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É certo que a vida nos prega peças e, muitas vezes, é preciso uma certa resiliência para lidar com todos os problemas e labirintos que aparecem pelo caminho. Uma forma bastante eficaz que encontrei de me manter motivado é a de aprender algo novo todos os dias. Adotei um caderninho, que eu chamo de Caderno de Ideias, e nele, todos os dias, anoto alguma coisa, pode ser uma frase expressiva, um conceito, um aprendizado, uma fala que escutei de algum anônimo, ou qualquer coisa que naquele momento tenha me feito algum sentido. De tempos em tempos reviso o caderno em busca de inspiração e olha, tem dado muito certo. Revisando ele hoje encontrei algumas frases que me ajudaram muito em certos momentos e gostaria de compartilhar algumas delas com vocês. Tomara que da mesma forma que me ajudaram, possam ajudar você também.
Só quero lembrar que cada um pode ter e fazer a interpretação das frases como quiser. Coloco abaixo de cada frase o que elas significaram para mim e o que eu pude aprender com elas. Somos todos diferentes e podemos ter pontos de vistas diferentes, por isso, seria interessante que compartilhassem comigo também, através dos comentários, o que cada frase significou para vocês. Boa leitura 
&#8220;Ter sucesso é falhar repetidamente, mas sem perder o entusiasmo&#8221;. &#8211; Winston Churchill
Sempre tive comigo como conceito de falha algo que pudesse comprometer o futuro, mas, diante de frases como estas, podemos entender a falha como aliada do sucesso. Sem falhar não podemos, de fato, entender o processo que nos leva ao topo. Só vence quem persiste ainda que no caminho haja muitas falhas. Sou um fã de Winston Churchill, mas a frase acima supera tudo. Falhar é bom e toda falha deve ser usada a nosso favor. Faço isso sempre quando falho. O desespero é o pior inimigo de quem quer vencer. É preciso paciência e persistência. 
&#8220;A resposta é a desgraça da pergunta&#8221;. &#8211; Maurice Blanchot
O que nos dá mais prazer, o caminho ou a chegada? Segundo Banchot, o caminho. A expectativa, a esperança, a ânsia, a necessidade são as grandes chaves para a felicidade. Quando temos o que queremos, deixamos de querer e isso nos torna fechados para o mundo. É preciso sempre querer algo. Questionar sempre é a melhor forma de se caminhar na vida. Quem não questiona, ou quem não tem dúvidas, vive num tédio sem fim, ou melhor, vive não, pois quem não pergunta já está morto há muito tempo. O tédio é a morte da capacidade criativa. Contra isso é preciso sair da zona de conforto e se aventurar pelas incertezas da vida. Só assim poderemos conhecer o que de fato somos e queremos e, consequentemente, lutar por isso.
&#8220;(..) criatividade é um recurso necessário em sua luta para voltar à saúde mental&#8221;. &#8211; P. E. Torrance
Torrance foi um grande estudioso da criatividade e por isso não poderia de estar aqui nessa seleção de frases. Desde já indico a leitura de materiais desse pesquisador a fim de que possamos entender mais sobre a criatividade e a importância dela em nossas vidas. De tanto pesquisar sobre ela pude chegar a uma certeza concreta, inteligência e criatividade estão intimamente ligadas (isso se não forem a mesma coisa). Prefiro usar, inclusive, o conceito &#8220;inteligência criativa&#8221; quando falo de qualquer uma delas.
Na frase de Torrance, podemos perceber que a saúde mental de qualquer pessoa depende do funcionamento criativo de cada indivíduo. Se não colocamos nossa criatividade em prática, como já dito acima, deixamos de viver verdadeiramente e passamos a morrer num tédio sem fim. Para viver, portanto, como se deve viver, é preciso, antes de tudo, botar a criatividade para funcionar. 
&#8220;Não encontre falhas, encontre soluções. Qualquer um sabe reclamar&#8221;. &#8211; Henry Ford
E para finalizar esse artigo, nada melhor do que Henry Ford, que não poderia deixar de estar aqui. Na frase, me atenho muito ao &#8220;qualquer um sabe reclamar&#8221;. A verdade contida ali foi e é muito impactante para mim. Quem aí nunca reclamou de nada, não é mesmo? Melhor ainda, quem aí não reclamou nenhuma vez no dia de hoje? Ou ainda melhor, você reclamou de algo nas últimas duas horas? Olha, tenho certeza que a grande maioria respondeu essa última pergunta com um &#8220;SIM&#8221; bem grande. O fato é que reclamamos muito e a todo tempo. Não importa o que aconteça, temos que reclamar de algo. Dos pais, da falta do que fazer, do ter o que fazer, do trabalho, dos amigos, dos inimigos etc. Já pensou quanto tempo da sua vida você tem perdido somente para reclamar? E se você pudesse reverter isso, o que aconteceria? E se, ao invés de reclamar, pudéssemos, como nos indica Ford, focarmos na solução do problema? Talvez muita coisa mudasse, não é mesmo.
Uma outra verdade sobre a nossa impetuosidade em reclamar é que muitas vezes reclamamos não de problemas, mas das próprias soluções. É preciso consciência do que falamos e fazemos, e, para isso, é preciso que tenhamos consciência do que somos e queremos. Enquanto nossa vida for um eterno &#8220;reclamar&#8221; nunca atingiremos o sucesso. O êxtase da vida só é atingido no cantarolar da vitória, e lá não tem esse negócio de reclamação. No alto do sucesso só sobe quem sabe agradecer cada passo subido e não quem reclama a cada vez que é preciso tomar uma iniciativa. Pense nisso.
E assim chegamos ao final dessa seleção que fiz com muito carinho a todos vocês. Se assim me for permitido, certamente voltarei a trazer novas frases. Espero que gostem e possam tirar disso algo de positivo para a vida e carreira de vocês. Muito obrigado. Ah, e vamos fazer um acordo? Durante uma semana vocês vão procurar não reclamar tanto das coisas e vão procurar sair um pouco da zona de conforto de vocês, que tal? Garanto que no final irão ver grandes mudanças (e mudanças reais) em como vocês encaram a vida. Um forte abraço e muito sucesso com criatividade, diversão e conquistas.

