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Para ser uma secretária com excelência, não basta ser eficiente: é preciso ser eficaz. Ao secretariar alguém, você deve realizar essa tarefa com precisão e confiança. 
Agendar reuniões e atender ao telefone faz da secretária uma profissional eficiente, porém para ser proativa e dinâmica é necessário saber lidar com os improvisos do dia a dia, que o local de trabalho impõe. 
Saber contornar situações de maneiras claras, rápidas e sólidas faz de você uma secretária eficaz e, é claro, apresenta pontos positivos na relação chefe e funcionário. Daí vem à pergunta: como ser eficaz e não apenas eficiente? 
Tudo começa com uma boa apresentação de um currículo bem elaborado, sem lamentações de falta de oportunidade ou mesmo fracassos. 
Seja clara: coloque apenas as informações que realmente importam para o empregador, quais seus objetivos para o novo emprego, quais as tarefas desempenhadas com sucesso na sua jornada de trabalho. 
Ao ser entrevistada, seja coesa, fale somente o que interessa; se o entrevistador mudar de assunto, é porque você esta fugindo do tema em questão. Sendo assim, mude o rumo da conversa. 
1º passo dado – objetivo alcançado, vamos em frente: 
Saiba lidar com os demais colegas de trabalho, sejam eles gerentes ou o faxineiro da empresa. O bom relacionamento e “empatia” faz com que todos notem sua personalidade. 
Seja rápida, dinâmica e organizada, sem passar por cima dos outros. Tenha idéias e apresente-as, mas lembre: sugestões com fundamentos (aponte o problema e a solução) e não faça seu chefe perder tempo com assuntos sem base concreta. 
Nosso emprego é como uma casa: se não fizermos de maneira sólida o alicerce, ela desaba e aí voltamos na busca de uma nova colocação no mercado. 
Faça mais do que é esperado, surpreenda sempre. As empresas não precisam apenas de profissionais que preencham vagas; as instituições precisam de profissionais que ajudem a solucionar problemas. 
Procure realizar as tarefas que estão ao seu alcance, auxiliando os demais colegas, se necessário. 
Saber secretariar com precisão é uma arte. Você só precisa seguir pelo caminho certo e estar sempre aberta a dicas, sugestões e, principalmente, críticas construtivas. 
Uma secretária seja ela junior, sênior, executiva, bilíngüe, trilingüe, deve fazer o diferencial da empresa, como: 
&#8211; Conheça bem o seu local de trabalho; 
&#8211; Atenda o telefone com calma; 
&#8211; Quando não entender alguma coisa, peça que, por favor, lhe expliquem de novo; 
&#8211; Possua uma agenda de contatos atualizada; 
&#8211; Tenha sempre à mão caneta e bloco de anotações; 
&#8211; Esteja sempre a postos quando for chamada pelo chefe; 
&#8211; Decore o nome e a razão social dos principais clientes; 
&#8211; Procure manter sua mesa sempre organizada de maneira fácil de encontrar com agilidade o que for necessário; 
&#8211; Evite se alimentar ou maquiar-se na mesa de trabalho. Isso pode ocasionar acidentes irreparáveis; 
&#8211; Seja sempre simpática, mas sem exagero; 
&#8211; Saiba agradecer com classe um elogio; 
&#8211; Se despeça educadamente de um cliente, pois o fracasso de muitas pessoas é não saber se comportar adequadamente no local de trabalho; 
&#8211; Ao entrar na sala de seu chefe, sempre peça licença; 
&#8211; Sente-se só quando for convidada; 
&#8211; Nunca grite. Vá até a pessoa que deseja seu auxílio e responda à pergunta; 
&#8211; Não fique de conversa paralela nos corredores. Isso causa má impressão; 
-Trate os clientes sempre por sr, sra, dr. dra; 
&#8211; Vista-se de acordo com seu local de trabalho. Saias justas ou decotes podem demonstrar coisas que não são, como seu caráter, por exemplo. 
Mulheres e homens que desempenham essas funções têm papel especial nas organizações e, ao contrário do que muitos podem acreditar, não existe um executivo que não necessite de um braço direito, ou esquerdo, ou quem sabe até mesmo dos dois braços.

