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Liderar hoje é projetar trabalho saudável, treinar gestores para altas expectativas com respeito e garantir processos que previnem, acolhem e corrigem rápido



Assédio moral não é “grosseria” isolada. É um padrão de condutas — humilhações, sabotagem, isolamento, ameaças, ridicularização — que degrada a dignidade, corrói a saúde mental e mina resultados. É um problema global, prevenível e com impacto direto em produtividade, clima e reputação.



O tamanho do problema (com dados)



<ul class="wp-block-list">
<li>1 em cada 5 trabalhadores no mundo já viveu violência ou assédio no trabalho ao longo da vida: 17,9% psicológica, 8,5% física e 6,3% sexual; mais da metade não relata por medo, vergonha ou por achar “perda de </li>
</ul>



tempo”. É o maior inquérito global já feito sobre o tema (ILO, Gallup &amp; LR Foundation).&nbsp;



<ul class="wp-block-list">
<li>A OMS estima que 12 bilhões de dias de trabalho são perdidos por ano por depressão e ansiedade, custando US$ 1 trilhão em produtividade — e riscos psicossociais como violência, assédio e bullying estão entre os principais fatores organizacionais que adoecem. </li>



<li>Meta-análises mostram associação consistente entre bullying no trabalho e depressão (r≈0,29), ansiedade (r≈0,34) e queixas de estresse (r≈0,37); também há evidências ligando a exposição a sintomas de TEPT. </li>



<li>Em levantamentos recentes na Europa, violência, assédio e estresse aparecem como riscos psicossociais prioritários nas empresas (ESENER 2024). </li>
</ul>



Por que acontece? (causas organizacionais frequentes)



<ul class="wp-block-list">
<li>Cultura permissiva com “gestão pelo medo” e tolerância a microagressões.</li>



<li>Excesso de carga / metas inviáveis, baixo controle sobre o trabalho e papéis pouco claros.</li>



<li>Modelo de liderança autoritário ou ausente; falta de preparo para feedback e conflito.</li>



<li>Ambientes hierárquicos desiguais (gênero, raça, idade, migração) que alimentam discriminação.</li>
</ul>



Esses fatores estão descritos pela OMS como riscos psicossociais a serem geridos pela organização — não pelo indivíduo isoladamente.&nbsp;



Consequências sociais e emocionais



<ul class="wp-block-list">
<li>Para a pessoa: ansiedade, depressão, distúrbios do sono, sintomas pós-traumáticos, perda de autoconfiança e isolamento. </li>



<li>Para as equipes: clima de medo, silenciamento de ideias, queda de colaboração e aprendizado.</li>



<li>Para a empresa e a sociedade: absenteísmo, presenteísmo, rotatividade, processos, piora de reputação e custo econômico agregado bilionário. </li>
</ul>



Marcos e padrões que orientam a ação



<ul class="wp-block-list">
<li>A Convenção 190 da OIT (C190) reconhece o direito a um mundo do trabalho livre de violência e assédio e orienta governos, empregadores e trabalhadores na prevenção, investigação e reparação. A </li>
</ul>



Recomendação 206 detalha como implementar.&nbsp;



<ul class="wp-block-list">
<li>As Diretrizes da OMS sobre saúde mental no trabalho recomendam intervenções organizacionais (e não só individuais), como gestão de riscos psicossociais, treinamento de gestores e programas de retorno ao trabalho. </li>
</ul>



Como prevenir (checklist prático)



1) Política clara e aplicável



<ul class="wp-block-list">
<li>Política antiviolência/antiassédio alinhada à C190, com definições, exemplos, canais, prazos, medidas protetivas e sanções. </li>
</ul>



2) Governança e responsabilidades



<ul class="wp-block-list">
<li>Patrocínio da alta liderança, objetivos de clima/segurança psicológica no scorecard de executivos e líderes.</li>



<li>Comitê de integridade com </li>
</ul>



participação paritária (RH, Jurídico, Saúde Ocupacional e representantes dos trabalhadores).



3) Canais de relato múltiplos e seguros



<ul class="wp-block-list">
<li>Opções anônimas e identificadas; proteção contra retaliação; prazos e transparência sobre status dos casos. A subnotificação é regra quando as pessoas não confiam no sistema. </li>
</ul>



4) Gestão de riscos psicossociais



<ul class="wp-block-list">
<li>Mapear riscos por área (carga, autonomia, papel, conflitos, metas) e redesenhar trabalho: balancear demandas, aumentar controle, clarificar papéis. (OMS) </li>
</ul>



5) Formação contínua



<ul class="wp-block-list">
<li>Gestores: feedback sem abuso, mediação de conflitos, sinais de sofrimento psíquico e encaminhamento.</li>



<li>Times: letramento em assédio, </li>
</ul>



bystander training (como intervir com segurança), civilidade e respeito. (OMS)&nbsp;



6) Monitoramento e accountability



<ul class="wp-block-list">
<li>Indicadores: relatos (e taxa de resolução), rotatividade, absenteísmo, eNPS, pulso de clima, casos reincidentes.</li>



<li>Auditorias periódicas e comunicação de aprendizados sem expor pessoas.</li>
</ul>



7) Suporte às pessoas



<ul class="wp-block-list">
<li>Acesso a acolhimento psicológico/EAP, ajustes razonáveis, trocas de equipe, mediação estruturada, e programas de retorno ao trabalho quando houver afastamento. (OMS) </li>
</ul>



Quando o assédio acontece: tratativas adequadas



Para a empresa (passo a passo):



<ul class="wp-block-list">
<li>Proteger imediatamente a pessoa </li>
</ul>



afetada (medidas cautelares: afastamento do agressor da gestão direta, readequação temporária, preservação de salários e benefícios).