4 frases que me ajudaram em algum momento e irão te ajudar também

É certo que a vida nos prega peças e, muitas vezes, é preciso uma certa resiliência para lidar com todos os problemas e labirintos que aparecem pelo caminho. Uma forma bastante eficaz que encontrei de me manter motivado é a de aprender algo novo todos os dias

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Um dia o garoto, de jeito estranho e solitário, resolveu sonhar. Resolveu sair do campo lúdico da imaginação fértil e dar lugar ao palpável, ao real, ao realizável. Resolveu sonhar e, diferente das outras vezes, resolveu acreditar em seus sonhos. Resolveu, num ímpeto, que tudo que sonhava poderia ser real.
Então, o garoto, que antes era um imenso vazio, se tornou fonte de inspiração. Inspirou quem nele acreditou e inspirou que nunca havia acreditado. Havia ali, naquele pequeno jovem, uma centelha de esperança atávica dos grandes gênios.
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De um sonho que surgiu em sua cabeça, o garoto, agora jovem, mudava, pouco a pouco, o mundo e as pessoas que o cercavam. Todos queriam ser amigos do sonhador. Todos queriam receber a iluminação de uma mente tão grandiosa e, ao mesmo tempo, tão lógica e racional.
Eis que em pouco tempo, o jovem garoto havia construído no mundo um império. Tudo graças aos sonhos que um dia nutriu. E, a partir daí, todos, mesmo aqueles que antes odiavam o garotinho, descobriram que sonhar poderia ser bom. E todos começaram a sonhar.
"Mas os sonhos não são para todos...", disse o jovem, mas ninguém acreditou. Uns sonharam tanto que enlouqueceram, outros, com a impossibilidade de sonhar, acabaram se perdendo em ruínas sem fim.
No final, o jovem garoto de hábitos esquisitos ensinou algo muito valioso: não são os sonhos que movem o mundo, e sim as atitudes. Não basta sonhar, tem que fazer acontecer. Sonhar não é imaginar apenas, mas é todo um complexo movimento interno e externo que leva o ser humano pra frente e para cima. Repito e complemento mais uma vez o que, um dia, o jovem sabiamente falou e que se confirma a todo instante: os sonhos não são para todos... e sim para os que sabem o que fazer com eles...". Pense nisso.
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Sobre sonhar e realizar

