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Até pouco tempo, preparar um executivo para falar com a imprensa significava ajudá-lo a organizar suas mensagens, responder perguntas difíceis e transmitir segurança durante uma entrevista. Essas habilidades continuam fundamentais. Mas a Inteligência Artificial acrescentou uma nova dimensão à comunicação corporativa.
Hoje, uma declaração pode ser gravada, transcrita automaticamente, transformada em reportagem, compartilhada nas redes sociais e resumida por ferramentas digitais. Uma frase dita durante uma entrevista pode continuar circulando muito depois daquele encontro, inclusive fora do contexto em que foi originalmente apresentada. Isso muda a responsabilidade de quem ocupa posições de liderança.
O executivo já não precisa apenas saber falar bem. Precisa garantir, tanto quanto possível, que suas ideias sejam compreendidas corretamente quando circularem por diferentes canais.
A comunicação de um líder deixou de terminar quando a entrevista acaba.
Imagine que um jornalista pergunte ao presidente de uma empresa se a organização pretende investir em novas tecnologias. Ele responde: “Sim, estamos avaliando algumas possibilidades.”
Durante a conversa, a declaração pode fazer sentido. Mas, se esse trecho aparecer isolado em uma transcrição, em um resumo ou em uma publicação nas redes sociais, pouco será compreendido sobre a intenção da empresa.
Uma resposta mais completa poderia ser: “Estamos avaliando o uso de Inteligência Artificial para melhorar nossos processos de atendimento, com foco em produtividade e qualidade da experiência do cliente.” A diferença não está em utilizar palavras mais sofisticadas, está em oferecer contexto.
Essa é uma habilidade que deveria fazer parte da preparação de qualquer liderança: construir mensagens capazes de preservar seu significado mesmo quando apresentadas separadamente da pergunta original.
Não significa falar de maneira artificial ou repetir expressões previamente decoradas. Significa compreender que uma declaração pública pode assumir diferentes formatos e alcançar públicos que não participaram da conversa.
Existe uma percepção equivocada de que um executivo demonstra conhecimento quando utiliza linguagem complexa.
Na prática, a capacidade de explicar assuntos difíceis com clareza costuma revelar um domínio mais consistente do tema.
Um diretor financeiro que consegue explicar os impactos de uma mudança tributária na rotina das empresas oferece uma contribuição mais relevante do que aquele que apenas reproduz conceitos técnicos.
O mesmo vale para um especialista em tecnologia que traduz aplicações de Inteligência Artificial em consequências concretas para clientes, profissionais e organizações. Isso não significa eliminar a complexidade dos assuntos. Significa organizá-la.
O desafio é comunicar ideias de maneira acessível, sem comprometer a precisão. Em um ambiente no qual informações são constantemente resumidas e redistribuídas, essa competência ganha ainda mais importância.
Executivos são frequentemente convidados a comentar tendências, mudanças de comportamento e perspectivas econômicas, mas existe uma diferença significativa entre emitir uma opinião e oferecer uma análise fundamentada.
Dizer que pequenas empresas enfrentam dificuldades financeiras é uma afirmação genérica. Apresentar os resultados de uma pesquisa sobre fluxo de caixa, explicar a metodologia utilizada e analisar o que os dados revelam oferece uma contribuição muito mais consistente.
A informação deixa de depender exclusivamente da autoridade do cargo ocupado por quem fala, passa a ser sustentada por evidências. Esse cuidado também ajuda a fortalecer a reputação da empresa, porque demonstra compromisso com a qualidade da informação compartilhada.
Em tempos de circulação acelerada de conteúdos, a credibilidade depende cada vez mais da capacidade de sustentar aquilo que se afirma.
Outro desafio importante é o posicionamento. Muitos líderes desejam participar de entrevistas, eventos e debates, mas não definem claramente quais assuntos estão preparados para discutir.
O resultado pode ser uma presença pública dispersa, sem conexão consistente com a experiência profissional ou com os objetivos da organização.
Um executivo de tecnologia, por exemplo, pode dominar profundamente determinados aspectos da transformação digital, mas não necessariamente todos os temas relacionados à Inteligência Artificial.
Um diretor de recursos humanos pode contribuir de maneira relevante para discussões sobre liderança, desenvolvimento profissional e cultura organizacional, desde que tenha conhecimento e experiências concretas para compartilhar.
É essa combinação entre experiência, consistência e contribuição pública que sustenta o chamado Thought Leadership. Ser reconhecido como referência não significa comentar todos os assuntos do momento. Significa desenvolver uma presença relevante naqueles temas em que se tem algo verdadeiro e útil a acrescentar.
A expansão das buscas por Inteligência Artificial trouxe novas perguntas para as empresas. Como uma organização é apresentada quando alguém pesquisa seu setor? Quais especialistas são associados a determinados assuntos? Que informações públicas ajudam a explicar a experiência e a atuação de uma marca?
Essas questões fazem parte das discussões sobre GEO, sigla para Generative Engine Optimization, que reúne estratégias relacionadas à presença de informações nas experiências de busca com IA.
Entretanto, é importante evitar uma interpretação simplista: não existe uma fórmula que garanta que determinada entrevista será citada por uma ferramenta de Inteligência Artificial.
As plataformas utilizam diferentes mecanismos para selecionar e apresentar informações, e seus resultados podem variar.
O que as empresas podem fazer é construir uma presença pública mais consistente, baseada em conteúdo relevante, informações verificáveis e participação qualificada em discussões de seus mercados.
Nesse contexto, a comunicação de executivos assume um papel importante. Uma entrevista bem conduzida pode contribuir para uma reportagem relevante. Uma sequência de análises fundamentadas pode fortalecer o reconhecimento de um especialista. E a continuidade dessa presença ajuda a consolidar associações entre uma organização e os temas que domina.
Não se trata de falar para algoritmos. Trata-se de comunicar conhecimento de forma que ele tenha valor para as pessoas, independentemente do canal pelo qual será encontrado.
Depois de mais de duas décadas trabalhando com comunicação e relacionamento com a imprensa, observo que a preparação de porta-vozes precisa considerar esse novo ambiente.
