leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Promessas de mudanças ou postergação entram no debate eleitoral enquanto empresas precisam definir preços, fornecedores, margens e caixa para 2027
A menos de quatro meses de mudanças importantes da reforma tributária entrarem em vigor, as eleições adicionaram uma nova incerteza à preparação das empresas.
Isso porque o debate político em torno do tema abriu espaço para possíveis revisões, adiamentos ou alterações no novo sistema. Enquanto essas hipóteses ganham espaço, o calendário oficial da receita continua avançando e algumas decisões para 2027 precisam ser tomadas antes mesmo do resultado das urnas.
Para Ulisses Brondi, advogado, especialista em Direito Tributário e CEO da ASIS Tax Tech, as eleições podem influenciar os rumos da reforma, mas não deveria servir de premissa para interromper o planejamento empresarial.
“A empresa pode acompanhar o debate político, mas não é recomendável administrar o negócio com base em uma hipótese. O risco é esperar por algo que pode não acontecer e deixar para depois decisões que precisam ser tomadas agora”, explica.
E preparação, nesse caso, não significa apenas atualizar sistemas ou acompanhar a legislação. Empresas precisam avaliar como as novas regras interferem na formação de seus preços, nas margens, no fluxo de caixa, no aproveitamento de créditos e até na escolha de fornecedores.
Há um exemplo concreto dessa urgência já neste mês. Micro e pequenas empresas que pretendem ingressar no Simples Nacional em 2027 têm até 30 de setembro para fazer a opção. Já aquelas que estão no regime precisam avaliar se manterão IBS e CBS dentro do Simples ou se recolherão os dois tributos pelo regime regular, no chamado modelo híbrido. A escolha pode ser especialmente relevante para negócios que vendem para outras empresas, já que interfere na dinâmica de créditos tributários de seus clientes.&nbsp;
“O empresário precisa separar possibilidade política de realidade operacional. Uma mudança pode acontecer, mas, enquanto não existir juridicamente, não pode orientar decisões que já têm prazo e consequência econômica. Adiar a análise agora pode significar descobrir em janeiro, já na operação, que a estrutura escolhida compromete margem, caixa ou competitividade”, afirma Brondi.
A escolha do regime é apenas uma das decisões. Janeiro de 2027 marca a extinção de PIS e Cofins, o início da cobrança da CBS e a entrada em vigor do Imposto Seletivo. O IBS também passa a ser cobrado à alíquota de 0,1% durante 2027 e 2028.&nbsp;
É por isso que, segundo Brondi, a reforma precisa sair do departamento fiscal e entrar nas decisões de negócio. Uma alteração no aproveitamento de créditos, por exemplo, pode tornar um fornecedor mais ou menos interessante. Uma mudança no custo tributário pode pressionar a margem. E, se a empresa tentar compensá-la aumentando preços, pode perder contratos.
A análise se torna ainda mais sensível para negócios que hoje dependem de incentivos fiscais. Se determinada vantagem for reduzida ou desaparecer durante a transição, a empresa terá de avaliar se consegue absorver a diferença, rever sua estrutura ou repassá-la ao consumidor.
“Existe uma falsa segurança na ideia de que qualquer aumento de carga pode ser repassado ao consumidor. Preço não é uma decisão isolada da empresa; ele encontra o limite do mercado. A reforma exige olhar para a operação inteira, porque uma estrutura tributária que funcionava até aqui pode deixar de ser economicamente interessante no novo cenário”, ressalta o CEO da ASIS Tax Tech.
Por isso, para Brondi, janeiro de 2027 não deveria ser o momento de descobrir o impacto da reforma, mas de começar a operar com decisões que foram estudadas antes.&nbsp;
&#8220;A diferença entre quem se preparou e quem deixou as decisões para depois tende a aparecer de forma mais dura quando a nova etapa da reforma começar. Esse novo momento começa, efetivamente, a separar as empresas que trataram a reforma como um projeto fiscal daquelas que entenderam que ela é um projeto de negócio”, conclui Brondi.
&nbsp;

Eleições aumentam incerteza sobre reforma tributária, mas empresas não devem adiar preparação, alerta especialista

