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São frequentes debates em que surgem dúvidas e opiniões sobre a possibilidade ou não da liderança ser aprendida.
Nesse sentido diversos profissionais que discutem o tema, acreditam que sim.
Porém, é observado que muitos líderes de sucesso jamais passaram por treinamento específico, cursos ou qualquer tipo de estudo para tornarem-se líderes.
De fato, o debate se mostra em equilíbrio de pensamento sobre o tema.
Minha opinião é de concordar com as duas possibilidades. Que é possível um aprendizado e, também que algumas pessoas possuem personalidade com tendência para liderança.
Ainda assim é preciso reforçar que até mesmo para líderes efetivos, o aprendizado da liderança deve ser constante. Sempre acompanhando tendências, inovações nas organizações e na sociedade. Sem esquecer de seguir a evolução da tecnologia que se moderniza em velocidade cada vez maior.
Hoje, já existe concordância entre especialistas, através de estudos que algumas habilidades são inerentes aos líderes, e essas aptidões são desenvolvidas com maior facilidade por alguns indivíduos do que por outros.
Pessoalmente acredito que quando uma série de fatores e circunstâncias ocorrem de forma sincronizada para o profissional, faz com que se torne mais propenso a desenvolver atitudes de um líder.
Fatores como, o profissional ter carisma, estar inserido em atividade e ou organizações que exista conexão de pensamento e propósito, credibilidade na cultura da organização, existência de confiança no líder gestor que age como exemplo, e automaticamente tem capacidade de ser um multiplicador de lideranças em diversos níveis da empresa, entre outros. Tais fatores quando ocorrem simultaneamente, resultam em motivação. Assim o profissional, aprendendo com o exemplo do líder, somado com sua experiência de trabalho e percepção de alinhamento com seu próprio propósito profissional e mesmo de vida, acabam por tornar-se naturalmente um incentivo para busca por evolução de performance e alcance de melhores resultados no papel de líder.
Seguindo essas considerações, percebemos que independente do profissional ter características naturais de liderança, ou ter desenvolvido essas habilidades ao longo do tempo, o mais importante é a conclusão de que em ambos os casos é essencial que o líder efetivo ou profissional em recente posição de liderança esteja atualizado e mantenha a mentalidade de desenvolvimento continuo como atitude fundamental para exercício de uma liderança eficaz.

É possível aprender a liderança?

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Autoconhecimento emocional e Liderança, tem uma relação relevante e mesmo crucial no que diz respeito a uma liderança efetiva. Isso ocorre por não ser possível desenvolver habilidades que são características de uma liderança moderna, como empatia, desenvolvimento de equipes, autocontrole, boa relação interpessoal, entre outras, sem uma interligação e sincronicidade de um domínio emocional sobre si mesmo, que geram comportamentos adequados e eficazes para liderar com qualidade. Avançar no autoconhecimento, influência na nossa atitude permitindo entender as perspectivas da equipe de liderados, de profissionais indivíduos colaboradores, e melhora compreensão de forma mais eficiente de conexão entre departamentos através de mais apurada visão sistêmica da organização.Essa reflexão sobre si mesmo, traz entendimento de qualidades e de fraquezas, mapeando assim pontos que merecem maior atenção e ajustes no que se refere ao desenvolvimento emocional. Proporcionando dessa forma excelência em termos de liderança, exigida hoje por profissionais e organizações e sociedade que se deparam com um novo momento em um mundo inserido no conceito VUCA, Abreviação em inglês para Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity). Que chama atenção para cenário de imprevisibilidade, já vivenciado pelas organizações e mesmo pela sociedade.O Autoconhecimento e a busca por equilíbrio emocional se mostra essencial para iniciar a auto liderança, estando assim, mais estruturado para os desafios pessoais e organizacionais que demanda ajustes, acompanhamento de tendências, reaprendizado, entendimentos de novos modelos de gestão, equilíbrio no choque de gerações, liderança inclusiva , entre outros tópicos positivos para realização de liderança que iniciada em você mesmo , passa para seus liderados, percorre as organizações e vai além , chegando a sua vida pessoal e se multiplicando como fator positivo pela sociedade.