A arte de Secretariar

Para ser uma secretária com excelência, não basta ser eficiente: é preciso ser eficaz. Ao secretariar alguém, você deve realizar essa tarefa com precisão e confiança. Agendar reuniões e atender ao telefone faz da secretária uma profissional eficiente, porém para ser proativa e dinâmica é necessário saber lidar com os improvisos do dia a dia, [&hellip;]

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Alguma vez na vida você já pensou radicalmente, como diz o vocabulário popular “jogar tudo para cima” e ver o que acontece. Bom a maioria dos seres humanos responderiam que não. Tudo isso por um medo que possui um nome bem conhecido “mudar”, palavra simples, comum mas que ainda trás muita insegurança para à maioria das pessoas. Medo do desconhecido faz com que muitas pessoas fiquem ano apos ano vivendo e agindo da mesma forma, como:
- pegar todo dia o metro na mesma porta; - usar caneta só na cor de tinta azul e apenas bic; - usar a mesma fonte e tamanho em todos os documentos; - almoçar no mesmo restaurante todo dia, e inclusive sentar sempre na mesma mesa; E tantas outras manias que o ser humano adquire no dia a dia. Atitudes estas que se tornam para muitos uma crença, pois acreditam que se saírem um centímetro da rotina, tudo dará errado. Mas a pergunta que não quer calar. Quando é a hora de mudar?
A hora certa é quando começamos a ter pensamentos positivos, ver além do problema e assim observar que a solução pode ser mais simples do que de fato parece. Antes de questionar, reclamar ou dizer que não consegue. Devemos para, sorrir e ver o lado bom da mudança que nos foi proposta. E assim não tornar a situação algo tão ruim ao ponto de não ter pelo menos a oportunidade de tentar.
Mudar nos faz descobrir, habilidades, técnicas, novos horizontes, novas amizades e tantas outras coisas produtivas para nossa vida pessoal e profissional. Ficar preso a uma rotina, não permite que nos na qualidade de seres humanos cresça. Nos motivar incrementando algo novo nas atividades existentes, faz toda a diferença. Vale a pena experimentar!
É difícil saber para onde uma mudança nos levará, mas não é impossível. Ter medo é normal, mas ter coragem é uma virtude que poucos de nos tem.
- uma noiva fica apreensiva nos dias que antecedem o casamento; - uma futura mamãe fica nervosa quando se aproxima a chegada do bebe; - um novo emprego ou a decisão de abandonar o trabalho de muitos anos. Tudo isso causa insegurança e dúvida, a descoberta de algo novo tem duas possibilidades, ser maravilhosa ou terrível. Mas nunca podemos utilizar experiências ruins, para justificar não tentar ser melhor na próxima oportunidade. Uma coisa é fato: TENTAR e PENSAMENTO POSITIVO, são duas palavras que caminham juntas assim que você toma a decisão de mudar.
Assim o frio na barriga se torna menor e com certeza a resposta dessa mudança será algo bem mais favorável e fácil de aceitar.
Já dizia Mahatma Gandhi: “ Você tem que ser o espelho da mudança que esta propondo. Se eu quero mudar o mundo tenho que começar por mim”

Quando é hora de mudar?

Convenção Coletiva de Trabalho ou CCT como também é chamada, trata-se de um acordo de caráter normativo, firmado entre dois sindicatos ou mais, representativos de categorias econômicas e profissionais. Seu objetivo é de estipular condições de trabalho, no âmbito das respectivas representações. Esse processo é chamado de negociação coletiva. Conceito este que pode ser visto no artigo 611 da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT. “Art. 611- Convenção Coletiva de Trabalho é o acordo de caráter normativo, pelo qual dois ou mais Sindicatos representativos de categorias econômicas e profissionais estipulam condições de trabalho aplicáveis, no âmbito das respectivas representações, às relações individuais do trabalho.” Toda esse preparo se inicia quando o sindicato laboral encaminha aos sindicatos patronais a relação de reivindicações, e assim começam as assembleias para se discutir a pauta recebida. A discussão das clausulas se dividem em duas partes: econômicas e sociais. Cláusulas econômicas: trata-se de hora extra, gratificações, vale refeição, vale transporte, pisos salariais entre outros. Cláusulas sociais: seguro de vida, segurança, garantias, abonos, faltas e outros. De acordo com o artigo 612 também da CLT, qualquer que seja o sindicato, este só poderá celebrar convenção coletiva de trabalho, após a realização de assembleia geral, realizada especialmente para esse fim. Para que a assembleia geral seja válida é necessário o comparecimento e votação de 2/3 dos associados em primeira convocação e de 1/3 dos associados em segunda convocação. Não chegando a uma negociação coletiva amigável, é concedido as partes de comum acordo, ajuizar Dissidio Coletivo de natureza econômica, podendo assim a Justiça do Trabalho decidir o conflito desses sindicatos, observando as disposições legais do trabalho. Um fator muito importante é que antes de se ingressar com dissidio coletiva o qual classifica-se como natureza econômica só pode ser feito após verificado não existir mais nenhuma medida de formalização de convenção coletiva de trabalho. Já os sindicatos que não provem de estrutura ou condições sócio-econômicas, concedem as federações e na falta destas as confederações, poderes para celebrar convenção coletiva de trabalho e reger as relações das categorias. Por fim firmada a convenção coletiva de trabalho entre as partes patronal e laboral, as mesmas deverão no prazo de 8 (oito) dias efetuar o deposito de uma via assinada no órgão do Ministério do Trabalho. E somente após (3) três dias do deposito é que passaram a vigorar as novas condições de trabalho pactuadas. Com o deposito realizando e vigorando, os sindicatos são livres para expor de forma visível e assinada a nova convenção a suas empresas. Quanto a data base de uma convenção coletiva é aquela na qual os sindicatos de categoria econômica e profissional, discutem, modificam e excluem cláusulas contidas. Dando assim inicio a uma nova vigência.
 