Promessas de mudanças ou postergação entram no debate eleitoral enquanto empresas precisam definir preços, fornecedores, margens e caixa para 2027A menos de quatro meses de mudanças importantes da reforma tributária entrarem em vigor, as eleições adicionaram uma nova incerteza à preparação das empresas.Isso porque o debate político em torno do tema abriu espaço para possíveis revisões, adiamentos ou alterações no novo sistema. Enquanto essas hipóteses ganham espaço, o calendário oficial da receita continua avançando e algumas decisões para 2027 precisam ser tomadas antes mesmo do resultado das urnas.Para Ulisses Brondi, advogado, especialista em Direito Tributário e CEO da ASIS Tax Tech, as eleições podem influenciar os rumos da reforma, mas não deveria servir de premissa para interromper o planejamento empresarial.“A empresa pode acompanhar o debate político, mas não é recomendável administrar o negócio com base em uma hipótese. O risco é esperar por algo que pode não acontecer e deixar para depois decisões que precisam ser tomadas agora”, explica.E preparação, nesse caso, não significa apenas atualizar sistemas ou acompanhar a legislação. Empresas precisam avaliar como as novas regras interferem na formação de seus preços, nas margens, no fluxo de caixa, no aproveitamento de créditos e até na escolha de fornecedores.Há um exemplo concreto dessa urgência já neste mês. Micro e pequenas empresas que pretendem ingressar no Simples Nacional em 2027 têm até 30 de setembro para fazer a opção. Já aquelas que estão no regime precisam avaliar se manterão IBS e CBS dentro do Simples ou se recolherão os dois tributos pelo regime regular, no chamado modelo híbrido. A escolha pode ser especialmente relevante para negócios que vendem para outras empresas, já que interfere na dinâmica de créditos tributários de seus clientes.&nbsp;“O empresário precisa separar possibilidade política de realidade operacional. Uma mudança pode acontecer, mas, enquanto não existir juridicamente, não pode orientar decisões que já têm prazo e consequência econômica. Adiar a análise agora pode significar descobrir em janeiro, já na operação, que a estrutura escolhida compromete margem, caixa ou competitividade”, afirma Brondi.A escolha do regime é apenas uma das decisões. Janeiro de 2027 marca a extinção de PIS e Cofins, o início da cobrança da CBS e a entrada em vigor do Imposto Seletivo. O IBS também passa a ser cobrado à alíquota de 0,1% durante 2027 e 2028.&nbsp;É por isso que, segundo Brondi, a reforma precisa sair do departamento fiscal e entrar nas decisões de negócio. Uma alteração no aproveitamento de créditos, por exemplo, pode tornar um fornecedor mais ou menos interessante. Uma mudança no custo tributário pode pressionar a margem. E, se a empresa tentar compensá-la aumentando preços, pode perder contratos.A análise se torna ainda mais sensível para negócios que hoje dependem de incentivos fiscais. Se determinada vantagem for reduzida ou desaparecer durante a transição, a empresa terá de avaliar se consegue absorver a diferença, rever sua estrutura ou repassá-la ao consumidor.“Existe uma falsa segurança na ideia de que qualquer aumento de carga pode ser repassado ao consumidor. Preço não é uma decisão isolada da empresa; ele encontra o limite do mercado. A reforma exige olhar para a operação inteira, porque uma estrutura tributária que funcionava até aqui pode deixar de ser economicamente interessante no novo cenário”, ressalta o CEO da ASIS Tax Tech.Por isso, para Brondi, janeiro de 2027 não deveria ser o momento de descobrir o impacto da reforma, mas de começar a operar com decisões que foram estudadas antes.&nbsp;"A diferença entre quem se preparou e quem deixou as decisões para depois tende a aparecer de forma mais dura quando a nova etapa da reforma começar. Esse novo momento começa, efetivamente, a separar as empresas que trataram a reforma como um projeto fiscal daquelas que entenderam que ela é um projeto de negócio”, conclui Brondi.&nbsp;

Eleições aumentam incerteza sobre reforma tributária, mas empresas não devem adiar preparação, alerta especialista | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2026/09/24100231/KdeqA3aTnBY.jpg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

&nbsp;Novo formato exige atualização de ERPs, sistemas fiscais e integrações e pode afetar desde o cadastro de fornecedores até o estoque, a emissão de notas e as vendasA loja abre, o caixa funciona, os pedidos entram e as notas fiscais continuam sendo emitidas. À primeira vista, tudo parece normal, até que um novo fornecedor aparece com um CNPJ diferente dos demais: no lugar de apenas números, o cadastro também traz letras, e o sistema não reconhece o documento.O que começa como uma incompatibilidade em um campo pode rapidamente chegar a outras etapas da operação. O fornecedor não entra no cadastro, a nota fiscal não é processada, a mercadoria não segue o fluxo esperado e uma falha de sistema pode acabar afetando o estoque e, no limite, a venda.Esse cenário passou a fazer parte da rotina das empresas brasileiras em 2026. Desde julho, novas inscrições no Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica podem utilizar o formato alfanumérico, que combina letras e números em parte da identificação da empresa. A mudança, adotada pela Receita Federal para ampliar as combinações disponíveis, não altera os CNPJs existentes. Com isso, os formatos numérico e alfanumérico passam a coexistir no mercado.Para os sistemas, essa convivência é o ponto de atenção. “Um sistema pode continuar funcionando normalmente com toda a base antiga e dar a impressão de que está preparado. A falha só aparece quando entra na operação uma empresa com o novo CNPJ. Se o ERP não conseguir processar esse cadastro, podemos ter desde problemas na entrada de mercadorias até impossibilidade de emitir uma nota fiscal para um cliente pessoa jurídica”, explica Chrystian Scanferla, head de Negócio da Irrah Tech.No varejo de moda, por exemplo, o CNPJ aparece em diferentes momentos da operação. Antes de uma peça chegar à arara ou ficar disponível no e-commerce, a informação pode passar por fornecedores, compras, recebimento, estoque, ERP, emissão fiscal, PDV, logística e marketplaces."Um cadastro que não é aceito pode atrasar uma compra, ou, se a integração não reconhecer o novo formato, a informação pode não chegar ao sistema seguinte. E, se o problema estiver na parte fiscal, a mercadoria pode nem conseguir avançar para a loja", afirma Scanferla.Para o consumidor, o efeito tende a ser indireto. "Um problema no processamento de um fornecedor pode atrasar a entrada de produtos e aparecer na ponta como falta de estoque, atraso na entrega ou indisponibilidade de um item", diz.O especialista explica que a adaptação também não se resume a transformar o campo do CNPJ em um espaço que aceite caracteres alfabéticos. “Não adianta simplesmente liberar letras em um campo, pois existem regras de cálculo e validação. Um ERP preparado precisa reconhecer a estrutura correta, validar o documento e conseguir trabalhar com aquele CNPJ em toda a jornada da operação”."O novo documento continua tendo 14 posições. As 12 primeiras combinam letras e números, enquanto as duas últimas permanecem numéricas e funcionam como dígitos verificadores. As regras de validação também precisam ser consideradas pelos sistemas", diz.O desafio pode estar nos sistemas que ficam fora do radar da equipe de tecnologia. "O ERP pode receber a atualização, mas uma API integrada a ele continuar esperando apenas números. O mesmo vale para PDVs, plataformas de e-commerce, marketplaces, de logística e bases de dados desenvolvidas internamente", sublinha.A mudança chega em meio à Reforma TributáriaA executiva alerta que a adaptação ao CNPJ alfanumérico acontece ao mesmo tempo em que as empresas revisam sistemas e processos para a Reforma Tributária.São mudanças de naturezas diferentes. De um lado, IBS e CBS exigem adequações relacionadas à tributação; de outro, o novo CNPJ altera uma informação básica utilizada nas relações entre empresas. O ponto de encontro está na tecnologia responsável por processar essas informações.“O risco é concentrar toda a atenção na Reforma Tributária e imaginar que as demais mudanças são pequenas. Compliance não termina na interpretação da legislação. A tecnologia precisa conseguir executar aquilo que a nova regra exige”, diz Scanferla.Preparação antes da mudançaPara empresas de tecnologia que atendem o varejo, a preparação precisa acontecer antes da chegada dos primeiros casos à operação. “Em nossa empresa, a preocupação foi fazer essa adaptação antes que o cliente precisasse descobrir a mudança na prática. Quando uma nova regra entra em vigor, o melhor cenário é ela passar quase despercebida por quem está na loja, porque significa que a tecnologia absorveu a complexidade nos bastidores”, exemplifica o head. Ele se refere ao Kigi, sistema de gestão voltado desenvolvido pela Irrah Tech, que já incorporou as adequações necessárias ao novo formato.&nbsp;E mesmo para os que já possuem acesso a tecnologias atualizadas, a recomendação é não esperar o primeiro CNPJ alfanumérico aparecer para descobrir se existe uma incompatibilidade. “A empresa deve mapear onde o CNPJ é utilizado, revisar as integrações e testar o novo formato de ponta a ponta, do cadastro à emissão fiscal. Esse teste é importante porque o sistema principal pode estar preparado, mas uma solução conectada a ele pode ainda não estar”, orienta.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Uma letra no CNPJ pode parar o varejo? Novo formato alfanumérico coloca sistemas à prova

