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Como óculos inteligentes com IA vão impactar líderes, equipes e modelos de negócio



Já imaginou viver num mundo onde você não precisa mais tirar o celular do bolso pra acessar informações, mandar uma mensagem ou abrir a agenda? Um mundo onde você olha pro seu antebraço e vê a projeção do que tem marcado para hoje? Onde você fala e o sistema já escreve, entende, organiza, responde, tudo em tempo real?



Esse mundo está chegando. E está vindo pelos seus olhos.



Os chamados óculos inteligentes, com realidade aumentada, sensores visuais e inteligência artificial embarcada, estão sendo projetados para ver o que você vê, ouvir o que você ouve, interpretar padrões e sugerir ações. Eles poderão identificar pessoas à sua volta, interpretar o tom da conversa, trazer dados complementares sobre o contexto, lembrar decisões passadas e até te ajudar a ajustar sua abordagem com base em perfis comportamentais.



Você não vai mais precisar olhar pra uma tela. A tela estará na sua frente, integrada à sua realidade.



É a integração entre percepção, fala e ação. E ela pode transformar completamente a forma como nós administramos, lideramos, planejamos, decidimos e convivemos.



Durante o Meta Connect 2024, Mark Zuckerberg lançou uma frase que parece coisa de ficção, mas é, na verdade, pura estratégia de mercado:



“Os smartphones estão com os dias contados.”



Se essa previsão se confirmar, e tudo indica que vai, não estamos falando apenas de uma mudança no consumo de tecnologia. Estamos falando de um novo modelo mental que vai afetar diretamente como líderes tomam decisões, como equipes se organizam e como as empresas operam.



Como administrador, é impossível não enxergar isso como uma disrupção na lógica de trabalho que conhecemos até aqui. Se a conexão com o mundo digital deixar de passar por telas e toques, e passar a acontecer por voz, visão e sensores, o comportamento dentro das organizações vai mudar. E muito.



Não é só uma mudança de ferramenta. É uma mudança de cultura.



<h2 class="wp-block-heading">A substituição silenciosa: o celular saindo de cena no ambiente corporativo</h2>



Os smartphones foram por muito tempo um símbolo de produtividade e agilidade. Mas nas últimas décadas, o que era facilitador virou distração, ruído e até excesso de controle.



Agora, com o avanço dos óculos de realidade virtual e inteligência artificial, a lógica muda.



Imagine um gerente comercial que entra numa sala de reunião e, sem tirar o celular do bolso, vê à sua frente um painel com os dados atualizados da equipe, as metas do dia e o status de cada projeto. Tudo isso projetado de forma imersiva, personalizável e interativa.



Ou pense em um analista de dados que, ao invés de abrir planilhas no notebook, recebe sugestões visuais de correlações entre indicadores, com base em comandos por voz. Ele diz: “Me mostra o comportamento dos custos fixos nos últimos seis meses.” E pronto. O gráfico aparece.



A digitação também perde espaço. Você dita. A IA entende, processa e executa. Tarefas administrativas simples, como responder e-mails, preencher relatórios ou aprovar demandas, podem ser feitas com comandos falados, com suporte contextual de inteligência.



Mais que substituir celulares, os óculos inteligentes inauguram um novo modelo de trabalho onde a interação com a informação acontece em tempo real, com as mãos livres, os olhos atentos e a mente presente.



É uma nova ergonomia da gestão.



<h2 class="wp-block-heading">O novo papel do administrador: mais estratégico, mais sensível, mais conectado</h2>



Se os óculos inteligentes vão mesmo assumir o lugar dos celulares, o administrador precisa começar a se perguntar: qual vai ser o meu papel em um mundo onde a informação aparece antes mesmo de eu pedir?



A gestão como conhecemos sempre foi baseada em um tripé: informação, análise e decisão. Mas com uma IA integrada ao seu olhar, capaz de ouvir o que você ouve, ver o que você vê e sugerir ações com base no histórico da sua própria liderança, o jogo muda.



Agora imagine isso na prática.



Você entra em uma reunião de feedback e os óculos, conectados à sua agenda, histórico de interações e perfis dos colaboradores, já sugerem abordagens mais eficazes. A IA sussurra via indução óssea: “Esse colaborador responde melhor a conversas objetivas. Comece pela entrega do último projeto.” Isso não é controle. É apoio. É inteligência aplicada à sensibilidade da gestão de pessoas.



Ou então você está visitando uma unidade da empresa e, com um simples olhar, identifica gargalos de operação, pontos fora da curva ou riscos potenciais, com base em dados em tempo real que aparecem no seu campo de visão.



A tomada de decisão deixa de ser apenas racional. Ela passa a ser contextual, responsiva e aumentada.