<ul class="wp-block-list">
<li>Investigar com independência (procedimento formal, prazos definidos, contraditório, guarda de evidências — e-mails, mensagens, testemunhos).</li>



<li>Decidir e remediar (sanções proporcionais, reparação, planos de correção na liderança/processos que permitiram o assédio).</li>



<li>Acompanhar (monitorar retaliação, oferecer suporte clínico e organizacional, checar clima da equipe).</li>
</ul>



Essas etapas estão em linha com os padrões da C190 e com diretrizes de prevenção/gestão de riscos psicossociais.&nbsp;



Para a pessoa afetada:



<ul class="wp-block-list">
<li>Documente tudo (datas, locais, o que foi dito/feito, quem presenciou).</li>



<li>Use os canais oficiais da empresa; se não for seguro, busque o sindicato ou uma autoridade competente.</li>



<li>Procure apoio psicológico; intervenções baseadas em TCC e programas com foco no trabalho ajudam na redução de sintomas e na reinserção laboral. </li>
</ul>



Para colegas e lideranças (bystanders):



<ul class="wp-block-list">
<li>Não normalize. Interrompa comportamentos abusivos com regras de convivência (“aqui não falamos assim com ninguém”).</li>



<li>Registre e reporte como testemunha. Estudos mostram que presenciar bullying também adoece — calar não é neutro. </li>
</ul>



Mensagem final aos líderes



Assédio moral não “entrega resultado” — ele rouba resultado: silencia o talento, destrói a confiança e impõe um custo humano e econômico gigantesco. Liderar hoje é projetar trabalho saudável, treinar gestores para altas expectativas com respeito e garantir processos que previnem, acolhem e corrigem rápido.



Quando a cultura troca o medo por respeito, a produtividade sobe, a inovação volta e as pessoas ficam. Esse é o verdadeiro “business case” — e também o caminho ético.&nbsp;



Referências-chave (para aprofundar)



<ul class="wp-block-list">
<li>ILO, Gallup &amp; LR Foundation — Experiences of violence and harassment at work: A global first </li>
</ul>



survey (2022).&nbsp;



<ul class="wp-block-list">
<li>OMS — Mental health at work (2024/2025) e Diretrizes OMS sobre saúde mental no trabalho. </li>



<li>PLOS ONE — Workplace Bullying and Mental Health: Meta-Analysis (associação com depressão/ansiedade/estresse). </li>



<li>Revisões e estudos sobre testemunhas e TEPT relacionados ao bullying. </li>



<li>ESENER 2024 — riscos psicossociais em empresas europeias. </li>



<li>OIT — Convenção 190 e Recomendação 206 (padrão internacional de prevenção e resposta). </li>
</ul>

Assédio moral no trabalho: o custo invisível que adoece pessoas e empresas

Liderar hoje é projetar trabalho saudável, treinar gestores para altas expectativas com respeito e garantir processos que previnem, acolhem e corrigem rápido

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Para que os programas de prevenção aos riscos à saúde mental sejam bem-sucedidos, é imprescindível o envolvimento ativo da governança corporativa



Nos últimos anos, as empresas têm demonstrado crescente preocupação com a saúde mental de seus colaboradores. O aumento dos casos de burnout, ansiedade e depressão no ambiente de trabalho evidencia a urgência de estratégias eficazes de prevenção e promoção do bem-estar. Apesar disso, muitos programas implementados não alcançam os resultados esperados. Mas afinal, por que esses projetos falham?



<h2 class="wp-block-heading">1. Falta de envolvimento da alta governança</h2>



Um dos principais motivos é a ausência de engajamento da liderança e da governança corporativa. Muitas vezes, a responsabilidade pela saúde mental é delegada exclusivamente ao setor de Recursos Humanos, sem que a diretoria ou conselhos participem ativamente. Essa distância enfraquece a credibilidade das ações, que acabam sendo percebidas como iniciativas superficiais ou “de fachada”.



A saúde mental deve ser tratada como questão estratégica, incorporada à cultura e às políticas da empresa, e não apenas como benefício secundário.



<h2 class="wp-block-heading">2. Foco em ações pontuais e não estruturais</h2>



É comum encontrar empresas que investem em palestras isoladas, workshops motivacionais ou aplicativos de meditação, mas sem modificar práticas organizacionais que geram sofrimento. Jornadas extensas, metas inalcançáveis, assédio moral velado e falta de reconhecimento são fatores que nenhum programa pontual consegue neutralizar.