Os exercícios tradicionais continuam necessários: simulação de entrevistas, construção de mensagens-chave, preparação para perguntas difíceis e gerenciamento de situações sensíveis, mas podemos acrescentar uma prática especialmente útil: gravar uma resposta, gerar sua transcrição automática e avaliar se a mensagem continua compreensível sem a pergunta original.
Também vale observar o que acontece quando uma declaração é reduzida a uma frase ou apresentada em formato de resumo. O sentido permanece? Os dados continuam corretos? A posição do executivo pode ser compreendida sem interpretações equivocadas?
Esses exercícios não garantem que sistemas automatizados reproduzirão perfeitamente uma informação. Mas ajudam a identificar fragilidades de comunicação que muitas vezes passam despercebidas durante uma entrevista.
A preparação de um porta-voz precisa considerar não apenas o momento em que ele fala, mas também a trajetória que suas palavras poderão percorrer.
Existe uma razão pela qual a comunicação não deveria ser tratada apenas como responsabilidade dos departamentos de marketing ou relações públicas.
As declarações de um executivo podem influenciar a percepção de colaboradores, clientes, investidores, parceiros e da sociedade.
Uma mensagem mal formulada pode produzir dúvidas. Uma análise consistente pode ampliar a confiança. Uma postura transparente diante de questões difíceis pode fortalecer a credibilidade institucional.
Por isso, comunicar não é simplesmente transmitir informações. É exercer liderança.
Na era da IA, o diferencial de um executivo não será apenas sua capacidade de aparecer. Será sua capacidade de contribuir com ideias relevantes, ser compreendido e construir credibilidade ao longo do tempo.
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Assessoria de imprensa e IA: por que falar bem já não é suficiente para os executivos

Até pouco tempo, preparar um executivo para falar com a imprensa significava ajudá-lo a organizar suas mensagens, responder perguntas difíceis e transmitir segurança durante uma entrevista. Essas habilidades continuam fundamentais. Mas a Inteligência Artificial acrescentou uma nova dimensão à comunicação corporativa.Hoje, uma declaração pode ser gravada, transcrita automaticamente, transformada em reportagem, compartilhada nas redes sociais e resumida por ferramentas digitais. Uma frase dita durante uma entrevista pode continuar circulando muito depois daquele encontro, inclusive fora do contexto em que foi originalmente apresentada. Isso muda a responsabilidade de quem ocupa posições de liderança.O executivo já não precisa apenas saber falar bem. Precisa garantir, tanto quanto possível, que suas ideias sejam compreendidas corretamente quando circularem por diferentes canais.A comunicação de um líder deixou de terminar quando a entrevista acaba.Imagine que um jornalista pergunte ao presidente de uma empresa se a organização pretende investir em novas tecnologias. Ele responde: “Sim, estamos avaliando algumas possibilidades.”Durante a conversa, a declaração pode fazer sentido. Mas, se esse trecho aparecer isolado em uma transcrição, em um resumo ou em uma publicação nas redes sociais, pouco será compreendido sobre a intenção da empresa.Uma resposta mais completa poderia ser: “Estamos avaliando o uso de Inteligência Artificial para melhorar nossos processos de atendimento, com foco em produtividade e qualidade da experiência do cliente.” A diferença não está em utilizar palavras mais sofisticadas, está em oferecer contexto.Essa é uma habilidade que deveria fazer parte da preparação de qualquer liderança: construir mensagens capazes de preservar seu significado mesmo quando apresentadas separadamente da pergunta original.Não significa falar de maneira artificial ou repetir expressões previamente decoradas. Significa compreender que uma declaração pública pode assumir diferentes formatos e alcançar públicos que não participaram da conversa.Existe uma percepção equivocada de que um executivo demonstra conhecimento quando utiliza linguagem complexa.Na prática, a capacidade de explicar assuntos difíceis com clareza costuma revelar um domínio mais consistente do tema.Um diretor financeiro que consegue explicar os impactos de uma mudança tributária na rotina das empresas oferece uma contribuição mais relevante do que aquele que apenas reproduz conceitos técnicos.O mesmo vale para um especialista em tecnologia que traduz aplicações de Inteligência Artificial em consequências concretas para clientes, profissionais e organizações. Isso não significa eliminar a complexidade dos assuntos. Significa organizá-la.O desafio é comunicar ideias de maneira acessível, sem comprometer a precisão. Em um ambiente no qual informações são constantemente resumidas e redistribuídas, essa competência ganha ainda mais importância.Executivos são frequentemente convidados a comentar tendências, mudanças de comportamento e perspectivas econômicas, mas existe uma diferença significativa entre emitir uma opinião e oferecer uma análise fundamentada.Dizer que pequenas empresas enfrentam dificuldades financeiras é uma afirmação genérica. Apresentar os resultados de uma pesquisa sobre fluxo de caixa, explicar a metodologia utilizada e analisar o que os dados revelam oferece uma contribuição muito mais consistente.A informação deixa de depender exclusivamente da autoridade do cargo ocupado por quem fala, passa a ser sustentada por evidências. Esse cuidado também ajuda a fortalecer a reputação da empresa, porque demonstra compromisso com a qualidade da informação compartilhada.Em tempos de circulação acelerada de conteúdos, a credibilidade depende cada vez mais da capacidade de sustentar aquilo que se afirma.Outro desafio importante é o posicionamento. Muitos líderes desejam participar de entrevistas, eventos e debates, mas não definem claramente quais assuntos estão preparados para discutir.O resultado pode ser uma presença pública dispersa, sem conexão consistente com a experiência profissional ou com os objetivos da organização.Um executivo de tecnologia, por exemplo, pode dominar profundamente determinados aspectos da transformação digital, mas não necessariamente todos os temas relacionados à Inteligência Artificial.Um diretor de recursos humanos pode contribuir de maneira relevante para discussões sobre liderança, desenvolvimento profissional e cultura organizacional, desde que tenha conhecimento e experiências concretas para compartilhar.