Nesse novo cenário, o administrador não será substituído. Mas será desafiado a assumir uma postura mais estratégica, mais relacional, mais ética. Porque a tecnologia fará o que é técnico. O humano, no entanto, ainda precisará sentir o que deve ser feito. E quando é melhor não fazer nada.



<h2 class="wp-block-heading">IA como assistente de decisões: aprendendo com você para decidir com você</h2>



Um dos maiores desafios da administração moderna é tomar decisões com base em dados sem perder a sensibilidade do contexto humano. A boa notícia é que a IA embarcada nos óculos inteligentes pode justamente preencher essa lacuna.



Esses dispositivos têm potencial para funcionar como verdadeiros copilotos da gestão.



Eles observam seus padrões de comportamento, entendem suas escolhas recorrentes, monitoram os resultados das suas ações e começam a sugerir caminhos.



Não se trata apenas de automatizar processos, mas de apoiar decisões estratégicas, inclusive aquelas que envolvem gente, cultura e timing.


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Você está para fazer uma proposta de parceria e o sistema, que já analisou situações similares, alerta: “Essa empresa teve comportamentos instáveis em contratos anteriores.” Ou durante uma negociação, ele reconhece expressões faciais e tom de voz e aponta: “Sinais de resistência aumentaram após sua última fala. Reavalie a abordagem.”



Claro, tudo isso exige autorização, ética e critérios bem definidos. Mas é inegável que o administrador do futuro pode contar com uma IA que não manda, mas sugere. E faz isso com base em tudo que já viu, ouviu e aprendeu com você.



O conhecimento tácito, que antes se perdia com o tempo ou ficava restrito a poucos, passa a ser registrado, organizado e reaproveitado em decisões futuras.



Nesse novo cenário, o ato de administrar dá mais um passo além da execução. Passa a incorporar a co-criação com a inteligência artificial. Usar a tecnologia como espelho e bússola. E principalmente, ter humildade para ouvir. Inclusive uma inteligência que você mesmo ajudou a formar.



<h2 class="wp-block-heading">Cultura organizacional e os novos dilemas éticos da gestão com IA</h2>



A presença constante de uma inteligência artificial ao lado de líderes e equipes, observando, registrando e sugerindo, levanta uma série de questões sobre ética, privacidade e confiança nas organizações.



Se a IA pode ouvir tudo, ver tudo e cruzar dados em tempo real, o administrador vai precisar lidar com uma nova tensão. Como usar essa capacidade sem comprometer a autonomia e a confiança dos colaboradores?



A ideia não é criar um ambiente de vigilância constante, mas sim um ecossistema de apoio inteligente. O problema é que a linha entre um e outro pode ser muito tênue. E é aí que entra a cultura.



Empresas que já cultivam ambientes de abertura, diálogo e confiança tendem a absorver esse tipo de tecnologia como uma aliada. Já aquelas com culturas mais rígidas, verticalizadas e controladoras, podem cair na tentação de usar a IA como ferramenta de microgestão. E esse é um caminho perigoso.



Além disso, surgem novos debates.



Quem é o responsável por uma decisão quando ela foi sugerida por uma IA?



O que fazer quando a análise fria da máquina contraria a intuição humana?



Como garantir que os dados usados para prever comportamentos não reproduzam vieses históricos?



O papel do administrador será o de zelar por uma gestão consciente dessa tecnologia. Criar protocolos de uso, políticas claras e, acima de tudo, um senso de ética compartilhado.



Porque no fim das contas, por mais que a IA seja sofisticada, ela não tem valores. Quem define o que é certo ou errado continua sendo gente.



<h2 class="wp-block-heading">O administrador de olhos atentos e mãos livres</h2>



Estamos diante de uma transformação silenciosa, mas profunda. A tecnologia está saindo dos nossos bolsos e entrando no nosso campo de visão. O toque está sendo substituído pela fala. E a tomada de decisão, antes solitária, agora pode ser compartilhada com uma inteligência que aprende com a gente.



Nesse novo cenário, o papel do administrador não desaparece. Ele se reinventa. Mais do que gerenciar processos, será preciso interpretar contextos, liderar com empatia e decidir com base em inteligência aumentada, mas sem perder o senso humano.



A IA vai fazer sugestões, mas a escolha final ainda será nossa. O desafio será não se acomodar. Não terceirizar a consciência. Ser administrador será, mais do que nunca, ser intencional, ético e sensível.



E pra encerrar, um detalhe que talvez passe despercebido, mas diz muito: este texto não foi digitado.



Foi falado. Fragmentado em ideias ao longo de vários momentos. Transcrito, organizado e refinado por uma inteligência artificial que me escuta, me conhece e me ajuda a transformar pensamentos em palavras.



