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Gamificação exige planejamento, customização e alinhamento com a cultura da empresa. Não é uma solução mágica, mas uma ferramenta poderosa quando bem aplicada



A gamificação e os jogos sérios não são apenas modismos — são ferramentas estratégicas para aumentar a motivação e o engajamento no ambiente corporativo. Um estudo recente com profissionais de TIC mostrou como essas ferramentas são aplicadas na prática.



Aqui estão três insights replicáveis para você ou sua empresa:



<h2 class="wp-block-heading">1. Gamificação ≠ Jogo</h2>



Gamificação é o uso de elementos de jogo (como pontos, rankings, recompensas e storytelling) em contextos que não são de entretenimento. Ou seja: não se trata de criar um jogo, mas de usar mecânicas lúdicas para tornar processos — como treinamentos, metas ou integração de equipes — mais envolventes.



🔹️ Antes de gamificar, defina claramente o comportamento que deseja incentivar. Recompense progresso, não apenas resultado.



<h2 class="wp-block-heading">2. Foco no conteúdo, não na diversão</h2>



Tanto a gamificação quanto os jogos sérios devem ter um propósito claro. A diversão é um meio, não o fim. O conteúdo e o objetivo de aprendizado ou desempenho devem sempre vir primeiro.



🔹️ Evite “gamificar por gamificar”. Cada elemento deve servir a um objetivo estratégico: engajar, educar ou melhorar performance.


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<h2 class="wp-block-heading">3. Envolva os gestores no processo</h2>



A pesquisa mostrou que a falta de comunicação com gestores pode levar à baixa adesão em projetos gamificados. Líderes devem ser aliados na divulgação, explicação e reforço da ferramenta.



🔹️Treine os gestores para que eles entendam e defendam a iniciativa. Eles são multiplicadores de engajamento.



<h2 class="wp-block-heading">Por que isso importa?</h2>



Empresas que usam bem a gamificação relatam:



· Maior retenção de conhecimento em treinamentos;· Colaboração espontânea entre equipes (“gamificação cooperativa”);



Mas atenção: gamificação exige planejamento, customização e alinhamento com a cultura da empresa. Não é uma solução mágica, mas uma ferramenta poderosa quando bem aplicada.



Referência:



Miri, D. H., &amp; Olea, P. M. (2024). Gamificação e Jogos Sérios para Motivação e Engajamento no Trabalho: Estudo com Profissionais de TIC. Gestão e Desenvolvimento em Revista,  91-112.

3 insights práticos sobre gamificação no trabalho (baseados em pesquisa)

Gamificação exige planejamento, customização e alinhamento com a cultura da empresa. Não é uma solução mágica, mas uma ferramenta poderosa quando bem aplicada

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Para abordar o conceito de mindset, podemos recorrer à psicóloga Carol Dweck, pioneira na teoria das mentalidades. De acordo com Dweck, existem dois tipos principais de mentalidade: a mentalidade fixa e a mentalidade de crescimento (ou flexível).

Na mentalidade fixa, os indivíduos acreditam que suas habilidades são inatas, ou seja, que nascem com capacidades já determinadas. Para essas pessoas, o fracasso é visto como uma prova de que não possuem as habilidades necessárias para realizar determinada tarefa. Isso gera um medo do fracasso, o que acaba levando à evitação de novos desafios. Elas se sentem ameaçadas pelo sucesso dos outros e tendem a desistir rapidamente diante das dificuldades, preferindo evitar situações que possam expô-las a erros. Ao invés de aprender com os próprios erros, esses indivíduos se concentram em demonstrar suas habilidades, buscando validação externa para confirmar suas competências.

Por outro lado, na mentalidade de crescimento, os indivíduos acreditam que suas habilidades podem ser desenvolvidas continuamente por meio de esforço, prática e perseverança. Ou seja, têm uma visão de crescimento baseada no aprendizado constante. Esses indivíduos veem os desafios como oportunidades de aprendizado, persistem diante das dificuldades e se inspiram com o sucesso dos outros, acreditando que esse sucesso também pode ser alcançado por meio de dedicação e esforço.

