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Esta publicação tem como intuito fazer com que os administradores possam refletir sobre suas escolhas quando montam uma equipe.
Estamos acostumados à encontrar no mercado de trabalho &#8220;criaturas&#8221; que por possuir um intelecto abaixo do média ou por simplesmente não ter condições psicológicas para afirmar suas escolhas e posições frente os desafios do mundo moderno, se escondem atrás de elogios descarados aos seus superiores, muitas vezes mudando de opinião politica, preferencias esportivas, práticas religiosas e até mesmo opções sexuais, simplesmente para poder atingir os anseios de seus superiores e buscar uma melhor posição na empresa, até ai tudo bem quem se coloca nesta posição medíocre sabe a escolha que está fazendo e quem é bajulado merece pois como diria <a href="http://pensador.uol.com.br/autor/william_shakespeare/">William Shakespeare</a> &#8220;Aquele que gosta de ser adulado é digno do adulador.&#8221;, mas para a empresa isto pode representar uma série de problemas, que inclusive podemos listar abaixo:
-Queda de produtividade imediata.
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A equipe que aguardava uma recolocação por mérito, diante da promoção de um bajulador diminui imediatamente as atividades de trabalho e é visível a queda na produtividade.
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-Rotatividade na equipe.
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A equipe se apresenta desmotivada o que obriga a empresa a desligar determinadas pessoas, e esta situação acaba por desmotivar ainda mais e criar um circulo vicioso, podendo inclusive rotular a empresa como de &#8220;alta rotatividade&#8221; o que afasta a maioria dos funcionários.
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-Falha na retenção de talentos.
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Profissionais de destaque diante de uma situação como esta procuram por empresas que apostam na meritocracia, muitas vezes aceitando propostas com salários menores porém com possibilidades de crescimento por mérito.
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-Aumento na produtividade do concorrente.
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Profissionais desmotivados procuram o concorrente, e por promover um bajulador o gerente acaba disponibilizando para a empresa concorrente sua mão de obra qualificada que estará disposta a trabalhar ainda mais e melhor para conseguir a posição que aguardava de seu antigo empregador.
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Diante destes fatos, fica a pergunta gerente você realmente quer valorizar um bajulador? e quando a produtividade cair você estará disposta a começar a bajular seus diretores? se alguma destas resposta for não, comece a repensar a metodologia do RH. 
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A bajulação: virtude ou defeito?

Modernamente, pelo menos em parte, essa condenação à bajulação e à lisonja tem sido atenuada, e até mesmo justificada por alguns como parte do marketing pessoal, ou como estratégia para atingir metas.

A bajulação: virtude ou defeito? | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Após anos e anos utilizando programas sociais para arrecadar votos, a fonte secou devido a alta inadimplência e após tentar mascarar a diminuição de crédito com quedas constantes no sistema ou negativas de crédito sem explicação, eis que o esperado chegou, vem ai o aumento na taxa de juros para crédito imobiliário. Tudo parecia caminhar de vento em popa para os empresários do mercado imobiliário. Mas, diante de tantas dificuldades para se conseguir financiamentos, o que nos espera depois desta reviravolta? Seria esta a tão esperada bolha imobiliária Brasileira?