Se estamos falando do futuro da Administração, esse artigo é, ele mesmo, um retrato prático de como esse futuro já começou.



Agora me diz: você está pronto para liderar com os olhos atentos, as mãos livres e uma inteligência ao seu lado?



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O fim dos Smartphones e os seus impactos na Gestão

Como óculos inteligentes com IA vão impactar líderes, equipes e modelos de negócio

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Hoje, mais do que nunca, confiar requer critério, sensibilidade, tempo de qualidade e validação múltipla



Em setembro de 2019, publiquei um artigo chamado “Conviver para conhecer e conhecer para confiar” no Portal Administradores. Era uma reflexão sobre a importância da convivência para a construção de times de alto desempenho.



Naquele texto, eu compartilhei uma frase que costumo repetir com frequência em contextos de liderança: "É preciso conviver para conhecer e é preciso conhecer para confiar." À época, destaquei como a convivência cria oportunidades de perceber as potencialidades, as preferências, os limites e os propósitos de cada pessoa dentro de um time. Reforcei que a cooperação verdadeira só é possível quando existe confiança, e que confiança se constrói no dia a dia, na escuta, no respeito e no compartilhamento de trajetórias.



Falei também sobre o papel do líder em promover momentos de convivência significativa, porque é no convívio, e não apenas na convivência funcional ou mecânica, que conseguimos conhecer de verdade quem caminha ao nosso lado.



Hoje, quase seis anos depois, continuo acreditando profundamente naquela frase. Mas a vida, o trabalho e a sociedade me mostraram que a formo como&nbsp;convivemos mudou, e talvez continue mudando, mas a necessidade de conviver permanece. Mais do que nunca, precisamos estar atentos às novas possibilidades de construir relações significativas e ambientes de confiança.



Nos últimos anos, temos falado muito sobre o trabalho remoto, o trabalho híbrido, o presencial, o assíncrono... rótulos à parte, o que importa é reconhecer que o ato de conviver se diversificou. Hoje convivemos através de telas, áudios, textos, emojis, reações de videoconferência, figurinhas e memes. E mesmo nesse formato, ainda buscamos nos sentir vistos, ouvidos e reconhecidos.



Ainda acredito que ninguém confia em quem não conhece, e que é quase impossível conhecer sem conviver. Mas o que significa "conviver" nesse novo tempo? Será que não estamos precisando ampliar esse conceito?



Conviver talvez seja, cada vez mais, promover espaços onde as pessoas se sintam seguras para expressar suas ideias, compartilhar suas inseguranças, mostrar suas potências e seus limites. Não é sobre estar junto o tempo inteiro, mas sobre estar presente de verdade, quando for necessário.



E aqui cabe um reforço importante: a convivência presencial continua sendo uma das formas mais potentes e eficazes para construir laços verdadeiros. Estar fisicamente ao lado do outro, dividir o mesmo espaço, compartilhar olhares, silêncios, almoços, pausas para o café... tudo isso cria oportunidades únicas de conexão humana. Mas é fundamental lembrar que estar fisicamente presente não significa, automaticamente, estar emocionalmente presente. Podemos estar na mesma sala e, ainda assim, distantes. Distraídos com telas, pensamentos, pressões e ausências internas.



Presença de verdade exige disposição para interagir, escutar, compartilhar. Requer entrega. E essa entrega também é possível nas novas formas de convivência que emergiram nos últimos tempos. Grupos de mensagem, videoconferências com escuta ativa, check-ins emocionais virtuais, trocas em plataformas digitais, tudo isso, quando feito com intencionalidade, pode gerar conexões significativas.



Ou seja, não se trata de escolher entre o presencial e o digital, mas de aprender a ser presente em qualquer formato. De cultivar o encontro, seja onde e como ele for.



Aqui entra o papel essencial da liderança. Mais do que facilitar processos, entregar resultados e otimizar agendas, é preciso promover encontros que importam. É responsabilidade dos líderes criar momentos em que as pessoas possam se enxergar, se escutar e, aos poucos, se conhecer.



Na convivência, aprendemos o valor das diferenças. Descobrimos o que move cada pessoa. Criamos referências sobre quem está do nosso lado. E isso, com o tempo, vira confiança. E com confiança, surgem times de verdade.



E é justamente sobre a confiança que também precisamos refletir mais profundamente neste novo tempo. Em um mundo cada vez mais mediado por tecnologias avançadas, como a inteligência artificial e os algoritmos de geração de imagem, áudio e vídeo, confiar passou a exigir outros filtros. Já não basta ver ou ouvir para acreditar. A era dos deepfakes, das manipulações digitais e das informações enviesadas nos faz lembrar daquela conversa entre Neo e Morpheus, em Matrix: "O que é real?"