A Flexibilidade Cognitiva como motor para mudar o mindset empresarial

A flexibilidade cognitiva permite que se busquem diferentes soluções para um problema, expandindo as perspectivas e gerando aprendizado. No ambiente empresarial, a flexibilidade cognitiva rompe barreiras e permite a transição para um mindset de crescimento, onde as empresas podem ser conduzidas para um cenário de aprendizado contínuo, inovação e resolução criativa de problemas. Ela também promove colaboração, agilidade, flexibilidade e evolução constante.
Com a flexibilidade cognitiva, as organizações deixam de ver os desafios como obstáculos intransponíveis e passam a vê-los como oportunidades para crescer. Isso possibilita que as empresas se adaptem de forma rápida às mudanças, ajam com maior criatividade e, acima de tudo, mantenham uma mentalidade de aprendizado contínuo, essencial para se manterem competitivas e inovadoras no mercado.

Transformando o Mindset Empresarial com Flexibilidade Cognitiva

Quando uma organização adota a flexibilidade cognitiva, ela reconfigura seu mindset empresarial. Ao adotar uma mentalidade de crescimento, a empresa passa a ver os erros e fracassos não como falhas, mas como oportunidades de aprendizado. Isso cria um ambiente mais aberto e colaborativo, onde as equipes não têm medo de experimentar novas soluções ou cometer erros ao longo do caminho. A flexibilidade cognitiva permite que a organização se ajuste rapidamente às mudanças no mercado, sem perder sua capacidade de inovar ou de aprender com as experiências.
Esse modelo flexível possibilita que as empresas se tornem mais resilientes, pois sua capacidade de se adaptar a novos contextos e desafios é constantemente aprimorada. Além disso, as organizações com flexibilidade cognitiva incentivam uma cultura de colaboração, onde os erros são vistos como oportunidades de melhoria, não como falhas irremediáveis.
Empresas como Google e Netflix são exemplos claros de organizações que adotaram uma mentalidade de crescimento, apoiada pela flexibilidade cognitiva. Ambas se destacam por sua mentalidade inovadora e pela capacidade de se adaptar rapidamente às mudanças do mercado.
O Google, por exemplo, tem uma cultura que valoriza a experimentação e o aprendizado contínuo. O Google X, seu laboratório de inovações, trabalha com novas tecnologias e experimenta ideias ousadas, onde as falhas são vistas como uma forma de aprender e melhorar. A flexibilidade cognitiva permitiu ao Google expandir seus produtos, desde a criação do Google Search até a liderança em áreas como inteligência artificial e carros autônomos.
Da mesma forma, a Netflix se reinventou ao longo do tempo, saindo do modelo de aluguel de DVDs para se tornar uma das principais plataformas de streaming. Ao perceber as mudanças no comportamento dos consumidores, a empresa ajustou rapidamente seu modelo de negócios, criando conteúdo original e investindo em novas tecnologias de distribuição digital. A mentalidade de crescimento e a flexibilidade cognitiva permitiram que a Netflix se tornasse uma referência na indústria do entretenimento.
A flexibilidade cognitiva desempenha um papel fundamental na transformação do mindset empresarial, permitindo que as organizações transitem de uma mentalidade fixa para uma mentalidade de crescimento. Com essa abordagem, as empresas se tornam mais inovadoras, adaptáveis e resilientes, capazes de enfrentar desafios com criatividade e aprender continuamente com suas experiências. Ao promover um ambiente de aprendizado constante e colaboração, a flexibilidade cognitiva permite que as empresas não apenas se adaptem às mudanças, mas também inovem de forma contínua, mantendo-se competitivas e preparadas para o futuro.

De mindset fixo a mindset flexível: como a flexibilidade cognitiva reconfigura a mentalidade empresarial

