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Plano “Back to Starbucks” exige que funcionários voltem ao escritório quatro vezes por semana. Faltou apenas um detalhe: o exemplo da liderança



Em uma carta aberta enviada aos funcionários nesta segunda-feira, o CEO da <a href="https://pt.wikipedia.org/wiki/Starbucks" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Starbucks</a>, Brian Niccol, anunciou novas exigências para o trabalho presencial. A partir de agora, mais colaboradores precisarão se mudar para os escritórios da empresa em Seattle ou Toronto e comparecer presencialmente ao trabalho quatro vezes por semana — de segunda a quinta-feira.



As medidas fazem parte do plano de reestruturação batizado de Back to Starbucks. Segundo Niccol, a volta ao presencial busca acelerar decisões, fortalecer a cultura da <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-impacto-invisivel-da-ma-gestao-de-emocoes-nas-equipes-e-nos-resultados" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresa</a> e solucionar problemas com mais criatividade.



<blockquote class="wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow">
“Estamos restabelecendo nossa cultura de escritório porque fazemos nosso melhor trabalho quando estamos juntos,” escreveu o CEO.
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Mas… e o próprio CEO vai se mudar?</h2>



A decisão, no entanto, levanta uma questão incômoda: Niccol seguirá as mesmas regras que está impondo aos demais funcionários?



Quando assumiu o comando da Starbucks, foi amplamente divulgado que o CEO manteria residência no sul da Califórnia e teria à disposição um jato corporativo para se deslocar até a sede em Seattle, em vez de se mudar de forma permanente.



A Starbucks chegou a afirmar que Niccol passa a maior parte do tempo nos escritórios de Seattle ou em visitas às unidades da empresa — mas, até agora, não houve uma declaração direta do executivo sobre adotar o mesmo compromisso exigido da equipe.



<h2 class="wp-block-heading">Liderar pelo exemplo é fundamental</h2>



A ausência da frase “inclusive eu” na mensagem de Niccol não é apenas uma omissão retórica. Para muitos colaboradores, pode soar como uma desconexão da liderança com as realidades e sacrifícios do time. Pedir que milhares de pessoas mudem de cidade ou reorganizem suas vidas profissionais e pessoais é uma decisão significativa — que exige sensibilidade e exemplo.



Em um momento de reconstrução, a Starbucks precisa mais do que autoridade: precisa de confiança. E essa confiança nasce quando líderes estão dispostos a se comprometer tanto quanto esperam de seus liderados.



<h2 class="wp-block-heading">O risco do “faça o que eu digo, não o que eu faço”</h2>



Liderar com empatia e coerência é cada vez mais visto como diferencial competitivo. Em tempos de cultura organizacional frágil e engajamento em queda, ações falam mais alto que palavras.



Se Niccol comunicar abertamente que também está realocando sua base para Seattle, mostrará que entende a magnitude do pedido e está comprometido com o coletivo. Isso tornaria a exigência mais aceitável — e até inspiradora.



Caso contrário, o risco é que a mensagem da liderança pareça mais uma ordem do que uma convocação. E nesse cenário, os funcionários seguirão ordens — mas dificilmente seguirão o líder.

Starbucks reforça trabalho presencial — mas e o CEO?

Plano “Back to Starbucks” exige que funcionários voltem ao escritório quatro vezes por semana. Faltou apenas um detalhe: o exemplo da liderança

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Uma resposta imediata traz alívio, mas mensagens escritas no calor do momento costumam defender emoções que já não parecem tão importantes algumas horas depois



Existe uma regra informal que vale ouro no trabalho: quanto maior a vontade de responder imediatamente, maior a chance de ser melhor esperar um pouco.



Um cliente fez uma cobrança injusta. Um colega respondeu de forma atravessada. Seu chefe criticou algo que você considera correto.



A primeira versão da resposta aparece quase pronta na cabeça.



E normalmente vem acompanhada de ótimos argumentos.



O problema é que, naquele momento, você não está apenas tentando resolver a situação. Também está tentando corrigir a injustiça, defender sua imagem e devolver parte do desconforto que acabou de receber.