&nbsp;Com 2,7 bilhões de entregas e mais de 100 milhões de compradores, Mercado Livre usa IA para decidir quem cresce e quem fica para trás, e discute o assunto durante o MLXP 2026Há um dado que ajuda a explicar por que vender online ficou mais difícil. Nos últimos 12 meses, o Mercado Livre vendeu quase 2,7 bilhões de itens e alcançou 126 milhões de compradores únicos ativos na América Latina. Ao mesmo tempo, a empresa passou a utilizar modelos de inteligência artificial baseados em grandes modelos de linguagem (LLMs) para aprimorar a busca e a descoberta de produtos. O que parece uma mudança tecnológica altera, na prática, a rotina de milhares de vendedores.A edição de 2026 marca os 10 anos do Mercado Livre Experience, e chega em um momento de aceleração da plataforma: a companhia anunciou R$ 57 bilhões em investimentos para o Brasil neste ano, incluindo logística, crédito e tecnologia, e lançou recentemente um estúdio próprio de live commerce, já registrando mais de 200 vendas por minuto via creators no país. O programa de afiliados e criadores da plataforma soma hoje 9 milhões de inscritos na América Latina, sinal de que a disputa por atenção do comprador migrou também para o vídeo e para o conteúdo ao vivo.Quanto maior fica o marketplace, maior também é a disputa pela atenção do consumidor. Na prática, fatores como relevância do anúncio, preço, reputação, experiência de compra, qualidade das informações e condições de envio influenciam a exposição dos produtos nos resultados."O vendedor passou por uma grande mudança nos últimos anos. Antes, o foco estava em cadastrar produtos, negociar preços e vender. Hoje, ele também precisa interpretar dados, acompanhar indicadores, entender como os algoritmos se comportam, gerenciar logística, reputação, estoque, publicidade e margem; o seller virou um gestor de dados", afirma Claudio Dias, CEO da Magis5, hub de automação e integração de sellers com marketplaces como Mercado Livre, Amazon, Magalu e Shopee."Um estoque desatualizado, um atraso na expedição, um anúncio pouco otimizado ou uma decisão tomada com atraso podem comprometer o desempenho da operação inteira. O algoritmo passou a funcionar como uma espécie de gerente comercial invisível, avaliando continuamente quais vendedores entregam a melhor experiência ao consumidor", explica o executivo.É nesse contexto que a Magis5 participa do Mercado Livre Experience 2026, que chega à sua 10ª edição nos dias 24 e 25 de setembro, no São Paulo Expo, em São Paulo. O evento reúne mais de 55 horas de conteúdo, mais de 100 especialistas e diferentes discussões sobre inteligência artificial, social commerce, publicidade, logística, finanças e estratégias para vendedores do ecossistema Mercado Livre.A participação no MLXP 2026 acontece em um momento de evolução do portfólio da empresa, que vem ampliando sua atuação em automação, integração e gestão de operações de marketplaces. Durante o evento, a Magis5 estará próxima de clientes, parceiros e profissionais do setor para acompanhar as principais discussões sobre o futuro do comércio eletrônico e apresentar as novidades da empresa.No último ano, os clientes da plataforma registraram crescimento de aproximadamente 21% no GMV movimentado dentro do Mercado Livre, que chegou a cerca de R$ 6 bilhões entre setembro de 2025 e agosto de 2026. No período, foram realizados mais de 50 milhões de pedidos.Esse volume de dados é justamente a matéria-prima que a Magis5 leva ao MLXP 2026. A empresa estará com estande próprio na feira, reunindo especialistas de integração e automação para atendimento aos sellers presentes, e vai levar sua própria arena de conteúdo, com uma programação de conversas rápidas ao longo dos dois dias sobre os temas que mais impactam a operação hoje: tecnologia, automação logística e gestão multicanal. A proposta é transformar em insumo prático, para quem vende, o volume de dados que a Magis5 acompanha diariamente em milhares de operações.“O Mercado Livre Experience 2026 é um espaço para entender para onde o mercado está caminhando, trocar experiências com quem vive esses desafios todos os dias e identificar quais mudanças realmente fazem diferença na operação, em um momento em que inteligência artificial, automação e evolução dos algoritmos estão mudando a dinâmica dos marketplaces", avalia o CEO da Magis5."Levar o Magis5 para o evento é uma forma de colocar essa discussão em prática. Queremos compartilhar conhecimento, apresentar as novidades da empresa e fazer com que quem passar pelo nosso estande ou acompanhar nossa programação leve informações que possam ser aplicadas na própria operação", complementa o executivo.Serviço:Evento: Mercado Livre Experience (MLXP) 2026Data: 24 e 25 de setembro de 2026Horário: das 9h às 20hLocal: São Paulo Expo – ,5 km - Vila Água Funda, São Paulo - SP &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