Caixa aumenta taxas de juros para crédito imobiliário

<img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27221625/escada.jpg" style="float:left;margin:0px 10px 10px 0px;width:230px;height:350px;" alt="" /> <blockquote>Ao longo destes anos estudando administração e publicando matérias sobre gestão de resultados e motivação notei o aumento da quantidade de publicações sobre como motivar a equipe para atingir meta, e foi ai que me perguntei, estamos seguindo no caminho correto?</blockquote>Para ilustrar o que visualizei no mercado vamos direto à um exemplo prático, imagine uma empresa do ramo de medicamentos que tem como principal estratégia de marketing a visitação de representantes comerciais à hospitais e consultórios médicos onde o objetivo principal é demonstrar ao médico o diferencial do medicamento frente aos concorrentes bem como fixar a marca e o produto, desta forma sempre que o médico se deparar com um quadro clínico onde o paciente necessita de tal princípio ativo ele irá lembrar do produto e da empresa, vamos eleger para este exemplo um representante “X” e nosso herói precisa bater a meta de visitação assim como todos de sua equipe e para isto ele recebe R$300,00 de combustível e precisa visitar 12 médicos por dia, no final do mês todos os representantes da equipe batem a meta deixando o gerente extremamente convencido que realizou o melhor trabalho e apresenta orgulhoso o número da sua equipe vencedora, mas vamos agora fazer uma conta rápida e pensar um pouco.
 Segundo o site da ANP <a href="http://www.anp.gov.br/preco/prc/Resumo_Por_Estado_Municipio.asp">http://www.anp.gov.br/preco/prc/Resumo_Por_Estado_Municipio.asp</a>) o preço médio da gasolina em São Paulo é de R$2,691 então com R$300,00 o representante consegue abastecer 111,52 litros e com esta quantidade consegue rodar aproximadamente 780,64 km, agora vamos para as visitações o representante deve visitar 12 médicos por dia trabalhando 7 horas ele deverá gastar no máximo 35 minutos em cada visita, porém ainda temos o tempo de espera na recepção somado ao tempo gasto em trânsito e ainda à procura por vagas de estacionamento, este tempo não temos como ponderar pois cada setor tem sua particularidade, mas vamos imaginar que durante todo o dia o representante gasta 50% de seu tempo dentro do carro, seja à procura de vaga ou no trânsito caótico de São Paulo, sendo assim o representante tem como tempo efetivo de trabalho 3,5 horas ou 210 minutos dia ou 4620 minutos mês, tendo que cumprir 264 visitas, pois bem então vamos ao fabuloso resultado.
Para atingir a sonhada meta o nosso herói o senhor “x” deve fazer uma ótima apresentação de seus produtos em exatos 17 minutos contados à partir da entrada no consultório, e deve rodar 5,92 km entre um consultório e outro pois se andar mais do que isto ele vai utilizar mais combustível que o liberador pela empresa. Dentro destes cálculos ainda não consideramos às reuniões “super produtivas” em restaurantes totalmente fora do setor de atuação, mas tenho certeza que o gerente ficará muito feliz pois sua equipe cumpriu com a meta e nosso herói o representante “x” apresentou o resultado esperado.Mas e o resultado, o resultado foi efetivo? Qual era mesmo o objetivo principal? Relembrando “...o objetivo principal é demonstrar ao médico o diferencial do medicamento frente aos concorrentes bem como fixar a marca e o produto...”.
Imagine agora que você é acionista desta empresa, iria ficar feliz com o resultado ou imediatamente atuaria na gestão deste processo que além de ineficiente é caro, pois se joga dinheiro fora pressionando uma equipe onde o resultado que se busca não é efetivo, ou seja, os números serão buscados, mas a apresentação do medicamento ao médico não será feita com qualidade, e sem esta apresentação o resultado final não irá aparecer.
Nós administradores temos a obrigação de apresentar as principais características de um bom funcionário, o CHA Conhecimento Habilidade e Atitude, no exemplo acima um bom gerente identificaria imediatamente que buscar a meta “numérica” está afundando a empresa ele teria “conhecimento” suficiente para identificar que este processo de pressão sobre os representantes é falho, apresentaria a “habilidade” de gerente e criaria uma outra forma de acompanhar o trabalho de sua equipe e teria “atitude” para tomar frente a situação e mudar toda a política de metas da empresa, e assim e somente assim a empresa conseguiria apresentar um resultado positivo, já um gerente ruim simplesmente continuaria pressionando seus representantes e buscando a sua improdutiva meta.