A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é um elemento fundamental não apenas para o bem-estar dos colaboradores, mas também para a sustentabilidade das organizações no mercado atual. A QVT envolve uma série de mudanças gerenciais, estruturais e tecnológicas, visando melhorias no ambiente de trabalho e, consequentemente, na satisfação dos colaboradores.<h3>Perspectivas da Qualidade de Vida no Trabalho</h3>De acordo com Limongi-França (1996), a QVT pode ser analisada sob três perspectivas principais:<ol><li>Grau de Satisfação: Refere-se ao contentamento do colaborador com a empresa e suas condições de trabalho.</li><li>Condições Ambientais Gerais: Envolve fatores físicos e sociais que influenciam o bem-estar no ambiente de trabalho.</li><li>Promoção da Saúde: Foca na implementação de práticas que asseguram o bem-estar físico e mental dos trabalhadores.</li></ol>Rossete (2014) complementa essa visão ao afirmar que trabalhar com qualidade de vida é sinônimo de promover o bem-estar, unindo práticas que valorizem os talentos dos colaboradores e respeitem suas necessidades humanas básicas, como uma remuneração adequada e benefícios diversificados.As primeiras teorias sobre QVT surgiram entre 1950 e 1970, em um contexto em que a Psicologia Organizacional se destacava. O foco era estudar o comportamento dos colaboradores para maximizar a produtividade e os lucros das empresas (Padilha, 2009).Um marco significativo nessa evolução foi o modelo de QVT proposto por Walton em 1973, que se destacou por seu enfoque humanizado. Walton identificou oito categorias essenciais para a qualidade de vida no trabalho:<ol><li>Compensação Justa e Adequada</li><li>Condições de Trabalho</li><li>Uso e Desenvolvimento de Capacidades</li><li>Oportunidade de Crescimento e Segurança</li><li>Integração Social na Organização</li><li>Constitucionalismo</li><li>O Trabalho e o Espaço Total de Vida</li><li>Relevância Social do Trabalho na Vida (Gramms e Lotz, 2017).</li></ol>Essas categorias buscam equilibrar as demandas do trabalho com as necessidades pessoais dos colaboradores, promovendo um ambiente mais harmonioso.<h3>Desafios na Implementação da QVT</h3>Freitas e Souza (2009) destacam que a implementação de um modelo de QVT requer uma adaptação às particularidades de cada organização. A diversidade das realidades organizacionais exige uma abordagem personalizada para integrar práticas que realmente atendam às necessidades dos colaboradores.<h3>Conclusão</h3>A Qualidade de Vida no Trabalho é um elemento fundamental não apenas para o bem-estar dos colaboradores, mas também para a sustentabilidade das organizações no mercado atual. Em um mundo onde as demandas e expectativas dos trabalhadores estão em constante evolução, as empresas que ignoram a importância da QVT correm o risco de enfrentar alta rotatividade, queda na produtividade e perda de talentos valiosos. Portanto, adotar uma abordagem proativa e humanizada na gestão da QVT não é apenas uma responsabilidade ética, mas uma estratégia inteligente que pode levar a um desempenho superior e a uma cultura organizacional mais forte. Investir na qualidade de vida no trabalho é, em última análise, investir no futuro da própria organização — um futuro em que pessoas e resultados caminham lado a lado, construindo um ambiente laboral mais justo, produtivo e inovador.ReferênciasFREITAS, A. L. P.; DE SOUZA, R. G. B. Um modelo para avaliação da qualidade de vida no trabalho em universidades públicas. Sistemas &amp; Gestão, v. 4, n. 2, p. 136-154, 2009.GRAMMS, L. C.; LOTZ, E. G. Gestão da qualidade de vida no trabalho. Curitiba: Intersaberes, 2017.LIMONGI-FRANÇA, A. C. Indicadores empresariais de qualidade de vida no trabalho: um estudo comparativo entre satisfação dos empregados e esforço empresarial e satisfação dos empregados no ambiente de manufatura com certificação ISO 9000. Tese (Doutorado). Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo. São Paulo, 1996.PADILHA, V. Qualidade de vida no trabalho num cenário de precarização: a panaceia delirante. Trab. educ. saúde, Rio de Janeiro, v. 7, n. 3, p.549-563, 2009.ROSSETE, C. A. Segurança e Higiene do Trabalho. São Paulo: Pearson Education do Brasil Ltda, 2014.

