Por que o mercado inflacionou de títulos vazios e quem são os profissionais que realmente geram alavancagem estratégica na mesa

A Inflação de Títulos e a Ilusão de Governança

Vivemos uma inflação de conselheiros no Brasil. Parece que surgiu uma profissão nova no mercado: “conselheiro”. Nos últimos anos, uma indústria inteira se montou em torno do tema: cursos de formação, certificações, programas executivos, trilhas de “governança” e um marketing que vendeu a ideia de que sentar em uma cadeira de conselho é o próximo passo natural na carreira de qualquer executivo que chegou ao topo. Aos poucos, a cadeira de conselheiro virou um item de status: algo que se adquire, como um título no cartão de visitas.

O resultado está à vista. Hoje existe uma oferta abundante de pessoas que se intitulam conselheiras, mas que, na prática, somam pouco e, em muitos casos, atrapalham. Não é a formação que está errada; é o uso que se faz dela. Gente que fez um curso de fim de semana e acha que está pronta para discutir capital, riscos e sucessão. Gente que nunca enfrentou uma folha de pagamento apertada, uma crise de liquidez ou uma virada de mercado, mas opina sobre tudo com a mesma leveza. Gente que entra na sala para ser ouvida, não para ouvir.

E quero ser claro sobre um ponto que costuma ser mal compreendido: um conselheiro mal escolhido não é neutro. Ele custa caro. Consome tempo valioso da liderança com discussões rasas, dilui decisões que precisavam ser firmes, cria falsas seguranças e ainda dá à empresa a ilusão confortável de que “tem governança”. No limite, atrapalha mais do que ajuda. Conselho não é sala de opiniões: é uma das arenas de decisão mais importantes de uma empresa.

Não estou dizendo que formação não vale nada. Certificações sérias e preparo técnico importam. Estou dizendo que certificado não é competência. O papel de conselheiro exige algo que nenhum curso entrega sozinho: experiência vivida, capacidade de provocar, visão de longo prazo, leitura de gente e a coragem rara de discordar de quem paga a conta. É esse pacote que separa o conselheiro de verdade do portador de título.

O Que um Bom Conselho Entrega

Primeira dimensão: clareza estratégica. Um bom conselho tira o CEO e a diretoria da bolha operacional do dia a dia. Ele obriga a empresa a olhar para o que importa de verdade: rumo, riscos, tendências, alocação de capital, oportunidades que o ritmo da operação não deixa ver. Ele funciona como um espelho que não é conivente, pergunta o que ninguém dentro da empresa tem coragem de perguntar, provoca exatamente onde dói e não aceita que os problemas fiquem escondidos embaixo do tapete. Toda organização, por melhor que seja, desenvolve pontos cegos. O conselho de qualidade é o antídoto.

Segunda dimensão: experiência acumulada. Decisões que, dentro da empresa, levariam meses e um preço alto para serem testadas no erro e no acerto podem ser aceleradas por alguém que já viveu aquele filme. Já venceu, já errou, já atravessou crise, já cortou custos no osso, já fez aquisição, já vendeu empresa. Essa bagagem não se compra com consultoria; ela senta à mesa. E quem tem acesso a ela toma decisões melhores, mais rápido e com menos risco.

Terceira dimensão: o efeito sobre a própria liderança. Um bom conselho eleva o padrão de todos. Quando a diretoria sabe que vai ser desafiada a cada reunião, que vai ter que defender números, explicar desvios e sustentar teses diante de gente que entende, ela se prepara melhor, executa melhor e pensa maior. O conselho funciona como um ginásio de performance para a própria gestão.

O problema, portanto, nunca foi o instrumento. É a seleção. E é aqui que eu quero contribuir de forma prática.

O Que Eu Olho Antes de Indicar Qualquer Nome

Antes de abrir a lista dos profissionais que acompanho e confio, é fundamental explicitar a régua. Uma relação de nomes só tem valor real para quem lidera se servir como um filtro prático para compor outras mesas diretivas. Ao longo dos anos avaliando conselhos por dentro, entendi que conselheiros excepcionais não são definidos por um currículo acadêmico reluzente, mas por uma combinação muito específica de tração, postura e estofo operacional.