Autoconhecimento para desafios da liderança moderna

Os dias atuais nos revelam época de profundas mudanças que seguem pela sociedade e chegam as organizações. Nos apresentam impactante momento, entre possibilidades e incertezas para o mundo dos negócios e para sociedade em geral.Analistas antecipam que a transição, que já está acontecendo, mudará o mundo como o conhecemos, surge em larga escala e em velocidade jamais observada antes. Por serem vários acontecimentos e desdobramentos de grande efeito para sociedade em geral, especialistas consideram se tratar de uma revolução, onde chegam à denominação da quarta revolução industrial. Ou seja, não mais uma etapa ou fase de desenvolvimento tecnológico, mas sim o início de uma nova era, uma mudança de paradigma.Para uma melhor preparação nesse novo cenário, surge o pensamento de atuar de forma proativa, empresas se antecipam aos acontecimentos desenvolvendo ou aprimorando estratégias para antever e buscar soluções de ações prestes a surgir no cenário dos negócios, vindo de competidores, stakeholders, clientes, entre outros.Quarta revolução industrialA Quarta Revolução Industrial, é um termo, denominação e nome de um livro de Klaus Schwab, fundador do World Economic Forum, Fórum Global de Economia que antecipa e aponta direcionamentos para humanidade. O nome do livro, defende o pensamento que no momento percorremos uma revolução de impacto no cotidiano, na sociedade, no trabalho e na vida em geral. Atualmente já nos deparamos com um sincronismo em todas essas áreas do dia a dia, de uma forma nunca vivenciada antes.Facilmente identificamos que a era digital compõe a estrutura principal da quarta revolução industrial.“A questão para todas as indústrias e empresas sem exceção, não é mais ‘Haverá ruptura na minha empresa?’, mas ‘Quando ocorrerá a ruptura.quando irá demorar e como ela afetará a mim e a minha organização?’”Klaus Schwab. Livro ‘A Quarta Revolução Industrial’. (p.21)Essa nova era ou fase industrial digital tem características próprias, que segundo Klaus Schwab são: •	Velocidade.Klaus aponta que essa revolução se expande em velocidade muito maior do que aconteceu com revoluções industriais anteriores. Gerando uma interconexão mundial, com inovações em tecnologias em ciclo contínuo.•	Amplitude e profundidade.Essa nova revolução fortemente digital vem trazendo transformações nas mais diferentes áreas, como economia, negócios, sociedade em geral e até mesmo na vida dos indivíduos.•	Impacto Sistêmico.As transformações envolvem mercados variados e por completos. Como países, organizações, fábricas e, sociedades.“Tal qual o período de consolidação da 1 e da 2 Revolução Industrial, quando flouresceram inovações que transformaram a sociedade,vivemos em uma era de intensas mutações.”Magaldi, Sandro. Livro Gestão do Amanhã (p.54) Sandro Magaldi, analisa em seu livro Gestão do Amanhã, que seguindo essa linha de acontecimentos, transformações e inovações, o alcance exponencial dessas mudanças, atingem a gestão das empresas. Dessa forma esses alcances chegam com questionamentos sobre de que forma lidar com essa disrupção de modelos de gestão até então em vigor. As dúvidas persistem sobre qual conhecimento vai se manter válido nesse contexto que surge. Qual será a forma adequada para liderar? E se estaria adequado o aprendizado acadêmico para as exigências do mercado que já são uma realidade?Fica claro, a importância de ajustes e adequação reformulando modelos seguidos até então. É preciso, observação e análises com objetivo de que um novo formato de gestão seja implementado para que seja eficiente e sincronizados com a nova era de mudanças.Da mesma forma conceitos acadêmicos precisam ser direcionados para o desenvolvimento de habilidades e competências, que passam a ser exigência para profissionais e organizações que buscam conquistar resultados e objetivos de forma eficaz.Desafios da gestão de negócios na quarta revolução industrialEm relação à economia e negócios, observamos a necessidade da continua aprendizagem por parte do líder, seguindo pensamento e modelos de gestão, além de conceitos convencionais de operações. Ou seja, o líder deve inovar se ajustando a tendências da atualidade. Hoje em dia os negócios seguem direcionamento para serviços e para os clientes, não mais de produtos. “Tanto as oportunidades quanto as dificuldades que surgem em momentos como esse devem ser enfrentadas com soluções inovadoras, corajosas, com uma nova forma de olhar e perceber a realidade. Não se trata apenas de melhorar o que existe, de incrementar o pensamento para aperfeiçoá-lo e de ajustar as ações a uma nova realidade. Trata-se de reinventar o pensamento e a ação.”César Souza, Livro. “Seja o líder que o momento exige.” 2017. Seguindo essas observações, fica evidente à necessidade de hierarquias flexíveis, novas formas de medir e recompensar o desempenho, novas estratégias para trair e reter os talentos, que sem dúvidas já podem ser considerados como chave do sucesso organizacional. Assim, indo ainda adiante nessa análise podemos antever que irão ter sucesso, as empresas que conseguirem combinar as dimensões, digitais, físicas e biológicas.Imprevisibilidade para gestão do “futuro” já iniciado Quando se constrói uma estratégia, sempre vai existir certo nível de incerteza, e em termos de estratégia de negócios não existe risco zero. Porém, o importante é que se esteja atento para o aprendizado com erros. Capacitando os gestores da empresa habilidade maior para lidar com incertezas, considerando que a reinvenção de modelos de negócios e as variáveis de riscos de mercado, devem ser percebidas como oportunidades e não como algo a ser evitado.Assim esses executivos, tomadores de decisões não devem se prender a modelos fechados, sem permissão ou autonomia para pensar com visão mais ampla, abertos a ideais novas. Os que persistirem a tais limitações perderão espaço em decisões importantes da organização.A empresa atual precisa ter capacidade de antecipação no sentido de iniciar adaptações para inserção nessa nova realidade futura, para assim atuar de forma a se iniciar a construção dessa nova realidade, desde hoje. Mantendo perspectiva de um futuro já iniciado.Considerando o tema educação para fazer uma análise em relação a quarta revolução industrial, nos deparamos com vários desafios. Especialistas já consideram que 50% do conteúdo que um estudante universitário recebe no início de seu curso, torna-se obsoleto no quarto ano. 45% das funções que hoje são feitas por seres humanos, em um futuro não muito distante estarão automatizadas.O Fórum Econômico Mundial de 2016, aponta que para 2020, grande parte das habilidades e competências necessárias para funções e profissões importantes, ainda nem são consideradas hoje em dia. Algumas dessas competências as vezes nem existem ainda.Então, com entendimento dessas mudanças acontecendo, nos deparamos com a necessidade de adoção de modelos novos, que preparem as novas lideranças, para que sejam pontos essenciais para transformações da sociedade.