Há contextos em que escutar deixa de ser apenas um exercício profissional e passa a envolver risco. Não um risco físico, necessariamente, mas um risco simbólico, emocional e político. Em discussões políticas, a escuta acontece em terreno instável, onde opiniões não circulam sozinhas. Elas vêm acompanhadas de identidades, pertencimentos, histórias pessoais e percepções de ameaça. Cada fala carrega mais do que um argumento. Carrega uma posição no mundo, e muitas vezes uma tentativa de proteção.



Em grupos focais desse tipo, as pessoas não falam apenas para expressar o que pensam.



Falam para se proteger.



Falam para testar o ambiente, medir reações, avaliar até onde podem ir sem se expor demais. Há quem ocupe o espaço rapidamente, como se o silêncio representasse perigo. Há quem se cale não por falta de opinião, mas por cálculo. O grupo vai se organizando em torno dessas tensões invisíveis, e é justamente nelas que a pesquisa qualitativa encontra sua matéria mais delicada e mais reveladora.



Conduzir uma conversa nesse contexto exige mais do que domínio técnico. Exige leitura fina do clima emocional, atenção constante às mudanças de energia e consciência do lugar que o moderador ocupa naquela cena. Pequenos gestos, um comentário deslocado, uma interrupção feita no momento errado, podem alterar completamente o rumo da discussão. Não existe neutralidade no sentido ingênuo da palavra. A simples presença do moderador já reorganiza o campo. Fingir o contrário é perder contato com o que realmente acontece ali.



É comum imaginar que o papel do moderador seja manter distância emocional, como se fosse possível observar o conflito sem ser atravessado por ele. Na prática, essa tentativa de distanciamento costuma ser percebida pelo grupo como frieza ou julgamento silencioso. Em ambientes polarizados, isso gera retração. As falas se ajustam, os riscos diminuem, o discurso se torna defensivo. O conflito não desaparece. Ele se desloca para o não dito, onde continua operando sem ser elaborado, influenciando decisões e reforçando tensões subterrâneas.



Escutar, nesses casos, envolve sustentar o espaço sem tentar controlá-lo. Significa permitir que narrativas difíceis apareçam, mesmo quando causam desconforto. Não para endossá-las, nem para corrigi-las imediatamente, mas para compreendê-las no contexto em que surgem, na lógica interna que as sustenta. É um equilíbrio frágil. Intervir cedo demais pode bloquear revelações importantes. Intervir tarde demais pode legitimar discursos que intimidam o grupo. Não há regra fixa que resolva esse dilema.



Há julgamento profissional.



A polarização intensifica esse desafio porque transforma o dissenso em ameaça. Discordar deixa de ser apenas pensar diferente e passa a ser vivido como risco de exclusão simbólica. Muitas falas vêm carregadas de medo antes mesmo de ganharem forma racional. O moderador precisa perceber quando um ataque é, na verdade, um pedido de proteção. Quando uma interrupção é defesa. Quando o silêncio não é desinteresse, mas estratégia de sobrevivência naquele espaço específico.



É aqui que a inteligência emocional deixa de ser um atributo desejável e se torna condição básica de trabalho. Reconhecer os próprios gatilhos, crenças e limites é parte do processo. Não para se anular, mas para evitar que reações internas contaminem a escuta. Escutar não é desaparecer da cena. É estar plenamente presente, consciente do impacto que se produz ao ocupar aquele lugar e das consequências que pequenas escolhas podem gerar no grupo.



Há um risco adicional que atravessa esse tipo de pesquisa e que costuma ser subestimado. Grupos politicamente tensionados testam o espaço o tempo todo. Observam reações, ajustam discursos, ensaiam até onde podem avançar. Um olhar, uma mudança de postura, um comentário lateral podem ser lidos como autorização ou censura. A condução da conversa passa a ser observada com lupa, e o moderador se torna parte do cenário que está sendo analisado.