É essa combinação entre experiência, consistência e contribuição pública que sustenta o chamado Thought Leadership. Ser reconhecido como referência não significa comentar todos os assuntos do momento. Significa desenvolver uma presença relevante naqueles temas em que se tem algo verdadeiro e útil a acrescentar.A expansão das buscas por Inteligência Artificial trouxe novas perguntas para as empresas. Como uma organização é apresentada quando alguém pesquisa seu setor? Quais especialistas são associados a determinados assuntos? Que informações públicas ajudam a explicar a experiência e a atuação de uma marca?Essas questões fazem parte das discussões sobre GEO, sigla para Generative Engine Optimization, que reúne estratégias relacionadas à presença de informações nas experiências de busca com IA.Entretanto, é importante evitar uma interpretação simplista: não existe uma fórmula que garanta que determinada entrevista será citada por uma ferramenta de Inteligência Artificial.As plataformas utilizam diferentes mecanismos para selecionar e apresentar informações, e seus resultados podem variar.O que as empresas podem fazer é construir uma presença pública mais consistente, baseada em conteúdo relevante, informações verificáveis e participação qualificada em discussões de seus mercados.Nesse contexto, a comunicação de executivos assume um papel importante. Uma entrevista bem conduzida pode contribuir para uma reportagem relevante. Uma sequência de análises fundamentadas pode fortalecer o reconhecimento de um especialista. E a continuidade dessa presença ajuda a consolidar associações entre uma organização e os temas que domina.Não se trata de falar para algoritmos. Trata-se de comunicar conhecimento de forma que ele tenha valor para as pessoas, independentemente do canal pelo qual será encontrado.Depois de mais de duas décadas trabalhando com comunicação e relacionamento com a imprensa, observo que a preparação de porta-vozes precisa considerar esse novo ambiente.Os exercícios tradicionais continuam necessários: simulação de entrevistas, construção de mensagens-chave, preparação para perguntas difíceis e gerenciamento de situações sensíveis, mas podemos acrescentar uma prática especialmente útil: gravar uma resposta, gerar sua transcrição automática e avaliar se a mensagem continua compreensível sem a pergunta original.Também vale observar o que acontece quando uma declaração é reduzida a uma frase ou apresentada em formato de resumo. O sentido permanece? Os dados continuam corretos? A posição do executivo pode ser compreendida sem interpretações equivocadas?Esses exercícios não garantem que sistemas automatizados reproduzirão perfeitamente uma informação. Mas ajudam a identificar fragilidades de comunicação que muitas vezes passam despercebidas durante uma entrevista.A preparação de um porta-voz precisa considerar não apenas o momento em que ele fala, mas também a trajetória que suas palavras poderão percorrer.Existe uma razão pela qual a comunicação não deveria ser tratada apenas como responsabilidade dos departamentos de marketing ou relações públicas.As declarações de um executivo podem influenciar a percepção de colaboradores, clientes, investidores, parceiros e da sociedade.Uma mensagem mal formulada pode produzir dúvidas. Uma análise consistente pode ampliar a confiança. Uma postura transparente diante de questões difíceis pode fortalecer a credibilidade institucional.Por isso, comunicar não é simplesmente transmitir informações. É exercer liderança.Na era da IA, o diferencial de um executivo não será apenas sua capacidade de aparecer. Será sua capacidade de contribuir com ideias relevantes, ser compreendido e construir credibilidade ao longo do tempo.&nbsp;

Assessoria de imprensa e IA: por que falar bem já não é suficiente para os executivos | Administradores

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Tenho estudado bastante GEO nos últimos meses e uma pesquisa da Muck Rack traz algumas pistas interessantes para quem trabalha com Comunicação e Reputação. O estudo analisou mais de 25 milhões de links citados por ChatGPT, Claude e Gemini e um dos números que mais chama atenção é este: 84% das citações analisadas vieram de earned media.O jornalismo, sozinho, respondeu por 27% das fontes citadas, distribuídas por mais de 20 mil veículos. Já conteúdos pagos e publieditoriais representaram apenas 0,3%, mas a pesquisa traz uma lição ainda mais interessante: não existe um único lugar onde sua empresa precisa aparecer.Se você está pensando em GEO, vale olhar para este ecossistema:1. Imprensa e veículos jornalísticos: reportagens, entrevistas e matérias continuam tendo peso relevante. E não são apenas os grandes veículos: a pesquisa identificou citações jornalísticas em mais de 20 mil publicações. Veículos especializados e de nicho também aparecem com força.2. Sites especializados no seu setor: aqui está uma dica importante: autoridade temática pode importar tanto quanto fama. A Muck Rack encontrou fontes diferentes dependendo do setor pesquisado. Em finanças, por exemplo, aparecem fontes em mídias específicas do trade de tecnologia, saúde, logística.3. Pesquisas e fontes acadêmicas: estudos, artigos científicos, pesquisas e bases especializadas fazem parte do universo de fontes consultadas e citadas, com Claude demonstrando particularmente uma inclinação maior para fontes acadêmicas e de pesquisa.4. Sites institucionais e conteúdos de terceiros: blogs corporativos de terceiros e outras fontes externas também entram nesse ecossistema. Isso reforça a importância de construir presença além do próprio site.5. Wikipedia e fontes enciclopédicas: fontes que organizam informações e estabelecem relações entre empresas, pessoas e assuntos também aparecem nas respostas. A Wikipedia, por exemplo, está entre as fontes relevantes observadas para alguns modelos.6. LinkedIn, Reddit, YouTube e conteúdo gerado por usuários: comunidades e redes também entram nessa equação — mas de maneiras diferentes dependendo da plataforma de IA. Segundo a Muck Rack, Gemini apresenta maior presença de Reddit e YouTube, enquanto ChatGPT tem forte presença de fontes como Wikipedia, Axios e publicações especializadas.7. Press releases: esse dado me chamou atenção: em uma edição anterior da pesquisa, as citações de releases haviam crescido 5 vezes desde julho de 2025. E os releases citados tendiam a apresentar mais estatísticas, fatos objetivos, empresas/produtos e informações concretas do que aqueles que não eram citados.8. Conteúdo recente: outro ponto para colocar no planejamento: mais da metade das citações observadas naquela análise vinha de conteúdos publicados nos 12 meses anteriores, e a maior taxa de citação ocorria nos primeiros sete dias após a publicação.O que tudo isso me diz? GEO não deveria ser uma corrida para publicar centenas de textos “para a IA”. É muito mais interessante pensar em como construir um ecossistema de autoridade para sua marca. A pergunta que eu faria para uma empresa hoje não é apenas: “Como aparecer no ChatGPT?”, mas sim “Se uma IA procurar evidências de que sua empresa é referência em determinado assunto, o que ela vai encontrar?”E você: já fez esse teste com a sua marca?&nbsp;