Por Vanessa Queiroz

Para que serve uma Convenção Coletiva de Trabalho?

“Tornar novo, mudar ou alterar, introduzir novidades, renovar”
Este é o conceito de inovação. Inovar não se resumi apenas em ter boas ideias e simplesmente executa-las, inovar é olhar a frente e observar a criatividade que já existe ao nosso redor. Ficar atento ao que o seu cliente diz, pois de uma forma direta ou indiretamente você poderá extrair de um elogio ou de uma crítica informações que podem contribuir para o crescimento e sucesso do seu negocio. Inovação e criatividade são duas palavras que caminham juntas são essas duas atitudes que diferenciam uma empresa no mercado de hoje. Procure sempre saber o que a concorrência anda fazendo, o que há de novo no mercado e principalmente o que você pode fazer para continuar em evidência. Verifique o que anda circulando nas redes sociais, hoje muitas empresas divulgam suas atividades através desses meios. Sem dúvida uma forma rápida, prática e muito dinâmica que atinge de maneira instantânea o cliente. Porem cuidado ao divulgar sua empresa na internet uma propaganda mal projetada e sem uma divulgação adequada, pode da noite para o dia arruinar seu negocio. Analise todas as consequências que uma divulgação pode causar. Invista em uma divulgação em que seus clientes possam interagir isso aumenta sua rede de contatos e aproxima cada vez mais o cliente de você. Mantenha uma relação harmoniza com seus vizinhos e fornecedores, pois sem eles fica muito difícil manter um negócio prospero e saudável. Para que tudo isso tome o rumo certo, é necessário ter uma equipe disposta e preparada e é nessa hora que uma pessoa proativa, dinâmica que exerça seu poder de liderança, com a simples finalidade de trazer bons resultados para o negocio surge para fazer a diferença. Um líder existe para liderar a empresa, inovar, ter ideias e executa-las, já na prática quem deve conhecer e desenvolver cada atividade é a equipe. O líder pode se destacar de várias formas mas para ser respeitado e fazer com que cumpram suas ordens é preciso alguns preparos.
<ul><li>
Desenvolver um 	projeto de organização
</li>
<li>
Traçar 	metas e desenvolve-las com precisão
</li>
<li>
Desenvolver 	um plano de marketing
</li>
<li>
Conhecer 	bem a equipe e desenvolver estratégias
</li>
<li>
Reavaliar 	e repensar em tudo o que foi feito e planejado
</li>
<li>
Colocar 	em prática toda etapa de preparo
</li>
<li>
E por fim 	padronizar a operação
</li>
</ul>Pensar na equipe como se fosse sua família, valorizar as atitudes e esforços de todos. Criar sistema de metas, premiações, situações que possam contribuir para se ter funcionários estimulados e com isso o resultado será de clientes satisfeitos todos os dias. Acreditando sempre que além de tudo isso, o bom relacionamento ajuda a valorizar a imagem da empresa. Trabalhar por prazer, ter ideias e poder desempenha-las, ainda é a melhor forma de ver sua empresa crescer e se destacar no mercado. Toda inovação eficaz leva ao sucesso, pois desenvolvemos nossa criatividade e descobrimos coisas que na verdade já sabemos, apenas não fazemos. 
por Vanessa Queiroz 
Secretaria Executiva

Sua empresa, seu sucesso

Anderson Farias, CEO da TopSaúde HUB, revela como a maioria dos executivos está queimando tempo e dinheiro embarcando em tendências sem preparo — e o que fazer diferente



Anderson Farias comanda a TopSaúde HUB, empresa líder em soluções tecnológicas para gestão da saúde suplementar, oferecendo ERP inovador que centraliza e otimiza processos para operadoras, administradoras e autogestões de todos os portes. Com mais de 20 anos de experiência em Tecnologia da Informação e 15 anos na Amil — uma das maiores operadoras de planos de saúde do Brasil —, Anderson acumula um histórico que poucos executivos conseguem replicar: idealizou e liderou o programa de transformação digital completo de uma gigante do setor, implantando desde sistema corporativo até telemedicina, passando por CRM, e-commerce e portais de serviços. Sua trajetória inclui ainda a liderança de incorporações operacionais de operadoras, hospitais e redes de clínicas, além da transformação metodológica que levou metodologia ágil para dentro do negócio, integrando TI e estratégia de forma inédita. Formado em Administração de Empresas pela Anhembi Morumbi e com MBA Executivo em Saúde pela FGV, Anderson traz para esta entrevista critérios práticos que CEOs precisam dominar para não desperdiçar recursos em apostas mal fundamentadas.



