Ken Diamond, CEO da Escale, revela por que o planejamento estratégico isolado está falindo e o que C-Levels precisam fazer para recuperar o contato com a realidade do mercado

Ken Diamond é cofundador e CEO da Escale, startup brasileira com plataforma conversacional de IA especializada em vendas que atende empresas enterprise nos setores de telecom, serviços financeiros e seguros. Em 2025, a companhia gerou mais de 500.000 vendas e R$ 3,5 bilhões em receita para seus clientes, com mais de 200 colaboradores e mais de US$ 30 milhões captados de fundos de venture capital como QED Investors e Kaszek Ventures. Ken morou no Japão e nos Estados Unidos, mas escolheu São Paulo como base para construir a empresa, que hoje passa por um “renascimento”: desmontou boa parte da operação, inclusive reduzindo o quadro de forma significativa, para reconstruí-la como uma startup de IA nativa. Essa jornada de reinvenção dá a ele uma perspectiva rara sobre o que funciona, o que falha e o que ninguém te conta quando você está no topo do organograma tomando as decisões que definem o futuro da empresa.

1. Decisões Reversíveis: A Velocidade Como Vantagem Competitiva

Pergunta: Como você decide o que precisa ser rápido e o que precisa ser cuidadoso quando tudo parece importante ao mesmo tempo?

Insight de Ken Diamond: “Decisões reversíveis e não reversíveis. As reversíveis, quando sei que ela pode ter risco, ou eu posso passar para alguém, aqui é importante ser rápido. Quando é irreversível, primeiro olhar a maior perspectiva. Quando é sobre pessoa, eu olho cultura. Quando é estratégica, olho para o end game. Tento não dar pressão para isso, para buscar mais informações e novas óticas para me apoiar. Às vezes procuro pessoas que já tomaram essa decisão para me mostrar os impactos.”

A genialidade desse insight está na simplicidade que a maioria dos C-Levels ignora. A tentação de tratar toda decisão com o mesmo peso é o que cria gargalos em empresas que poderiam ser ágeis. Ken está aplicando, sem citar, o mesmo framework que Jeff Bezos usou para escalar a Amazon até o topo da Fortune Global 500: decisões são portas. Algumas são de duas vias, você atravessa, avalia e volta se precisar. Outras são de uma via, não tem volta. A diferença é que a maioria dos executivos aplica o mesmo processo pesado e burocrático para ambas, perdendo velocidade nas decisões que poderiam ser delegadas e ganhar tempo nas que realmente merecem reflexão. O benefício concreto para um C-Level é claro: liberar a organização para se mover rápido no que é reversível enquanto protege o que não pode ser desfeito.

2. Informação de Baixo: O Executivo Não Pode Ficar Isolado

Pergunta: Qual a habilidade que nenhum MBA te ensina mas que determina se você vai tomar boas decisões ou não?

Insight de Ken Diamond: “Como executivo tem o desafio de estar um pouco distante. Então é um pouco perigoso o jeito que chega a informação até você. A habilidade de conseguir acessar as informações que vem mais de baixo. Criar relações de confiança é fundamental para as pessoas falarem ideias diferentes.”

Aqui está o ponto cego que custa caro. Quando a informação chega filtrada, maquiada e endossada por três camadas de gestão, o CEO não está decidindo sobre a realidade. Está decidindo sobre uma versão dela. Ken aponta que a soft skill mais crítica hoje não é comunicação ou liderança no sentido tradicional, mas a capacidade de construir confiança suficiente para que pessoas em qualquer nível da organização falem o que pensam sem medo. Não por acaso, estruturas hierárquicas mais flat estão se tornando cada vez mais comum em empresas de alta performance: três níveis de hierarquia já dificultam demais a chegada de insumos importantíssimos até quem decide. Isso tem impacto direto em receita, já que decisões baseadas em informação distorcida geram estratégias que não conectam com o cliente real. O executivo que consegue acessar a informação antes dela ser filtrada pelos níveis intermediários tem uma vantagem que nenhum dashboard substitui.