Em primeiro lugar, busco experiência vivida, não apenas estudada: quem já respondeu pessoalmente por folha de pagamento, retenção de cliente e alocação de risco real fala em um tom completamente diferente de quem apenas teorizou sobre o assunto em salas de aula. A isso se soma a coragem inegociável de discordar de quem paga a conta, pois conselheiro que atua apenas para endossar o fundador ou o acionista controlador não exerce governança, comporta-se meramente como plateia remunerada. Para que essa discordância seja produtiva, exijo precisão com fatos: em um meio corporativo onde sobram opiniões inflamadas e faltam dados depurados, o rigor de checagem e investigação profunda vale ouro. Esse rigor precisa ser acompanhado de uma escuta que provoca, isto é, a habilidade sênior de ouvir atentamente o cenário e, em seguida, fazer a pergunta cirúrgica que desestabiliza a zona de conforto da diretoria.

Além da escuta, olho para a visão disciplinada de longo prazo, capaz de antecipar grandes movimentos estruturais de mercado em vez de se deixar consumir pelo incêndio da semana, casada intimamente com o domínio de execução e método. Afinal, estratégias sofisticadas desenhadas no papel são inúteis sem frameworks claros de metas, como OKRs, e cadência operacional aplicável. Completo esse filtro com a leitura apurada de gente e de cultura, tratando a dinâmica humana como alavanca concreta de gestão e geração de valor, e não como discurso retórico motivacional. Por fim, busco a sensatez, que considero a virtude mais rara e subestimada no ambiente corporativo: a sobriedade emocional e o discernimento que impedem a organização de tomar atalhos destrutivos.

Os nove nomes a seguir foram selecionados rigorosamente porque encarnam esse conjunto de virtudes na prática. Cada um deles traz uma dosagem singular dessas competências, comprovando que um conselho de excelência jamais deve ser construído com perfis idênticos.

Os conselheiros que eu indicaria, sem pensar duas vezes

Depois de muitos anos observando de perto conselhos, conselheiros e lideranças, cheguei a um grupo restrito de pessoas que, na minha avaliação, entregam exatamente aquilo que o papel de conselheiro promete. São perfis que conheço pessoalmente, com histórias comprovadas, e que eu indicaria de olhos fechados para qualquer empresa que esteja montando ou lapidando seu conselho. Deixo-os aqui como boas referências, seja para convidar, seja para calibrar o tipo de perfil que vale buscar.

Menotti Franceschini

Sabe aquelas pessoas que nasceram com dom? Para mim, o Menotti nasceu com dom para ser um excepcional conselheiro. Ele é uma pessoa da prática, um dos caras mais práticos e afiados que conheço e carrega um equilíbrio raríssimo: sabe ouvir, sabe quando ser mais humilde e se portar com tranquilidade, e sabe quando ser enfático e botar o problema na mesa. Essa dosagem é o que separa conselheiros maduros de apenas falantes. Extremamente assertivo, ele pega rápido as coisas e já direciona tudo para a decisão, tem um nível de pragmatismo altíssimo, com profundo domínio de OKR, planejamento e execução estratégica. E tem um diferencial que eu adoro: diante de um assunto específico, seja comercial, financeiro, o que for… ele mergulha. Vai lá dentro, entende o que está acontecendo de fato, e volta com opiniões com base real. Às vezes bota a mão na massa para que as coisas destravem de verdade. Um conselheiro que desce ao chão da operação para subir na decisão: pessoa ímpar para se ter num conselho.

Cristian Mairesse Cavalheiro

Conheço o Christian há 16 anos, e a trajetória dele é uma das mais impressionantes que já acompanhei de perto: fez a Getnet nascer do zero, atravessou o ciclo completo até a venda da companhia e, depois disso, continuou dentro do Santander liderando a expansão internacional dos projetos, convivendo com os maiores players de tecnologia financeira do mundo. Pouquíssimos perfis no Brasil viram essa história inteira por dentro. Mas o que realmente o distingue como conselheiro é o modo de conduzir a conversa: é um ouvinte espetacular e isso é muito mais raro do que parece. Ele escuta de verdade, e depois provoca exatamente onde dói. Tem a capacidade rara de fazer as pessoas quererem falar dos problemas, não para apontar culpados, mas para atacar a dor e encontrar direcionamento. Somado a isso, é um dos grandes defensores da execução estratégica e do OKR no país: sabe que estratégia bonita no papel não vale nada sem disciplina de execução. Mago em tecnologia, viaja constantemente para se atualizar e volta sempre antenado nas tendências que estão moldando o futuro. Seja qual empresa fosse, teria o Christian no meu conselho.