Em <a href="https://link.amazon/B070p1zod">Rápido e devagar: duas formas de pensar</a>, Daniel Kahneman explora justamente a convivência entre respostas rápidas e intuitivas e processos mentais mais lentos e deliberados. Algumas decisões profissionais melhoram bastante quando damos tempo para o segundo entrar na conversa.



<h2 class="wp-block-heading">A primeira versão costuma querer vencer</h2>



Leia um e-mail escrito com irritação algumas horas depois.



Algumas frases parecem diferentes.



O parágrafo destinado a “colocar os fatos no lugar” talvez soe mais agressivo do que necessário.



A ironia que parecia brilhante perde a graça.



E aquela frase final, escrita apenas para deixar clara sua insatisfação, começa a parecer completamente dispensável.



Isso acontece porque o objetivo mudou.



No calor da emoção, você queria responder à pessoa.



Depois, fica mais fácil responder ao problema.



<h2 class="wp-block-heading">O teste das três versões funciona melhor do que parece</h2>



Quando a mensagem for importante e houver margem de tempo, experimente escrever normalmente e não enviar.



Volte depois e faça três cortes:



retire aquilo que existe apenas para demonstrar irritação;



separe fatos de interpretações;



deixe explícito qual resultado você espera depois da mensagem.



Em muitos casos, um texto de seis parágrafos vira três.



E fica melhor.



Para quem quiser explorar com mais profundidade como intuição, emoção e análise interferem nas escolhas profissionais, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que percorre conceitos importantes de Rápido e devagar: duas formas de pensar e os relaciona a situações práticas de julgamento e tomada de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">Nem toda resposta precisa esperar até amanhã</h2>



Existem situações urgentes.



Um cliente precisa de retorno imediato. Um problema operacional não permite horas de espera. Uma informação incorreta precisa ser corrigida rapidamente.



A questão não é transformar prudência em lentidão.



É reconhecer quais respostas possuem consequências duradouras demais para serem escritas exclusivamente pelo estado emocional de cinco minutos.



O conteúdo relacionado a Rápido e devagar: duas formas de pensar também faz parte da <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a materiais editoriais sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



O playbook oferece uma introdução aplicada a algumas das reflexões de Kahneman e abre caminho para aprofundá-las posteriormente na obra original.



Há mensagens que precisam ser enviadas rápido. E há outras que ficam muito melhores depois de passar uma noite sem serem enviadas.

O e-mail que você escreve estressado às 17h deveria dormir na caixa de rascunhos

Especialista explica como identificar comportamentos que podem frear o desenvolvimento profissional e por que esperar o momento ideal pode ser um dos sinais de estagnação



Estar há anos no mesmo cargo não significa necessariamente estar estagnado. É possível permanecer na mesma posição e continuar aprendendo, assumindo desafios e ampliando responsabilidades. Da mesma forma, uma promoção ou mudança de empresa não garante, por si só, que a carreira esteja avançando. A edição 2026 da Global Workforce Hopes and Fears, da PwC, ouviu 49.364 trabalhadores em 48 países e mostrou que 64% utilizaram inteligência artificial no trabalho nos últimos 12 meses, mas apenas 51% afirmam ter acesso aos recursos de aprendizagem e desenvolvimento de que precisam.



Para Joana Moreira, executiva de RH com atuação regional na América Latina e reconhecida entre as Top 50 Female Leaders Brazil 2026, a estagnação profissional raramente começa com uma grande ruptura. Ela costuma se instalar aos poucos, quando o profissional deixa de se expor ao novo, amplia pouco suas relações ou passa a repetir respostas que já funcionaram no passado.



“É possível entregar bem, ter uma agenda cheia e ainda assim estar parado. Crescimento não acontece apenas quando mudamos de cargo. Ele também está naquilo que aprendemos, nas relações que construímos e nos problemas que passamos a resolver”, afirma.