3. Estratégia Fora da Empresa: Por Que Ouvir É Mais Que Analisar

Pergunta: Qual a maior lição de estratégia que você carrega depois de mais de uma década liderando uma empresa que está se reinventando?

Insight de Ken Diamond: “No começo da carreira foi muito solitário, usando o que tinha de livros e afins para montar. Mas depois aprendi que a estratégia precisa conexão com clientes, parceiros, é mais sobre escutar do que esse exercício individual. A estratégia acontece fora da empresa na verdade.”

Esta é a lição que mais contraria o modelo mental do executivo brasileiro formado em planejamento estratégico clássico. A ideia de que estratégia é um exercício de gabinete, com slides, frameworks e sessões fechadas, ainda domina a maioria das salas de diretoria. Ken está dizendo algo mais profundo: os sinais que determinam se sua estratégia vai funcionar ou não estão do lado de fora, nas conversas com clientes, nas observações com parceiros, no que o mercado está reclamando antes de virar número. Empresas que isolam a estratégia dentro de quatro paredes estão trabalhando com dados defasados sobre um mercado que se move em tempo real. O custo disso não é apenas uma estratégia errada, é a perda da janela de oportunidade enquanto a concorrência está ouvindo o que você ignorou.

A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo

Enquanto a maioria das empresas ainda discute se deve adotar IA, um grupo seleto já está reconstruindo suas operações como organizações nativas de IA. A Amazon, que assumiu o primeiro lugar da Fortune Global 500 em 2026, está investindo US$ 200 bilhões em IA neste ano, mas Jeff Bezos insiste que a verdadeira vantagem não está no que muda, e sim no que não muda. A Honeywell criou um framework meticuloso para guiar cada etapa de seu desenvolvimento e implantação de IA, evitando o oposto igualmente perigoso: depender demais da tecnologia e perder o julgamento humano. A Microsoft reposicionou toda sua estratégia corporativa em torno de agentes de IA, e o Yale CEO Summit de 2024 revelou que CEOs de Fortune 500 estão reinventando negócios inteiros em torno de IA, energia limpa e novas infraestruturas.

A diferença entre essas empresas e o resto do mercado é exatamente o que Ken Diamond está vivenciando na Escale. Existe uma diferença abismal entre empresas que usam IA e empresas que são nativas de IA. As primeiras adicionam ferramentas sobre processos antigos. As segundas desmontam os processos antigos para reconstruir a operação assumindo que a IA é o ponto de partida, não um complemento. Ken chama isso de “renascimento”. A Fortune chamou de “reinventar ou extinguir”.

Isso conecta diretamente com o que Ken disse sobre manter o olhar na estratégia: “Precisa ter uma mira a laser.” Metodologias estruturadas como OKRs ganham aqui um papel central. Sem um framework que force priorização rígida e mensurável, o executivo se afoga em incêndios e oportunidades simultâneas, perdendo a capacidade de distinguir o reversível do irreversível. O OKR não é sobre metas bonitas em apresentações trimestrais. É sobre criar o mecanismo que permite ao CEO olhar para a lista de prioridades e saber, com clareza, o que mais impacta o negócio.

O alerta é direto: a maioria dos C-Levels está cometendo dois erros simultâneos. Primeiro, trata todas as decisões com o mesmo processo, perdendo velocidade no que deveria ser rápido e profundidade no que deveria ser cuidadoso. Segundo, confunde adotar ferramentas de IA com ser uma empresa nativa de IA, mantendo estruturas, fluxos de informação e culturas que pertencem ao mundo anterior. O resultado é o pior dos dois mundos: lentidão nas decisões reversíveis e superficialidade nas irreversíveis.

A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono

Sua empresa está usando IA para fazer mais do mesmo ou para ser algo completamente diferente?