“Há um descompasso claro entre as demandas de aprendizado requeridas no séc. XXI e o que é oferecido pelo sistema educacional atual, cujas bases remontam à Revolução Francesa. Só essa sentença já evidencia que alguma coisa está fora de ordem.”Sandro Magaldi, Gestão do Amanhã (pág142).Proatividade na gestãoA empresa para ser proativa, precisa ter flexibilidade em termos de processos que quando seguem normas rígidas restringem autonomia e surgimento de insights de inovação. As mudanças surgindo em velocidade sem igual, exigem atitude de antecipação, sem zona de conforto. A empresa que ficar parada esperando os acontecimentos baterem na porta para agir, certamente ficarão para trás com consequências negativas deixando-as excluídas por perderem capacidade de concorrência, não acompanhando seus principais competidores que adotaram estratégias com maior visão de futuro e antenados nas mudanças exigidas pelo mercado e atualidade. Com proatividade em mente, é importante o debate sobre o tema em todos os setores da empresa, trazendo engajamento e fortalecendo a cultura proativa na organização. Darwinismo digitalO termo Darwinismo Digital, é usado em uma analogia da Teoria da Evolução de Darwin e o cenário atual de evolução através da tecnologia. Assim como na famosa teoria de Darwin, hoje em dia para sobreviver diante de tantas mudanças, somente os mais preparados manterão empresas competitivas, empregos, etc... O conceito do Darwinismo digital ocasiona impactos consideráveis nas áreas de tecnologia e na sociedade em geral. Nessas áreas observamos as maiores mudanças no nosso dia a dia. Um exemplo claro da forma como somos impactados nas nossas vidas é a observação de que a anos atrás nem conhecíamos nada sobre o whatsapp.A velocidade das coisas é imensa, e essa conexão total das coisas, nos traz cada vez mais exigências, onde todos querem tudo rápido. Contudo, não existe facilidade para essa adaptação essencial para sobrevivência. É preciso moldura de tempo para que se obtenha aprendizado para lidar com algo novo assim. Além de ter custo alto para essa necessária adaptação.Conforme desenvolvem-se tendências e exigências por parte dos consumidores, concorrentes montam estratégias para atender o novo formato dessa nova demanda.Assim, cabe as organizações se antecipar ou tomar ações que façam continuar competitivas, fazendo frente a concorrência. Nesse sentido que acontece a saída digital como ação transformadora. O uso da tecnologia certa e inovadora permite adequação a mudanças de comportamento de clientes e fornecedores, por oferecer possibilidade de demandas em tempo integral e de forma moderna., com formato personalizado e com flexibilidade para o caso de ajustes. ConclusãoÉ fato que estamos em tempos de transformações e mudanças no jeito de viver das pessoas, nas empresas, nos empregos e na sociedade em geral. Assim, é necessário aproveitar as novas oportunidades vindas da quarta revolução Industrial e fazer acontecer. Ou seja, as ideias e insights devem ir além da fase de ideação e seguir para realização. Ainda que existam riscos de erros, é essencial que se busque objetivos, que se experimentem inovar até aprender e de fato realizar.O Conhecimento cada vez mais se torna um bem de valor, mais ainda na atualidade. Porém, para transformar esse valor em riqueza, é preciso aproveitar o momento e agir.Com a velocidade das transformações, seguidas de inúmeras possibilidades, o tempo surge como algo que nem sempre existe para os que não se alinham com tendências e, com certeza devem se antecipar às modernidades e acontecimentos.Nesse momento é essencial que o líder no exercício de sua liderança deva manter a mente aberta para alcançar soluções, que normalmente em um momento anterior ao cenário atual, não seriam consideradas ou mesmo imaginadas. O Gestor não deve manter-se preso a antigos modelos de gestão. Caso contrário o negócio poderá sofrer dificuldades de se manter.Visando um futuro breve de sucesso, o foco a ser seguido pelo gestor líder da empresa, sem dúvidas, é o alinhamento com transformações, tendências e avanços da sociedade e da moderna gestão.Podemos concluir que as decisões assertivas tomadas hoje, podem garantir o futuro das empresas, que hoje passam por esse período de transformações. Referências bibliográficasBBC/Brasil. Artigo Digital: www.bbc.com/portuguese/geral-3... O que é a quarta revolução Industrial -e como ela deve afetar nossas vidas.EXCELLENT REVIEWS OF EXCELLENT BOOKS. Artigo Digital: Review-Digital Darwinism. www.excellentbookreview.com/re... . Maio, 2018.PROATIVIDADE DE MERCADO Artigo Digital: <a href="http://www.proatividademercado.com.br" class="redactor-autoparser-object">www.proatividademercado.com.br</a> /site/proatividade-de-marcado/quarta-revolucao-industrial-já-comecou-para-o-seu-negocio. proatividadedemercado.com/site/desenvolva-um-comportamento-proativo2/MAGALDI, Sandro/ J. Salibi Neto. Gestão do Amanhã: Tudo o que você precisa saber sobre gestão inovação e liderança para vencer na quarta revolução industrial. Editora Gente. 2018.MAGALDI, Sandro/ J. Salibi Neto. O Novo Código da Cultura: Transformação organizacional na gestão do amanhã. São Paulo. Editora Gente, 2018SCHWAB, Klaus. A Quarta Revolução Industrial. São Paulo, Edpro, 2018.SCHWAB, Klaus. Aplicando a Quarta Revolução Industrial. São Paulo. Edpro,2018.SOUZA, César. Seja o líder que o momento exige. Rio de Janeiro. Best Business, 2018.