A eficiência, tão frequentemente invocada em pesquisas políticas, não está em acelerar respostas nem em organizar falas de forma linear. Está em permitir que a complexidade apareça. Grupos homogêneos produzem discursos previsíveis e pouco informativos. Grupos tensionados revelam contradições, ambivalências e deslocamentos que dificilmente emergiriam em ambientes mais seguros. O desafio é proteger esse espaço de revelação sem permitir que ele se torne hostil ou excludente.



Há também uma dimensão ética incontornável. Pesquisas políticas informam decisões que impactam campanhas, políticas públicas e narrativas sociais. O que é escutado e o que é silenciado importa. A forma como o grupo é conduzido influencia diretamente o tipo de dado que será produzido e, por consequência, as decisões que virão depois. Escutar sob risco implica assumir responsabilidade pelas escolhas feitas em campo, inclusive pelas escolhas de intervenção e de silêncio.



Conduzir grupos focais em contextos polarizados é aceitar que a escuta nunca será confortável. Ela exige presença, discernimento e coragem para sustentar tensões sem resolvê-las rapidamente. Exige aceitar que nem todo conflito pode ou deve ser apaziguado no momento em que aparece. Não há técnica que garanta segurança absoluta. Há apenas o compromisso com uma escuta honesta, atenta e responsável.



Talvez seja isso que torne esse tipo de pesquisa tão exigente e, ao mesmo tempo, tão relevante.



Escutar, aqui, não é um gesto de conforto nem uma prática neutra. É uma experiência situada, atravessada por poder, medo e consequência. Reconhecer o risco envolvido não enfraquece a pesquisa qualitativa. Ao contrário. É o que a torna mais rigorosa, mais ética e mais fiel à complexidade do mundo que se propõe a compreender.

Quando escutar envolve risco: a condução de grupos focais em contextos polarizados

Promessas de mudanças ou postergação entram no debate eleitoral enquanto empresas precisam definir preços, fornecedores, margens e caixa para 2027A menos de quatro meses de mudanças importantes da reforma tributária entrarem em vigor, as eleições adicionaram uma nova incerteza à preparação das empresas.Isso porque o debate político em torno do tema abriu espaço para possíveis revisões, adiamentos ou alterações no novo sistema. Enquanto essas hipóteses ganham espaço, o calendário oficial da receita continua avançando e algumas decisões para 2027 precisam ser tomadas antes mesmo do resultado das urnas.Para Ulisses Brondi, advogado, especialista em Direito Tributário e CEO da ASIS Tax Tech, as eleições podem influenciar os rumos da reforma, mas não deveria servir de premissa para interromper o planejamento empresarial.“A empresa pode acompanhar o debate político, mas não é recomendável administrar o negócio com base em uma hipótese. O risco é esperar por algo que pode não acontecer e deixar para depois decisões que precisam ser tomadas agora”, explica.E preparação, nesse caso, não significa apenas atualizar sistemas ou acompanhar a legislação. Empresas precisam avaliar como as novas regras interferem na formação de seus preços, nas margens, no fluxo de caixa, no aproveitamento de créditos e até na escolha de fornecedores.Há um exemplo concreto dessa urgência já neste mês. Micro e pequenas empresas que pretendem ingressar no Simples Nacional em 2027 têm até 30 de setembro para fazer a opção. Já aquelas que estão no regime precisam avaliar se manterão IBS e CBS dentro do Simples ou se recolherão os dois tributos pelo regime regular, no chamado modelo híbrido. A escolha pode ser especialmente relevante para negócios que vendem para outras empresas, já que interfere na dinâmica de créditos tributários de seus clientes.&nbsp;“O empresário precisa separar possibilidade política de realidade operacional. Uma mudança pode acontecer, mas, enquanto não existir juridicamente, não pode orientar decisões que já têm prazo e consequência econômica. Adiar a análise agora pode significar descobrir em janeiro, já na operação, que a estrutura escolhida compromete margem, caixa ou competitividade”, afirma Brondi.A escolha do regime é apenas uma das decisões. Janeiro de 2027 marca a extinção de PIS e Cofins, o início da cobrança da CBS e a entrada em vigor do Imposto Seletivo. O IBS também passa a ser cobrado à alíquota de 0,1% durante 2027 e 2028.&nbsp;É por isso que, segundo Brondi, a reforma precisa sair do departamento fiscal e entrar nas decisões de negócio. Uma alteração no aproveitamento de créditos, por exemplo, pode tornar um fornecedor mais ou menos interessante. Uma mudança no custo tributário pode pressionar a margem. E, se a empresa tentar compensá-la aumentando preços, pode perder contratos.A análise se torna ainda mais sensível para negócios que hoje dependem de incentivos fiscais. Se determinada vantagem for reduzida ou desaparecer durante a transição, a empresa terá de avaliar se consegue absorver a diferença, rever sua estrutura ou repassá-la ao consumidor.“Existe uma falsa segurança na ideia de que qualquer aumento de carga pode ser repassado ao consumidor. Preço não é uma decisão isolada da empresa; ele encontra o limite do mercado. A reforma exige olhar para a operação inteira, porque uma estrutura tributária que funcionava até aqui pode deixar de ser economicamente interessante no novo cenário”, ressalta o CEO da ASIS Tax Tech.Por isso, para Brondi, janeiro de 2027 não deveria ser o momento de descobrir o impacto da reforma, mas de começar a operar com decisões que foram estudadas antes.&nbsp;"A diferença entre quem se preparou e quem deixou as decisões para depois tende a aparecer de forma mais dura quando a nova etapa da reforma começar. Esse novo momento começa, efetivamente, a separar as empresas que trataram a reforma como um projeto fiscal daquelas que entenderam que ela é um projeto de negócio”, conclui Brondi.&nbsp;