Hoje, mais do que nunca, confiar requer critério, sensibilidade, tempo de qualidade e validação múltipla. Precisamos voltar a valorizar o contato humano como elemento verificador da verdade. A convivência constante, a escuta ativa e o relacionamento autêntico são ferramentas poderosas para checar, validar e, sobretudo, criar relações de confiança sustentável.



Mas talvez a pergunta agora seja: estamos prontos para confiar?



E, como em Matrix, talvez a chave não esteja em distinguir o que é real, mas em decidir no que queremos e podemos acreditar. A convivência é essa escolha cotidiana. É um caminho de presença, intencionalidade e humanidade. Porque no final, só confia quem se permite encontrar. E só encontra quem escolhe estar.



Que sigamos convivendo com coragem, conhecendo com empatia e confiando com esperança.&nbsp;



Seguimos precisando conviver para conhecer e conhecer para confiar. O que mudou foi o trajeto. O destino, esse continua o mesmo.



&nbsp;

Construindo confiança em equipes de alto desempenho

“85% dos empregos que existirão em 2030 ainda não foram inventados”. Foi esta afirmação feita em 2018 pelo Institute For The Future (IFTF) que me fez parar e refletir profundamente sobre o título deste artigo. As minhas filhas têm 5 e 9 anos e me vi refletindo sobre como a escola e eu poderíamos ajudá-las a desenvolver competências profissionais para profissões que se quer sabemos quais serão. Também comecei a conjecturar sobre o que elas responderiam quando postas frente à clássica questão “O que você vai ser quando crescer? ”. Pensei que esta resposta certamente influenciaria as decisões sobre o que elas buscariam experimentar e estudar no caminho do desenvolvimento da profissão que elas respondessem. Mas e se estas profissões não existirem mais no futuro? E se a escola, nós da família e/ou a própria vida não as ajudarem a desenvolver habilidades como aprender, desaprender, reaprender e adaptar-se? Será que elas estariam fadadas a não serem apenas desempregadas, mas também a não serem empregáveis como alerta o autor e historiador Yuval Noah Harari em seu livro Homo Deus?Foi neste momento, com o objetivo principal de ajudá-las neste caminho, mas também de tornar-me um melhor profissional da administração e da educação, que comecei a estudar mais profundamente três temas: O Futuro do Trabalho, Competências Profissionais do Futuro e o Futuro da Educação para o Trabalho.Estudando estes temas encontrei algum alento para minha inquietação de pai quando percebi que, apesar de não se saber exatamente quais serão as profissões do futuro, já se é possível pensar em um grupo de competências que podem servir às profissões de uma forma geral. O caminho passa por trabalhar no desenvolvimento das chamadas Soft Skills.Pode-se dividir as competências profissionais em dois principais grupos: Soft Skills e Hard Skills. Em termos gerais podemos dizer que as Soft Skills, como Comunicação e Adaptabilidade, dizem respeito às competências comportamentais e subjetivas que são apresentadas pelas pessoas, enquanto as Hard Skills , como Matemática e Domínio de um idioma, dizem respeito às competências técnicas e mais objetivas ligadas diretamente à execução das tarefas de cada profissão.A Revista da Você S/A fez uma análise de quase 300 páginas de pesquisas feitas por órgãos como o Fórum Econômico Mundial, Group, Capgemini e Falcone e que abrangeram mais de 14.000 pessoas de 1.000 empresas e 130 países, na sua edição de Agosto de 2018. Com base no cruzamento destas pesquisas, apresentou as que seriam as cinco Soft Skills mais importantes:1.	Comunicação – Colaborativas e dispersas globalmente, resta às pessoas se expressarem bem para atingirem seus objetivos. Neste sentido, é importante ter-se uma boa comunicação falada e escrita, saber administrar grandes volumes de informação, desenvolver escuta ativa e falas assertivas baseadas em técnicas como storytelling e dominar o inglês;2.	Resolução de Problemas – Os novos modelos de negócios e relações de trabalho exigem profissionais capazes de tomar decisões. Para tanto é necessário: estar aberto ao desenvolvimento de novos mindsets, desenvolver a capacidade analítica através não só do domínio de técnicas e metodologias diversas como Design Thinking mas também da obtenção de bagagem cultural diversificada, exercer a resiliência e ser disciplinado para seguir processos;3.	Atenção a detalhes – Profissionais nascidos na Era Digital são vistos como pessoas de visão rasa e simplista. Neste contexto, elas podem combater esta visão e as demais podem gerações também podem se aproveitar das oportunidades de melhoria e de inovação que podem residir nos detalhes. Também é importante aprender a diferenciar os detalhes importantes dos inúteis, ser paciente, organizado e manter o foco;4.	Pensamento Digital – É preciso ir além de conhecimento sobre Big data e Inteligência Artificial, precisamos aprender a usar a tecnologia ao nosso favor. A paixão pelo aprendizado também caracteriza esta soft skill, juntamente com a mentalidade empreendedora e a capacidade de trabalhar colaborativamente.5.	Poder de Adaptação – Você está preparado para o chamado Mundo VUCA? Um mundo de Volatilidade, Incerteza (do inglês Uncertainty), Complexidade e Ambiguidade? Neste mundo se faz necessário estudar tendências e preparar-se para elas, trabalhar duro continua sendo uma regra de ouro e é necessário entender e preparar-se para ter o controle emocional necessário para mudar.Esta última foi a que me trouxe um pouco mais de tranquilidade, pois se aprendermos a ter adaptabilidade não importa o quanto o cenário mude eu estarei apto a mudar e a entender o que é o novo importante e necessário.Mas como apreender a ser adaptável em um mundo onde a economia de escala norteia decisões sobre economia de tempo e de recursos gerando eficiência? Certamente não é fácil fugir da zona de conforto do padrão já estabelecido que reconhecidamente gera resultados. O ponto de atenção é que fazer a mesma coisa te leva aos mesmos lugares, e, lentamente para algumas áreas e rapidamente para outras, ir para o mesmo lugar sempre não te leva a ter sucesso sempre quando o futuro esta em plena e constante mudança. As pessoas precisam estar sempre atentas para quando, como dizia Renato Russo, o futuro não for mais como era antigamente.Penso eu que precisamos desenvolver a adaptabilidade se permitindo desafiar-se a desbravar o novo no dia-a-dia. Nas pequenas e nas grandes coisas. Experimentando novas experiências e vivendo novos desafios. Não devemos deixar o comodismo e a Síndrome de Gabriela nos afastarem do desenvolvimento desta competência tão importante para nosso trabalho e para a vida, pois você pode até ter nascido assim, crescido assim e ser mesmo assim, mas não precisa, como diz a música de abertura da famosa novela brasileira Gabriela, ser sempre assim.Neste caminho algumas reflexões são válidas e podem nos ajudar a construir um mundo melhor: Será que as escolas estão ajudando a alunos apreenderem e vivenciarem a Adaptabilidade? E nós país? E o Mercado de Trabalho? Estas são provocações que temos que fazer no dia-a-dia daqueles com quem convivemos para ajudar a desenvolver esta importante Soft skill.Para finalizar retomo a provocação inicial que deu origem a este artigo respondo objetivamente: Não sei em que profissão nossos filhos vão trabalhar, mas posso dizer que, independentemente de qual ou quais profissões eles ocuparão ao longo da vida, certamente eles necessitarão serem constantemente adaptáveis se quiserem ter e manter o sucesso nas suas carreiras profissionais e certamente também na vida.