<h2 class="wp-block-heading">1. Você está esperando o momento ideal</h2>



“Quando o trabalho acalmar, faço aquele curso.” “Quando estiver mais preparado, converso sobre minha carreira.” “Quando aparecer a oportunidade certa, eu me movimento.”



Esperar as condições perfeitas pode parecer prudência, mas também pode se transformar em uma maneira de adiar decisões importantes. O problema é que o momento ideal raramente chega.



“Existe uma diferença entre preparação e espera. A preparação nos aproxima de uma oportunidade; a espera pode nos manter parados até que tudo pareça seguro. Algumas competências desenvolvemos antes de ocupar um espaço, outras só aparecem depois que temos coragem de sentar naquela cadeira. Por isso, acredito mais movimentos consistentes do que em esperar estar 100% pronto”, explica Joana.



<h2 class="wp-block-heading">2. Sua rede parou de crescer</h2>



Networking costuma ser lembrado quando alguém está procurando emprego, mas uma rede profissional também é fonte de repertório, perspectivas e novas possibilidades. Quando as conversas são sempre com as mesmas pessoas e os ambientes não mudam, a própria visão de carreira pode começar a ficar limitada.



“Uma boa rede não é uma agenda cheia de contatos. É um ecossistema de relações em que existe troca. Não adianta pensar apenas no que aquela pessoa pode oferecer. É preciso também ter curiosidade, repertório e algo relevante para colocar naquela conversa. Vale buscar pessoas de outras áreas, gerações e setores e se colocar em ambientes que não fariam parte da rotina naturalmente”, afirma.



<h2 class="wp-block-heading">3. Você ficou muito bom naquilo que já sabe fazer</h2>



Ser reconhecido por uma competência é positivo. O problema começa quando aquilo que trouxe reconhecimento passa a ser também o limite da atuação. Para Joana, uma pergunta ajuda a identificar esse momento: o que você está aprendendo hoje que ainda não sabia fazer? Ou quando foi a última vez que você fez algo pela primeira vez?



“Experiência não deveria ser apenas a soma dos anos trabalhados. Ela precisa carregar exposição, complexidade, aprendizado e transformação. Quanto maior a responsabilidade que você deseja assumir, menos pode conhecer apenas o seu quadrado. É preciso visão sistêmica, entender o setor, o negócio, o cliente, a tecnologia e os movimentos que podem afetar a organização”, destaca.



<h2 class="wp-block-heading">4. Você entrega muito, mas circula pouco</h2>



Existe uma crença comum entre profissionais competentes de que o trabalho vai falar por si. Nem sempre. Isso não significa transformar carreira em autopromoção, mas entender que crescimento também depende de ampliar os contextos nos quais a capacidade de gerar valor é percebida.



“Visibilidade não é aparecer mais. É ampliar os lugares nos quais sua capacidade pode ser percebida. Um profissional pode ser excelente dentro de um perímetro muito pequeno e, justamente por isso, ficar restrito a ele. Projetos que envolvem outras áreas, discussões estratégicas e novas responsabilidades ajudam a criar exposição e, principalmente, amplitude e aprendizado”, afirma Joana.



<h2 class="wp-block-heading">5. Seu mundo profissional ficou pequeno demais</h2>



A estagnação também pode aparecer quando o profissional passa tempo demais dentro do mesmo ecossistema. Trabalho, casa, as mesmas pessoas, os mesmos problemas e as mesmas conversas podem reduzir o repertório sem que isso seja percebido.



“Algumas das experiências que mais desenvolvem uma pessoa acontecem fora da descrição do cargo. Comunidades, voluntariado, associações e diferentes espaços de troca colocam você diante de pessoas e problemas que não encontraria na rotina. Isso desenvolve repertório de liderança, negociação, criatividade e escuta. Expandir o mundo além do profissional também é uma forma de investir na carreira”, explica.



No fim, reconhecer a estagnação não significa necessariamente mudar de empresa ou de cargo, mas perceber onde o movimento deixou de acontecer. “A carreira exige uma combinação de curiosidade, intenção e responsabilidade: buscar novos aprendizados, ampliar relações, assumir desafios e aproveitar as oportunidades que já estão ao alcance. Não existe momento perfeito para voltar a crescer, o que existe é movimento. E movimento gera movimento”, conclui.