<h2 class="wp-block-heading">1. Dados vs achismo: o critério que separa apostas de estratégia</h2>



Pergunta: Como você decide quando entrar em um novo movimento de mercado sem virar refém de modismos?



Insight de Anderson: “A nossa própria base nos ajuda a encontrar oportunidades. Somos muito uma empresa embasada em dados mesmo. Para preço, é super importante estar olhando para a concorrência, porque não podemos achar que somos uma ilha. Pesquisas de mercado nos mostram os melhores modelos no âmbito estrutural.”



Esse posicionamento revela um princípio ignorado pela maioria: decisões estratégicas precisam de três camadas de validação simultâneas. Primeiro, seus dados internos mostram onde há oportunidade real. Segundo, benchmarks de mercado revelam se sua estrutura suporta a execução. Terceiro, análise competitiva impede que você precifique fora da realidade. A maioria dos C-levels falha porque trata esses elementos de forma isolada — ou pior, ignora um deles completamente. O resultado? Apostas que parecem brilhantes no PowerPoint, mas destroem margem na operação. Anderson aprendeu isso liderando incorporações complexas na Amil: quando você integra operadoras, hospitais e redes inteiras, não há espaço para achismo — ou seus dados sustentam a decisão, ou você queima milhões.



<h2 class="wp-block-heading">2. A armadilha da IA: por que embarcar sem preparo custa caro</h2>



Pergunta: Onde você vê os executivos errando mais nas decisões estratégicas agora?



Insight de Anderson: “O erro acontece na falta de cuidado em embarcar em movimentos de mercado. Por exemplo, IA — todas as empresas estão fazendo algo sobre isso, mas não bem consistentes. Ele vai na onda sem se preparar. Isso traz impactos de perder tempo, apostas que não são bem-sucedidas. Aqui no grupo Interplayers, todas as empresas tiveram um ótimo preparo sobre isso. Os executivos tiveram domínio do assunto e riscos, depois desceram para os demais.”



A diferença entre empresas que geram valor com IA e as que apenas gastam orçamento está no sequenciamento da preparação. Anderson aponta algo crítico: executivos dominaram fundamentos e riscos ANTES de descer para o time. Isso não é questão de ser conservador — é sobre não queimar recursos em implementações que você não sabe avaliar. Quando C-levels não dominam os riscos, toda a cadeia embaixo toma decisões às cegas. O custo disso não aparece na primeira sprint, mas na sexta, quando você percebe que apostou em casos de uso que não geram ROI. A experiência de Anderson em transformação digital massiva — implantando Salesforce, telemedicina e e-commerce simultaneamente — mostra que tecnologia sem preparação de liderança é só despesa contabilizada.



<h2 class="wp-block-heading">3. Skills inegociáveis: o que separa executivos lentos de rápidos</h2>



Pergunta: Quais são as habilidades cruciais para C-levels agora?



Insight de Anderson: “Conhecer tecnologia passou a ser inevitável — você precisa estar conectado no assunto. É crucial hoje entender, por exemplo, saúde suplementar quando vem para o nosso time, até porque isso pode atrapalhar no tempo de decisão. Com tantas mudanças, adaptabilidade e resiliência são fundamentais, porque muda toda hora.”



Executivos que não dominam os fundamentos técnicos do setor onde atuam se tornam gargalos de decisão. Anderson é direto: falta de conhecimento atrasa decisões. Em um setor regulado como saúde suplementar, onde ANS, TISS e interoperabilidade ditam o jogo, não entender tecnologia significa depender de traduções que distorcem prioridades. A diferença entre líderes ágeis e lentos não está na idade ou geração — está na disposição para dominar contexto técnico suficiente para calibrar apostas. Adaptabilidade, para Anderson, não é buzzword: é a capacidade de recalibrar estruturas inteiras quando o modelo de negócio muda, como ele fez ao transformar a TopSaúde de serviços para produto.





<h2 class="wp-block-heading">4. Timing estratégico: saber o que comunicar é menos importante que quando</h2>



Pergunta: Como você mantém o foco estratégico sem se perder no operacional?



Insight de Anderson: “Mantenho contato muito próximo com o cliente. Os executivos que estão nas operadoras sabem o que está acontecendo, assim eu capto muitas coisas. Depois disso, é preciso filtrar e passar no momento certo — é vital saber soltar pro time na hora certa. Temos um evento chamado Conexão Estratégica a cada 3 meses, onde analisamos o quanto andamos e o que precisamos mudar.”