A prevenção efetiva exige mudanças estruturais na gestão do trabalho, com revisão de processos, práticas de liderança e indicadores de desempenho.



<h2 class="wp-block-heading">3. Ausência de diagnóstico realista</h2>



Muitos programas falham porque não se baseiam em dados concretos sobre os riscos psicossociais da empresa. Sem diagnóstico preciso, as ações ficam genéricas e distantes da realidade dos colaboradores. É essencial realizar pesquisas de clima, entrevistas e análises de absenteísmo, rotatividade e afastamentos para construir políticas fundamentadas em evidências.



<h2 class="wp-block-heading">4. Estigma e falta de comunicação transparente</h2>



A cultura do silêncio em torno da saúde mental ainda persiste em muitas organizações. Colaboradores evitam buscar ajuda por medo de julgamento ou retaliação. Quando os programas não são&nbsp;



acompanhados de campanhas de sensibilização, políticas de não discriminação e canais de comunicação abertos, sua efetividade é drasticamente reduzida.



<h2 class="wp-block-heading">5. Falta de integração com a estratégia organizacional</h2>



Outro ponto crítico é a desconexão entre os programas de saúde mental e a estratégia geral da empresa. Quando vistos como iniciativas paralelas, sem impacto nos resultados, eles tendem a perder recursos e prioridade. O contrário deveria acontecer: a promoção da saúde mental deve ser reconhecida como fator de produtividade, inovação e sustentabilidade a longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: o papel da governança na efetividade da prevenção</h2>



Para que os programas de prevenção aos riscos à saúde mental sejam bem-sucedidos, é imprescindível o envolvimento ativo da governança corporativa. Conselhos, diretores e líderes precisam assumir a saúde mental como responsabilidade estratégica, integrando-a aos processos de decisão e à cultura da empresa.



Somente com esse alinhamento será possível transformar ações isoladas em políticas robustas, sustentáveis e verdadeiramente eficazes. A prevenção, nesse contexto, deixa de ser mero discurso e se torna parte do DNA organizacional.



- E a sua organização está apenas oferecendo iniciativas de bem-estar ou realmente repensando a forma como o trabalho é estruturado?

Por que os programas de prevenção aos riscos à saúde mental nas empresas costumam falhar?

A proteção de crianças não é responsabilidade exclusiva da família: é uma rede que envolve escola, comunidade, empresas e poder público



No mundo conectado e acelerado em que vivemos, um dos temas mais sensíveis e urgentes permanece cercado de silêncio: a violência sexual contra crianças.



Não se trata apenas de crime — é uma violação profunda da integridade física, emocional e do direito de ser criança.



O que é importante entender:



<ul class="wp-block-list">
<li>Pedofilia é uma preferência sexual por crianças pré-púberes; o crime está no ato de abusar, explorar ou aliciar.</li>
</ul>



<ul class="wp-block-list">
<li>A exploração sexual infantil inclui abuso com ou sem contato físico, pornografia, aliciamento online (grooming), sextorsão e exposição forçada a conteúdos sexuais.</li>



<li>No Brasil, o ECA e a Lei 13.431/2017 determinam proteção integral e procedimentos de escuta protegida para evitar revitimização.</li>
</ul>



Por que isso importa agora?



<ul class="wp-block-list">
<li>O ambiente online facilitou o acesso de agressores: solicitações, ameaças, uso de deepfakes e aliciamento em jogos e redes sociais estão em crescimento alarmante.</li>



<li>Organizações internacionais apontam que centenas de milhões de crianças são expostas a riscos dessa natureza todos os anos.</li>
</ul>



Motivações psicológicas de agressores



Pesquisas indicam que o agressor geralmente combina:



<ul class="wp-block-list">
<li>Distorsões cognitivas (“a criança quis”, “não houve dano”).</li>



<li>Baixa empatia e hipersexualização da infância.</li>



<li>Acesso e oportunidade aliados à percepção de impunidade.</li>



<li>Estratégias de grooming para conquistar confiança e isolar a vítima.</li>
</ul>



O perigo da adultização precoce



Quando a infância é exposta a padrões estéticos e comportamentos adultos cedo demais — por roupas, mídia, “piadas” e comportamentos sexualizados — os riscos aumentam:



<ul class="wp-block-list">
<li>Confusão sobre limites corporais e consentimento.</li>



<li>Vulnerabilidade maior ao aliciamento.</li>



<li>Danos emocionais e comportamentais de longo prazo.</li>
</ul>



Plano de Ação Familiar por Faixa Etária



A prevenção começa com diálogo, vínculo e regras claras — adaptadas ao nível de desenvolvimento.