5 sinais de que você está estagnado na carreira e o que fazer para voltar a crescer

Entenda os direitos a voto e a liquidez para escolher a melhor ação e otimizar seus dividendos sem qualquer mistério



As ações do Itaú Unibanco dividem-se em ordinárias e preferenciais, duas classes que apresentam regras próprias de governança e formas distintas de distribuição de recursos aos acionistas. Decidir entre um tipo ou outro reflete na rentabilidade alcançada ao longo dos anos de aplicação do capital.



Por isso, entender os direitos societários e a forma como dividendos e juros sobre capital próprio são distribuídos ajuda a comparar as duas classes de ações de maneira mais objetiva. Analisar as particularidades do papel ordinário <a href="https://www.genialinvestimentos.com.br/onde-investir/renda-variavel/acoes/itub3/">ITUB3</a>&nbsp;e da preferencial ITUB4 permite ao investidor comparar fatores como preço, liquidez e direito de voto para tomar decisões alinhadas à sua estratégia.



Este conteúdo possui caráter exclusivamente informativo e não constitui recomendação de investimento.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Entenda as diferenças entre ITUB3 e ITUB4</h2>



Ao investir no Itaú Unibanco, a principal diferença entre ITUB3 e ITUB4 está na classe da ação e nos direitos conferidos ao acionista. Os papéis ITUB3 são ações ordinárias (ON), garantindo ao investidor o direito a voto nas assembleias gerais da companhia e proteção de tag along de 80%, o que garante o recebimento de 80% do valor por ação recebido pelo controlador em caso de venda da empresa.



As ações ITUB4 são preferenciais (PN) e têm prioridade no recebimento de dividendos. Embora não deem direito a voto nas decisões societárias, as ações preferenciais também possuem tag along de 80% e costumam apresentar maior liquidez no mercado acionário brasileiro, facilitando a compra e a venda rápida das ações.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Direitos de voto e governança nas ações ordinárias</h2>



As ações ordinárias têm como característica central a concessão de poder de voto em assembleias para os seus titulares. Essa modalidade de ativo permite que os proprietários acompanhem a tomada de decisões corporativas do Itaú Unibanco e registrem posicionamentos formais nas reuniões do grupo econômico.



Embora o bloco de controle tenha peso relevante nas deliberações, os acionistas minoritários possuem direitos previstos na legislação societária e no estatuto da companhia, entre eles o recebimento de proventos, o acesso a determinadas informações e mecanismos de participação e fiscalização.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Prioridade e mecânica de distribuição dos proventos</h2>



As ações preferenciais contam com prioridade estatutária na distribuição do saldo financeiro destinado aos acionistas. Essa vantagem regulamentar prevê que os titulares dessa categoria tenham preferência na ordem de pagamentos em eventuais cenários de restrição ou apuração de resultados.



Apesar da previsão em estatuto, a rotina operacional do banco iguala os proventos repassados para ambas as categorias de papéis. Por essa razão, como o valor em reais pago por ação é idêntico para ambas as classes, a decisão com foco em proventos resume-se ao Dividend Yield: a ação que estiver sendo negociada com desconto (menor cotação) no momento da compra entregará um retorno percentual em dividendos superior.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Liquidez de mercado e facilidade de negociação</h2>



O volume diário de negociação na B3 varia bastante entre as duas alternativas disponíveis no mercado. As ações preferenciais registram movimentação significativamente superior de ordens, o que resulta em uma diferença menor entre o valor oferecido pelo comprador e o solicitado pelo vendedor.



Essa diferença de volume traz agilidade na hora de reestruturar a alocação de recursos da carteira. A presença constante de investidores operando a classe de maior liquidez aumenta as chances de execução de ordens volumosas de forma rápida.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Calcule o retorno sobre investimento das ações</h2>



A fórmula para medir o retorno recebido por meio dos proventos, conhecida como Dividend Yield, utiliza a cotação atualizada como divisor do cálculo. A conta consiste em pegar o valor absoluto dos proventos recebidos por ação e dividi-lo pelo preço cobrado para a aquisição daquela mesma unidade na bolsa.