Observações sobre novo momento da gestão

Entenda por que cultura e reputação deixaram de ser temas secundários e passaram a integrar a governança das empresas.Empresas não adoecem apenas por falta de vendas, margem ou capital. Muitas começam a perder força quando deixam de observar aspectos menos visíveis, mas profundamente determinantes: a cultura que orienta comportamentos, a reputação que sustenta a confiança e a coerência entre aquilo que a organização declara e aquilo que pratica.Durante muito tempo, cultura e reputação foram tratadas como temas periféricos na agenda de muitas empresas. A cultura ficava associada ao ambiente interno, aos valores expostos na parede ou às práticas de recursos humanos. A reputação era vista como assunto de comunicação, marca ou relacionamento institucional. O conselho, por sua vez, concentrava-se nos demonstrativos financeiros, na estratégia, nos investimentos, no orçamento, nos riscos operacionais e na sucessão.Essa separação já não se sustenta.Em empresas que desejam atravessar ciclos, crescer com consistência e preservar valor, cultura e reputação precisam ser compreendidas como temas de governança. Não porque substituam os números, mas porque ajudam a explicar a qualidade dos números, a origem das decisões e a capacidade da empresa de permanecer confiável diante de clientes, colaboradores, fornecedores, bancos, investidores, sócios e familiares.O conselho que olha apenas para indicadores financeiros enxerga uma parte importante da empresa. Mas não enxerga tudo.Cultura é o sistema informal de decisãoToda organização possui uma cultura, mesmo quando ela nunca foi formalmente descrita. A cultura é percebida na forma como as pessoas decidem, obedecem, contestam, escondem problemas, comunicam erros, tratam clientes, escolhem fornecedores, promovem lideranças e lidam com conflitos.Ela aparece com mais clareza nos momentos de pressão.Quando há dinheiro em jogo, quando um contrato relevante está em disputa, quando uma meta não será cumprida, quando um erro precisa ser assumido, quando um familiar deseja ocupar posição para a qual não está preparado ou quando um executivo competente discorda do controlador, a cultura deixa de ser discurso e passa a ser prática.Por isso, cultura não pode ser tratada como um enfeite institucional. Ela é o sistema informal que condiciona o comportamento das pessoas quando ninguém está lendo o manual.Empresas com cultura madura tendem a produzir decisões mais coerentes. Empresas com cultura confusa podem até crescer, mas frequentemente carregam dentro de si tensões que, em algum momento, se transformam em risco.Em especial nas empresas familiares, a cultura costuma carregar a força da origem. Há história, sacrifício, trabalho, lealdade e identidade. Esses elementos são valiosos. Mas, quando não são acompanhados por critérios claros, também podem abrir espaço para personalismo, informalidade excessiva, confusão de papéis e dependência exagerada de uma única liderança.O conselho deve ter sensibilidade para preservar a identidade da empresa sem permitir que a tradição se transforme em obstáculo à profissionalização.Reputação é confiança acumuladaA reputação de uma empresa não nasce de uma campanha. Ela nasce da repetição de comportamentos ao longo do tempo.Uma empresa é observada pelo modo como cumpre o que promete, pela qualidade de suas entregas, pela postura de seus líderes, pela forma como lida com erros, pela clareza de seus compromissos, pela justiça de seus critérios internos e pela consistência entre discurso e conduta.Reputação, portanto, não é aparência. É confiança acumulada.E confiança tem valor econômico.Empresas confiáveis negociam melhor, atraem profissionais melhores, reduzem ruídos com parceiros, preservam relacionamentos em momentos difíceis e tendem a ter maior capacidade de atravessar crises. O contrário também é verdadeiro. Quando a reputação se enfraquece, tudo fica mais caro: o crédito, a retenção de talentos, a conquista de clientes, a construção de parcerias e até a convivência entre sócios.A reputação funciona como uma espécie de patrimônio invisível. Não aparece de forma simples no balanço, mas influencia o valor percebido da organização.Por essa razão, o conselho precisa tratar reputação como assunto estratégico. Não se trata de interferir na comunicação institucional da empresa, mas de compreender se a conduta empresarial sustenta a confiança que a organização deseja inspirar.A pergunta relevante não é apenas: “como a empresa quer ser vista?”A pergunta mais importante é: “a empresa merece ser vista dessa forma?”O risco de conduta nasce antes da criseMuitos problemas que chegam ao jurídico, à auditoria, ao mercado ou aos sócios começaram antes, em pequenas permissões internas.Uma contratação sem critério. Um favorecimento tolerado. Uma meta agressiva sem avaliação ética. Um gestor que entrega resultado, mas destrói pessoas. Um controlador que mistura interesse pessoal e interesse empresarial. Uma liderança que pune quem fala a verdade. Uma decisão relevante tomada fora do processo adequado. Um conselho que prefere não tocar em assuntos incômodos.No início, esses sinais parecem pequenos. Depois, tornam-se hábitos. Com o tempo, viram cultura.A crise raramente nasce pronta. Ela costuma ser construída por omissões sucessivas.