GEO na prática: onde sua marca precisa construir autoridade para ganhar relevância nas buscas por IA

Durante anos, a reputação de uma empresa esteve concentrada principalmente na marca corporativa. Era a organização que ocupava espaços na imprensa, assinava campanhas, divulgava posicionamentos e construía sua presença institucional. Esse cenário mudou.Hoje, queremos saber quem está por trás das empresas. Queremos conhecer as pessoas que tomam decisões, entender como pensam, quais tendências estão acompanhando e que visão têm sobre o futuro de seus mercados.Ao mesmo tempo, a maneira como descobrimos essas referências também está se transformando. Google, LinkedIn, imprensa, podcasts, eventos e, mais recentemente, plataformas de Inteligência Artificial passaram a fazer parte de um mesmo ecossistema de descoberta e reputação.Os executivos deixaram de ser apenas porta-vozes das organizações. Eles próprios se tornaram ativos de reputação. E é justamente por isso que o Thought Leadership, ou liderança de pensamento, entrou definitivamente na agenda da comunicação corporativa.Empresas podem comunicar que são inovadoras, especialistas ou líderes em determinado setor. Mas existe uma diferença importante entre afirmar uma posição e demonstrar conhecimento suficiente para que o mercado reconheça essa autoridade. É nesse espaço que executivos e especialistas assumem um papel cada vez mais relevante.Um CEO pode discutir as transformações de seu setor. Um diretor de tecnologia pode explicar os impactos da Inteligência Artificial sobre determinada atividade. Um economista pode interpretar movimentos de mercado. Um engenheiro pode traduzir uma inovação complexa. Um executivo de Recursos Humanos pode compartilhar aprendizados sobre novas formas de trabalho.Quando esse conhecimento começa a circular de maneira consistente, a organização deixa de falar apenas sobre seus produtos e passa a contribuir para as discussões que estão moldando seu mercado.Isso é Thought Leadership.Não se trata de transformar todo CEO em influenciador nem de aumentar artificialmente sua exposição. Trata-se de identificar os assuntos nos quais aquela pessoa possui experiência, conhecimento e uma perspectiva relevante e construir uma estratégia para que essa contribuição chegue às audiências certas.A importância dessa estratégia não está restrita à comunicação.O 2025 B2B Thought Leadership Impact Report, realizado pelo LinkedIn, mostra como conteúdos de liderança de pensamento podem influenciar pessoas que participam de decisões de compra, inclusive aquelas que dificilmente aparecem no radar das equipes comerciais.A pesquisa chama essas pessoas de hidden buyers: profissionais de áreas como finanças, jurídico, operações, compliance e compras que podem exercer influência significativa sobre uma decisão B2B, mesmo sem manter contato direto com o fornecedor.Segundo o levantamento, 95% desses hidden buyers afirmam que um Thought Leadership de qualidade os torna mais receptivos à abordagem comercial da empresa que o produz. Além disso, 79% dizem estar mais propensos a defender internamente propostas de fornecedores que produzem Thought Leadership de alta qualidade de maneira consistente.Os dados ajudam a entender uma transformação importante. Thought Leadership não deveria ser visto apenas como uma estratégia para conseguir curtidas no LinkedIn ou aumentar a exposição de um executivo.Autoridade pode ajudar a colocar uma empresa dentro de uma conversa de negócios antes mesmo de seu time comercial entrar nela.Talvez uma das maiores oportunidades esteja justamente aqui.Muitas organizações possuem um enorme patrimônio intelectual que permanece praticamente invisível para o mercado. Executivos participam de centenas de reuniões, acompanham transformações em seus setores, conversam com clientes, analisam dados, enfrentam crises, testam soluções e acumulam aprendizados que poderiam contribuir para discussões relevantes.Mas grande parte desse conhecimento permanece restrita às salas de reunião.Uma estratégia de Thought Leadership começa identificando esse repertório e fazendo uma pergunta fundamental:Sobre quais temas nossa empresa realmente tem algo relevante a dizer?A partir daí, é possível definir territórios de autoridade e transformar conhecimento em artigos, estudos, pesquisas, entrevistas, palestras, podcasts, conteúdos para redes profissionais e relacionamento com jornalistas.A diferença está na intenção. O objetivo não é simplesmente produzir mais conteúdo. É transformar conhecimento em autoridade reconhecida.E, em um momento no qual a Inteligência Artificial tornou a produção de conteúdo muito mais rápida e acessível, essa distinção se torna ainda mais importante. O verdadeiro Thought Leadership precisa partir justamente daquilo que uma IA não possui sozinha: experiência concreta, conhecimento proprietário, dados da organização, interpretação, posicionamento e repertório humano.Thought Leadership ganha ainda mais força quando não fica restrito aos canais próprios da empresa. É aí que entra a assessoria de imprensa.Quando um executivo publica um artigo no próprio site ou LinkedIn, está demonstrando conhecimento. Quando um jornalista o procura para explicar uma transformação do mercado, surge outra camada importante: reconhecimento externo.Uma estratégia integrada pode identificar os temas nos quais o executivo deseja construir autoridade, acompanhar o noticiário e as tendências relacionadas a esses assuntos, produzir dados e conteúdos próprios e, ao mesmo tempo, aproximá-lo dos jornalistas que cobrem aquele universo.Com consistência, começa a acontecer uma mudança interessante: em vez de a assessoria procurar a imprensa apenas para oferecer aquele executivo como fonte, os próprios jornalistas passam a procurá-lo quando precisam entender determinado assunto.Esse é um dos sinais mais relevantes de construção de autoridade.Existe outra razão para Thought Leadership estar ganhando espaço nas estratégias de comunicação: as pessoas começaram a procurar conhecimento de uma maneira diferente.Uma pergunta que antes seria digitada no Google pode hoje ser feita diretamente ao ChatGPT, Gemini, Claude ou Perplexity.Isso significa que empresas e executivos começam a ter mais uma interface de descoberta para considerar.Não existe uma fórmula que garanta que determinado executivo ou empresa será citado por uma plataforma de IA. Diferentes sistemas utilizam modelos, mecanismos de busca e recuperação de informações, fontes e critérios distintos.Mas surge uma pergunta estratégica: Quando alguém procura informações sobre os temas que sua empresa domina, que evidências públicas existem para demonstrar sua autoridade?