Qualidade de Vida no Trabalho: uma estratégia para retenção de talentos

A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) refere-se a um conjunto de mudanças realizadas pelas empresas em níveis gerencial, estrutural e tecnológico, visando a melhoria e inovação do ambiente laboral. Segundo Limongi-França (1996), a QVT é analisada a partir de três perspectivas principais: o grau de satisfação do colaborador com a empresa, as condições ambientais gerais e a promoção da saúde.Rossete (2014, p. 158) destaca que "trabalhar com qualidade de vida é trabalhar competitivamente com o bem-estar", o que implica a integração de programas que resgatem talentos, respeitem os limites das necessidades humanas, desenvolvam habilidades e preservem o meio ambiente. Além disso, é fundamental garantir necessidades básicas, como remuneração adequada e benefícios variados.A Evolução da QVTAs discussões sobre QVT começaram a emergir entre as décadas de 1950 e 1970, numa época em que a Psicologia Organizacional era predominante. Nessa fase, o foco estava no comportamento dos colaboradores para potencializar lucros, buscando alinhar as capacidades humanas com o aumento da produtividade (Padilha, 2009).Em 1973, surgiu o modelo de QVT mais reconhecido, desenvolvido por Walton. Este modelo propôs uma abordagem mais humanizada, buscando equilibrar o trabalho com outras áreas da vida dos colaboradores. Walton dividiu a QVT em oito categorias fundamentais:<ol><li>Compensação justa e adequada</li><li>Condições de trabalho</li><li>Uso e desenvolvimento de capacidades</li><li>Oportunidade de crescimento e segurança</li><li>Integração social na organização</li><li>Constitucionalismo</li><li>O trabalho e o espaço total de vida</li><li>Relevância social do trabalho na vida (Gramms e Lotz, 2017).</li></ol>Essas categorias refletem a necessidade de um ambiente de trabalho que valorize o colaborador em sua totalidade.Adaptação à Realidade OrganizacionalFreitas e Souza (2009) enfatizam que a implantação de um modelo de QVT deve ser adaptada à realidade de cada organização. Essa personalização é crucial para garantir a eficácia das práticas de QVT e sua pertinência ao contexto específico da empresa.ConclusãoA Qualidade de Vida no Trabalho é um pilar fundamental para o sucesso organizacional. Investir no bem-estar dos colaboradores não apenas melhora a satisfação e a produtividade, mas também contribui para a retenção de talentos e a construção de um ambiente de trabalho saudável. À medida que as organizações enfrentam novas realidades e desafios, é imperativo que adotem abordagens inovadoras e personalizadas para promover a QVT, garantindo que todos os colaboradores possam prosperar em suas funções. Essa transformação não é apenas benéfica para os funcionários, mas também essencial para a sustentabilidade e a competitividade das empresas no mercado atual.ReferênciasFREITAS, A. L. P.; DE SOUZA, R. G. B. Um modelo para avaliação da qualidade de vida no trabalho em universidades públicas. Sistemas &amp; Gestão, v. 4, n. 2, p. 136-154, 2009.GRAMMS, L. C.; LOTZ, E. G. Gestão da qualidade de vida no trabalho. Curitiba: Intersaberes, 2017.LIMONGI-FRANÇA, A. C. Indicadores empresariais de qualidade de vida no trabalho: um estudo comparativo entre satisfação dos empregados e esforço empresarial e satisfação dos empregados no ambiente de manufatura com certificação ISO 9000. Tese (Doutorado). Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo. São Paulo, 1996.PADILHA, V. Qualidade de vida no trabalho num cenário de precarização: a panaceia delirante. Trab. educ. saúde, Rio de Janeiro, v. 7, n. 3, p.549-563, 2009.ROSSETE, C. A. &nbsp;Segurança e Higiene do Trabalho. São Paulo: Pearson Education do Brasil Ltda, 2014.

Qualidade de Vida no Trabalho: uma abordagem essencial para o bem-estar organizacional

O maior risco de uma empresa não está em perder clientes, mas em perder talentos por não ter a coragem de ouvir o que eles nunca disseram em voz alta



Você sabe o que realmente se passa na cabeça dos seus funcionários? A resposta pode surpreender você.



Muitos líderes acreditam que seus times estão motivados porque recebem um bom salário, têm benefícios e até participam de confraternizações. Mas, na realidade, o que move — ou desmotiva — um colaborador vai muito além disso.



Uma empresa de médio porte fez uma pesquisa interna de clima. O resultado surpreendeu a diretoria: mais de 60% dos colaboradores que se declaravam “satisfeitos” com o salário estavam, na verdade, insatisfeitos com a falta de reconhecimento e de oportunidades de crescimento. Pior: alguns dos que eram vistos como “engajados” já tinham planos de sair.