É nesse ponto que o conselho exerce uma função essencial. Ele não deve administrar a rotina da empresa, mas precisa ter maturidade para identificar padrões de comportamento que podem comprometer a integridade, a confiança e a perenidade do negócio.O conselho não existe apenas para confirmar planos. Existe também para qualificar perguntas, exigir clareza, testar premissas e proteger a empresa contra decisões que pareçam convenientes no curto prazo, mas sejam destrutivas no longo prazo.Governança não é apenas controle; é formação institucionalHá empresas que confundem governança com burocracia. Outras a reduzem a documentos, atas, organogramas e ritos formais. Esses elementos têm importância, mas não esgotam o tema.Governança, quando bem compreendida, é o esforço de organizar a empresa para que ela decida melhor, preste contas com mais clareza, proteja seu patrimônio, respeite seus públicos de interesse e amadureça sua estrutura de poder.Nesse sentido, cultura e reputação não são assuntos paralelos. São parte da formação institucional da empresa.Uma organização pode ter conselho, auditoria, controles e políticas formais, mas ainda assim conviver com uma cultura de medo, vaidade, silêncio ou improviso. Também pode ter bons resultados no presente, mas estar enfraquecendo sua reputação por práticas internas mal conduzidas.A boa governança precisa alcançar a realidade viva da empresa. Precisa observar como as decisões são tomadas, quem influencia de fato, quais comportamentos são premiados, quais desvios são tolerados e quais verdades não conseguem chegar à mesa de decisão.Em muitos casos, o problema não está na ausência de inteligência dos líderes. Está na ausência de método, de contraditório e de coragem institucional para enfrentar temas sensíveis.O dono da empresa precisa proteger mais do que o caixaO dono de empresa, especialmente aquele que construiu o negócio com esforço próprio, costuma ter uma percepção muito objetiva da realidade. Ele sabe que é preciso vender, entregar, cobrar, pagar impostos, formar equipe, manter caixa, negociar com bancos e sobreviver às mudanças do mercado.Essa visão prática é indispensável.Mas, conforme a empresa cresce, o desafio muda de natureza. O que antes dependia principalmente da energia do fundador passa a exigir estrutura, cultura, reputação, sucessão, governança e continuidade.O empresário que deseja construir uma empresa duradoura precisa proteger mais do que o caixa. Precisa proteger a confiança.Confiança dos colaboradores na liderança. Confiança dos clientes na entrega. Confiança dos bancos na capacidade de pagamento. Confiança dos sócios nos critérios de decisão. Confiança da família na separação entre patrimônio, poder e gestão. Confiança do mercado na seriedade da organização.Quando essa confiança se perde, a empresa pode continuar funcionando, mas passa a operar com custo institucional maior.A cultura frágil cobra preço. A reputação negligenciada cobra preço. A falta de coerência cobra preço.Nem sempre esse preço aparece imediatamente em uma linha contábil. Mas ele aparece na dificuldade de reter pessoas, na perda de oportunidades, na deterioração do clima interno, na desconfiança entre sócios, na insegurança sucessória e na fragilidade das decisões.O conselho deve escutar os sinais fracosEmpresas costumam reagir bem aos problemas evidentes. O desafio está nos sinais fracos.Sinais fracos são aqueles indícios que ainda não viraram crise, mas revelam desconfortos importantes: aumento silencioso de rotatividade, decisões excessivamente centralizadas, ausência de debate qualificado, medo de contrariar o fundador, conflitos familiares mal resolvidos, perda de talentos discretos, baixa responsabilização, informalidade em temas sensíveis, promessas comerciais acima da capacidade de entrega e distância entre valores declarados e práticas reais.O conselho atento não despreza esses sinais. Ele compreende que eles podem antecipar riscos maiores.Essa capacidade de leitura exige mais do que conhecimento técnico. Exige prudência, experiência, independência moral e disposição para tratar assuntos difíceis com respeito, mas sem omissão.Conselhos que evitam temas humanos, culturais e reputacionais tendem a chegar tarde. Quando percebem, o problema já saiu do campo interno e passou a afetar imagem, valor, sucessão, crédito ou continuidade.Cultura forte combina princípios e adaptaçãoUma cultura empresarial saudável não é aquela que repete o passado sem reflexão. Também não é aquela que muda a cada moda gerencial.Cultura forte é aquela que preserva princípios essenciais e adapta práticas quando a realidade exige.Uma empresa pode manter sua identidade empreendedora e, ao mesmo tempo, amadurecer seus controles. Pode valorizar a história do fundador e, ao mesmo tempo, preparar sucessores. Pode preservar relações de confiança e, ao mesmo tempo, estabelecer critérios profissionais. Pode cultivar lealdade e, ainda assim, exigir desempenho, transparência e responsabilidade.O papel do conselho é ajudar a empresa a encontrar esse equilíbrio.Nem toda tradição deve ser abandonada. Nem toda inovação deve ser adotada. Nem toda informalidade é virtude. Nem toda formalização é burocracia. O ponto central é discernir o que fortalece a empresa e o que apenas preserva hábitos confortáveis.A maturidade institucional nasce quando a empresa deixa de depender apenas da vontade de pessoas fortes e passa a contar com critérios, processos e responsabilidades bem definidos.Reputação também é construída nas decisões internasMuitas organizações acreditam que reputação é aquilo que o mercado fala delas. Em parte, é verdade. Mas o mercado apenas reflete, com algum atraso, aquilo que a empresa vem praticando.A reputação começa antes da exposição pública. Começa na decisão interna.Começa quando a empresa escolhe se vai cumprir um compromisso mesmo quando poderia se