0 a 5 anos



<ul class="wp-block-list">
<li>Ensinar nomes corretos das partes do corpo, incluindo partes íntimas.</li>



<li>Regra do Maiô: ninguém toca ou fotografa partes cobertas pelo traje de banho.</li>



<li>Incentivar que digam “não” a toques que incomodem, mesmo de familiares.</li>



<li>Criar ambiente de confiança para contar qualquer incômodo.</li>
</ul>



6 a 9 anos



<ul class="wp-block-list">
<li>Reforçar a Regra do Maiô e explicar que segredos sobre o corpo não são aceitáveis.</li>



<li>Ensinar diferença entre segredo (ruim) e surpresa (boa e temporária).</li>



<li>Supervisionar dispositivos eletrônicos e acompanhar histórico de navegação.</li>



<li>Criar “senha de segurança” para usar em situações desconfortáveis.</li>
</ul>



10 a 12 anos



<ul class="wp-block-list">
<li>Dialogar sobre riscos online: grooming, sextorsão, compartilhamento de fotos.</li>



<li>Orientar sobre não compartilhar dados pessoais e fotos íntimas.</li>



<li>Monitorar redes sociais e definir regras de uso (tempo, locais e contatos).</li>



<li>Reforçar a importância de contar a um adulto de confiança sobre qualquer abordagem.</li>
</ul>



13 a 17 anos



<ul class="wp-block-list">
<li>Conversar sobre consentimento, limites e respeito.</li>



<li>Incentivar senso crítico sobre hipersexualização na mídia.</li>



<li>Orientar sobre denúncia e bloqueio em casos de assédio.</li>



<li>Estimular autonomia com responsabilidade no uso da internet.</li>
</ul>



Sinais de alerta



<ul class="wp-block-list">
<li>Mudanças bruscas de comportamento.</li>



<li>Brincadeiras sexualizadas inadequadas para a idade.</li>



<li>Queda no desempenho escolar.</li>



<li>Segredos persistentes com adultos ou “amigos virtuais”.</li>
</ul>



Se houver suspeita



<ul class="wp-block-list">
<li>Acredite na criança e garanta segurança imediata.</li>



<li>Não confronte o agressor na frente da vítima.</li>



<li>Acione Conselho Tutelar, Polícia ou </li>
</ul>



Disque 100.



<ul class="wp-block-list">
<li>Busque atendimento psicológico especializado.</li>
</ul>



Conclusão



A proteção de crianças não é responsabilidade exclusiva da família: é uma rede que envolve escola, comunidade, empresas e poder público.



No entanto, o primeiro e mais importante escudo sempre será um lar onde há diálogo, vínculo e regras claras.



Educar para a autoproteção é investir na integridade física, emocional e no futuro das nossas crianças.



<ul class="wp-block-list">
<li>E você, na sua casa, na sua escola ou na sua empresa, já tem protocolos claros para proteger crianças?</li>
</ul>



Fernando Gonçalves&nbsp;



Psicólogo, Coach, Consultor Sistêmico em Saúde mental, Mediador de conflitos e Palestrante. Sócio diretor na&nbsp;FG Master - Desenvolvimento e Evolução Humana

Pedofilia, Exploração Sexual Infantil e o Papel da Prevenção: um alerta que começa em casa

A equidade é o solo fértil onde florescem a motivação, o pertencimento e o alto desempenho. Cultivá-la é uma escolha consciente que transforma organizações e pessoas



No ambiente corporativo, a percepção de justiça é um dos fatores mais influentes sobre o comportamento dos colaboradores. A Teoria da Equidade, proposta por John Stacey Adams nos anos 1960, destaca que os indivíduos comparam o que recebem em troca de seu trabalho (recompensas) com o que oferecem (esforços) e comparam essa relação com a de seus colegas. Quando percebem desequilíbrios, surgem sentimentos de injustiça que podem comprometer a motivação, os relacionamentos, a eficiência e os resultados da empresa.



Neste artigo, abordamos os fundamentos da Teoria da Equidade, os impactos da percepção de injustiça organizacional e as principais estratégias para promover um ambiente de trabalho mais justo, saudável e produtivo.



<h2 class="wp-block-heading">O que é a Teoria da Equidade?</h2>



A Teoria da Equidade parte do princípio de que os colaboradores buscam equilíbrio entre:



Inputs (esforços, dedicação, tempo, habilidades, experiência) e Outputs (salário, reconhecimento, benefícios, promoções, status) Eles comparam essa razão com a de outros colaboradores em situações semelhantes. Se percebem que alguém está recebendo mais "outputs" com menos "inputs", isso gera uma sensação de injustiça, o que pode levar a:



• Queda de desempenho



• Reclamações e conflitos interpessoais



• Afastamento emocional



• Turnover (rotatividade)



• Sabotagem silenciosa ou engajamento mínimo (presenteísmo)



<h2 class="wp-block-heading">Impactos negativos da iniquidade no ambiente de trabalho </h2>



A falta de equidade percebida pode afetar diretamente:



<h3 class="wp-block-heading">1. Aspectos psicossociais no trabalho e a saúde mental</h3>



• Gera ressentimentos entre colegas



• Estimula competição desleal e fofocas



• Prejudica o espírito de equipe e a colaboração&nbsp;



• Ameaça o equilíbrio emocional&nbsp;



• Contribui para o aumento dos casos de stress no trabalho e outros transtornos&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">2. Eficiência e processos produtivos</h2>



• Reduz o engajamento e a proatividade&nbsp;



• Aumenta o absenteísmo e o presenteísmo



• Diminui a criatividade e a cooperação&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">3. Qualidade dos resultados</h3>