Em que nossos filhos vão trabalhar?

Quem eu tive a oportunidade de liderar certamente me ouviu dizer esta frase: “É preciso conviver para conhecer e é preciso conhecer para confiar”.Normalmente falo sobre isso no processo contínuo de construção de times de alto desempenho. Acredito que, além de estabelecermos em conjunto um mesmo propósito que seja inspirador, é preciso fazer com as pessoas gostem de trilhar o caminho juntas. E isto é especialmente importante quando os objetivos não são fáceis e nem de curto prazo. Entendo que, para gostar de caminhar junto, é preciso haver confiança. Afinal de contas, você não fica à vontade para cooperar caminhando lado a lado de quem você não confia. Mas como fomentar a construção de um ambiente em que as pessoas confiem umas nas outras em nível ideal para trabalharem eficiente e eficazmente juntas? Espera-se que times de alto desempenho se aproveitem das diferenças para gerar complementaridade e que isso resulte em eficiência no processo de geração de produtos inovadores e eficazes. Particularmente, acredito que, em geral, as pessoas não confiam em quem não conhecem. E quando podemos dizer que confiamos em alguém? A famosa frase atribuída ao filósofo grego Sócrates “conhece-te a ti mesmo” já dá a ideia do quão desafiador é poder dizer que conhece alguém. Mas, do ponto de vista do objetivo do time de alto desempenho, este “conhecer” não significa necessariamente ter que conhecer o outro membro do time a ponto de desenvolver uma grande amizade. Prioritariamente, estamos falando de conhecer o outro em termos de potencialidades, oportunidades de melhoria, preferências, aspirações profissionais e motivações. Uma provocação comum nesta linha de raciocínio seria: como tornar possível conhecer as pessoas do time neste nível? Acredito que o melhor caminho é o da convivência. Os líderes deveriam promover e incentivar o convívio entre os componentes do time. Quando falo de convivência, falo de interações dentro e fora do espaço do trabalho. Obviamente que estas oportunidades de convivência não devem ser impostas e sim construídas de forma natural, com o objetivo genuíno de gerar bem-estar e felicidade para aqueles que as aproveitarem. Em primeira ou última instância, todo ser humano tem por objetivo ser feliz. Então, se o propósito do líder for verdadeiro e ele realmente se dedicar a promover a felicidade para si e para os demais integrantes do seu time, estes momentos de convivência serão prazerosos e as pessoas da equipe vão querer compartilhar mais e mais momentos entre si. Pela própria dinâmica de relações entre os seres humanos, estas interações passarão pelo compartilhamento de percepções, preferências, aspirações, desejos, motivações e outras informações. É assim que podemos chegar ao “conhecer” que nos referimos. Chegando ao ponto de se ter uma equipe que se conhece mutualmente, pode-se melhor identificar aqueles dignos de confiança. Obviamente que a convivência não gera confiança como resultado direto, mas ela possibilita que aqueles que a mereçam a tenham. Por outro lado, cabe ao líder decidir o que fazer com os que não a merecem.Outro ponto interessante quando se fala de “conviver” e “conhecer” é que esta combinação possibilita mais e melhores oportunidades de feedback e desenvolvimento entre pares e entre lideres e liderados. Isto ocorre, pois, quando as pessoas se conhecem, convivem e confiam umas nas outras o time tem mais liberdade e interesse para identificar oportunidades de crescimento uns dos outros, apontar e ajudar no desenvolvimento mútuo.Em resumo, acredito que os líderes devem promover a convivência entre os membros do time, para que eles possam se conhecer e assim confiar uns nos outros. Desta forma, serem capazes de eficientemente gerarem produtos e resultados eficazes e pessoas felizes no trabalho.