Marcelo Veras

Altamente especializado em planejamento estratégico, com um olhar raro para tendências. O que mais admiro na perspectiva do Marcelo é a disciplina de olhar para o futuro: entender o que está acontecendo no mundo, identificar os grandes movimentos que estão se formando e, a partir deles, direcionar a estratégia da empresa. Esse viés é extremamente valioso num conselho, porque a maioria das empresas vive presa na resolutividade do agora, apagando incêndio do dia, ou no máximo discutindo pequenas táticas de expansão, enquanto os movimentos grandes passam por cima delas. História corporativa está cheia de companhias que executavam muito bem um jogo que o mercado já tinha mudado. O Marcelo é o antídoto contra essa miopia: ele chega à mesa com o mapa do que vem pela frente. Acrescenta demais, trazendo o olhar do futuro e o peso da estratégia para dentro da sala.

Sônia Hess

A Sônia é um símbolo do poder feminino nos negócios brasileiros: uma das grandes CEOs que o país já viu, reconhecida inclusive pela Forbes entre as mulheres mais poderosas do Brasil. À frente da Dudalina, conseguiu um destaque enorme levou a empresa a outro patamar, expandiu a marca para dezenas de países e conduziu uma venda extremamente expressiva. Mas o que mais me marca na trajetória dela é o jeito de liderar: uma CEO profundamente participativa, que soube traçar com muita clareza a estratégia da empresa e segui-la, sem nunca se distanciar do chão. Era aquela figura de “barriga no balcão”: descia à operação para aprender, para ver com os próprios olhos o que de fato estava acontecendo, e levava esse conhecimento de volta para o desenvolvimento dos produtos e do negócio. Essa trajetória ímpar é ouro num conselho: a visão de uma mulher extremamente talentosa e relevante, que levanta com força a bandeira do empoderamento feminino e traz uma riqueza singular para qualquer mesa.

José Rubens de la Rosa

O José é vitorioso por natureza. Liderou por muitos anos empresas relevantes do nosso país e venceu, elevando drasticamente o nível do negócio. Depois foi para os conselhos, voltou para o jogo como CEO e venceu de novo. É aquela pessoa que atrai a vitória: entende, na pele, como se vence e isso muda tudo numa mesa de conselho, porque ele traz uma linha de raciocínio extremamente assertiva, sem rodeios e sem desvio. Soma-se a isso a experiência de já atuar em conselhos variados há bastante tempo, o que afia ainda mais o olhar dele: já viu os mesmos erros se repetirem em empresas diferentes e sabe reconhecê-los cedo, antes que virem caro. E, como pessoa, é educado, simpático e ótimo de conversar, sabe conciliar gentileza com firmeza nas falas, exatamente a combinação que se procura num conselheiro.

Annalisa Blando

Extremamente proativa e muito bem conectada, a Ana entende como poucos que conexões são ativo estratégico e as faz de verdade, com qualidade e constância. Tem um olhar excelente para inovação, é muito viajada e traz para o conselho uma visão de mundo formada fora do circuito habitual. Já provou na prática que sabe vencer: realizou um grande exit e atua há bom tempo como conselheira de diferentes empresas, acumulando repertório em realidades distintas. E tem uma qualidade que eu valorizo demais: precisão com fatos. Gosta de se aprofundar nos assuntos, quando percebe um fator novo, não fica na suposição; vai atrás, entende a fundo e traz a análise completa para a mesa. Num ambiente onde opinião sobra e dado falta, esse rigor é ouro. É o tipo de pessoa que se quer e se precisa ter no conselho.

Francisco Deppermann Fortes

Dono de uma trajetória riquíssima de sucesso dentro de um dos principais players brasileiros, carreira construída na prática, no dia a dia de uma operação de grande porte. Participa de conselhos há um bom tempo e tem uma visão diferenciada justamente sobre o tema que a maioria dos conselhos negligencia: cultura, liderança e o olhar para a empresa como um todo. O Francisco entende que resultados são consequência de cultura e consegue traduzir esses temas para os líderes de forma prática e transformadora, não como discurso motivacional, mas como alavanca de gestão. Além disso, é um cara gentil, querido e divertido de conversar: alguém agradável que, mesmo assim (ou justamente por isso), agrega muito nas decisões.