O poder do algoritmo: Mercado Livre aumenta a importância da inteligência de dados no e-commerce

Mensagens em massa só tendem a produzir resultados positivos quando chegam ao público correto e são recebidas de forma consentida.A proposta ocorre em um cenário em que as eleições de 2026&nbsp;incluem um orçamento de quase R$ 5 bilhões para campanhas, além de mais de R$ 1 bilhão do fundo partidário para despesas permanentes, que poderão ser destinados a disparos via plataformas como WhatsApp, Telegram, SMS e outros serviços semelhantes, acompanhando a migração crescente das campanhas para o ambiente digital. Em contrapartida, especialistas alertam para o risco de aumento do spam eleitoral, da saturação dos usuários e da dificuldade de fiscalização sobre o volume e a origem dos conteúdos disseminados."É um tema que exige equilíbrio. De um lado, existe o legítimo interesse dos candidatos em ampliar os canais de comunicação com os eleitores. De outro, é fundamental garantir a privacidade dos cidadãos, a transparência sobre o uso de seus dados e, principalmente, garantir que a ação não tenha um impacto negativo sobre a integridade desse ecossistema digital", afirma Guilherme Rocha, fundador e CEO da HelenaCRM.Para o especialista, a autorização para disparos em massa por meio de sistemas automatizados, ainda que restrita a contatos previamente cadastrados, traz uma questão central para o debate: qual a origem desses dados e em que medida houve consentimento efetivo dos eleitores para o recebimento desse tipo de comunicação?"Em um ambiente onde bases de dados circulam com facilidade, muitas vezes sem total transparência sobre sua coleta e compartilhamento, surge o questionamento sobre quantos desses contatos foram fornecidos voluntariamente pelos usuários e quantos apenas integram mailings adquiridos ou compartilhados ao longo do tempo. Abre-se uma brecha para questionamentos sobre consentimento e uso indevido de informações pessoais, um tema que dialoga diretamente com a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD)”.Além disso, de acordo com Guilherme Rocha, mensagens em massa só tendem a produzir resultados positivos quando chegam ao público correto e são recebidas de forma consentida. Quando o envio ocorre de maneira aleatória ou sem autorização do destinatário, o efeito pode ser justamente o oposto, gerando rejeição, desgaste da imagem do candidato e percepção negativa por parte do eleitor.&nbsp;Entretanto, a principal preocupação está nos impactos que a medida pode gerar sobre os mecanismos que hoje ajudam a preservar a qualidade da comunicação digital. Plataformas como o WhatsApp desenvolveram, ao longo dos anos, sistemas de autorregulação baseados no comportamento dos usuários, incluindo bloqueios, denúncias e até o banimento de contas que realizam envios abusivos. Embora pouco perceptíveis para quem utiliza o aplicativo no dia a dia, esses recursos são fundamentais para manter o ambiente funcional, seguro e confiável.“Quando uma legislação passa a limitar ou flexibilizar esses mecanismos, cria-se um descompasso entre as regras da plataforma e a experiência do usuário. Mesmo que de forma temporária, isso pode abrir espaço para o aumento do spam e comprometer a qualidade das interações dentro do canal”, explica Rocha.O executivo cita o caso das ligações telefônicas, hoje amplamente ignoradas pela população devido ao excesso de abordagens abusivas, muitas delas legítimas, mas indistinguíveis de tentativas de golpe. “Você inutiliza um canal riquíssimo por conta do excesso. As pessoas deixam de atender porque partem do princípio de que aquilo é indesejado. Isso aconteceu com a telefonia, aconteceu com o e-mail e pode acontecer com aplicativos de mensagem".Do ponto de vista estratégico, não há dúvida de que o disparo em massa pode aumentar o alcance das campanhas e reduzir custos operacionais. Em um ambiente competitivo e altamente fragmentado, falar diretamente com o eleitor, no dispositivo mais pessoal que ele possui, o celular, é uma vantagem poderosa. "Não é só sobre essa iniciativa, é sobre o que vem depois. A gente pode transformar um ambiente que hoje é saudável em um ambiente saturado. Ou seja, essa eficiência pode ter um custo de longo prazo: desengajamento, bloqueios em massa e perda de credibilidade do canal. Um ativo valioso, a comunicação direta, pode ser rapidamente desgastado", enfatiza o executivo."A campanha eleitoral de 2026 pode, assim, marcar não apenas uma disputa nas urnas, mas também um novo capítulo na forma como os brasileiros se relacionam com a informação que chega, todos os dias, na palma da mão", finaliza.&nbsp;&nbsp;

Eleições 2026 podem lotar WhatsApp de mensagens políticas? Especialista alerta para risco

Existe uma cena que começa a se repetir dentro de empresas de diferentes portes.