• Compromete a entrega de metas



• Gera retrabalhos e erros por desmotivação&nbsp;



• Impacta negativamente a reputação da empresa no mercado



<h2 class="wp-block-heading">Estratégias para minimizar os impactos negativos</h2>



A seguir, estão medidas práticas que podem ser implementadas para mitigar os efeitos da percepção de injustiça e fortalecer a cultura de equidade na empresa:



<h3 class="wp-block-heading">1. Transparência em processos de recompensa e promoção </h3>



• Divulgar critérios objetivos e claros para aumentos salariais e promoções



• Garantir que todos os colaboradores compreendam o que é valorizado e esperado&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">2. Canais abertos de comunicação </h3>



• Estimular o feedback bidirecional



• Criar espaços seguros para queixas e sugestões



• Realizar reuniões regulares com equipes para escuta ativa



<h3 class="wp-block-heading"> 3. Gestão humanizada e participativa</h3>



• Treinar líderes para tomarem decisões com base em justiça e empatia&nbsp;



• Evitar favoritismos e práticas discriminatórias&nbsp;



• Incluir os colaboradores em decisões que os afetam



<h3 class="wp-block-heading"> 4. Políticas de reconhecimento justas</h3>



&nbsp;• Valorizar não apenas os resultados, mas o esforço, o comportamento ético e a colaboração



&nbsp;• Implementar programas de reconhecimento alinhados com os valores da empresa&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">5. Avaliação de desempenho equilibrada </h3>



• Utilizar múltiplas fontes de avaliação (autoavaliação, pares, superiores)



&nbsp;• Considerar aspectos quantitativos e qualitativos



&nbsp;• Evitar vieses pessoais nas avaliações&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">6. Promoção da diversidade e inclusão</h3>



• Garantir equidade de oportunidades para todos, independentemente de gênero, etnia, idade ou condição física&nbsp;



• Estimular um ambiente onde todas as vozes sejam ouvidas e respeitadas&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">7. Monitoramento contínuo do clima organizacional </h3>



• Aplicar pesquisas de clima e satisfação&nbsp;



• Identificar focos de injustiça percebida e agir rapidamente&nbsp;



• Mensurar o impacto das ações de equidade implementadas&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Promover a equidade no trabalho não é apenas uma questão ética, mas também estratégica. Organizações que investem na percepção de justiça fortalecem seus laços com os colaboradores, reduzem conflitos e aumentam significativamente a eficiência e a qualidade de seus processos e resultados. Ao adotar práticas de gestão mais humanas, transparentes e inclusivas, a empresa constrói um ambiente mais saudável, produtivo e competitivo.



A equidade é o solo fértil onde florescem a motivação, o pertencimento e o alto desempenho. Cultivá-la é uma escolha consciente que transforma organizações e pessoas.

Equidade no trabalho: como promover justiça para melhorar relacionamentos, eficiência e resultados nas empresas

Para o administrador moderno, dominar essa arte significa estar pronto para liderar mesmo nos piores cenários



Toda empresa, em algum momento, enfrenta turbulências. Para algumas, é uma crise de liquidez; para outras, a perda de relevância no mercado; em casos mais extremos, o risco real de fechar as portas. É nesse contexto que surge o turnaround, uma estratégia de virada que exige coragem, disciplina e, sobretudo, visão administrativa.



Não se trata apenas de “cortar custos” ou de renegociar dívidas: um turnaround bem-sucedido é quase como uma cirurgia de alta complexidade. Envolve diagnosticar o problema com precisão, agir rápido e garantir que a organização saia mais forte do que entrou.



<h2 class="wp-block-heading">1. O diagnóstico que ninguém quer ouvir</h2>



O início de qualquer recuperação é duro: exige encarar verdades desconfortáveis. Muitas vezes, a liderança precisa admitir que suas escolhas estratégicas falharam, que processos ficaram obsoletos ou que a cultura interna perdeu vitalidade. É um choque de realidade, mas sem ele não há reconstrução.



<h2 class="wp-block-heading">2. A reengenharia financeira</h2>



Dinheiro é oxigênio, e sem fluxo de caixa a empresa não respira. É nesse momento que entram ações como renegociação com bancos, readequação de prazos com fornecedores e revisão de portfólio de produtos para focar no que realmente gera margem. Mais do que cortar, é preciso reestruturar.





<h2 class="wp-block-heading">3. Inovação como bússola</h2>



Nenhuma companhia renasce apenas olhando para trás. O reposicionamento estratégico é a chance de reimaginar o negócio. Casos como a Netflix, que saiu de DVDs para streaming, ou a Nokia, que transformou sua atuação para sobreviver, mostram que inovação não é luxo: é questão de sobrevivência.



<h2 class="wp-block-heading">4. Pessoas no centro da mudança</h2>



Não existe virada sem gente comprometida. Funcionários são os primeiros a sentir os efeitos da crise, mas também são os principais agentes da recuperação. Transparência na comunicação, reconhecimento de esforços e liderança empática fazem toda a diferença para manter a equipe motivada durante a travessia.