esconder em uma brecha contratual. Começa quando define se vai tratar fornecedores pequenos com a mesma seriedade com que trata grandes parceiros. Começa quando decide se vai promover pessoas pelo mérito ou pela conveniência. Começa quando aceita reconhecer erros sem transferir culpa injustamente.A reputação pública é consequência da reputação interna.Por isso, o conselho deve preocupar-se com a coerência. Coerência entre estratégia e prática. Entre valores e incentivos. Entre discurso e comportamento. Entre crescimento e capacidade de gestão. Entre ambição e responsabilidade.Empresas incoerentes podem até produzir resultados em determinados períodos. Mas dificilmente constroem respeito duradouro.O conselho que não trata de cultura governa pela metadeA agenda dos conselhos precisa evoluir. Estratégia, finanças, riscos, sucessão, controles e desempenho continuam essenciais. Mas cultura e reputação devem ocupar lugar permanente na reflexão de governança.Não como temas abstratos. Não como pauta de boas intenções. Mas como dimensões reais da continuidade empresarial.O conselho precisa perguntar:A cultura atual sustenta a estratégia da empresa?Os líderes praticam aquilo que a organização declara?As decisões importantes seguem critérios claros?A reputação da empresa está sendo protegida por condutas consistentes?Há comportamentos tolerados hoje que podem gerar riscos amanhã?A empresa está formando uma instituição ou apenas dependendo da força de algumas pessoas?Essas perguntas não são secundárias. Elas alcançam o centro da governança.No fim, empresas duradouras não se sustentam apenas por ativos, contratos, tecnologia ou mercado. Elas permanecem quando constroem confiança, formam lideranças responsáveis, tratam conflitos com maturidade e desenvolvem uma cultura capaz de orientar decisões mesmo nos momentos de pressão.O conselho que compreende isso deixa de ser apenas uma instância formal e passa a exercer uma função mais profunda: proteger a coerência da empresa.E, no mundo empresarial, coerência talvez seja uma das formas mais raras e valiosas de capital.Bom trabalho e grande abraço.Rafael José Pôncio, Administrador, economista, contabilista, escritor e empresário. Atua com reflexão estratégica sobre estrutura patrimonial, governança, sucessão e organização decisória em empresas familiares.

Cultura, reputação e conselho: a governança que enxerga além dos números

A soberania cognitiva na tomada de decisões transformou-se no principal ativo de governança e sobrevivência institucional no mercado contemporâneo. Em um ambiente de negócios hiperconectado, a autonomia de administradores e conselhos de administração está sob constante pressão devido a sistemas de inteligência artificial de perfilamento comportamental. Empresas que não compreendem como esses mecanismos moldam a escolha organizacional enfrentam sérios riscos de subordinação estratégica e passivos regulatórios.​A palavra-chave soberania cognitiva na tomada de decisões refere-se à capacidade de um agente econômico ou gestor público manter o controle deliberativo consciente sobre suas escolhas, livre de manipulações subliminares por arquiteturas de escolha (nudge) assimétricas. Para os líderes organizacionais, preservar essa independência não é apenas um debate filosófico, mas um requisito de compliance, mitigação de riscos de mercado e eficiência operacional.​O problema central reside no conflito entre a automação analítica, que promete eficiência maximizada, e a erosão da agência humana na formulação de diretrizes de alta gestão. Quando algoritmos deixam de ser ferramentas de suporte e passam a ditar de forma invisível as premissas de um plano de negócios, a responsabilidade civil do administrador entra em rota de colisão com o dever de diligência (duty of care).​Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento Teórico​No plano jurídico-administrativo, a soberania cognitiva liga-se diretamente ao princípio da autodeterminação informativa e à teoria dos atos administrativos e privados negociais. Ela representa a garantia de que a manifestação de vontade expressa por uma pessoa jurídica decorre de um nexo causal racional e auditável, e não de indução algorítmica por assimetria informacional extrema.​Cientificamente, Shoshana Zuboff conceitua esse cenário como o avanço do capitalismo de vigilância, onde a modificação comportamental automatizada visa expropriar a agência humana. Sob a ótica da ciência comportamental de Daniel Kahneman, os sistemas algorítmicos exploram sistematicamente os vieses cognitivos do "Sistema 1" (rápido, intuitivo e vulnerável a gatilhos) dos tomadores de decisão, contornando o "Sistema 2" (analítico e deliberativo). O resultado prático nas organizações é a perda da capacidade crítica e a homogeneização das estratégias de mercado.​Metodologia e Recorte Analítico​Este artigo adota uma abordagem dogmática, crítica e empírico-aplicada à gestão, analisando o nexo entre o Direito Empresarial e a Ciência Comportamental. O contexto normativo baseia-se na Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) — especificamente no direito à revisão de decisões automatizadas —, na Lei de Liberdade Econômica e nos deveres de governança previstos na Lei das SAs. A delimitação foca em como conselhos diretivos e gestores públicos sofrem os impactos da perda da soberania cognitiva na tomada de decisões em contratos complexos e na gestão de riscos corporativos.​Critérios Práticos, Impactos e Elegibilidade​Agentes Afetados: Diretores executivos, membros de comitês de risco, gestores de fundos de investimento e administradores públicos expostos a plataformas de business intelligence de código fechado.