Uma nova aplicação de inteligência artificial é apresentada ao time. A ferramenta promete reduzir horas de trabalho, automatizar etapas e melhorar a produtividade. A demonstração funciona e o potencial parece evidente.



Até surgirem as perguntas que realmente definem se aquela tecnologia pode entrar na operação.



Quais dados essa IA poderá acessar? Ela poderá se comunicar diretamente com clientes? Terá autorização para aprovar despesas, alterar informações em sistemas ou iniciar uma cobrança? E, caso tome uma decisão equivocada, quem identifica o problema e quem assume a responsabilidade?



É nesse momento que a discussão deixa de ser sobre capacidade tecnológica e passa a ser sobre confiança.



Usar IA para resumir uma reunião, revisar um texto ou organizar informações ainda envolve um nível relativamente baixo de risco. Se houver um erro, uma pessoa pode identificá-lo e corrigir a saída antes que ela produza consequências maiores.



A situação muda quando a tecnologia começa a participar diretamente de vendas, finanças, atendimento, jurídico ou operações.



Nesse estágio, não estamos mais lidando apenas com sistemas que sugerem respostas. Estamos falando de ferramentas capazes de consultar informações, escolher caminhos e executar ações dentro da empresa.



A pergunta mais importante, portanto, deixa de ser se a IA consegue realizar determinada tarefa.



Passa a ser: até que ponto a organização está preparada para confiar nela para executar essa tarefa?



Parece uma diferença pequena, mas ela muda completamente a maneira como a adoção precisa ser conduzida.



<h2 class="wp-block-heading">O gargalo começa a sair do modelo e entrar na operação</h2>



Nos últimos meses, boa parte da discussão sobre inteligência artificial esteve concentrada na corrida por modelos mais avançados.



Qual responde melhor? Qual desenvolve código com maior precisão? Qual custa menos? Qual possui mais capacidade de raciocínio?



Tudo isso continua relevante, mas, dentro das empresas, começa a surgir outro limitador.



O problema passa a ser definir quanta autonomia pode ser entregue à tecnologia sem que a organização perca visibilidade e controle sobre aquilo que está acontecendo.



A rodada de US$ 40 milhões anunciada pela AIUC, criada por ex-executivos da Anthropic, ajuda a ilustrar esse movimento. A empresa trabalha na criação de padrões de avaliação, auditoria e seguros voltados a sistemas de inteligência artificial.



A tese por trás desse mercado é interessante: o obstáculo para ampliar o uso corporativo de IA não está necessariamente na falta de tecnologia. Está na ausência de evidências e mecanismos suficientes para que organizações se sintam confortáveis em entregar atividades críticas a esses sistemas.



É fácil entender por quê.



Nenhum executivo quer descobrir tarde demais que um agente concedeu um desconto que não deveria, utilizou informação sensível em um contexto inadequado ou tomou uma decisão que depois não consegue ser reconstruída.



Erros inevitavelmente farão parte desse processo.



O verdadeiro risco está em não saber detectar quando eles aconteceram, interromper seus efeitos e compreender por que ocorreram.



<h2 class="wp-block-heading">Governança precisa definir até onde a IA pode ir</h2>



Nesse contexto, governança não deveria ser entendida como um conjunto de restrições criado para impedir inovação.



Ela precisa funcionar como a estrutura que permite colocar novas tecnologias dentro da operação sem gerar riscos superiores aos benefícios esperados.



Nem toda aplicação exige o mesmo nível de controle.



Uma IA utilizada para consultar informações e produzir uma análise pode operar com determinado grau de autonomia. Um sistema capaz de modificar cadastros, negociar condições com clientes ou movimentar recursos financeiros precisa de regras muito mais rígidas.



Uma empresa madura não precisa escolher entre bloquear tudo ou liberar tudo.



Ela pode estabelecer níveis diferentes de autoridade.



Algumas atividades podem ser completamente automatizadas. Outras podem exigir aprovação humana antes da execução. Há ainda decisões em que contexto, relacionamento, julgamento e responsabilidade continuam dependendo diretamente das pessoas.



A definição dessas fronteiras é uma das condições para que a IA consiga deixar a fase experimental.



<h2 class="wp-block-heading">As regras precisam surgir antes da escala</h2>



Muitas organizações ainda tratam governança como uma preocupação para depois.



Primeiro experimentam a tecnologia. Depois imaginam que, quando os sistemas estiverem mais maduros ou quando alguma regulamentação tornar isso obrigatório, será o momento de criar regras.



Na minha visão, a ordem deveria ser exatamente a contrária.



O melhor momento para estabelecer esses critérios é quando a IA começa a ser conectada aos processos reais da empresa.



Isso não exige, necessariamente, criar uma estrutura burocrática e complexa desde o primeiro dia.



Algumas perguntas básicas já mudam bastante o nível de controle.



De onde vêm as informações utilizadas pelo sistema? Quais ações ele pode executar sozinho? O que precisa de aprovação? Quem acompanha essas decisões? Como os registros são armazenados? Como uma correção realizada hoje influencia o comportamento do sistema amanhã?



Ter essas respostas desde cedo evita um problema bastante comum: uma aplicação apresenta bons resultados na prova de conceito, mas nunca chega à operação porque ninguém se sente seguro o suficiente para conceder a autonomia necessária.



