atalhos mentais e pela maneira como interpretamos as informações disponíveis. Entre suas discussões está nossa tendência a construir avaliações coerentes mesmo quando possuímos apenas uma parte das informações necessárias.



<h2 class="wp-block-heading">Dizer “não sei” tem um problema de imagem</h2>



No ambiente profissional, incerteza costuma ser desconfortável.



Um analista apresenta uma projeção e ressalta suas limitações.



Outro fornece um número fechado.



Um candidato admite não conhecer determinada ferramenta.



Outro garante que aprenderá rapidamente.



Um vendedor reconhece que precisa consultar a equipe técnica antes de responder.



Outro improvisa uma explicação convincente.



Quem demonstra cautela corre o risco de parecer menos competente justamente porque consegue enxergar aquilo que ainda não sabe.



<h2 class="wp-block-heading">A certeza também consegue esconder análises ruins</h2>



Imagine duas propostas.



A primeira chega acompanhada de ressalvas, cenários alternativos e riscos.



A segunda possui uma recomendação clara e nenhuma aparente dúvida.



É tentador considerar a segunda mais sólida.



Mas ausência de incerteza não significa ausência de risco. Às vezes, significa apenas que alguém não investigou o suficiente para encontrá-lo.



Essa distinção importa especialmente para profissionais que acreditam precisar ter respostas instantâneas para conquistar respeito.



Uma frase como “não tenho informação suficiente para responder agora” também demonstra competência quando vem acompanhada da disposição para descobrir a resposta.



Para quem quiser aprofundar como atalhos mentais interferem na maneira como avaliamos informações e tomamos decisões, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que percorre ideias importantes de Rápido e devagar: duas formas de pensar e conecta as reflexões de Daniel Kahneman a situações práticas da vida profissional.



<h2 class="wp-block-heading">Escute também quem colocou um asterisco na própria resposta</h2>



Isso vale para reuniões, entrevistas e decisões de contratação.



Profissionais cuidadosos frequentemente utilizam palavras como “provavelmente”, “depende” e “com as informações atuais” porque reconhecem limites que uma resposta simples apagaria.



Não significa que toda hesitação esconda genialidade. Nem que pessoas confiantes estejam erradas.



Significa apenas que convicção e precisão medem coisas diferentes.



O Playbook relacionado a Rápido e devagar: duas formas de pensar também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



A experiência oferece contato inicial com algumas das ideias de Kahneman e abre caminho para aprofundá-las na obra original.



Em ambientes que recompensam respostas rápidas, admitir incerteza parece fraqueza.



Curiosamente, quanto mais alguém entende a complexidade de um problema, mais razões costuma encontrar para desconfiar de respostas fáceis.

A pessoa mais confiante da reunião não é necessariamente a que sabe mais

Ganhar mais deveria trazer uma sensação clara de progresso. Só que a satisfação com a remuneração raramente depende apenas do número que aparece no contracheque.



R$ 8 mil podem parecer um ótimo salário na segunda-feira e insuficientes na terça-feira.



Para isso, nenhum boleto precisa aumentar.



Basta descobrir que um colega com função semelhante recebe R$ 10 mil.



A mudança parece estranha porque seu salário continua exatamente igual. Seu poder de compra também. O que mudou foi a referência utilizada para avaliar aquilo que você ganha.



Esse tipo de comportamento ajuda a compreender algumas das provocações apresentadas por Dan Ariely em <a href="https://link.amazon/B0cYrsnY3">Previsivelmente Irracional</a>. O autor explora como nossas escolhas e avaliações são fortemente influenciadas por comparações, contexto e referências, mesmo quando acreditamos estar analisando números de maneira objetiva.



<h2 class="wp-block-heading">Raramente avaliamos um salário sozinho</h2>



Imagine receber uma proposta de R$ 12 mil.



A reação dependerá de uma série de comparações.



Quanto você recebe atualmente?



Quanto profissionais semelhantes ganham?



Qual era sua expectativa antes da proposta?



Quanto ganha alguém que ocupa o cargo imediatamente acima?



O mesmo valor consegue parecer excelente ou decepcionante sem mudar um único centavo.



É por isso que aumentos salariais também possuem um efeito curioso. O prazer de avançar para uma nova faixa de remuneração tende a conviver rapidamente com novas referências.



Você passa a comparar restaurantes diferentes, viagens diferentes, cargos diferentes e, principalmente, outras pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">A comparação mais perigosa costuma estar a uma mesa de distância</h2>



Redes sociais ampliaram enormemente nosso universo de comparação, mas o ambiente de trabalho continua oferecendo referências particularmente poderosas.



Um colega promovido.



O bônus recebido por outra área.



Alguém mais jovem ocupando um cargo superior.



Um conhecido que trocou de empresa e aumentou o salário em 40%.



Essas informações são úteis quando revelam uma defasagem real. Conhecer o mercado ajuda a negociar remuneração e tomar decisões melhores de carreira.



O problema aparece quando toda nova referência redefine imediatamente aquilo que seria suficiente.



Para quem quiser explorar melhor como comparações, contexto e outros fatores aparentemente irracionais interferem em nossas decisões, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que percorre conceitos importantes de Previsivelmente Irracional e os aproxima de situações concretas da vida profissional.



<h2 class="wp-block-heading">Comparar também exige escolher a referência certa</h2>



Descobrir que alguém recebe mais não significa automaticamente que você recebe pouco.



Funções aparentemente semelhantes podem envolver responsabilidades, experiências, setores, resultados e condições diferentes.



Da mesma maneira, estar acima da média não significa necessariamente que sua remuneração seja adequada ao valor que entrega.



Uma análise melhor combina referências externas com informações sobre a própria trajetória: evolução da remuneração, responsabilidades assumidas, competências desenvolvidas, resultados produzidos e oportunidades disponíveis no mercado.



O playbook relacionado a Previsivelmente Irracional também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele oferece uma introdução aplicada a algumas das ideias de Ariely e pode despertar o interesse pelo aprofundamento delas na leitura da obra original.



Um aumento salarial consegue mudar o número no contracheque em segundos.



A sensação de ganhar o suficiente é muito mais difícil de aumentar, porque sempre existe alguém novo para colocar ao lado do número.

Sinais de que é preciso mudar a liderança da equipe

Redação (www.administradores.com)

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