É aqui que Thought Leadership, assessoria de imprensa, conteúdo, SEO, reputação e GEO — Generative Engine Optimization — começam a se encontrar.Artigos aprofundados, páginas de especialistas, pesquisas proprietárias, entrevistas, participação em reportagens, dados originais e presença consistente em discussões relevantes ajudam a construir um ecossistema público de conhecimento associado à empresa e aos seus executivos.Não se trata de produzir conteúdo simplesmente “para a IA”. Trata-se de construir uma presença de autoridade que possa ser encontrada e reconhecida por pessoas, jornalistas, mecanismos de busca e, cada vez mais, sistemas de Inteligência Artificial.É aqui que as empresas precisam começar a fazer algumas perguntas.Quais são os três ou quatro assuntos pelos quais queremos que determinado executivo seja reconhecido? Quais discussões ele pode liderar? Que conhecimento ou dados a empresa possui para sustentar essas conversas? Em quais veículos, eventos e comunidades sua presença faz sentido? Que ponto de vista ele pode oferecer que realmente acrescente algo ao debate?Quando essas respostas estão claras, LinkedIn, artigos, imprensa, palestras, podcasts e outros canais deixam de ser iniciativas isoladas.Passam a fazer parte de uma mesma estratégia de reputação. E esse talvez seja o ponto mais importante.Em um ambiente no qual produzir conteúdo se tornou cada vez mais fácil, credibilidade, experiência e reconhecimento se tornam diferenciais cada vez mais difíceis de copiar.Por isso, Thought Leadership não deveria ser tratado simplesmente como uma tendência de comunicação ou uma estratégia para aumentar a exposição dos executivos. No fim, não basta ter bons especialistas dentro da empresa. O mercado precisa saber por que vale a pena ouvi-los.

Executivos são ativos de reputação: por que Thought Leadership entrou na agenda das empresas

Durante anos, empresas investiram em SEO para responder a uma pergunta fundamental: como fazer minha marca aparecer no Google? A popularização da Inteligência Artificial generativa acrescentou uma nova questão à agenda de CEOs, profissionais de marketing e comunicação: o que acontece quando um potencial cliente deixa de procurar uma empresa em uma lista de links e passa a pedir uma recomendação diretamente para uma Inteligência Artificial?Imagine um executivo procurando uma consultoria, um escritório de advocacia, uma empresa de tecnologia ou um fornecedor estratégico. Até pouco tempo atrás, o caminho mais provável seria pesquisar algumas palavras-chave no Google, visitar diferentes sites, comparar informações e formar sua própria percepção sobre as empresas encontradas. Hoje, parte dessa jornada pode começar com uma pergunta ao ChatGPT, Gemini, Claude ou Perplexity sobre quais organizações se destacam naquele segmento, quais são suas diferenças e quais parecem ter maior autoridade sobre determinado assunto.A mudança pode parecer apenas tecnológica, mas suas implicações para os negócios são muito maiores. Durante a era dos mecanismos de busca, as empresas aprenderam a disputar posições. Na era dos mecanismos generativos, começamos a disputar também espaço dentro das respostas, das referências e das recomendações.Do SEO ao GEO: a lógica da descoberta está mudandoGEO é a sigla para Generative Engine Optimization, um conceito ainda em evolução que reúne práticas destinadas a melhorar a presença, a compreensão e a relevância de empresas, marcas e conteúdos nos ambientes de Inteligência Artificial generativa.Isso não significa que o GEO substituirá o SEO. Pelo contrário, as duas estratégias tendem a coexistir. O Google continua extremamente relevante para a descoberta de marcas, produtos e serviços, e uma boa presença orgânica permanece essencial. O que mudou foi a quantidade de caminhos disponíveis para uma pessoa encontrar informação e formar sua percepção sobre uma empresa.Hoje, um potencial cliente pode descobrir uma organização em uma reportagem, pesquisar seu nome no Google, consultar o LinkedIn de seus executivos, acessar seu site e, antes de tomar uma decisão, perguntar a uma plataforma de IA quais empresas são referência naquele mercado.Nesse ambiente mais fragmentado, estar presente digitalmente já não significa apenas ocupar uma boa posição em uma página de resultados. Significa construir uma presença suficientemente consistente para que a organização seja compreendida e reconhecida como relevante em determinado território de conhecimento. É justamente aqui que GEO e assessoria de imprensa começam a se encontrar.O que assessoria de imprensa tem a ver com GEO?Durante muito tempo, a assessoria de imprensa foi avaliada principalmente pela quantidade e pela qualidade das matérias conquistadas. Quantas entrevistas foram realizadas, quais veículos publicaram a pauta, qual foi o alcance e quanto de mídia espontânea foi gerado são indicadores que continuam relevantes, mas contam apenas uma parte da história.Uma reportagem publicada por um veículo respeitado cria algo que vai além da exposição momentânea. Ela gera um registro público e independente sobre aquela organização, seus executivos, suas soluções ou sua área de conhecimento. Uma entrevista pode associar um especialista a determinado tema; um artigo assinado demonstra conhecimento; uma pesquisa proprietária pode transformar uma empresa em fonte de dados para todo um setor.Quando esse trabalho acontece de maneira estratégica e consistente, o resultado deixa de ser apenas um clipping volumoso. A empresa começa a construir autoridade.Essa autoridade é importante para clientes, investidores, jornalistas, parceiros e talentos e ganha uma nova dimensão em um ambiente no qual sistemas de Inteligência Artificial precisam interpretar grandes volumes de informação para produzir suas respostas.