Conviver para conhecer e conhecer para confiar

Até pouco tempo, preparar um executivo para falar com a imprensa significava ajudá-lo a organizar suas mensagens, responder perguntas difíceis e transmitir segurança durante uma entrevista. Essas habilidades continuam fundamentais. Mas a Inteligência Artificial acrescentou uma nova dimensão à comunicação corporativa.Hoje, uma declaração pode ser gravada, transcrita automaticamente, transformada em reportagem, compartilhada nas redes sociais e resumida por ferramentas digitais. Uma frase dita durante uma entrevista pode continuar circulando muito depois daquele encontro, inclusive fora do contexto em que foi originalmente apresentada. Isso muda a responsabilidade de quem ocupa posições de liderança.O executivo já não precisa apenas saber falar bem. Precisa garantir, tanto quanto possível, que suas ideias sejam compreendidas corretamente quando circularem por diferentes canais.A comunicação de um líder deixou de terminar quando a entrevista acaba.Imagine que um jornalista pergunte ao presidente de uma empresa se a organização pretende investir em novas tecnologias. Ele responde: “Sim, estamos avaliando algumas possibilidades.”Durante a conversa, a declaração pode fazer sentido. Mas, se esse trecho aparecer isolado em uma transcrição, em um resumo ou em uma publicação nas redes sociais, pouco será compreendido sobre a intenção da empresa.Uma resposta mais completa poderia ser: “Estamos avaliando o uso de Inteligência Artificial para melhorar nossos processos de atendimento, com foco em produtividade e qualidade da experiência do cliente.” A diferença não está em utilizar palavras mais sofisticadas, está em oferecer contexto.Essa é uma habilidade que deveria fazer parte da preparação de qualquer liderança: construir mensagens capazes de preservar seu significado mesmo quando apresentadas separadamente da pergunta original.Não significa falar de maneira artificial ou repetir expressões previamente decoradas. Significa compreender que uma declaração pública pode assumir diferentes formatos e alcançar públicos que não participaram da conversa.Existe uma percepção equivocada de que um executivo demonstra conhecimento quando utiliza linguagem complexa.Na prática, a capacidade de explicar assuntos difíceis com clareza costuma revelar um domínio mais consistente do tema.Um diretor financeiro que consegue explicar os impactos de uma mudança tributária na rotina das empresas oferece uma contribuição mais relevante do que aquele que apenas reproduz conceitos técnicos.O mesmo vale para um especialista em tecnologia que traduz aplicações de Inteligência Artificial em consequências concretas para clientes, profissionais e organizações. Isso não significa eliminar a complexidade dos assuntos. Significa organizá-la.O desafio é comunicar ideias de maneira acessível, sem comprometer a precisão. Em um ambiente no qual informações são constantemente resumidas e redistribuídas, essa competência ganha ainda mais importância.Executivos são frequentemente convidados a comentar tendências, mudanças de comportamento e perspectivas econômicas, mas existe uma diferença significativa entre emitir uma opinião e oferecer uma análise fundamentada.Dizer que pequenas empresas enfrentam dificuldades financeiras é uma afirmação genérica. Apresentar os resultados de uma pesquisa sobre fluxo de caixa, explicar a metodologia utilizada e analisar o que os dados revelam oferece uma contribuição muito mais consistente.A informação deixa de depender exclusivamente da autoridade do cargo ocupado por quem fala, passa a ser sustentada por evidências. Esse cuidado também ajuda a fortalecer a reputação da empresa, porque demonstra compromisso com a qualidade da informação compartilhada.Em tempos de circulação acelerada de conteúdos, a credibilidade depende cada vez mais da capacidade de sustentar aquilo que se afirma.Outro desafio importante é o posicionamento. Muitos líderes desejam participar de entrevistas, eventos e debates, mas não definem claramente quais assuntos estão preparados para discutir.O resultado pode ser uma presença pública dispersa, sem conexão consistente com a experiência profissional ou com os objetivos da organização.Um executivo de tecnologia, por exemplo, pode dominar profundamente determinados aspectos da transformação digital, mas não necessariamente todos os temas relacionados à Inteligência Artificial.Um diretor de recursos humanos pode contribuir de maneira relevante para discussões sobre liderança, desenvolvimento profissional e cultura organizacional, desde que tenha conhecimento e experiências concretas para compartilhar.