Executivos medianos acham que estratégia é sobre ter informação. Executivos excepcionais sabem que estratégia é sobre timing de comunicação. Anderson separa captura (contato direto com clientes) de distribuição (quando e como compartilhar com o time). Soltar informação no momento errado gera ruído — o time começa a questionar prioridades, realoca energia para problemas que ainda não são prioritários. O modelo trimestral de “Conexão Estratégica” cria um ritmo previsível: todos sabem quando a estratégia será recalibrada. Entre um ciclo e outro, o time executa sem segunda camada de incerteza. Esse modelo reflete diretamente a experiência de Anderson implantando metodologia ágil na Amil: rituais de recalibração evitam que micro-ajustes diários virem caos operacional.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Salesforce e ServiceNow não estão usando IA — elas são empresas de IA agora. A diferença não é tecnológica, é metodológica. Elas estruturaram preparação de C-level ANTES de distribuir capacidade para baixo. Criaram rituais trimestrais (como OKRs reviews) para recalibrar sem gerar caos. E mais importante: conectaram decisões a dados proprietários, não só a benchmarks externos.



A maioria das empresas está fazendo o oposto. Copiando casos de uso genéricos, implementando IA porque “todo mundo está fazendo”, e perdendo trimestres inteiros em apostas que não conversam com a base de clientes. Anderson resume bem: “É ótimo fazermos parte de um grupo que nos ajuda em apontamentos estratégicos.” Empresas que vencem têm estruturas externas de validação — grupos, boards, advisors que forçam calibração constante.



O que você está fazendo para garantir que suas apostas estratégicas não sejam só reações mal preparadas ao mercado?



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está tomando decisões baseadas em dados ou apenas reagindo ao que a concorrência faz?

O que custa mais: não embarcar em IA ou embarcar sem preparo?

No fim, a pergunta central não é se a pesquisa foi feita corretamente. É se a organização foi honesta com aquilo que decidiu ouvir



A ética costuma aparecer na pesquisa qualitativa como um capítulo técnico. Termos de consentimento, anonimização, proteção de dados, cuidado com a exposição dos participantes. Tudo isso é essencial e, em muitos contextos, bem resolvido. O problema começa quando a ética é tratada como algo que termina no campo. Como se, uma vez encerradas as entrevistas ou os grupos, o que viesse depois fosse apenas interpretação neutra e decisão racional. Na prática, é justamente depois da coleta que os dilemas mais difíceis surgem.



Pesquisas qualitativas alimentam decisões estratégicas. Influenciam cortes, reposicionamentos, mudanças culturais, redefinições de produto e de marca. Elas não apenas descrevem a realidade. Elas participam da construção dessa realidade. É aí que ética e liderança se encontram de forma menos confortável e mais decisiva.



<h2 class="wp-block-heading">Quando os dados incomodam</h2>



Todo gestor gosta de dados que confirmam suas hipóteses. O desconforto começa quando a pesquisa qualitativa revela tensões que não cabem nas metas do trimestre, no discurso institucional ou no plano já aprovado. Colaboradores que descrevem práticas tóxicas normalizadas. Clientes que demonstram rejeição emocional a uma decisão considerada tecnicamente correta. Lideranças intermediárias que operam de forma contraditória aos valores declarados pela organização.



A ética, nesse momento, não está em proteger o participante. Está em decidir o que fazer com aquilo que foi ouvido. Ignorar não é uma decisão neutra. Selecionar apenas os trechos convenientes também não. Transformar relatos densos em frases suavizadas para evitar conflito interno é uma escolha ética, ainda que raramente seja nomeada como tal.



Muitos líderes perguntam se os dados qualitativos são representativos. A pergunta legítima esconde, às vezes, outra mais incômoda. Estamos dispostos a escutar algo que nos obrigue a rever decisões já tomadas. A pesquisa qualitativa não promete conforto. Promete compreensão. E compreensão, quando levada a sério, cobra um preço.



<h2 class="wp-block-heading">O papel ético do pesquisador além do campo</h2>



Pesquisadores qualitativos também enfrentam dilemas que não aparecem nos manuais. Até onde tensionar uma leitura quando o cliente prefere uma versão mais&nbsp;simples. Quando insistir em uma contradição que pode atrasar uma decisão estratégica. Quando aceitar que um insight será usado para justificar algo que, claramente, não era o espírito do achado.



Não se trata de militância nem de oposição ao negócio. Trata se de responsabilidade interpretativa. A forma como um insight é apresentado altera profundamente seu destino. Um mesmo dado pode ser lido como alerta, como ruído ou como detalhe irrelevante, dependendo da narrativa construída ao redor dele.



A ética do pesquisador está em não trair o sentido do que foi dito. Mesmo quando isso exige mais tempo, mais conversa e mais fricção com a liderança. Especialmente quando a pressão é por respostas rápidas e conclusões fechadas.





<h2 class="wp-block-heading">Liderança sob tensão ética</h2>



Gestores éticos não são aqueles que sempre fazem o que a pesquisa sugere. São aqueles que reconhecem o conflito quando ele existe. Há situações reais em que dados qualitativos apontam para riscos humanos relevantes, enquanto o contexto financeiro impõe limites claros. Fingir que essa tensão não existe é o primeiro erro.