Quando o preço de qualquer uma das duas classes de ativos cai temporariamente, surge uma oportunidade para aumentar a sua renda passiva. Comprar o ativo por um valor menor faz com que a sua taxa de retorno percentual seja maior para cada real investido na instituição.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Decisão estratégica para a eficiência da carteira</h2>



A consolidação de uma estratégia orientada para o recebimento contínuo de lucros passa por uma análise cuidadosa dos ativos. O investidor de longo prazo obtém resultados melhores ao equilibrar o nível de liquidez exigido pelos objetivos e o custo relativo exibido nos painéis de negociação.



Dessa forma, o acompanhamento periódico das cotações em tela permite identificar o momento certo para realizar cada aplicação pontual de capital. Esse cuidado contínuo na escolha do papel mais vantajoso ajuda na construção progressiva de um patrimônio sólido e altamente gerador de rendimentos periódicos.

ITUB3 vs. ITUB4: qual a diferença na prática e qual escolher para dividendos?

Cases da Girassol Agrícola e da Mania de Churrasco mostram como riscos psicossociais, dados e tecnologia começam a fazer parte das decisões de negócio



Em sua palestra no INOVARH Experience 2026, evento da ABRH MT realizado em Cuiabá, Ricardo Queiroz, CEO e cofundador da Flora Insights, apresenta dois exemplos localizados em contextos bastante distintos. Em São Paulo, a Mania de Churrasco, rede em expansão criada na capital paulista, estruturou a gestão dos riscos psicossociais em todas as unidades próprias. Já em Rondonópolis, no centro do agronegócio mato-grossense, a Girassol Agrícola se tornou a primeira empresa do estado reconhecida pela Flora com o selo Empresa Segura. Do varejo urbano à produção agrícola, são operações muito diferentes que compartilham o mesmo movimento: incorporar a saúde mental como parte estratégica do negócio.



Para Ricardo, os dois casos sinalizam uma mudança importante de comportamento. Um assunto que até pouco tempo era tratado como frágil ou excessivamente sensível passou a fazer parte das discussões da alta gestão. Nesse processo, a tecnologia tem se tornado uma aliada importante.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégia sem aumentar a sobrecarga das equipes</h2>



A Flora ajuda as empresas a tratar o tema de maneira estratégica por meio de uma plataforma que acompanha todo o processo: do diagnóstico ao plano de ação, passando pelos documentos previstos na NR-1 e pelo monitoramento das mudanças implementadas. A proposta é fazer isso sem acrescentar novas demandas ao RH, à diretoria ou ao SESMT, áreas que normalmente já trabalham com agendas carregadas.



Hoje, essa análise vai além de uma fotografia isolada da organização. A Flora reúne em um mesmo diagnóstico diferentes dimensões da empresa: saúde mental e riscos psicossociais, jornada do colaborador, desenvolvimento de pessoas e PDIs, treinamentos direcionados para as áreas em que podem produzir maior impacto, exposição a riscos jurídicos e eficiência operacional.



A inteligência artificial cruza essas informações com indicadores que a empresa já acompanha, como rotatividade, afastamentos e faturamento. A partir disso, produz uma leitura mais ampla da organização, apontando onde agir primeiro, quais aspectos do ambiente podem estar gerando custos e onde existem oportunidades concretas de melhoria, inclusive financeira. A IA organiza, cruza e prioriza os dados, mas a decisão permanece com as pessoas, agora apoiadas por mais informação.



"Cruzar dados nunca foi tão poderoso para direcionar o crescimento", resume Ricardo. "E também para encontrar o equilíbrio, que é um dos maiores desafios quando o assunto é saúde."