É essa combinação entre experiência, consistência e contribuição pública que sustenta o chamado Thought Leadership. Ser reconhecido como referência não significa comentar todos os assuntos do momento. Significa desenvolver uma presença relevante naqueles temas em que se tem algo verdadeiro e útil a acrescentar.A expansão das buscas por Inteligência Artificial trouxe novas perguntas para as empresas. Como uma organização é apresentada quando alguém pesquisa seu setor? Quais especialistas são associados a determinados assuntos? Que informações públicas ajudam a explicar a experiência e a atuação de uma marca?Essas questões fazem parte das discussões sobre GEO, sigla para Generative Engine Optimization, que reúne estratégias relacionadas à presença de informações nas experiências de busca com IA.Entretanto, é importante evitar uma interpretação simplista: não existe uma fórmula que garanta que determinada entrevista será citada por uma ferramenta de Inteligência Artificial.As plataformas utilizam diferentes mecanismos para selecionar e apresentar informações, e seus resultados podem variar.O que as empresas podem fazer é construir uma presença pública mais consistente, baseada em conteúdo relevante, informações verificáveis e participação qualificada em discussões de seus mercados.Nesse contexto, a comunicação de executivos assume um papel importante. Uma entrevista bem conduzida pode contribuir para uma reportagem relevante. Uma sequência de análises fundamentadas pode fortalecer o reconhecimento de um especialista. E a continuidade dessa presença ajuda a consolidar associações entre uma organização e os temas que domina.Não se trata de falar para algoritmos. Trata-se de comunicar conhecimento de forma que ele tenha valor para as pessoas, independentemente do canal pelo qual será encontrado.Depois de mais de duas décadas trabalhando com comunicação e relacionamento com a imprensa, observo que a preparação de porta-vozes precisa considerar esse novo ambiente.Os exercícios tradicionais continuam necessários: simulação de entrevistas, construção de mensagens-chave, preparação para perguntas difíceis e gerenciamento de situações sensíveis, mas podemos acrescentar uma prática especialmente útil: gravar uma resposta, gerar sua transcrição automática e avaliar se a mensagem continua compreensível sem a pergunta original.Também vale observar o que acontece quando uma declaração é reduzida a uma frase ou apresentada em formato de resumo. O sentido permanece? Os dados continuam corretos? A posição do executivo pode ser compreendida sem interpretações equivocadas?Esses exercícios não garantem que sistemas automatizados reproduzirão perfeitamente uma informação. Mas ajudam a identificar fragilidades de comunicação que muitas vezes passam despercebidas durante uma entrevista.A preparação de um porta-voz precisa considerar não apenas o momento em que ele fala, mas também a trajetória que suas palavras poderão percorrer.Existe uma razão pela qual a comunicação não deveria ser tratada apenas como responsabilidade dos departamentos de marketing ou relações públicas.As declarações de um executivo podem influenciar a percepção de colaboradores, clientes, investidores, parceiros e da sociedade.Uma mensagem mal formulada pode produzir dúvidas. Uma análise consistente pode ampliar a confiança. Uma postura transparente diante de questões difíceis pode fortalecer a credibilidade institucional.Por isso, comunicar não é simplesmente transmitir informações. É exercer liderança.Na era da IA, o diferencial de um executivo não será apenas sua capacidade de aparecer. Será sua capacidade de contribuir com ideias relevantes, ser compreendido e construir credibilidade ao longo do tempo.&nbsp;