Eleições aumentam incerteza sobre reforma tributária, mas empresas não devem adiar preparação, alerta especialista

Existe uma cena que começa a se repetir dentro de empresas de diferentes portes.



Uma nova aplicação de inteligência artificial é apresentada ao time. A ferramenta promete reduzir horas de trabalho, automatizar etapas e melhorar a produtividade. A demonstração funciona e o potencial parece evidente.



Até surgirem as perguntas que realmente definem se aquela tecnologia pode entrar na operação.



Quais dados essa IA poderá acessar? Ela poderá se comunicar diretamente com clientes? Terá autorização para aprovar despesas, alterar informações em sistemas ou iniciar uma cobrança? E, caso tome uma decisão equivocada, quem identifica o problema e quem assume a responsabilidade?



É nesse momento que a discussão deixa de ser sobre capacidade tecnológica e passa a ser sobre confiança.



Usar IA para resumir uma reunião, revisar um texto ou organizar informações ainda envolve um nível relativamente baixo de risco. Se houver um erro, uma pessoa pode identificá-lo e corrigir a saída antes que ela produza consequências maiores.



A situação muda quando a tecnologia começa a participar diretamente de vendas, finanças, atendimento, jurídico ou operações.



Nesse estágio, não estamos mais lidando apenas com sistemas que sugerem respostas. Estamos falando de ferramentas capazes de consultar informações, escolher caminhos e executar ações dentro da empresa.



A pergunta mais importante, portanto, deixa de ser se a IA consegue realizar determinada tarefa.



Passa a ser: até que ponto a organização está preparada para confiar nela para executar essa tarefa?



Parece uma diferença pequena, mas ela muda completamente a maneira como a adoção precisa ser conduzida.



<h2 class="wp-block-heading">O gargalo começa a sair do modelo e entrar na operação</h2>



Nos últimos meses, boa parte da discussão sobre inteligência artificial esteve concentrada na corrida por modelos mais avançados.



Qual responde melhor? Qual desenvolve código com maior precisão? Qual custa menos? Qual possui mais capacidade de raciocínio?



Tudo isso continua relevante, mas, dentro das empresas, começa a surgir outro limitador.



O problema passa a ser definir quanta autonomia pode ser entregue à tecnologia sem que a organização perca visibilidade e controle sobre aquilo que está acontecendo.



A rodada de US$ 40 milhões anunciada pela AIUC, criada por ex-executivos da Anthropic, ajuda a ilustrar esse movimento. A empresa trabalha na criação de padrões de avaliação, auditoria e seguros voltados a sistemas de inteligência artificial.



A tese por trás desse mercado é interessante: o obstáculo para ampliar o uso corporativo de IA não está necessariamente na falta de tecnologia. Está na ausência de evidências e mecanismos suficientes para que organizações se sintam confortáveis em entregar atividades críticas a esses sistemas.