É importante, porém, não transformar essa relação em uma promessa simplista. Uma reportagem na imprensa não garante que determinada empresa será citada pelo ChatGPT, assim como uma estratégia de GEO não permite controlar as respostas produzidas por um modelo de IA. O que a comunicação pode fazer é fortalecer o conjunto de sinais públicos, verificáveis e consistentes sobre uma organização, aumentando sua presença e autoridade no ecossistema digital.Na era da IA, credibilidade ganha ainda mais valorExiste um paradoxo interessante provocado pela própria Inteligência Artificial. Nunca foi tão fácil produzir conteúdo. Empresas podem gerar textos, imagens, apresentações e vídeos em uma velocidade que seria inimaginável poucos anos atrás. A produção, portanto, deixou de ser uma das principais barreiras para a presença digital.A credibilidade, no entanto, continua sendo difícil de construir.Ela exige conhecimento real, consistência, reconhecimento de terceiros, relacionamentos, bons porta-vozes e tempo. É por isso que acredito que a ascensão da Inteligência Artificial tende a aumentar, e não diminuir, a importância da comunicação corporativa, da assessoria de imprensa e das relações públicas.Existe uma diferença importante entre uma empresa afirmar que é referência em determinado assunto e um jornalista procurar um de seus executivos para explicar esse mesmo tema. Da mesma maneira, existe uma diferença entre publicar dezenas de conteúdos genéricos e produzir uma pesquisa que passa a ser citada por jornalistas, especialistas e outras organizações.Em um ambiente cada vez mais saturado por conteúdo sintético, a validação de terceiros e a reputação conquistada tendem a se tornar ativos ainda mais relevantes.GEO não é produzir conteúdo em escala para “alimentar a IA”Um dos riscos dessa nova discussão é transformar GEO em mais uma corrida por volume. Se a resposta das empresas à ascensão da Inteligência Artificial for simplesmente produzir centenas de textos com o objetivo de aparecer nas ferramentas generativas, provavelmente repetiremos alguns dos erros que marcaram diferentes fases do SEO.Uma boa estratégia de GEO deveria começar muito antes da otimização técnica. Ela precisa partir de uma questão de negócio: em quais assuntos esta empresa realmente tem conhecimento e legitimidade para ser considerada uma referência?A partir dessa definição, comunicação, conteúdo, SEO, assessoria de imprensa e thought leadership podem trabalhar de maneira integrada para construir essa associação.Uma empresa de cibersegurança, por exemplo, não precisa tentar se posicionar como autoridade em todos os assuntos relacionados à tecnologia. Pode identificar os territórios nos quais possui experiência concreta, dados, especialistas e casos capazes de contribuir para o mercado. Seus executivos podem conceder entrevistas sobre esses temas, a empresa pode produzir estudos proprietários, seus especialistas podem publicar análises aprofundadas e a assessoria de imprensa pode aproximar essas fontes dos jornalistas que acompanham aquele setor.Com consistência, começa a existir uma associação entre a empresa, seus especialistas e determinados territórios de conhecimento. É assim que se constrói autoridade, e essa autoridade também passa a compor a base de uma estratégia de GEO.Da quantidade de matérias à construção de autoridadeEssa transformação também exige uma mudança na forma como as empresas avaliam suas estratégias de comunicação. O clipping continuará sendo uma ferramenta importante, mas a conversa precisa avançar para entender o que aquela exposição está efetivamente construindo para a organização.Em vez de perguntar apenas quantas matérias foram conquistadas no mês, é importante avaliar se a empresa está aumentando sua autoridade nos temas relevantes para o negócio, se seus executivos estão sendo reconhecidos como fontes, se a marca está conquistando presença em veículos estratégicos e se esse conjunto de ações está contribuindo para gerar confiança entre os públicos que influenciam seus resultados.Uma estratégia consistente de comunicação pode fortalecer uma empresa durante uma negociação comercial, aumentar a confiança de potenciais clientes, atrair talentos, gerar oportunidades de relacionamento, apoiar o posicionamento de seus executivos e tornar a organização uma fonte recorrente para jornalistas e formadores de opinião.Agora surge uma nova dimensão que também merece ser acompanhada: como essa marca aparece nas respostas das plataformas de Inteligência Artificial.Isso não significa substituir as métricas tradicionais por uma contagem de menções no ChatGPT. Significa ampliar a forma como avaliamos reputação e entender que as jornadas de descoberta estão mudando.O que a Inteligência Artificial diz sobre sua empresa?Há um exercício bastante simples que qualquer liderança pode fazer. Pergunte às principais plataformas de IA sobre sua empresa e sobre o mercado em que ela atua. Pesquise quais organizações são consideradas referências no segmento, quais especialistas aparecem associados aos principais temas, quais empresas são apresentadas quando alguém busca determinado serviço e, nas plataformas que apresentam referências, observe quais fontes aparecem sustentando essas respostas.Depois, faça perguntas semelhantes sobre os principais concorrentes.Os resultados não devem ser tratados como um ranking definitivo. As respostas generativas podem variar de acordo com a plataforma, o modelo utilizado, o contexto, a atualização das informações e até a maneira como a pergunta é formulada. Ainda assim, esse exercício pode oferecer um diagnóstico interessante sobre o quanto a reputação que uma empresa acredita possuir corresponde à presença pública que ela efetivamente construiu.Para muitas organizações, pode existir uma distância considerável entre essas duas coisas.Quando comunicação, GEO e assessoria de imprensa encontram o negócioAcredito que uma das grandes oportunidades para a comunicação nos próximos anos será justamente romper algumas das fronteiras que ainda existem entre SEO, assessoria de imprensa, conteúdo, thought leadership, reputação e GEO.Uma estratégia de assessoria pode conquistar uma reportagem relevante que fortalece a autoridade de determinado porta-voz. O mesmo assunto pode dar origem a um artigo aprofundado no site da empresa, estruturado para responder às principais dúvidas daquele mercado. Dados proprietários podem gerar novas pautas, enquanto o executivo aprofunda a discussão em artigos, entrevistas, eventos e redes profissionais. Em vez de ações isoladas, a organização passa a construir um ecossistema de autoridade em torno de temas importantes para seu negócio.