<h2 class="wp-block-heading">Girassol cresce sem deixar o cuidado de lado</h2>



Com mais de quatro décadas de atuação na produção de sementes de soja e algodão, a Girassol passou de 50 mil para aproximadamente 75 mil hectares em dois anos, segundo o AgFeed, e tem como objetivo chegar aos 100 mil. Mesmo em meio a esse processo de expansão, a empresa decidiu aprofundar o olhar sobre o ambiente de trabalho e alcançou o reconhecimento sem registrar nenhum fator de risco psicossocial em nível alto.



"Ver esse tema no palco da ABRH MT diz muito sobre o momento que a gente vive. Mato Grosso tem muita empresa crescendo, e quem cresce de verdade entende que cuidar do ambiente de trabalho faz parte da estratégia. A Girassol é a prova disso aqui no estado: quem cresce continua cuidando", afirma Ricardo Queiroz, CEO e cofundador da Flora Insights.



<h2 class="wp-block-heading">Evento discute o futuro da gestão de pessoas</h2>



Promovido pela ABRH MT, presidida por Nadia Macanham, o INOVARH Experience reúne profissionais de RH interessados em ampliar sua participação nas decisões de negócio, com apresentações curtas, casos reais e discussões sobre tecnologia aplicada à gestão de pessoas.



A programação inclui desde a palestra magna "Gerir Humanos na Era das Máquinas: O Novo Papel do Líder" até o painel "IA no RH: O Que Funciona (e o Que É Só Hype)". Além de Ricardo, participam Léo Oliveira (Humanos &amp; IA), Silvana Facchiano (Flamma Gente e Gestão), Henrique Calandra (WallJobs), Flavia Dancini (Bites), Bianca Develly (BDX Inteligência e Pessoas) e Bruna Garcia (IEL MT).



“O INOVARH Experience é uma oportunidade de conhecer as tecnologias que já estão disponíveis no mercado e entender como podemos aplicá-las ao nosso dia a dia profissional. Além disso, o evento proporciona a troca de experiências com outros profissionais da área, ampliando conhecimentos e compartilhando soluções para os desafios do trabalho”, afirma Nadia Macanham, presidente da ABRH MT.

Quem cresce, cuida: o assunto que era tabu no RH virou estratégia de crescimento

Ouvir “sim” em praticamente todas as propostas parece uma ótima notícia. Mas uma taxa de aceitação alta demais também merece investigação.



Poucas coisas são tão satisfatórias para uma empresa quanto enviar uma proposta e receber uma aprovação quase imediata.



O cliente não questiona.



Não pede desconto.



Não compara alternativas.



Aceita.



Quando isso acontece repetidamente, a conclusão mais confortável é que a estratégia comercial está funcionando perfeitamente. Existe, porém, outra possibilidade: o preço talvez esteja tão abaixo da disposição de pagamento do mercado que ninguém sente necessidade de contestá-lo.



Em <a href="https://link.amazon/B0cYrsnY3">Previsivelmente Irracional</a>, Dan Ariely discute como nossas avaliações de preço e valor dependem fortemente de referências e contexto. Embora precificação envolva muitos fatores além do comportamento do consumidor, essa perspectiva ajuda a enxergar um erro comum nos negócios: tratar ausência de resistência como prova automática de que o preço está correto.



<h2 class="wp-block-heading">Perder algumas vendas não significa necessariamente ter errado</h2>



Imagine uma empresa que fecha 90 de cada 100 propostas.



Se aumentar seus preços e passar a fechar 75, a primeira impressão será negativa: perdeu 15 clientes.



Mas essa conta está incompleta.



É preciso descobrir quanto os 75 clientes restantes passaram a gerar de receita e margem, quanto custa atender cada contrato e quais clientes deixaram de comprar.



Uma empresa consegue vender menos unidades e terminar o mês com um negócio mais saudável.



Por isso, acompanhar apenas conversão comercial produz uma visão parcial. Margem, ticket, custo de atendimento e rentabilidade precisam entrar na mesma conversa.



<h2 class="wp-block-heading">O preço também seleciona o tipo de cliente que chega</h2>



Cobrar mais não serve simplesmente para aumentar receita.