​Condições de Aplicação: Sempre que o processo decisório organizacional envolver dados preditivos externos e automação de funis analíticos para alocação de capital ou contratação de pessoal.​Consequências Operacionais: A perda da soberania cognitiva na tomada de decisões gera dependência tecnológica de fornecedores (vendor lock-in), perda de diferenciação competitiva e vulnerabilidade a ataques de engenharia social algorítmica.​Impacto de Governança: Possível responsabilização pessoal de administradores por erro inescusável ao validarem decisões baseadas em modelos de IA do tipo "caixa-preta", cujo funcionamento é inexplicável para os órgãos de fiscalização.​Riscos, Exceções e Limites Regulatórios​A defesa estrita da soberania cognitiva na tomada de decisões encontra limites práticos na velocidade do mercado atual. A recusa total ao uso de sistemas automatizados inviabiliza a operação em setores que exigem processamento de dados em alta frequência, como o mercado financeiro e a logística integrada.​O conflito interpretativo surge na delimitação entre o legítimo uso de ferramentas preditivas para suporte e a delegação cega da governança a sistemas autônomos. Juridicamente, a exclusão da responsabilidade do gestor não se aplica se houver negligência na parametrização e auditoria contínua dos modelos de IA adotados pela organização.​Análise Jurisprudencial e Institucional Aplicada​O Superior Tribunal de Justiça (STJ) tem consolidado o entendimento de que decisões puramente automatizadas que causem prejuízos ao consumidor ou a parceiros comerciais devem ser passíveis de justificação clara, sob pena de inversão do ônus da prova e condenação por danos. No REsp 1.970.111, debates sobre o uso de escores de crédito e perfilamento automatizado evidenciaram que o segredo comercial não pode blindar práticas que anulem a capacidade de escolha ou gerem discriminação algorítmica.​Para o compliance das empresas, isso significa que decisões corporativas tomadas com base em algoritmos de terceiros que prejudiquem terceiros atraem a responsabilidade civil objetiva da própria organização que utilizou a ferramenta, exigindo direito de regresso complexo e de difícil comprovação.​Análise Comparada Internacional​Na União Europeia, o Regulamento de Inteligência Artificial (AI Act) estabelece restrições severas a sistemas que utilizem técnicas subliminares para distorcer o comportamento humano, comprometendo a soberania cognitiva na tomada de decisões. O arcabouço europeu classifica ferramentas de perfilamento de alta intensidade como de "alto risco", exigindo avaliações de impacto de direitos fundamentais antes de sua introdução no mercado. Essa postura contrasta com o modelo norte-americano, que prioriza a autorregulação e a inovação tecnológica, transferindo o ônus da proteção cognitiva para os mecanismos contratuais privados e para a governança interna das corporações.​Estudos de Caso e Aplicação Prática em Negócios​Em 2024, uma grande instituição financeira global sofreu perdas massivas de capital após sua diretoria validar um modelo de alocação de ativos automatizado que ignorava riscos geopolíticos de cauda longa (black swan events). O algoritmo havia condicionado o comportamento dos gestores por meio de relatórios repetitivos que geravam viés de confirmação técnica.​A soberania cognitiva na tomada de decisões foi anulada pelo excesso de confiança na tecnologia (automation bias). A ausência de um comitê humano independente para contraditar as premissas da máquina levou a empresa a descumprir suas metas regulatórias perante o Banco Central, gerando multas pesadas e crise de reputação.​Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo Operacional​Para neutralizar a erosão cognitiva e garantir a conformidade regulatória, as organizações devem estruturar um protocolo rigoroso de governança de dados e inteligência artificial.​Instituição do Comitê de Proteção Cognitiva (CPC): Criar um órgão consultivo multidisciplinar com profissionais de direito digital, psicologia organizacional e cientistas de dados para auditar as premissas dos softwares decisórios.​Implementação do Princípio "Human-in-the-Loop": Garantir formalmente que nenhuma decisão de alocação de recursos acima de determinado valor crítico seja tomada sem validação e assinatura de um administrador humano responsável.​Auditoria de Arquitetura de Escolha (Nudge Audit): Avaliar periodicamente se as plataformas de gestão interna utilizam interfaces manipulativas que induzam gestores a comportamentos de risco ou à contratação de fornecedores preferenciais.​Cláusulas Contratuais de Explicabilidade: Exigir contratualmente de fornecedores de tecnologia que os relatórios e insights fornecidos detalhem as variáveis ponderadas, mitigando o risco de opacidade tecnológica.​Síntese Dialética​Tese: A automação irrestrita e o uso de inteligência artificial preditiva são indispensáveis para a velocidade operacional, competitividade e eficiência econômica das organizações modernas.​Antítese: O uso descriterioso dessas tecnologias anula a soberania cognitiva na tomada de decisões dos gestores, transformando conselhos em homologadores cegos de algoritmos opacos e gerando severos riscos de responsabilidade civil.