<h2 class="wp-block-heading">O modelo pode ser terceirizado, a responsabilidade não</h2>



A discussão sobre soberania tecnológica também reforça essa questão.



Empresas e governos começam a perceber que, quando a inteligência artificial entra em processos relevantes, possuir acesso a um modelo potente não resolve todos os problemas.



A infraestrutura pode ser contratada. O modelo pode vir de diferentes fornecedores. A aplicação pode mudar ao longo do tempo.



Mas a responsabilidade pelas decisões tomadas dentro da operação continua sendo da organização.



É por isso que confiança não pode depender apenas da qualidade do fornecedor ou da capacidade técnica do modelo.



Ela precisa ser construída internamente, por meio de regras, registros, acompanhamento e clareza sobre os limites de autonomia.



Nos próximos anos, acredito que a diferença entre as empresas não estará apenas em quem adotou inteligência artificial primeiro ou em quem contratou o modelo mais avançado.



Estará em quem conseguiu colocá-la para trabalhar em processos reais, com autonomia suficiente para produzir resultado e controles suficientes para impedir que eficiência se transforme em vulnerabilidade.



Nesse cenário, confiança deixa de ser apenas uma preocupação jurídica ou um obstáculo técnico.



Ela passa a ser parte da infraestrutura necessária para escalar inteligência artificial dentro das empresas.