É como olhar para um iceberg: você enxerga apenas a ponta, mas a parte mais importante está escondida embaixo da superfície. E é justamente ali que mora a verdade sobre o que seus funcionários pensam e sentem.



Gerir pessoas sem escutar de verdade é como dirigir um carro olhando apenas pelo retrovisor. Você pode até manter o veículo em movimento, mas está sempre atrasado em relação ao que realmente importa — e cedo ou tarde, o impacto acontece.





Imagine a seguinte cena: aquele colaborador que você considera peça-chave, que sempre entrega além do esperado, está silenciosamente atualizando o currículo e conversando com outras empresas. Enquanto você acredita que está tudo bem, ele já tomou a decisão de buscar outro caminho.



<h2 class="wp-block-heading">O que fazer, então?</h2>



A liderança precisa ir além da superfície. Isso significa:



1 - Criar canais reais de escuta e diálogo, sem julgamentos;



2 - Perguntar mais do que supor;



3 - Reconhecer não apenas resultados, mas também esforços;



4 - Mapear aspirações individuais e conectá-las ao propósito da empresa.



Porque a pergunta não é apenas “o que meus funcionários fazem?”, mas sim “o que eles sentem, sonham e temem?”.



No fim, o maior risco de uma empresa não está em perder clientes, mas em perder talentos por não ter a coragem de ouvir o que eles nunca disseram em voz alta.

O que seus funcionários pensam pode ser diferente do que você imagina

A questão não é se devemos usar IA ou contratar juniores. A questão é como podemos fazer os dois trabalharem juntos para criar valor sustentável e duradouro



Em uma era onde a inteligência artificial promete revolucionar praticamente todos os aspectos do trabalho, uma tendência preocupante tem ganhado força no mercado tecnológico: a substituição prematura de profissionais juniores por ferramentas de IA. Matt Garman, CEO da Amazon Web Services (AWS), foi direto ao ponto ao chamar essa prática de "a coisa mais burra que já ouvi". Suas palavras podem soar duras, mas refletem uma realidade que muitas empresas ainda não compreenderam completamente.



A tentação é compreensível. À primeira vista, substituir um desenvolvedor júnior por uma ferramenta tecnológica parece uma decisão financeiramente sensata. Afinal, profissionais em estágio representam custos de contratação, treinamento, benefícios e, inevitavelmente, erros que fazem parte do processo de aprendizagem. A IA, por outro lado, promete eficiência imediata, disponibilidade 24/7 e custos operacionais aparentemente mais baixos.



No entanto, ao pesquisar estudos sobre a substituição de habilidades humanas pela inteligência artificial, é possível encontrar os seguintes dados:



O&nbsp;relatório da Organização Internacional do Trabalho (OIT) aponta que 25% dos empregos no mundo estão potencialmente ameaçados pela IA generativa. Já o&nbsp;Fórum Econômico Mundial prevê que até 2030, cerca de 92 milhões de empregos poderão ser eliminados pela automação e IA, ao mesmo tempo em que 170 milhões de novos empregos serão criados.



Se analisarmos os dados, fica evidente que a discussão não é sobre a eliminação de postos de trabalho em si, mas sobre a transformação da natureza do trabalho. As inovações não apagam a necessidade de profissionais humanos, mas mudam o tipo de competência que será exigida deles. E é justamente nesse ponto que o papel do profissional júnior se torna ainda mais estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da substituição</h2>



Quando empresas optam por substituir juniores por IA, estão criando um problema de sucessão que pode ser devastador no médio e longo prazo. Como questionou Garman: "Se essa turma some, quem vai segurar o bastão daqui a 10 anos?"&nbsp;



O júnior é o elo entre a base técnica e o futuro da liderança. É quem se engaja mais rapidamente nas novas ferramentas, experimenta, erra, acerta e cria repertório para sustentar a evolução da equipe nos próximos anos. Ao cortar esse elo em nome da “eficiência imediata”, as empresas podem estar comprometendo sua própria capacidade de formar talentos que entendam tanto da tecnologia quanto do negócio.&nbsp;



Esses profissionais também possuem algo que a IA ainda não conseguiu replicar: a capacidade de aprender e se adaptar ao contexto específico da empresa, seus processos, cultura e desafios únicos. Enquanto a tecnologia opera com base em padrões gerais, os novatos desenvolvem um entendimento profundo das particularidades do negócio.