<h2 class="wp-block-heading">5. Reconquistar confiança</h2>



Investidores, clientes e parceiros acompanham cada passo do processo. Se a empresa falha em comunicar sua estratégia, o espaço se enche de desconfiança. A reconstrução da confiança externa é tão estratégica quanto qualquer decisão financeira. E ela se constrói com fatos, não apenas com discursos.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: do caos à reinvenção</h2>



Um turnaround bem conduzido não é apenas sobre “salvar uma empresa”. É sobre reinventar um modelo de negócio, transformar crises em aprendizado e construir bases sólidas para o futuro. Para o administrador moderno, dominar essa arte significa estar pronto para liderar mesmo nos piores cenários. Afinal, quem consegue virar o jogo na adversidade está muito mais preparado para jogar em tempos de bonança.

Turnaround: a arte de virar o jogo nos negócios

Como óculos inteligentes com IA vão impactar líderes, equipes e modelos de negócio



Já imaginou viver num mundo onde você não precisa mais tirar o celular do bolso pra acessar informações, mandar uma mensagem ou abrir a agenda? Um mundo onde você olha pro seu antebraço e vê a projeção do que tem marcado para hoje? Onde você fala e o sistema já escreve, entende, organiza, responde, tudo em tempo real?



Esse mundo está chegando. E está vindo pelos seus olhos.



Os chamados óculos inteligentes, com realidade aumentada, sensores visuais e inteligência artificial embarcada, estão sendo projetados para ver o que você vê, ouvir o que você ouve, interpretar padrões e sugerir ações. Eles poderão identificar pessoas à sua volta, interpretar o tom da conversa, trazer dados complementares sobre o contexto, lembrar decisões passadas e até te ajudar a ajustar sua abordagem com base em perfis comportamentais.



Você não vai mais precisar olhar pra uma tela. A tela estará na sua frente, integrada à sua realidade.



É a integração entre percepção, fala e ação. E ela pode transformar completamente a forma como nós administramos, lideramos, planejamos, decidimos e convivemos.



Durante o Meta Connect 2024, Mark Zuckerberg lançou uma frase que parece coisa de ficção, mas é, na verdade, pura estratégia de mercado:



“Os smartphones estão com os dias contados.”



Se essa previsão se confirmar, e tudo indica que vai, não estamos falando apenas de uma mudança no consumo de tecnologia. Estamos falando de um novo modelo mental que vai afetar diretamente como líderes tomam decisões, como equipes se organizam e como as empresas operam.



Como administrador, é impossível não enxergar isso como uma disrupção na lógica de trabalho que conhecemos até aqui. Se a conexão com o mundo digital deixar de passar por telas e toques, e passar a acontecer por voz, visão e sensores, o comportamento dentro das organizações vai mudar. E muito.



Não é só uma mudança de ferramenta. É uma mudança de cultura.



<h2 class="wp-block-heading">A substituição silenciosa: o celular saindo de cena no ambiente corporativo</h2>



Os smartphones foram por muito tempo um símbolo de produtividade e agilidade. Mas nas últimas décadas, o que era facilitador virou distração, ruído e até excesso de controle.



Agora, com o avanço dos óculos de realidade virtual e inteligência artificial, a lógica muda.



Imagine um gerente comercial que entra numa sala de reunião e, sem tirar o celular do bolso, vê à sua frente um painel com os dados atualizados da equipe, as metas do dia e o status de cada projeto. Tudo isso projetado de forma imersiva, personalizável e interativa.



Ou pense em um analista de dados que, ao invés de abrir planilhas no notebook, recebe sugestões visuais de correlações entre indicadores, com base em comandos por voz. Ele diz: “Me mostra o comportamento dos custos fixos nos últimos seis meses.” E pronto. O gráfico aparece.



A digitação também perde espaço. Você dita. A IA entende, processa e executa. Tarefas administrativas simples, como responder e-mails, preencher relatórios ou aprovar demandas, podem ser feitas com comandos falados, com suporte contextual de inteligência.



Mais que substituir celulares, os óculos inteligentes inauguram um novo modelo de trabalho onde a interação com a informação acontece em tempo real, com as mãos livres, os olhos atentos e a mente presente.



É uma nova ergonomia da gestão.



<h2 class="wp-block-heading">O novo papel do administrador: mais estratégico, mais sensível, mais conectado</h2>



Se os óculos inteligentes vão mesmo assumir o lugar dos celulares, o administrador precisa começar a se perguntar: qual vai ser o meu papel em um mundo onde a informação aparece antes mesmo de eu pedir?



A gestão como conhecemos sempre foi baseada em um tripé: informação, análise e decisão. Mas com uma IA integrada ao seu olhar, capaz de ouvir o que você ouve, ver o que você vê e sugerir ações com base no histórico da sua própria liderança, o jogo muda.



Agora imagine isso na prática.



Você entra em uma reunião de feedback e os óculos, conectados à sua agenda, histórico de interações e perfis dos colaboradores, já sugerem abordagens mais eficazes. A IA sussurra via indução óssea: “Esse colaborador responde melhor a conversas objetivas. Comece pela entrega do último projeto.” Isso não é controle. É apoio. É inteligência aplicada à sensibilidade da gestão de pessoas.