A maturidade ética está em tornar o dilema visível. Discutir abertamente o que será feito, o que não será feito e por quê. Reconhecer que uma decisão pode ser necessária, mas não ideal. E que haverá consequências humanas associadas a ela.



Quando líderes usam a pesquisa qualitativa apenas como validação simbólica, corroem a confiança no processo. Colaboradores percebem rapidamente quando suas falas são coletadas, mas não consideradas. O efeito disso é cumulativo. Da próxima vez, o discurso será mais defensivo, mais calculado e menos&nbsp;sincero, menos genuíno,&nbsp;menos&nbsp;verdadeiro&nbsp;verdadeiro.



<h2 class="wp-block-heading">A ética como prática contínua, não como selo</h2>



Em organizações maduras, ética não aparece como um carimbo de conformidade. Ela se manifesta na forma como os dados circulam, nas perguntas que permanecem abertas e na disposição para sustentar ambiguidades. Pesquisas qualitativas raramente entregam respostas simples. Elas mostram sistemas vivos, contraditórios e emocionalmente carregados.



Transformar isso em decisões exige mais do que técnica. Exige liderança capaz de tolerar desconforto e de adiar conclusões precipitadas. Exige também pesquisadores que não se escondem atrás de frameworks quando o problema é, essencialmente, humano.



A ética na pesquisa qualitativa organizacional não termina no consentimento informado. Ela começa ali e se estende até a última decisão influenciada por aquele material. Cada corte de insight, cada slide omitido, cada narrativa ajustada carrega implicações éticas reais.



No fim, a pergunta central não é se a pesquisa foi feita corretamente. É se a organização foi honesta com aquilo que decidiu ouvir.

Ética e liderança: dilemas em pesquisas qualitativas na gestão organizacional

As empresas de trilhões já fizeram sua escolha. Agora é sua vez



Enquanto as empresas mais valiosas do mundo dominam a execução estratégica com OKR, no Brasil, a maioria ainda patina no "teatro corporativo". Cansado de planejar e não executar? Descubra o OKR de verdade e como a Inteligência Artificial pode potencializar este método para destravar o crescimento que sua empresa busca.



Você sente que sua empresa "anda de lado" ou que poderia estar "correndo muito mais"?



Você fez um planejamento robusto, investiu tempo e recursos, mas ainda assim sente que a execução falha e os resultados não chegam na velocidade que deveriam? Seus&nbsp;OKRs&nbsp;se parecem mais com uma lista de tarefas do dia a dia do que com um motor de crescimento? Conheço essa dor. É a mesma dor que CEOs e líderes de grandes empresas sentem quando percebem que estão no "teatro corporativo", presos em um ciclo de planejamento sem execução real.



Foi exatamente aplicando o OKR de Verdade – e com o toque estratégico da Inteligência Artificial – que ajudei empresas na&nbsp;area&nbsp;de TI a saltar de R$ 12M para R$ 45M de faturamento e uma empresa de cyber a crescer de valor €500k para €17M. Resultados concretos que comprovam o poder de focar no que realmente importa, e fazer isso de forma inteligente.



<h2 class="wp-block-heading">O Grande Problema: Sua Estratégia não&nbsp;é Executada</h2>



A verdade é cruel: a maioria das empresas falha miseravelmente em executar suas próprias estratégias. Estudos mostram que 90% das organizações não atingem seus objetivos estratégicos. O que vemos é um "teatro corporativo" de&nbsp;planilhas e slides intermináveis, onde "quando tudo é prioridade, nada é prioridade".



Se você define 26 iniciativas, a probabilidade é que execute zero. Com um plano de 12 páginas, ninguém lê. Sua empresa confunde robustez com eficácia, mas a estratégia mais poderosa é a mais simples: focada no que realmente importa para mover o ponteiro.



<h2 class="wp-block-heading">O Que É o OKR de Verdade? Foco Implacável</h2>



OKR é o "planejamento da prioridade". É focar no assunto mais importante que não pode sair do holofote, o fator que muda o jogo e, com o apoio da IA, impulsiona os números mais relevantes.



A chave está em um&nbsp;mindset&nbsp;de subtração: não tentar atacar tudo. O OKR foca no mais importante a ser feito nos próximos 3 meses, concentrando energia extra onde realmente importa. Ele não é uma meta, mas o maior potencializador para atingir suas metas.



Infelizmente, a maioria das empresas confunde OKR com lista de metas. Pegam suas performances habituais e colocam num formato de OKR, perdendo completamente o efeito de alavancagem.





<h2 class="wp-block-heading">A Anatomia do OKR: Simples e Direto</h2>



Missão, visão e plano estratégico não são OKR, mas guiam sua direção. O OKR tem 3 componentes claros:



OBJETIVO (O):&nbsp;A direção clara, o tema principal que vai mudar o jogo nos próximos 3 meses.