É justamente essa integração que conecta comunicação a resultados mais amplos. O objetivo final de uma estratégia de GEO não deveria ser simplesmente “aparecer no ChatGPT”, assim como o objetivo de uma estratégia de SEO nunca deveria ser apenas aparecer no Google. O verdadeiro objetivo é estar presente e transmitir confiança no momento em que uma pessoa está buscando informações para tomar uma decisão.Essa decisão pode envolver a escolha de um fornecedor, a contratação de uma consultoria, a avaliação de um investimento, uma parceria estratégica ou até a seleção de uma empresa para trabalhar. Em todos esses casos, reputação influencia percepção, e percepção influencia escolha.A nova disputa é por confiançaEstamos provavelmente diante de uma das transformações mais importantes da comunicação digital desde a popularização dos mecanismos de busca e das redes sociais. Durante anos, as empresas aprenderam a disputar atenção e, depois, a disputar posições nos resultados das buscas. Agora começam a disputar também algo mais complexo: confiança dentro das respostas.Nesse novo ambiente, empresas que construíram uma reputação consistente ao longo do tempo podem partir de uma posição privilegiada, justamente porque autoridade não pode ser criada de uma hora para outra. É possível comprar publicidade, aumentar rapidamente a produção de conteúdo e contratar novas tecnologias, mas reputação depende de consistência e precisa ser conquistada.É por isso que o encontro entre GEO e assessoria de imprensa não deve ser interpretado apenas como mais uma tendência do mercado de comunicação. Ele sinaliza uma transformação mais ampla na maneira como empresas serão descobertas, compreendidas e avaliadas.A pergunta que as organizações precisam fazer, portanto, já não é somente se sua marca aparece no Google. Também vale investigar o que acontece quando clientes, investidores, parceiros ou potenciais colaboradores perguntam a uma Inteligência Artificial sobre o mercado em que aquela empresa atua.E talvez a pergunta mais importante não seja sequer se a marca aparece na resposta, mas se ela construiu reputação, autoridade e credibilidade suficientes para merecer estar nela.

GEO: por que a reputação pode definir quais empresas serão citadas pela Inteligência Artificial

Os 11 conselheiros de elite que eu indicaria de olhos fechados

Toda vez que algo dá errado em uma organização, as pessoas se dividem em três grupos. Não por talento, não por senioridade — mas pela forma como respondem à pergunta mais importante do ambiente de trabalho: "de quem é esse problema?"O primeiro grupo diz: "foi minha escolha, e eu vou agir sobre isso." O segundo diz: "foi minha culpa, e eu vou me punir por isso." O terceiro diz: "não foi comigo, e eu vou provar isso."Esses três grupos representam três posturas que estudo há mais de 30 anos: responsabilidade, culpabilidade e desculpabilidade. E a diferença entre elas define se uma cultura amadurece ou apodrece.Responsabilidade é a capacidade de responder — literalmente. O responsável não se pergunta "quem errou?", mas "o que posso fazer a partir de agora?".Ele assume a autoria da própria conduta, inclusive dos erros, sem se transformar em réu de si mesmo. A responsabilidade olha para frente: ela é generativa, orientada a ação e a solução.Na prática organizacional, isso aparece quando um líder, diante de um resultado ruim, diz: "eu escolhi essa estratégia, eu vou corrigir o curso." Sem drama, sem defensividade. Só autoria e movimento. É exatamente aqui que o protagonismo nasce: quem se responsabiliza, escolhe. E quem escolhe, protagoniza.Culpabilidade é diferente. Ela não olha para frente — olha para trás, e com julgamento.A pessoa culpabilizada (ou que se autoculpabiliza) deixa de perguntar "o que faço agora?" e passa a perguntar "por que eu sou assim?", "como pude errar isso?". O erro deixa de ser evento e vira identidade.O resultado, nas organizações, é conhecido: silêncio organizacional. Pessoas que erraram uma vez param de falar, de sugerir, de assumir riscos. Aprendizado morre, inovação morre, voz morre. Aqui está o paradoxo que mais observo em minha pesquisa: culturas que punem o erro com culpa produzem menos responsabilidade, não mais. Quem teme o tribunal não assume a autoria — esconde-a.E há o terceiro caminho, o mais sedutor: a desculpabilidade. Aqui a pessoa não assume nem se pune — ela externaliza. O problema é sempre do mercado, do chefe, do colega, do sistema, do timing. A desculpa é sofisticada, muitas vezes convincente, e sempre tem um endereço que não é o seu.A desculpabilidade é a antítese do protagonismo, porque transfere a autoria. E quem transfere a autoria transfere também o poder de mudar. Quem não se reconhece como autor da própria história fica refém da história que os outros escrevem.Nas equipes, o custo é invisível mas brutal: problemas que ninguém discute, decisões que ninguém assume, e uma cultura em que "não fui eu" vira a frase mais falada das reuniões.Diante de qualquer situação difícil, há uma pergunta que revela em qual território você está: "Estou respondendo, me punindo ou me justificando?"Se está respondendo → responsabilidade → protagonismoSe está se punindo → culpabilidade → paralisiaSe está se justificando → desculpabilidade → fugaLíderes maduros fazem essa distinção não só sobre si, mas sobre suas equipes. E aqui está a competência central da liderança contemporânea: conduzir pessoas da culpa para a responsabilidade, e da desculpa para a autoria. Sem isso, nenhuma cultura de segurança psicológica sobrevive — porque ninguém fala em um ambiente onde errar significa ser réu.Cultura não pede heróis. Pede autores.O protagonismo não é sobre carregar o mundo nas costas. É sobre reconhecer que, entre o que acontece com você e o que você faz com isso, existe sempre uma escolha — e essa escolha é sua. Empresas com culturas maduras não são as que erram menos. São as que transformam erro em aprendizado, culpa em responsabilidade e desculpa em ação.E isso começa, sempre, por alguém que decide responder em vez de se esconder. E você: diante do seu último grande erro, respondeu, se puniu ou se justificou?Sobre o Autor: O Prof. Dr. Edson De Paula é Doutor em Psicologia Organizacional (PUC) e especialista em Psicologia da Saúde Ocupacional (USP). Atua há mais de 30 anos com cultura organizacional, segurança psicológica e engajamento. É autor do livro "Conectando Pessoas com as Organizações", que você encontra em edsondepaula.com.br/livros um guia prático para líderes que desejam reconectar desempenho, resultados e dignidade no ambiente corporativo. Para saber mais sobre seus treinamentos, workshops e palestras corporativas, acesse o site oficial: edsondepaula.com.br.