​"A autonomia da vontade na era digital não se perde pelo arbítrio da força, mas pela sutil arquitetura de escolhas que molda o intelecto do tomador de decisão antes mesmo que ele tome consciência do ato." — Northon Salomão de Oliveira​Síntese: A solução reside na governança algorítmica centrada no ser humano. A tecnologia deve servir como expansora das capacidades analíticas do gestor (Sistema 2), e não como substituta de sua intuição estratégica e responsabilidade ética. A eficiência técnica deve ser equilibrada com salvaguardas que assegurem a soberania cognitiva e a transparência institucional.​Conclusão​Preservar a soberania cognitiva na tomada de decisões é o pilar estrutural que diferencia a gestão estratégica sustentável da mera subordinação tecnológica. O cumprimento do dever de diligência por parte dos administradores exige uma postura ativa e vigilante frente aos vieses automatizados. Governança robusta, conformidade ética e pensamento crítico continuam sendo os melhores mecanismos de proteção contra a obsolescência gerencial e os riscos regulatórios da economia digital.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Soberania Cognitiva na Tomada de Decisões: Gestão Estratégica e Riscos Regulatórios na Era dos Algoritmos Preditivos

Durante décadas, a liderança foi construída sobre experiência O chamado “feeling” sempre teve um papel relevante na tomada de decisão, especialmente quando o assunto envolve pessoas.Mas, diante da complexidade crescente do ambiente corporativo, é inevitável questionar: ainda é possível liderar bem baseando-se apenas na percepção?A resposta, na minha visão, é cada vez mais clara. A liderança orientada por dados emocionais deixou de ser uma tendência e passou a ser uma necessidade estratégica.Os sinais estão postos. No Brasil, 72% dos profissionais estão desengajados, segundo a Gallup. Ao mesmo tempo, o presenteísmo emocional, quando o colaborador está fisicamente presente, mas mentalmente desconectado, pode reduzir em até 34% a produtividade anual. Esses números não falam apenas de bem-estar. Falam de resultado, de sustentabilidade e de competitividade.Ainda assim, a dimensão emocional segue sendo tratada, em muitas organizações, de forma subjetiva, reativa e pouco estruturada. Na prática, líderes costumam identificar problemas quando eles já se tornaram visíveis: queda de performance, conflitos, aumento de turnover ou afastamentos. Até esse momento, o custo humano e financeiro já foi instalado.É nesse ponto que emerge uma nova abordagem: a integração entre inteligência emocional e análise de dados. Soluções como a Norma, nossa primeira inteligência artificial emocional reguladora do Brasil ilustra bem esse movimento.A proposta é direta, mas profunda: transformar emoções em dados acionáveis. Converter percepções difusas em indicadores estruturados. Em outras palavras, transformar emoção em dado, e dado em decisão. Trata-se do fim do “achismo” na gestão de pessoas e do início de uma nova era: a da escuta inteligente.À primeira vista, pode parecer contraintuitivo falar em “dados emocionais”. No entanto, estamos tratando de algo bastante concreto: padrões de comportamento, frequência de interações, sinais de sobrecarga, níveis de engajamento, tensões relacionais. Informações que sempre existiram no cotidiano das empresas, mas que raramente foram captadas de forma contínua e sistemática.Quando essa escuta é estruturada, a liderança ganha algo historicamente escasso nesse campo: previsibilidade.Com o apoio da inteligência artificial, torna-se possível identificar riscos emocionais antes que evoluam para afastamentos, mapear tendências de burnout, analisar a coerência cultural e até mensurar o chamado ROI emocional, conectando bem-estar à produtividade e desempenho. Não se trata de substituir o olhar humano, mas de ampliá-lo com evidências.Ainda assim, é fundamental fazer um contraponto. Liderança orientada por dados emocionais não significa liderança guiada exclusivamente por números. Existe um risco real de reduzir pessoas a métricas e esse seria um erro grave.Dados não substituem empatia. Não substituem escuta ativa. Não substituem presença. Eles qualificam essas competências.Na minha avaliação, o verdadeiro valor dessa abordagem está no equilíbrio. Líderes continuam sendo responsáveis por interpretar contextos, construir relações de confiança e tomar decisões. A diferença é que passam a contar com uma base mais sólida para agir, antecipando problemas e direcionando melhor suas ações.Há também um impacto cultural relevante. Quando uma organização passa a monitorar e valorizar a saúde emocional de forma estruturada, ela envia uma mensagem inequívoca: emoções importam. E essa mensagem, por si só, já transforma a forma como as pessoas se posicionam, se comunicam e se engajam.No fim, a discussão sobre tendência ou necessidade talvez seja menos relevante do que parece. O que está em jogo não é aderir a uma novidade, mas responder a um cenário concreto de desgaste emocional, baixa produtividade e crescente complexidade na gestão de pessoas.Ignorar os dados emocionais, hoje, é optar por liderar com menos informação do que se poderia ter. E, em um ambiente cada vez mais orientado por dados, essa escolha cobra um preço alto.Por isso, mais do que uma tendência, a liderança orientada por dados emocionais representa, a meu ver, uma evolução natural da gestão, uma forma de tornar decisões mais conscientes, relações mais saudáveis e resultados mais sustentáveis.No fim das contas, liderar sempre foi sobre pessoas. A diferença é que, agora, pela primeira vez, temos ferramentas capazes de traduzir aquilo que elas sentem e transformar isso em ação.&nbsp;

É possível aprender a liderança?

Carlos Eduardo De Assis

A IA vai substituir seu trabalho? O que ninguém está te contando

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