KEY RESULTS (KR):&nbsp;As provas, em números, de que o objetivo evoluiu. É o indicador que valida seu progresso.



INICIATIVAS:&nbsp;São os testes e ações que você fará para impactar os Key&nbsp;Results. O segredo é colocar desafios de 14 dias para que aconteçam testes rápidos e aprendizados. Evite o gerúndio, porque ele atrapalha testes rápidos.



Se o OKR for bem desenhado, você sentirá que ele tem o poder de mudar o jogo da sua empresa em 90 dias.



<h2 class="wp-block-heading">Seu&nbsp;Playbook&nbsp;Rápido: Como Criar&nbsp;OKRs&nbsp;de Impacto</h2>



<h3 class="wp-block-heading">PASSO 1: Objetivos que Movem a Agulha (Máximo 2)</h3>



O objetivo deve ter uma direção claríssima, o tema central que ele atacará. Pense:



•&nbsp;Qual KPI mais te incomoda?



•&nbsp;Onde sua empresa mais precisa evoluir?



•&nbsp;O que seu time precisa fazer para gerar maior impacto?



Regra:&nbsp;Objetivos não têm números. São descrições que dão direção.



Exemplos transformadores:



"Dominar vendas" → "Dominar o segmento de PMEs em São Paulo"



"Aumentar satisfação" → "Recriar a forma de lidar com os feedbacks mais baixos da empresa"



"Otimizar processos" → "Matar as planilhas que mais consomem tempo e geram erros no faturamento"



O objetivo precisa ser o tema que, com total atenção, vai mudar o jogo da sua área em 3 meses.



<h3 class="wp-block-heading">PASSO 2: Key&nbsp;Results&nbsp;que Provam a Evolução (2 a 3 por Objetivo)</h3>



KRs&nbsp;transformam o objetivo em números concretos. Escolha métricas que realmente validam seu progresso.



KRs&nbsp;poderosos são:



•&nbsp;Específicos:&nbsp;"Aumentar receita de R$ X para R$ Y"



•&nbsp;Mensuráveis:&nbsp;Têm um número claro



•&nbsp;Desafiadores:&nbsp;Cerca de 70% de chance de sucesso (nem fácil, nem impossível)



•&nbsp;Validadores:&nbsp;Provam a evolução no tema do objetivo



<h2 class="wp-block-heading">Casos Reais que Transformaram Resultados</h2>



Time Financeiro&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Melhorar o desempenho do caixa flutuante da empresa"



•&nbsp;KR1: Aumentar em 10% a rentabilidade do dinheiro flutuante do caixa



•&nbsp;KR2: Ter pelo menos mais 5 opções de como lidar com o dinheiro flutuante do caixa



Impacto: Gerou um novo cliente extra apenas por otimizar o uso do caixa. Com IA, conseguimos identificar padrões nos dados que revelaram correlações entre o caixa flutuante e potenciais novos clientes.



Time Comercial&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Melhorar as ofertas de tabela cheia nas primeiras vendas"



•&nbsp;KR1: Diminuir a média de desconto de 13% para 7% nas primeiras vendas



•&nbsp;KR2: Passar de 3 para 5 vendas com tabela cheia a cada 10



Impacto: A maior parte das novas vendas hoje sai com tabela cheia, significando mais receita.



Time de Atendimento&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Gerar oportunidades para o time comercial"



•&nbsp;KR1: Mapear 100% dos tickets com oportunidade para o comercial



•&nbsp;KR2: Gerar pelo menos 40 oportunidades para o comercial a partir de tickets



Impacto: Problemas de atendimento se converteram em oportunidades de negócio.



Imagine o impacto na receita da sua empresa se você tivesse 3&nbsp;OKRs&nbsp;como esses que ajudam a alavancar a receita...&nbsp;Cada um desses exemplos não apenas atingiu os números, mas criou uma nova capacidade na empresa, um novo jeito de gerar valor. Quando você multiplica isso por diferentes áreas focando simultaneamente em fatores que mudam o jogo, o crescimento não é linear - é exponencial.



<h2 class="wp-block-heading">O Check-in: Foco e Agilidade</h2>



O check-in (a cada 14 dias) não é para listar tarefas. É um encontro focado em analisar como foram os testes feitos sobre cada KR e quais são os novos testes. Seu único objetivo: garantir que aquilo que é prioridade da empresa avance através de discussões sobre o impacto ou não impacto de cada ação e as novas ações a serem feitas.



As iniciativas são testes rápidos. O objetivo: não só atingir os&nbsp;KRs, mas desenvolver uma nova capacidade na empresa. A IA pode analisar os dados dos testes em tempo real, sugerindo ajustes mais precisos e identificando quais iniciativas têm maior probabilidade de impacto.