Ou então você está visitando uma unidade da empresa e, com um simples olhar, identifica gargalos de operação, pontos fora da curva ou riscos potenciais, com base em dados em tempo real que aparecem no seu campo de visão.



A tomada de decisão deixa de ser apenas racional. Ela passa a ser contextual, responsiva e aumentada.



Nesse novo cenário, o administrador não será substituído. Mas será desafiado a assumir uma postura mais estratégica, mais relacional, mais ética. Porque a tecnologia fará o que é técnico. O humano, no entanto, ainda precisará sentir o que deve ser feito. E quando é melhor não fazer nada.



<h2 class="wp-block-heading">IA como assistente de decisões: aprendendo com você para decidir com você</h2>



Um dos maiores desafios da administração moderna é tomar decisões com base em dados sem perder a sensibilidade do contexto humano. A boa notícia é que a IA embarcada nos óculos inteligentes pode justamente preencher essa lacuna.



Esses dispositivos têm potencial para funcionar como verdadeiros copilotos da gestão.



Eles observam seus padrões de comportamento, entendem suas escolhas recorrentes, monitoram os resultados das suas ações e começam a sugerir caminhos.



Não se trata apenas de automatizar processos, mas de apoiar decisões estratégicas, inclusive aquelas que envolvem gente, cultura e timing.





Você está para fazer uma proposta de parceria e o sistema, que já analisou situações similares, alerta: “Essa empresa teve comportamentos instáveis em contratos anteriores.” Ou durante uma negociação, ele reconhece expressões faciais e tom de voz e aponta: “Sinais de resistência aumentaram após sua última fala. Reavalie a abordagem.”



Claro, tudo isso exige autorização, ética e critérios bem definidos. Mas é inegável que o administrador do futuro pode contar com uma IA que não manda, mas sugere. E faz isso com base em tudo que já viu, ouviu e aprendeu com você.



O conhecimento tácito, que antes se perdia com o tempo ou ficava restrito a poucos, passa a ser registrado, organizado e reaproveitado em decisões futuras.



Nesse novo cenário, o ato de administrar dá mais um passo além da execução. Passa a incorporar a co-criação com a inteligência artificial. Usar a tecnologia como espelho e bússola. E principalmente, ter humildade para ouvir. Inclusive uma inteligência que você mesmo ajudou a formar.



<h2 class="wp-block-heading">Cultura organizacional e os novos dilemas éticos da gestão com IA</h2>



A presença constante de uma inteligência artificial ao lado de líderes e equipes, observando, registrando e sugerindo, levanta uma série de questões sobre ética, privacidade e confiança nas organizações.



Se a IA pode ouvir tudo, ver tudo e cruzar dados em tempo real, o administrador vai precisar lidar com uma nova tensão. Como usar essa capacidade sem comprometer a autonomia e a confiança dos colaboradores?



A ideia não é criar um ambiente de vigilância constante, mas sim um ecossistema de apoio inteligente. O problema é que a linha entre um e outro pode ser muito tênue. E é aí que entra a cultura.



Empresas que já cultivam ambientes de abertura, diálogo e confiança tendem a absorver esse tipo de tecnologia como uma aliada. Já aquelas com culturas mais rígidas, verticalizadas e controladoras, podem cair na tentação de usar a IA como ferramenta de microgestão. E esse é um caminho perigoso.



Além disso, surgem novos debates.



Quem é o responsável por uma decisão quando ela foi sugerida por uma IA?



O que fazer quando a análise fria da máquina contraria a intuição humana?



Como garantir que os dados usados para prever comportamentos não reproduzam vieses históricos?



O papel do administrador será o de zelar por uma gestão consciente dessa tecnologia. Criar protocolos de uso, políticas claras e, acima de tudo, um senso de ética compartilhado.



Porque no fim das contas, por mais que a IA seja sofisticada, ela não tem valores. Quem define o que é certo ou errado continua sendo gente.



<h2 class="wp-block-heading">O administrador de olhos atentos e mãos livres</h2>



Estamos diante de uma transformação silenciosa, mas profunda. A tecnologia está saindo dos nossos bolsos e entrando no nosso campo de visão. O toque está sendo substituído pela fala. E a tomada de decisão, antes solitária, agora pode ser compartilhada com uma inteligência que aprende com a gente.



Nesse novo cenário, o papel do administrador não desaparece. Ele se reinventa. Mais do que gerenciar processos, será preciso interpretar contextos, liderar com empatia e decidir com base em inteligência aumentada, mas sem perder o senso humano.



A IA vai fazer sugestões, mas a escolha final ainda será nossa. O desafio será não se acomodar. Não terceirizar a consciência. Ser administrador será, mais do que nunca, ser intencional, ético e sensível.



E pra encerrar, um detalhe que talvez passe despercebido, mas diz muito: este texto não foi digitado.



Foi falado. Fragmentado em ideias ao longo de vários momentos. Transcrito, organizado e refinado por uma inteligência artificial que me escuta, me conhece e me ajuda a transformar pensamentos em palavras.