Além disso, por mais avançada que a IA seja, ela&nbsp;não consegue ensinar. Decompor problemas complexos, construir raciocínio lógico estruturado, pensar de forma criativa em trabalhos em equipe, lidar com ambiguidades e desenvolver pensamento crítico são competências que só podem ser adquiridas pela vivência profissional. O processo de amadurecimento de um júnior em um time&nbsp;não é um custo supérfluo, é um&nbsp;investimento em sucessão e continuidade.&nbsp;&nbsp;



Paradoxalmente, são os juniores que mais se engajam com as inovações tecnológicas. Eles cresceram em um mundo digital, são naturalmente curiosos sobre novas tecnologias e não carregam resistências ou preconceitos em relação ao uso da IA, por exemplo, como ferramenta de trabalho. Essa combinação de juventude e abertura tecnológica os torna os melhores candidatos para explorar e maximizar o potencial dessas próprias ferramentas.&nbsp;&nbsp;



Ademais, equipes compostas apenas por profissionais seniores tendem a ser mais homogêneas em suas abordagens e soluções. Os novatos trazem perspectivas frescas, questionam o status quo e frequentemente propõem soluções inovadoras que profissionais mais experientes podem não considerar.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">A abordagem correta: júnior aprendendo com IA</h2>



A verdadeira revolução não está em substituir profissionais juniores por IA, mas em capacitá-los a trabalhar em sinergia com essas ferramentas. Essa abordagem oferece vantagens significativas:



<h3 class="wp-block-heading">1. Multiplicação da produtividade</h3>



Quando bem orientados, esses profissionais podem usar a tecnologia para acelerar tarefas repetitivas e focar em atividades que realmente agregam valor, como análise de requisitos, design de soluções e resolução criativa de problemas.



<h3 class="wp-block-heading">2. Aprendizagem acelerada</h3>



A IA pode servir como um tutor disponível 24/7, ajudando a esclarecer dúvidas, explorar diferentes abordagens e aprender boas práticas de desenvolvimento. Isso acelera significativamente a curva de aprendizagem.



<h3 class="wp-block-heading">3. Preparação para o futuro</h3>



Os que crescem trabalhando lado a lado com IA estarão melhor preparados para liderar equipes em um mundo onde essa tecnologia será onipresente.



Ou seja, contratar e desenvolver profissionais iniciantes é, fundamentalmente, um investimento no futuro da empresa. Sim, eles custam dinheiro no curto prazo. Sim, eles cometem erros. Mas esses custos são amplamente compensados pelos benefícios de longo prazo, como:&nbsp;



Lealdade e comprometimento: colaboradores que crescem na empresa tendem a ser mais leais e comprometidos;



Conhecimento institucional: eles desenvolvem um entendimento profundo dos processos e cultura organizacional;



Pipeline de talentos: garantem a continuidade e evolução das competências técnicas da equipe. 





<h2 class="wp-block-heading">Repensando a estratégia</h2>



A inteligência artificial é, sem dúvida, uma ferramenta poderosa que está transformando o mercado de trabalho. No entanto, tratá-la como substituta direta de profissionais juniores é um erro estratégico que pode custar caro demais no futuro, porque o risco de substituir pessoas em formação por máquinas não é apenas perder “mão de obra barata”, mas criar um futuro sem talentos para assumir posições mais complexas.&nbsp;



A estratégia mais sábia é investir na capacitação desses profissionais capazes de interagir de maneira harmônica com a tecnologia, tirando proveito do melhor de ambos os mundos. Como líderes e tomadores de decisão, precisamos resistir à tentação do "barato que sai caro" e pensar estrategicamente sobre o futuro das nossas organizações. Afinal, as empresas que prosperarão na era da IA não serão aquelas que simplesmente substituíram humanos por máquinas, mas sim aquelas que souberam criar as melhores parcerias entre ambos.



A questão não é se devemos usar IA ou contratar juniores.&nbsp;A questão é como podemos fazer os dois trabalharem juntos para criar valor sustentável e duradouro.