Preço também influencia posicionamento e composição da carteira.



Uma empresa que compete permanentemente pelo menor valor tende a atrair clientes para quem preço ocupa um peso maior na decisão. Isso não torna esses consumidores ruins, mas exige que a operação esteja preparada para atendê-los de maneira rentável.



Já uma organização que pretende competir por especialização, conveniência, serviço ou resultado precisa verificar se o preço comunica e sustenta essa proposta.



O <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que explora conceitos importantes apresentados em Previsivelmente Irracional e os conecta a situações práticas envolvendo escolhas, referências de valor e comportamento nas decisões.



<h2 class="wp-block-heading">O melhor preço não é aquele que ninguém questiona</h2>



Também não existe uma regra dizendo que toda empresa deveria aumentar seus preços até começar a ouvir “não”.



O ponto é investigar.



Testes com diferentes ofertas, segmentos, pacotes e condições conseguem mostrar se existe espaço para capturar mais valor sem comprometer a demanda necessária para o negócio.



A <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a> também reúne o conteúdo relacionado a Previsivelmente Irracional, além de materiais editoriais sobre outros grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



O playbook oferece uma introdução aplicada a algumas das ideias de Ariely e pode estimular o aprofundamento delas posteriormente na obra original.



Uma empresa que comemora apenas quantos clientes disseram “sim” consegue ignorar a pergunta que realmente chega ao resultado: quanto cada um desses “sins” deixou de margem depois da venda.

Se todo cliente aceita seu preço sem negociar, talvez sua empresa esteja cobrando pouco

Agência criada em 2019 por Beatriz Destefani e Maria Carolina Rossi chega ao aniversário com 50 clientes e uma estratégia que combina imprensa, conteúdo, redes sociais e presença digital



Quando a Comunica PR começou a operar, em outubro de 2019, a assessoria de imprensa ainda ocupava praticamente todo o centro da proposta da agência. Sete anos depois, o serviço continua relevante, mas passou a dividir espaço com uma estrutura mais ampla de comunicação.



Fundada pelas jornalistas Beatriz Destefani e Maria Carolina Rossi, que tinham 25 anos na época, a empresa chega a 2026 com 50 clientes, atuação nacional e uma operação que reúne imprensa, produção de conteúdo, redes sociais, marketing de influência e estratégias digitais.



<h2 class="wp-block-heading">A visibilidade deixou de ser o ponto final</h2>



A mudança acompanha uma transformação no próprio mercado de comunicação corporativa.



Conquistar espaço em veículos continua sendo uma maneira importante de gerar reconhecimento externo, mas passou a resolver apenas uma parte do desafio. Marcas e executivos também precisam manter presença frequente, reforçar os temas aos quais querem ser associados e aproveitar uma mesma exposição em diferentes canais.



É essa lógica que orienta o reposicionamento da Comunica PR.



“Hoje, não basta aparecer. É preciso entender por que aquela exposição é importante, para quem estamos falando e o que queremos construir a partir dela. Nosso trabalho é conectar essas pontas para que a comunicação tenha estratégia e gere valor para o cliente”, afirma Beatriz Destefani, sócia-fundadora da agência.



A assessoria de imprensa, portanto, não deixou de ser uma frente central. O que mudou foi o papel que passou a ocupar dentro de uma estratégia maior de reputação.



<h2 class="wp-block-heading">Uma reportagem pode gerar muito mais do que repercussão imediata</h2>



Na visão de Maria Carolina Rossi, uma das principais mudanças dos últimos anos está justamente no que acontece depois que uma empresa ou executivo conquista uma publicação.



“A imprensa traz uma validação muito importante porque existe um terceiro reconhecendo aquela autoridade. Mas essa história não pode terminar na publicação. Ela precisa continuar nas redes, nos conteúdos, nos eventos, nas entrevistas e em todos os pontos de contato da marca”, explica.



Essa percepção fez a agência reorganizar a forma de planejar as entregas.