Wandair Garcia

Muito querido, positivo, “para cima” e extremamente agradável de conversar. O Wandair tem uma trajetória riquíssima dentro de um grande player e, nos últimos tempos, dedicou-se intensamente à mentoria de líderes, o que afina seu instrumental para o papel de conselheiro. Um dos grandes diferenciais dele é a boa proximidade com CEOs e perfis de liderança: fala a linguagem de quem está na cadeira, entende as pressões do cargo e cria confiança rápida. Somada a isso, uma boa-intenção genuína e uma vida profissional marcada por circunstâncias muito desafiadoras, que o forjaram no contato com a adversidade real. O resultado é um talento raro para lidar com ambientes turbulentos e ajudar a fazer boas escolhas quando a temperatura sobe, exatamente quando um conselho mais importa.

Ronaldo Lenero

O verdadeiro empreendedor raiz. O Ronaldo empreendeu de verdade, não no conceito de banco de anúncios, mas no jogo real: passou por muitas dificuldades, foi dono do negócio, respondeu pela folha, pelo cliente e pelo risco. Criou, vendeu e venceu. Vencedor nato, é o cara que jogou o jogo do zero ao fim na cadeira de CEO e isso muda completamente a qualidade do que ele traz para uma mesa de conselho, porque fala com a autoridade de quem pagou o preço de cada decisão. Muito direto, raiz, com ótimas sacadas de alternativas para lidar em meio à dificuldade, aquele conselheiro que no momento de crise, gera opções concretas. E tem visões muito claras de expansão e do que é realmente importante para o negócio. É alguém que você precisa ter no conselho.

Marcos Leandro Pereira

Se existe alguém que respira experiência de conselho, é o Marcos. Ele tem um jeito raro de analisar cada situação: escuta com profundidade, desconstrói o problema com uma inteligência que impressiona e chega sempre ao que realmente importa. É a pessoa que exala saber o que fala — cada opinião dele carrega o peso de anos vividos dentro de mesas diretivas, crises reais e decisões de consequência. O que mais me marca nele, porém, é o foco: o Marcos mantém o olhar no profundo e no longo prazo, quando quase todo mundo ao redor se perde no ruído do curto prazo. Ele não se deixa sediar pelo incêndio da semana; enxerga o movimento estrutural por trás dele. Sua área de maior densidade é governança, gente e sucessão — e é justamente nesses territórios, onde poucos se aprofundam de verdade, que ele entrega uma contribuição decisiva. Um conselheiro de estofo raro, para quem governança não é título, mas forma de pensar.

Roberto Szachnowicz

Está na jornada dos conselhos há um bom tempo, apoiando empresas extremamente relevantes. Sua expertise é particularmente interessante em distribuição e retail, e ele foi cruzando esse conhecimento ao longo dos anos com áreas igualmente críticas, finanças, marketing, vendas e supply chain, além de ter vivido experiências em M&A. O resultado é uma visão muito completa do negócio: ele enxerga a empresa como um sistema inteiro, não como silos especializados. Mas talvez sua maior qualidade esteja em algo mais raro do que competência técnica: a sensatez. Na hora de escutar e de conversar, ele tem a cabeça no lugar e sensatez é exatamente o que se procura num conselheiro, porque é ela que ajuda a empresa a tomar decisões e a escolher o caminho certo. Armado de boas habilidades e gentil no trato, é ótimo de conversar: uma pessoa que complementa qualquer mesa de conselho.

Vamos Falar a Verdade

O mercado tem conselheiros de sobra. O que falta são conselheiros de verdade — e empresas que tratem a escolha dessas pessoas com o mesmo rigor com que tratam a escolha de um CFO ou de um sócio. Se você está montando um conselho, não olhe primeiro para o título: olhe para a história, para a coragem de provocar, para a capacidade de somar.

Repare que os nove perfis acima são diferentes entre si: prático e teórico, técnico e humano, executor e visionário — e é justamente essa variedade que os torna referência. Um bom conselho não é feito de clones, é feito de peças complementares. Que esses nomes sirvam de inspiração e de filtro: a cadeira certa, na mesa certa, é uma das decisões de maior alavancagem que uma empresa pode tomar — e das mais baratas, quando bem feita.

Faça uma auditoria honesta da sua mesa hoje: você tem conselheiros que questionam os rumos do negócio com autoridade prática ou colecionadores de certificados que apenas validam o que a diretoria quer ouvir? A resposta para essa pergunta define o teto de crescimento da sua companhia nos próximos cinco anos.