Sem juniores, sem futuro: os riscos de trocar talentos em formação por IA

Liderar hoje é projetar trabalho saudável, treinar gestores para altas expectativas com respeito e garantir processos que previnem, acolhem e corrigem rápido



Assédio moral não é “grosseria” isolada. É um padrão de condutas — humilhações, sabotagem, isolamento, ameaças, ridicularização — que degrada a dignidade, corrói a saúde mental e mina resultados. É um problema global, prevenível e com impacto direto em produtividade, clima e reputação.



O tamanho do problema (com dados)



<ul class="wp-block-list">
<li>1 em cada 5 trabalhadores no mundo já viveu violência ou assédio no trabalho ao longo da vida: 17,9% psicológica, 8,5% física e 6,3% sexual; mais da metade não relata por medo, vergonha ou por achar “perda de </li>
</ul>



tempo”. É o maior inquérito global já feito sobre o tema (ILO, Gallup &amp; LR Foundation).&nbsp;



<ul class="wp-block-list">
<li>A OMS estima que 12 bilhões de dias de trabalho são perdidos por ano por depressão e ansiedade, custando US$ 1 trilhão em produtividade — e riscos psicossociais como violência, assédio e bullying estão entre os principais fatores organizacionais que adoecem. </li>



<li>Meta-análises mostram associação consistente entre bullying no trabalho e depressão (r≈0,29), ansiedade (r≈0,34) e queixas de estresse (r≈0,37); também há evidências ligando a exposição a sintomas de TEPT. </li>



<li>Em levantamentos recentes na Europa, violência, assédio e estresse aparecem como riscos psicossociais prioritários nas empresas (ESENER 2024). </li>
</ul>



Por que acontece? (causas organizacionais frequentes)



<ul class="wp-block-list">
<li>Cultura permissiva com “gestão pelo medo” e tolerância a microagressões.</li>



<li>Excesso de carga / metas inviáveis, baixo controle sobre o trabalho e papéis pouco claros.</li>



<li>Modelo de liderança autoritário ou ausente; falta de preparo para feedback e conflito.</li>



<li>Ambientes hierárquicos desiguais (gênero, raça, idade, migração) que alimentam discriminação.</li>
</ul>



Esses fatores estão descritos pela OMS como riscos psicossociais a serem geridos pela organização — não pelo indivíduo isoladamente.&nbsp;



Consequências sociais e emocionais



<ul class="wp-block-list">
<li>Para a pessoa: ansiedade, depressão, distúrbios do sono, sintomas pós-traumáticos, perda de autoconfiança e isolamento. </li>



<li>Para as equipes: clima de medo, silenciamento de ideias, queda de colaboração e aprendizado.</li>



<li>Para a empresa e a sociedade: absenteísmo, presenteísmo, rotatividade, processos, piora de reputação e custo econômico agregado bilionário. </li>
</ul>



Marcos e padrões que orientam a ação



<ul class="wp-block-list">
<li>A Convenção 190 da OIT (C190) reconhece o direito a um mundo do trabalho livre de violência e assédio e orienta governos, empregadores e trabalhadores na prevenção, investigação e reparação. A </li>
</ul>



Recomendação 206 detalha como implementar.&nbsp;



<ul class="wp-block-list">
<li>As Diretrizes da OMS sobre saúde mental no trabalho recomendam intervenções organizacionais (e não só individuais), como gestão de riscos psicossociais, treinamento de gestores e programas de retorno ao trabalho. </li>
</ul>



Como prevenir (checklist prático)



1) Política clara e aplicável



<ul class="wp-block-list">
<li>Política antiviolência/antiassédio alinhada à C190, com definições, exemplos, canais, prazos, medidas protetivas e sanções. </li>
</ul>



2) Governança e responsabilidades



<ul class="wp-block-list">
<li>Patrocínio da alta liderança, objetivos de clima/segurança psicológica no scorecard de executivos e líderes.</li>



<li>Comitê de integridade com </li>
</ul>



participação paritária (RH, Jurídico, Saúde Ocupacional e representantes dos trabalhadores).