Antes de definir ações isoladas, a estratégia passou a partir da identificação dos públicos prioritários, dos temas que a empresa deseja ocupar e da imagem que pretende construir. A escolha dos canais acontece a partir desse diagnóstico.



Nesse modelo, uma entrevista concedida a um veículo pode ser reaproveitada como conteúdo para redes sociais, alimentar uma newsletter, gerar novos debates ou reforçar o posicionamento de um porta-voz em outras oportunidades.



<h2 class="wp-block-heading">Conhecimento dos executivos também virou matéria-prima</h2>



Outro movimento foi a ampliação da produção de conteúdo próprio.



Um dos formatos desenvolvidos pela agência é o Content Day, em que uma sessão concentrada com executivos ou especialistas serve de base para a criação de diferentes conteúdos nas semanas seguintes.



A proposta responde a um problema comum entre porta-vozes: eles têm repertório e conhecimento técnico, mas pouco tempo disponível para participar constantemente da produção de materiais.



Ao concentrar esse processo, a agência busca transformar o que esses profissionais sabem em uma presença mais regular nos canais das empresas.



A lógica adotada é fazer com que cada frente cumpra uma função distinta. A imprensa oferece validação externa, as redes sociais mantêm a conversa ativa, o conteúdo aprofunda os temas e o planejamento organiza a direção de tudo isso.



<h2 class="wp-block-heading">Carteira também mudou com o crescimento da empresa</h2>



A evolução da operação veio acompanhada por uma diversificação dos clientes.



A Comunica PR passou a trabalhar com empresas de tecnologia, saúde, varejo, construção, startups e executivos. Em 2026, também ampliou a atuação com negócios B2B e marcas de presença internacional.



Esse movimento exige estratégias mais específicas, principalmente em mercados nos quais a comunicação depende de repertório técnico e de um posicionamento muito bem delimitado.



Com o aumento da concorrência por atenção, a agência entende que aparecer muito deixou de ser suficiente. Tornou-se mais importante construir uma associação clara entre determinada empresa ou especialista e os assuntos nos quais deseja ser reconhecido.



<h2 class="wp-block-heading">Empresa nasceu meses antes da pandemia</h2>



Os primeiros anos da Comunica PR também coincidiram com uma transformação inesperada.



Poucos meses depois da fundação, a pandemia alterou a rotina das empresas, mudou modelos de trabalho e obrigou a agência a adaptar rapidamente processos e a relação com os clientes.



Para Maria Carolina, esse período ajudou a consolidar a proximidade como uma das características da operação.



“Desde o início, sempre fomos muito próximas. Se o cliente está quieto, vamos entender o motivo. Se aparece uma oportunidade, vamos atrás. Se existe um problema, queremos resolver. Essa proatividade acabou se tornando parte da nossa identidade”, conta.



Hoje, além dos 50 clientes, a empresa afirma produzir aproximadamente 1.500 conteúdos por mês.



<h2 class="wp-block-heading">Próximo ciclo deve aprofundar papel estratégico</h2>



Ao completar sete anos, as fundadoras afirmam que o objetivo não é apenas ampliar a carteira.



A próxima etapa envolve consolidar uma atuação em que a agência participe de forma mais próxima das decisões de posicionamento de empresas e executivos, conectando reputação, conteúdo e presença digital.



“Quando começamos, nosso objetivo era ter uma agência. Hoje, temos uma empresa com uma metodologia, uma equipe e uma visão muito mais ampla sobre comunicação. O próximo passo é continuar crescendo sem perder aquilo que nos trouxe até aqui: proximidade, estratégia e vontade de fazer acontecer”, projeta Beatriz.



A trajetória da Comunica PR acompanha, assim, a própria mudança da comunicação corporativa nos últimos anos. Se em 2019 a prioridade era conquistar espaço na imprensa, em 2026 o desafio passa por algo mais amplo: fazer com que cada exposição ajude a construir uma reputação consistente e continue produzindo valor muito depois da publicação inicial.

Starbucks reforça trabalho presencial — mas e o CEO?

Angela Mathias

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