Quanto mais autonomia a IA ganha, mais a empresa precisa estruturar confiança

Uma empresa pode possuir canais de denúncia, reuniões, pesquisas de clima e políticas de compliance e, ainda assim, ninguém dizer o que realmente está acontecendo. O silêncio organizacional surge quando trabalhadores deixam de comunicar problemas, riscos, erros ou discordâncias porque percebem que falar pode produzir consequências pessoais mais graves do que permanecer calado. Morrison e Milliken identificaram esse fenômeno como uma dinâmica coletiva capaz de levar empregados a reter informações sobre problemas organizacionais.&nbsp;O problema deixou de ser exclusivamente comportamental. No Brasil, a inclusão expressa dos fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais da NR-1, em vigor desde 26 de maio de 2026, aproxima a qualidade das relações de trabalho da própria arquitetura de prevenção empresarial.&nbsp;A pergunta, portanto, não é apenas por que alguém se cala. É o que a organização fez, consciente ou inconscientemente, para tornar o silêncio uma decisão racional.O silêncio organizacional como problema de governançaSilêncio não significa necessariamente concordância.Um empregado pode permanecer calado porque considera inútil falar, porque teme isolamento, perda de oportunidades, retaliação ou deterioração da relação com superiores. A literatura sobre silêncio organizacional descreve precisamente essa transformação de experiências individuais em uma percepção coletiva de que expressar preocupações é imprudente.&nbsp;Sob a perspectiva administrativa, isso produz uma assimetria perigosa: quem decide deixa de receber informações que somente quem executa o trabalho possui.É nesse ponto que Psicologia e Economia Comportamental acrescentam poder explicativo ao Direito. O trabalhador não necessariamente calcula formalmente probabilidades de retaliação. Ele observa precedentes, interpreta comportamentos dos superiores e aprende com aquilo que aconteceu com colegas. Se quem questiona é punido e quem permanece silencioso é preservado, a organização ensina, sem precisar escrever uma única regra, qual comportamento considera seguro.O silêncio passa então a funcionar como mecanismo adaptativo individual e, simultaneamente, como falha sistêmica de governança.Tese e antítese: silêncio como disciplina ou como risco?Há uma tese gerencial aparentemente razoável: nenhuma organização pode funcionar se toda decisão for permanentemente contestada. Hierarquia, autoridade e confidencialidade são necessárias. Nem toda discordância constitui denúncia legítima, e nem toda decisão administrativa precisa ser submetida a plebiscito interno.A antítese surge quando a disciplina organizacional passa a depender do medo. Nesse cenário, a ausência de reclamações deixa de representar estabilidade e pode significar supressão de informação.A distinção é decisiva. Governança não exige que todos concordem; exige que informações relevantes possam chegar a quem possui competência para decidir.A OIT reconhece a importância de mecanismos seguros de denúncia e de proteção contra vitimização ou retaliação de denunciantes, vítimas e testemunhas no contexto da violência e do assédio no trabalho.&nbsp;No Brasil, a Lei nº 14.457/2022 determinou às empresas com Cipa medidas de prevenção e combate ao assédio sexual e a outras formas de violência, incluindo procedimentos para recebimento e acompanhamento de denúncias, apuração dos fatos e, quando cabível, aplicação de sanções, com garantia de anonimato da pessoa denunciante.&nbsp;O Direito, portanto, não transforma toda divergência em direito absoluto de oposição à gestão. Ele estabelece limites para que autoridade empresarial, poder diretivo e mecanismos disciplinares não se convertam em instrumentos de violência, discriminação ou supressão ilícita de direitos.O medo como variável de risco empresarialO medo organizacional possui uma característica peculiar: dificilmente aparece nos indicadores financeiros tradicionais.Ele pode, entretanto, contaminar diversos processos:denúncias que nunca chegam ao compliance;erros operacionais que permanecem ocultos;riscos regulatórios não comunicados;conflitos trabalhistas que se acumulam;fraudes percebidas informalmente, mas não reportadas;falhas de segurança não comunicadas;ideias de melhoria abandonadas;problemas de liderança tratados como questões individuais;trabalhadores que deixam de participar efetivamente das decisões.&nbsp;A questão econômica é direta: informação retida também é um custo.A organização pode acreditar que economizou tempo ao evitar conflitos internos, quando, na realidade, transferiu o custo para outra etapa do sistema: litígio, rotatividade, acidente, perda de produtividade, dano reputacional, adoecimento ou crise de compliance.A própria OIT trata violência e assédio como fenômenos capazes de afetar trabalhadores, empresas e sociedade, associando-os também a riscos para segurança e saúde.&nbsp;A nova dimensão jurídica dos riscos psicossociaisA mudança da NR-1 merece atenção especial dos administradores.Desde 26 de maio de 2026, os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho integram expressamente o Gerenciamento de Riscos Ocupacionais. O Ministério do Trabalho e Emprego também disponibilizou manual e orientações específicas para a aplicação do capítulo 1.5 da norma.&nbsp;Isso não significa transformar qualquer desconforto profissional em doença ocupacional nem atribuir automaticamente responsabilidade jurídica à empresa por toda experiência subjetiva negativa.Significa algo mais importante para a gestão: a organização do trabalho e sua forma de gestão passaram a exigir uma leitura mais sofisticada dos riscos que podem afetar a saúde e a segurança dos trabalhadores.A Fundacentro enfatiza, nas orientações de 2026, a necessidade de considerar organização, gestão do trabalho, relações de poder e participação dos trabalhadores na análise dos riscos psicossociais.&nbsp;O silêncio organizacional pode, nesse contexto, funcionar como sinal de alerta. Não como prova automática de irregularidade, mas como informação gerencial que merece investigação.Como saber se o silêncio é voluntário ou produzido pelo medo?A administração deveria observar menos a quantidade de reclamações e mais a qualidade das condições que permitem sua existência.Algumas perguntas são particularmente úteis:Trabalhadores conseguem discordar de superiores sem sofrer consequências informais?Denúncias são efetivamente investigadas?Pessoas que denunciam problemas são protegidas contra retaliação?O canal de ética possui independência suficiente?A alta administração recebe informações negativas sem filtragem hierárquica excessiva?Pesquisas internas permitem respostas verdadeiramente confidenciais?Gestores são avaliados também pela maneira como recebem críticas?Casos anteriores de retaliação foram corrigidos?A organização diferencia erro de boa-fé, negligência, fraude e discordância?O trabalhador percebe que falar produz alguma consequência institucional?&nbsp;Essas perguntas transformam o silêncio de fenômeno psicológico abstrato em variável de governança.O problema do compliance que ninguém utilizaExiste uma contradição particularmente perigosa: o canal de denúncia pode existir formalmente e fracassar materialmente.Uma empresa pode possuir código de conduta, política anticorrupção, canal de ética e procedimentos internos. Se os trabalhadores acreditarem que a denúncia será identificada, ignorada ou utilizada contra eles, a existência formal desses mecanismos não garante sua efetividade.Por isso, compliance não deve ser medido apenas pela existência de canais, mas pela confiança racional que eles conseguem produzir.A Lei nº 14.457/2022 e os parâmetros internacionais sobre violência e assédio mostram a relevância de procedimentos acessíveis, proteção e tratamento adequado das denúncias.&nbsp;A diferença entre canal formal e canal efetivo é semelhante à diferença entre possuir uma porta de emergência e garantir que ela realmente possa ser aberta quando houver incêndio.A solução jurídico-estratégica: transformar voz em infraestruturaA resposta empresarial não consiste em obrigar pessoas a falar. Isso seria apenas substituir o silêncio pelo discurso compulsório.A solução é construir condições nas quais falar seja menos arriscado do que permanecer calado quando existe um problema relevante.Isso exige, ao menos:1. Governança da escuta: definir quem recebe, classifica, investiga e responde às manifestações.&nbsp;2. Proteção contra retaliação: monitorar consequências profissionais posteriores a denúncias e manifestações protegidas.&nbsp;3. Independência: impedir que o superior hierárquico diretamente envolvido controle sozinho a apuração.&nbsp;4. Confidencialidade proporcional: proteger identidade e informações sensíveis sem transformar sigilo em obstáculo à investigação.&nbsp;5. Feedback institucional: comunicar, dentro dos limites jurídicos, que manifestações relevantes produziram tratamento efetivo.&nbsp;6. Integração com gestão de riscos: conectar informações provenientes de denúncias, RH, saúde ocupacional, compliance e auditoria.&nbsp;7. Participação dos trabalhadores: incorporar sua percepção na identificação dos fatores psicossociais relacionados ao trabalho, conforme a lógica preventiva da NR-1.&nbsp;&nbsp;O objetivo não é criar uma organização sem conflitos. É criar uma organização capaz de processar conflitos antes que eles se transformem em crises.A tese da escuta como ativo de governançaÉ possível, então, formular uma distinção útil para a Administração: silêncio saudável e silêncio defensivo não são fenômenos equivalentes.O primeiro pode decorrer de autonomia, satisfação, ausência de problemas ou simples desnecessidade de manifestação. O segundo nasce quando o indivíduo percebe que o custo de falar supera o benefício esperado.Essa distinção conduz à tese autoral de que a capacidade institucional de ouvir deve ser tratada como componente da governança, e não apenas como atributo cultural.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “Uma organização não administra apenas aquilo que seus trabalhadores dizem; administra também os riscos criados por aquilo que eles aprenderam que não podem dizer.”Essa proposição desloca o foco da personalidade do trabalhador para o desenho institucional. Em vez de perguntar apenas por que alguém não denunciou, a Administração deve perguntar quais incentivos, precedentes e estruturas fizeram o silêncio parecer a alternativa mais segura.Conclusão: quando o silêncio deixa de ser silêncioO silêncio empresarial não é, por si só, prova de abuso, assédio ou ilegalidade. Tampouco toda crítica constitui verdade ou toda denúncia merece confirmação. Organizações precisam preservar autoridade, confidencialidade, disciplina e capacidade decisória.Mas uma empresa que torna sistematicamente perigoso comunicar problemas produz uma deficiência informacional que pode atingir sua própria governança.A consequência prática é decisiva: escutar trabalhadores não é apenas uma política de recursos humanos; é uma técnica de identificação de riscos.Com a crescente atenção jurídica aos riscos psicossociais, aos mecanismos de prevenção da violência e do assédio e à participação dos trabalhadores, a Administração precisa abandonar a ideia de que uma empresa saudável é aquela em que ninguém reclama. A organização madura é aquela capaz de receber informação desconfortável, investigar fatos, proteger direitos e transformar conhecimento em decisão.No ambiente corporativo, o medo pode produzir silêncio. A boa governança precisa produzir condições para que o silêncio não seja a única estratégia racional de sobrevivência profissional.