Se estamos falando do futuro da Administração, esse artigo é, ele mesmo, um retrato prático de como esse futuro já começou.



Agora me diz: você está pronto para liderar com os olhos atentos, as mãos livres e uma inteligência ao seu lado?



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O fim dos Smartphones e os seus impactos na Gestão

Cristian Cavalheiro, ex-VP de Tecnologia e Inovação da Getnet, compartilha insights sobre como a abertura para o aprendizado contínuo e a definição precisa de objetivos são cruciais para o sucesso dos CEOs na era da inteligência artificial.



Cristian Cavalheiro liderou a evolução tecnológica de uma das principais adquirentes do Brasil, a Getnet, onde foi responsável por processar milhões de transações diárias e conduzir a transformação digital de uma operação bilionária. Como VP de Tecnologia e Inovação, além de liderar as operações de infraestrutura, Cristian desempenhou um papel fundamental na fundação da Pagonext, empresa criada dentro do grupo, onde atuou como COO. Sua experiência abrange desde a modernização de infraestruturas críticas até o desenvolvimento de soluções inovadoras no competitivo mercado de pagamentos.



<h2 class="wp-block-heading">1. Como escolher o alvo certo em meio ao caos de oportunidades</h2>



Pergunta: Com tantas possibilidades estratégicas hoje, o que faz um CEO escolher o alvo certo?



Insight de Cristian: "É uma combinação entre intuição, domínio de assuntos e conhecimento dos clientes. Quando existe uma intuição forte embasada na expertise, isso dá um cheiro para onde ir. Mas você precisa ter profundidade no assunto e ir de barriga no balcão conversar com os clientes - sentir as dores e anseios deles."



A fórmula é simples, mas poucos executam: intuição embasada + domínio profundo + proximidade real com o cliente. O problema? A falta de disposição para questionar, aprender e ouvir pode comprometer essa tríade essencial.



<h2 class="wp-block-heading">2. Por que a abertura para aprender se tornou a skill mais crítica da liderança</h2>



Pergunta: Qual deveria ser o ponto principal para CEOs usarem IA de forma estratégica?



Insight de Cristian: "A disposição para aprender é o fator mais relevante da liderança atualmente. Grande parte dos CEOs tem essa ideia de que, por terem chegado lá, dominam muitos assuntos e são super-heróis. Nesse momento em que a IA potencializa basicamente todo mundo, os CEOs estão começando a ficar para trás - principalmente os que resistem a novas aprendizagens."



Aqui está o paradoxo mortal: quase todo CEO admite que usa IA, mas conhece muito menos do que deveria. A resistência em admitir "eu entendo pouco ainda da IA e deveria aprender mais" impede que testem ferramentas, explorem combinações e alcancem o verdadeiro potencial.



<h2 class="wp-block-heading">3. Alvo certo + pessoas certas: a combinação que define o sucesso</h2>



Pergunta: Que outros fatores são fundamentais além de escolher o alvo certo?



Insight de Cristian: "Não é só questão do alvo. É escolher bem as pessoas, porque elas vão ajudar a corrigir o caminho e executar bem. E ter disciplina na execução - um método seguro para seguir o que foi predeterminado com continuidade e profundidade."



Aqui está a realidade brutal: você pode ter as pessoas certas, mas se tiver muitos alvos ou alvos errados, essas pessoas vão entregar trabalho medíocre. Elas farão coisas demais ou coisas erradas, desperdiçando todo o potencial. Por outro lado, ter o alvo perfeito com as pessoas erradas também leva ao fracasso.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Satya Nadella transformou a Microsoft adotando uma postura de "learn-it-all" em vez de "know-it-all". Mas o verdadeiro diferencial não está apenas na disposição para aprender - está na capacidade de definir alvos precisos.



É aqui que a disposição para aprender muda completamente o jogo. CEOs abertos ao aprendizado usam todos os recursos disponíveis - incluindo IA - para definir alvos com precisão cirúrgica. Eles sabem que ter um OKR muito bem definido é vital para que a visão chegue até as pessoas e elas entendam o que é mais importante focar.



As empresas que melhor estão aproveitando a IA para selecionar alvos e gerar insights estão direcionando esforços com muito mais assertividade. Google, Intel, Adobe e LinkedIn não dominam apenas por ter tecnologia superior - elas dominam porque seus líderes têm disposição para usar IA na definição estratégica, não apenas na execução.



A disposição para aprender permite que CEOs admitam: "Preciso de ajuda para encontrar os alvos certos" - e é exatamente essa postura que libera o verdadeiro poder da inteligência artificial na estratégia.



A Pergunta Que Deveria Tirar Seu Sono



A diferença entre CEOs que prosperam e aqueles que são substituídos não está mais na capacidade de tomar decisões sozinhos, mas na disposição de admitir o que não sabem e na disciplina de continuar aprendendo.



Você consegue admitir publicamente que precisa aprender mais sobre IA, ou sua resistência está sabotando sua relevância estratégica?

Assédio moral no trabalho: o custo invisível que adoece pessoas e empresas

Fernando Gonçalves

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Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

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Fernando Gonçalves

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