Manual do vencedor fracassado

Amigos administradores, espero que esta pequena parábola traga à vocês a mesma luz que trouxe a mim, muitas vezes tentamos corrigir erros da forma mais dificil, sendo que tudo deve ser corrigido da forma mais simples possivel, e nada é mais simples que corrigir o seu interior. Um cientista vivia preocupado com os problemas do mundo e estava resolvido a encontrar meios de melhorá-los. Passava dias em seu laboratório em busca de respostas para suas dúvidas. Certo dia, seu filho de sete anos invadiu o seu laboratório decidido a ajudá-lo a trabalhar. O cientista, nervoso pela interrupção, tentou que o filho fosse brincar em outro lugar.Vendo que seria impossível removê-lo, o pai procurou algo que pudesse ser oferecido ao filho com o objetivo de distrair sua atenção.De repente deparou-se com o mapa do mundo, o que procurava! Com o auxílio de uma tesoura, recortou o mapa em vários pedaços e, junto com um rolo de fita adesiva, entregou ao filho dizendo:— Você gosta de quebra-cabeças? Então vou lhe dar o mundo para consertar. Aqui está o mundo todo quebrado. Veja se consegue consertá-lo bem direitinho! Faça tudo sozinho.Calculou que a criança levaria dias para recompor o mapa. Algumas horas depois, ouviu a voz do filho que o chamava calmamente:— Pai, pai, já fiz tudo. Consegui terminar tudinho!A princípio o pai não deu crédito às palavras do filho. Seria impossível na sua idade ter conseguido recompor um mapa que jamais havia visto. Relutante, o cientista levantou os olhos de suas anotações, certo de que veria um trabalho digno de uma criança.Para sua surpresa, o mapa estava completo. Todos os pedaços haviam sido colocados nos devidos lugares. Como seria possível? Como o menino havia sido capaz?Então ele perguntou:— Você não sabia como era o mundo, meu filho, como conseguiu?— Pai, eu não sabia como era o mundo, mas quando você tirou o papel da revista para recortar, eu vi que do outro lado havia a figura de um homem. Quando você me deu o mundo para consertar, eu tentei mas não consegui. Foi aí que me lembrei do homem, virei os recortes e comecei a consertar o homem que eu sabia como era.Quando consegui consertar o homem, virei a folha e vi que havia consertado o mundo.

Nossos problemas corporativos, como resolver? Mudar o mundo ou mudar você?

Este é um número alto. Mas, mais do que a dificuldade em contratar, o que chamou minha atenção depois de anos montando equipes na Richards, Zara e na Azul, é que, ao meu ver, o que mudou não foi a oferta de talento, mas sim a própria definição do que é um talento.&nbsp;



Quando comecei minha carreira, os processos seletivos eram quase uma conferência de requisitos. Formação, idiomas, experiência anterior. Tudo isso importava, e ainda importa, mas tenho a impressão que nunca foi o suficiente.



Lembro de algumas contratações que geraram dúvidas logo no início, afinal aquela pessoa não tinha, no papel, o currículo que muitos consideravam o mais forte para a posição. Mas eu segui firme na minha ideia e foram exatamente essas pessoas que mais cresceram com o passar do tempo. Não porque sabiam mais no dia 1, mas porque aprendiam mais rápido, faziam perguntas e não se acomodavam quando o mercado mudava.



Hoje isso importa mais do que nunca. Vivemos um momento em que a inteligência artificial muda processos, elimina tarefas e cria novas funções em uma velocidade que dificilmente conseguimos acompanhar. Durante muito tempo, buscamos pessoas preparadas para executar. Hoje, precisamos de pessoas preparadas para evoluir e se transformar e isso muda completamente a conversa de contratação.&nbsp;



Os profissionais estão escolhendo empresas por critérios diferentes. Liderança, desenvolvimento, equilíbrio e propósito ganharam espaço ao lado da remuneração. E isso faz sentido. As pessoas continuam querendo crescer, mas querem crescer em ambientes onde também aprendem, contribuem e enxergam futuro.



No fim das contas, a dificuldade em encontrar talentos não está na oferta nem na demanda. Está no fato de que o mercado mudou mais rápido do que a forma como aprendemos a reconhecer potencial. E esse será um dos maiores desafios das lideranças nos próximos anos: procurar menos pessoas 100% prontas no papel e mais reconhecer aquelas capazes de se transformar.&nbsp;



Porque é justamente aí, na minha experiência, que estão os melhores talentos. Qual a sua visão sobre isso?