Responsabilidade, Culpabilidade e Desculpabilidade: os três caminhos do protagonismo

Atuo na área médica há mais de 20 anos passando por operadoras de saúde, clínicas e hospitais e afirmava com segurança que conhecia e entendia as demandas de nossos pacientes e o que fazer para surpreendê-los buscando um alto índice de satisfação. Toda a postura e ação estava voltada para o modismo atual “experiencia do cliente” que nada mais é do que tentar adivinhar o que poderá satisfazer e encantar nossos pacientes.&nbsp;Durante essas duas décadas, agia com segurança na resolução das demandas que acreditava serem o grande problema a resolver e fazia com que meus liderados seguissem o mesmo caminho que por muitas vezes nos levou ao sucesso e em outras nos deixava mais um grande ponto de interrogação: estamos no caminho certo?&nbsp;Por diversas vezes entendemos algumas demandas de alguns pacientes como chatas, exageradas, fora do contexto da instituição. Em alguns casos pensávamos “querem saber mais que os médicos” ou “estão pensando que aqui e um hotel 5 estrelas” e outros absurdos, deixando claro que estávamos longe da realidade.&nbsp;Quando estamos gestores, líderes em instituições hospitalares nos preocupamos principalmente com o abastecimento da farmácia, com a qualidade da refeição (principalmente de médicos), limpeza, estrutura física, padronização do uniforme das áreas administrativas e médicas, garagem, segurança, financeiro e muito mais. Mas, por um problema pessoal, eu descobri que estamos olhando para o lado errado deixando a maioria de nossos pacientes perdidos se agarrando a fé para não se desesperar.&nbsp;Por obra e graça de Deus (sempre ele na minha vida) fui forçado a procurar uma instituição, referência no país inteiro, para uma cirurgia de emergência e aí sim, conheci a verdadeira realidade de um paciente dentro de uma instituição médica. Confesso que não sei o que foi pior: me preparar para o procedimento cirúrgico ou descobrir que estava há mais de duas décadas no caminho errado e levando meus liderados para o mesmo lado.&nbsp;A Disney possui seus segredos para encantar clientes, mas todos extremamente simples e focados em seus “convidados” e não na sua infraestrutura interna. Não por acaso 70% de seus visitantes retornam pelos menos mais uma vez e trazem mais uma família para visitá-los. Todas as ações em suas instalações (o parque abre diariamente como se fosse a primeira vez) estão focadas nos seus “convidados”. Se a chupeta do seu filho cai no chão, misteriosamente aparece a seu lado imediatamente alguém com uma nova e um brinde; se você demonstra estar com dúvida, misteriosamente aparece a seu lado alguém com um belíssimo sorriso perguntado como pode ajudar. Parece um sonho impossível, mas quem já foi sabe desta realidade.Ou seja, todos os investimentos, ações, treinamentos ou qualquer outra atividade interna tem foco exclusivo nos “convidados” Disney. Cada novo colaborador é rigorosamente treinado e doutrinado a cuidar dos seus “convidados”. Parece simples.Já no mundo hospitalar pensamos a todo momento em novos quartos, novo CTI, novas salas cirúrgicas, no conforto dos médicos, em novos serviços de imagem e diagnostico, limpeza, alimentação, abastecimento da farmácia, novas cirurgias, mas quando realmente pensamos em nossos pacientes? Você, assim como eu, deve estar equivocadamente pensando que isso está diretamente ligado ao atendimento a nossos pacientes. Mas, não está!!Nossos pacientes querem atenção, informação, cuidado, carinho. Precisam saber o que está acontecendo, qual a evolução do quadro. Nossos pacientes não querem ser operados pelo Dr. João, receber visitas do Dr. Manoel, ou do enfermeiro Manoel, do técnico de enfermagem Maria, isso se receberem. Nossos pacientes precisam do contato humano e não apenas ver e falar com o seu médico pelas redes sociais.&nbsp;Não é o que entendemos que irá gerar receita para a instituição, mas sim o que irá atrair mais e mais pacientes para a instituição.Seu consultório é muito bonito, mas sua consulta dura 15 minutos. Seu quarto é muito confortável, mas eu quero é ter alta. Sua cozinha é muito bem equipada, mas a comida demora, não tem opções, não tem sabor, o melhor vai para os médicos. Seu ar congela, mas a janela fica aberta. Você me dá o seu contato mas ninguém consegue falar. O quarto é lindo, mas não me interessa ficar sozinho o dia inteiro. Quero ser visitado, me sentir importante/cuidado, que vou me curar e vou embora, que todos estão ali para me atender com amor e não por uma obrigação.Enfim, percebi que hoje o foco da maioria dos hospitais e clínicas está em ganhar dinheiro para depois pensar no paciente (quando pensa).&nbsp;O correto é pensar no bem-estar do paciente para que este gere o caixa de que preciso.A Disney é um mundo, faz diariamente, porque não podemos fazer? &nbsp;&nbsp;&nbsp;

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Adriana Fernandes

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