Por que as pessoas se calam nas empresas? O medo por trás do silêncio organizacional

Toda operação funciona bem quando estamos no famoso "céu de brigadeiro". Nesse momento, a liderança faz pequenos ajustes em busca de otimizar resultados e aproveitar os bons ventos.



Mas não é assim que as coisas acontecem. Muito pelo contrário. Na maior parte do tempo, a organização é testada por causa da meta ameaçada, do mercado que muda de comportamento, de um processo falho ou um imprevisto que desorganiza o que estava planejado. É nesse momento que se descobre o que a liderança construiu de fato, e não apenas o que ela dizia estar construindo.



Essa é a tese central de&nbsp;"Responsabilidade Extrema", de Jocko Willink e Leif Babin. Os dois oficiais comandaram a unidade SEAL mais condecorada da Guerra do Iraque, e trouxeram do campo de batalha uma conclusão desconfortável: em ambientes de alta pressão, a liderança é o principal fator que separa o sucesso do fracasso de uma equipe. Ao deixarem as forças especiais, levaram esses mesmos princípios para o mundo corporativo, de startups a empresas da Fortune 500.



A provocação mais conhecida do livro resume tudo: "não existem maus times, apenas maus líderes". A frase não deve ser lida como uma sentença absoluta, mas como um convite ao líder para olhar primeiro para si. O desempenho de um time é, em grande medida, reflexo da qualidade da liderança que o orienta.



A todo momento, a liderança está sob pressão. Isso faz parte da rotina de qualquer gestor. A pressão, por si só, não cria bons ou maus líderes. Ela revela a liderança que já havia sido construída antes da crise chegar.



O que os SEALs aprenderam em combate se aplica diretamente à operação comercial: sob pressão, a liderança não pode depender de improviso nem de uma única pessoa concentrando todas as decisões. O que sustenta uma equipe nesse momento é o que foi preparado com antecedência — clareza de missão, comunicação objetiva, treinamento consistente e confiança construída no dia a dia.



Quando o resultado não vem, o caminho mais confortável é apontar para as circunstâncias ou para o time. A pergunta deixa de ser "por que minha equipe não entregou?" e passa a ser: "o que eu poderia ter feito melhor para que ela estivesse preparada para entregar?"



Assumir essa postura não retira a responsabilidade dos demais. Ocorre exatamente o contrário. O líder responde primeiro pela própria liderança e, a partir daí, cria um ambiente em que cada profissional compreende sua parte dentro da missão.



Aqui vale uma distinção importante: responsabilidade individual não é individualismo. Cada pessoa precisa responder pela sua entrega, mas precisa igualmente enxergar como essa entrega interfere no resultado coletivo. Em equipes comerciais, isso é decisivo. Não basta cumprir a tarefa. É preciso entender o impacto dela sobre o número final.



Esse entendimento depende de clareza. Todo profissional precisa saber qual é sua missão, qual é seu papel e o que se espera dele. Onde falta clareza, sobra justificativa, porque ninguém pode ser responsabilizado por aquilo que nunca foi comunicado com precisão.



Por fim, chegamos ao ponto que, na minha vivência à frente de equipes comerciais, transforma a atuação de um gestor. Responsabilidade não significa controlar tudo.



Nenhum líder controla o mercado, a concorrência, a economia ou o comportamento do consumidor. Mas pode influenciar o resultado de muitas formas concretas: preparar melhor a equipe, remover obstáculos, corrigir processos, antecipar problemas, desenvolver talentos, decidir mais rápido e ajustar a rota antes que o trimestre se perca.



Da forma que eu enxergo o processo de liderança nas empresas, a responsabilidade extrema representa uma mudança de perspectiva. Em vez de consumir energia naquilo que não podemos controlar, ampliamos nossa capacidade de influenciar aquilo que podemos transformar. Assim, o papel do líder é criar as condições para que a equipe responda bem quando algo der errado — porque algo sempre dará.



Liderar, no fim, é assumir responsabilidade pelo que está ao seu alcance, preparar pessoas para agir e aumentar, todos os dias, a capacidade do time de produzir resultados.



Então, quando o próximo resultado ficar abaixo do esperado, qual será a sua primeira pergunta?

Eleições aumentam incerteza sobre reforma tributária, mas empresas não devem adiar preparação, alerta especialista

Liliane Scaratti

Leia mais:

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

Sobre o autor

Liliane Scaratti

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deLiderança e Inteligência Emocional

Quanto mais autonomia a IA ganha, mais a empresa precisa estruturar confiança

Por que as pessoas se calam nas empresas? O medo por trás do silêncio organizacional

Quando a pressão aumenta, o que isso revela sobre a liderança