É fácil entender por quê.



Nenhum executivo quer descobrir tarde demais que um agente concedeu um desconto que não deveria, utilizou informação sensível em um contexto inadequado ou tomou uma decisão que depois não consegue ser reconstruída.



Erros inevitavelmente farão parte desse processo.



O verdadeiro risco está em não saber detectar quando eles aconteceram, interromper seus efeitos e compreender por que ocorreram.



<h2 class="wp-block-heading">Governança precisa definir até onde a IA pode ir</h2>



Nesse contexto, governança não deveria ser entendida como um conjunto de restrições criado para impedir inovação.



Ela precisa funcionar como a estrutura que permite colocar novas tecnologias dentro da operação sem gerar riscos superiores aos benefícios esperados.



Nem toda aplicação exige o mesmo nível de controle.



Uma IA utilizada para consultar informações e produzir uma análise pode operar com determinado grau de autonomia. Um sistema capaz de modificar cadastros, negociar condições com clientes ou movimentar recursos financeiros precisa de regras muito mais rígidas.



Uma empresa madura não precisa escolher entre bloquear tudo ou liberar tudo.



Ela pode estabelecer níveis diferentes de autoridade.



Algumas atividades podem ser completamente automatizadas. Outras podem exigir aprovação humana antes da execução. Há ainda decisões em que contexto, relacionamento, julgamento e responsabilidade continuam dependendo diretamente das pessoas.



A definição dessas fronteiras é uma das condições para que a IA consiga deixar a fase experimental.



<h2 class="wp-block-heading">As regras precisam surgir antes da escala</h2>



Muitas organizações ainda tratam governança como uma preocupação para depois.



Primeiro experimentam a tecnologia. Depois imaginam que, quando os sistemas estiverem mais maduros ou quando alguma regulamentação tornar isso obrigatório, será o momento de criar regras.



Na minha visão, a ordem deveria ser exatamente a contrária.



O melhor momento para estabelecer esses critérios é quando a IA começa a ser conectada aos processos reais da empresa.



Isso não exige, necessariamente, criar uma estrutura burocrática e complexa desde o primeiro dia.



Algumas perguntas básicas já mudam bastante o nível de controle.



De onde vêm as informações utilizadas pelo sistema? Quais ações ele pode executar sozinho? O que precisa de aprovação? Quem acompanha essas decisões? Como os registros são armazenados? Como uma correção realizada hoje influencia o comportamento do sistema amanhã?



Ter essas respostas desde cedo evita um problema bastante comum: uma aplicação apresenta bons resultados na prova de conceito, mas nunca chega à operação porque ninguém se sente seguro o suficiente para conceder a autonomia necessária.



<h2 class="wp-block-heading">O modelo pode ser terceirizado, a responsabilidade não</h2>



A discussão sobre soberania tecnológica também reforça essa questão.



Empresas e governos começam a perceber que, quando a inteligência artificial entra em processos relevantes, possuir acesso a um modelo potente não resolve todos os problemas.



A infraestrutura pode ser contratada. O modelo pode vir de diferentes fornecedores. A aplicação pode mudar ao longo do tempo.



Mas a responsabilidade pelas decisões tomadas dentro da operação continua sendo da organização.



É por isso que confiança não pode depender apenas da qualidade do fornecedor ou da capacidade técnica do modelo.



Ela precisa ser construída internamente, por meio de regras, registros, acompanhamento e clareza sobre os limites de autonomia.



Nos próximos anos, acredito que a diferença entre as empresas não estará apenas em quem adotou inteligência artificial primeiro ou em quem contratou o modelo mais avançado.



Estará em quem conseguiu colocá-la para trabalhar em processos reais, com autonomia suficiente para produzir resultado e controles suficientes para impedir que eficiência se transforme em vulnerabilidade.



Nesse cenário, confiança deixa de ser apenas uma preocupação jurídica ou um obstáculo técnico.



Ela passa a ser parte da infraestrutura necessária para escalar inteligência artificial dentro das empresas.

4 frases que me ajudaram em algum momento e irão te ajudar também

Paulo Covilo

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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