<h2 class="wp-block-heading">O Que o OKR Realmente Entrega: Evolução em Etapas</h2>



O OKR entrega algo que nenhuma outra metodologia consegue:&nbsp;clareza absoluta sobre o que não pode perder a atenção. Suas pessoas têm um monte de coisa para fazer, mas agora sabem exatamente aquilo que não podem deixar de lado.



A maioria dos times sofre apagando incêndios toda hora, tendo que dizer que tudo é importante. O OKR quebra esse ciclo vicioso. Ele evolui a performance do time&nbsp;em etapas: você seleciona o que é mais importante atacar naquele momento, adquire essa nova habilidade, e depois de três meses vai para outra.



Sem OKR, as empresas ficam correndo atrás do próprio rabo, só perseguindo números, mas sem desenvolver um novo nível de performance.



O OKR produz aprendizado como nenhuma outra ferramenta.&nbsp;O foco em um tema específico, combinado com check-ins regulares e testes de 14 dias, permite experimentar e desenvolver aprendizados reais. Outras metodologias falham porque têm múltiplos alvos e não têm um&nbsp;timeline&nbsp;estruturado para gerar insights consistentes.



<h2 class="wp-block-heading">Os 7 Erros Fatais do OKR (e como evitar)</h2>



1.&nbsp;Confundir OKR com Programa de Performance:OKR não é controle. É uma ferramenta de aceleração que foca em mover a agulha, não em gerenciar o básico.



2.&nbsp;Transformar OKR em Lista de Tarefas:&nbsp;Para atividades, use ferramentas como&nbsp;Kanban. OKR foca no resultado que as ações geram, não nas ações em si.



3.&nbsp;Repetir o que a Área Já Faz:&nbsp;Criar&nbsp;OKRs&nbsp;para "vender mais" ou "cuidar de clientes" é chover no molhado. O OKR deve focar no avanço além do ordinário.



4.&nbsp;KRs&nbsp;Não Mensuráveis:&nbsp;Frases como "Melhorar satisfação" não funcionam. Se não pode medir, não pode provar evolução.&nbsp;KRs&nbsp;precisam de números.



5.&nbsp;Não Revisar Regularmente:&nbsp;Sem atenção constante, o OKR perde a prioridade. Prioridade só é prioridade com foco contínuo.



6.&nbsp;Usar OKR para Avaliação Individual:&nbsp;Isso faz as pessoas buscarem&nbsp;OKRs&nbsp;fáceis, sem impacto real. OKR é para o time e o negócio, não para julgar indivíduos.



7.&nbsp;Criar Muitos Objetivos:&nbsp;Mais que 2 objetivos por ciclo (idealmente 1) não é foco, é dispersão. As empresas de trilhões focam em pouquíssimos objetivos para maximizar a execução.



<h2 class="wp-block-heading">O Destino do seu Crescimento Acelerado (Aja&nbsp;agora ou seja ultrapassado!)</h2>



Agora você tem nas mãos o mesmo sistema que as empresas mais valiosas do mundo usam para executar estratégia, amplificado com a inteligência que só a IA pode oferecer. Não é sobre ter o plano perfeito, é sobre ter o foco certo e a disciplina para executar, otimizando cada passo para a&nbsp;geração de receita.



A diferença entre empresas que crescem exponencialmente e as que ficam patinando não está na estratégia – está na execução. E a execução começa com uma escolha simples: focar no que realmente importa. Se você sente que está "andando de lado" ou que sua empresa poderia estar "correndo mais", a urgência é real. Cada dia sem o "OKR de Verdade" é um dia de crescimento e receita perdidos. As empresas de trilhões não esperaram, e seu concorrente também não vai.



Seu próximo passo é simples (e urgente):



1.&nbsp;Identifique o KPI que mais te incomoda nos próximos 90 dias



2.&nbsp;Transforme isso em 1 objetivo claro com 2-3 Key&nbsp;Results&nbsp;mensuráveis



3.&nbsp;Defina testes de 14 dias que mais impactam esses&nbsp;KRs



4.&nbsp;Comece hoje



Em 90 dias, você terá mais clareza sobre direção e mais resultados concretos do que nos últimos 12 meses. Não porque OKR é mágico, mas porque você finalmente vai parar de fazer teatro e começar a fazer o que funciona, e com a inteligência necessária para se destacar.



A pergunta não é se você vai implementar OKR. A pergunta é: você vai implementar o OKR de verdade&nbsp;e inteligente, ou mais uma versão disfarçada de planejamento tradicional que te fará perder tempo e dinheiro?



As empresas de trilhões já fizeram sua escolha. Agora é sua vez.

A arte de Secretariar

Vanessa Queiroz

Como prospectar clientes B2B de forma certeira, com Stavros Frangoulidis | Café com ADM 484

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Vanessa Queiroz

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