3) Canais de relato múltiplos e seguros



<ul class="wp-block-list">
<li>Opções anônimas e identificadas; proteção contra retaliação; prazos e transparência sobre status dos casos. A subnotificação é regra quando as pessoas não confiam no sistema. </li>
</ul>



4) Gestão de riscos psicossociais



<ul class="wp-block-list">
<li>Mapear riscos por área (carga, autonomia, papel, conflitos, metas) e redesenhar trabalho: balancear demandas, aumentar controle, clarificar papéis. (OMS) </li>
</ul>



5) Formação contínua



<ul class="wp-block-list">
<li>Gestores: feedback sem abuso, mediação de conflitos, sinais de sofrimento psíquico e encaminhamento.</li>



<li>Times: letramento em assédio, </li>
</ul>



bystander training (como intervir com segurança), civilidade e respeito. (OMS)&nbsp;



6) Monitoramento e accountability



<ul class="wp-block-list">
<li>Indicadores: relatos (e taxa de resolução), rotatividade, absenteísmo, eNPS, pulso de clima, casos reincidentes.</li>



<li>Auditorias periódicas e comunicação de aprendizados sem expor pessoas.</li>
</ul>



7) Suporte às pessoas



<ul class="wp-block-list">
<li>Acesso a acolhimento psicológico/EAP, ajustes razonáveis, trocas de equipe, mediação estruturada, e programas de retorno ao trabalho quando houver afastamento. (OMS) </li>
</ul>



Quando o assédio acontece: tratativas adequadas



Para a empresa (passo a passo):



<ul class="wp-block-list">
<li>Proteger imediatamente a pessoa </li>
</ul>



afetada (medidas cautelares: afastamento do agressor da gestão direta, readequação temporária, preservação de salários e benefícios).



<ul class="wp-block-list">
<li>Investigar com independência (procedimento formal, prazos definidos, contraditório, guarda de evidências — e-mails, mensagens, testemunhos).</li>



<li>Decidir e remediar (sanções proporcionais, reparação, planos de correção na liderança/processos que permitiram o assédio).</li>



<li>Acompanhar (monitorar retaliação, oferecer suporte clínico e organizacional, checar clima da equipe).</li>
</ul>



Essas etapas estão em linha com os padrões da C190 e com diretrizes de prevenção/gestão de riscos psicossociais.&nbsp;



Para a pessoa afetada:



<ul class="wp-block-list">
<li>Documente tudo (datas, locais, o que foi dito/feito, quem presenciou).</li>



<li>Use os canais oficiais da empresa; se não for seguro, busque o sindicato ou uma autoridade competente.</li>



<li>Procure apoio psicológico; intervenções baseadas em TCC e programas com foco no trabalho ajudam na redução de sintomas e na reinserção laboral. </li>
</ul>



Para colegas e lideranças (bystanders):



<ul class="wp-block-list">
<li>Não normalize. Interrompa comportamentos abusivos com regras de convivência (“aqui não falamos assim com ninguém”).</li>



<li>Registre e reporte como testemunha. Estudos mostram que presenciar bullying também adoece — calar não é neutro. </li>
</ul>



Mensagem final aos líderes



Assédio moral não “entrega resultado” — ele rouba resultado: silencia o talento, destrói a confiança e impõe um custo humano e econômico gigantesco. Liderar hoje é projetar trabalho saudável, treinar gestores para altas expectativas com respeito e garantir processos que previnem, acolhem e corrigem rápido.



Quando a cultura troca o medo por respeito, a produtividade sobe, a inovação volta e as pessoas ficam. Esse é o verdadeiro “business case” — e também o caminho ético.&nbsp;



Referências-chave (para aprofundar)



<ul class="wp-block-list">
<li>ILO, Gallup &amp; LR Foundation — Experiences of violence and harassment at work: A global first </li>
</ul>



survey (2022).&nbsp;



<ul class="wp-block-list">
<li>OMS — Mental health at work (2024/2025) e Diretrizes OMS sobre saúde mental no trabalho. </li>



<li>PLOS ONE — Workplace Bullying and Mental Health: Meta-Analysis (associação com depressão/ansiedade/estresse). </li>



<li>Revisões e estudos sobre testemunhas e TEPT relacionados ao bullying. </li>



<li>ESENER 2024 — riscos psicossociais em empresas europeias. </li>



<li>OIT — Convenção 190 e Recomendação 206 (padrão internacional de prevenção e resposta). </li>
</ul>

3 insights práticos sobre gamificação no trabalho (baseados em pesquisa)

Maria Guizila

Leia mais:

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

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Maria Guizila

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