Assessoria de imprensa e IA: por que falar bem já não é suficiente para os executivos

Os 11 conselheiros de elite que eu indicaria de olhos fechados

Toda vez que algo dá errado em uma organização, as pessoas se dividem em três grupos. Não por talento, não por senioridade — mas pela forma como respondem à pergunta mais importante do ambiente de trabalho: "de quem é esse problema?"O primeiro grupo diz: "foi minha escolha, e eu vou agir sobre isso." O segundo diz: "foi minha culpa, e eu vou me punir por isso." O terceiro diz: "não foi comigo, e eu vou provar isso."Esses três grupos representam três posturas que estudo há mais de 30 anos: responsabilidade, culpabilidade e desculpabilidade. E a diferença entre elas define se uma cultura amadurece ou apodrece.Responsabilidade é a capacidade de responder — literalmente. O responsável não se pergunta "quem errou?", mas "o que posso fazer a partir de agora?".Ele assume a autoria da própria conduta, inclusive dos erros, sem se transformar em réu de si mesmo. A responsabilidade olha para frente: ela é generativa, orientada a ação e a solução.Na prática organizacional, isso aparece quando um líder, diante de um resultado ruim, diz: "eu escolhi essa estratégia, eu vou corrigir o curso." Sem drama, sem defensividade. Só autoria e movimento. É exatamente aqui que o protagonismo nasce: quem se responsabiliza, escolhe. E quem escolhe, protagoniza.Culpabilidade é diferente. Ela não olha para frente — olha para trás, e com julgamento.A pessoa culpabilizada (ou que se autoculpabiliza) deixa de perguntar "o que faço agora?" e passa a perguntar "por que eu sou assim?", "como pude errar isso?". O erro deixa de ser evento e vira identidade.O resultado, nas organizações, é conhecido: silêncio organizacional. Pessoas que erraram uma vez param de falar, de sugerir, de assumir riscos. Aprendizado morre, inovação morre, voz morre. Aqui está o paradoxo que mais observo em minha pesquisa: culturas que punem o erro com culpa produzem menos responsabilidade, não mais. Quem teme o tribunal não assume a autoria — esconde-a.E há o terceiro caminho, o mais sedutor: a desculpabilidade. Aqui a pessoa não assume nem se pune — ela externaliza. O problema é sempre do mercado, do chefe, do colega, do sistema, do timing. A desculpa é sofisticada, muitas vezes convincente, e sempre tem um endereço que não é o seu.A desculpabilidade é a antítese do protagonismo, porque transfere a autoria. E quem transfere a autoria transfere também o poder de mudar. Quem não se reconhece como autor da própria história fica refém da história que os outros escrevem.Nas equipes, o custo é invisível mas brutal: problemas que ninguém discute, decisões que ninguém assume, e uma cultura em que "não fui eu" vira a frase mais falada das reuniões.Diante de qualquer situação difícil, há uma pergunta que revela em qual território você está: "Estou respondendo, me punindo ou me justificando?"Se está respondendo → responsabilidade → protagonismoSe está se punindo → culpabilidade → paralisiaSe está se justificando → desculpabilidade → fugaLíderes maduros fazem essa distinção não só sobre si, mas sobre suas equipes. E aqui está a competência central da liderança contemporânea: conduzir pessoas da culpa para a responsabilidade, e da desculpa para a autoria. Sem isso, nenhuma cultura de segurança psicológica sobrevive — porque ninguém fala em um ambiente onde errar significa ser réu.Cultura não pede heróis. Pede autores.O protagonismo não é sobre carregar o mundo nas costas. É sobre reconhecer que, entre o que acontece com você e o que você faz com isso, existe sempre uma escolha — e essa escolha é sua. Empresas com culturas maduras não são as que erram menos. São as que transformam erro em aprendizado, culpa em responsabilidade e desculpa em ação.E isso começa, sempre, por alguém que decide responder em vez de se esconder. E você: diante do seu último grande erro, respondeu, se puniu ou se justificou?Sobre o Autor: O Prof. Dr. Edson De Paula é Doutor em Psicologia Organizacional (PUC) e especialista em Psicologia da Saúde Ocupacional (USP). Atua há mais de 30 anos com cultura organizacional, segurança psicológica e engajamento. É autor do livro "Conectando Pessoas com as Organizações", que você encontra em edsondepaula.com.br/livros um guia prático para líderes que desejam reconectar desempenho, resultados e dignidade no ambiente corporativo. Para saber mais sobre seus treinamentos, workshops e palestras corporativas, acesse o site oficial: edsondepaula.com.br.

O fim dos Smartphones e os seus impactos na Gestão

Raniery Pimenta

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Raniery Pimenta

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