57% dos gestores brasileiros dizem ter dificuldade para encontrar talentos

Uma crise empresarial raramente começa quando chega à imprensa. Muitas vezes, ela começa antes, em uma informação mal administrada, em uma resposta tardia, em uma publicação impulsiva ou em uma decisão interna que jamais considerou seus efeitos reputacionais. Na economia digital, comunicação empresarial estratégica deixou de ser apenas instrumento de marketing: tornou-se componente de gestão de riscos, governança e responsabilidade jurídica.O problema central está no conflito entre duas necessidades legítimas. De um lado, a organização precisa comunicar rapidamente para preservar confiança, reduzir incerteza e impedir que terceiros construam a narrativa da crise. De outro, uma comunicação precipitada pode produzir admissão indevida de responsabilidade, violação de direitos, exposição de dados pessoais, conflito regulatório ou agravamento do dano reputacional.A questão, portanto, não é simplesmente o que a empresa deve dizer durante uma crise, mas como deve decidir o que dizer, quando dizer e quem deve autorizar a comunicação.Comunicação empresarial como mecanismo de governançaA comunicação corporativa tradicionalmente foi tratada como função reputacional. A perspectiva contemporânea exige mais. Informação é também ativo econômico, instrumento de governança e elemento de coordenação institucional.Em companhias abertas, essa dimensão é particularmente evidente. A Resolução CVM 44 disciplina a divulgação de atos ou fatos relevantes e procura preservar a adequada disseminação de informações capazes de influenciar decisões de investimento. A própria CVM enfatiza que a responsabilidade pela divulgação de informações relevantes não se restringe ao diretor de relações com investidores.A consequência administrativa é importante: comunicação não pode ser separada da estrutura decisória.Uma organização madura precisa saber previamente quem identifica a crise, quem classifica sua materialidade, quem avalia riscos jurídicos, quem verifica impactos regulatórios, quem autoriza a manifestação pública e quem monitora seus efeitos.Isso aproxima comunicação de compliance, gestão de riscos e governança corporativa.A crise entre transparência e responsabilidadeA primeira reação empresarial diante de uma crise costuma oscilar entre dois extremos: falar demais ou permanecer em silêncio.A transparência absoluta, entretanto, não constitui princípio jurídico que autorize a divulgação indiscriminada de qualquer informação. Existem deveres de confidencialidade, proteção de dados, segredo empresarial, direitos da personalidade e limites regulatórios.A LGPD, por exemplo, estabelece disciplina própria para o tratamento de dados pessoais e protege direitos fundamentais relacionados à liberdade, privacidade e desenvolvimento da personalidade.No outro extremo, o silêncio estratégico também possui custos. Quando a empresa não comunica fatos relevantes enquanto consumidores, empregados, investidores ou sociedade procuram explicações, o vazio informacional tende a ser preenchido por interpretações externas.A tese e a antítese conduzem a uma síntese: governança comunicacional não significa falar tudo nem esconder tudo; significa produzir informação juridicamente adequada, proporcional ao risco e suficientemente clara para reduzir incerteza sem criar novos danos.Reputação digital e responsabilidade civilA reputação empresarial possui dimensão econômica concreta. Uma pessoa jurídica pode sofrer dano moral, conforme consolidado pela Súmula 227 do STJ, e a jurisprudência reconhece a relevância jurídica do efetivo abalo à reputação empresarial.O Código Civil, por sua vez, estabelece responsabilidade por ato ilícito quando uma conduta viola direito e causa dano, inclusive moral, além de reconhecer o abuso de direito como modalidade de ilicitude. O art. 927 estabelece, como regra, o dever de reparar o dano decorrente de ato ilícito, admitindo responsabilidade independentemente de culpa nas hipóteses legais ou quando a atividade implicar risco aos direitos de terceiros.No ambiente digital, porém, a questão torna-se mais sofisticada. O STJ consolidou entendimento de que provedores não respondem automaticamente por todo conteúdo ofensivo produzido por usuários, mas podem ser responsabilizados em determinadas circunstâncias quando, uma vez cientificados nos termos juridicamente aplicáveis, permanecem inertes diante de conteúdo ilícito.Para empresas, isso produz uma consequência estratégica: monitoramento reputacional não é apenas atividade de comunicação; pode funcionar como mecanismo preventivo de risco jurídico.O problema psicológico da comunicação em criseExiste ainda uma dimensão comportamental frequentemente negligenciada.Em situações de ameaça reputacional, organizações podem apresentar comportamento defensivo: negar prematuramente, procurar culpados, minimizar acontecimentos ou reagir emocionalmente a críticas públicas. O fenômeno possui correspondência com mecanismos estudados pela psicologia cognitiva, especialmente quando indivíduos ou grupos procuram preservar uma interpretação previamente estabelecida diante de informações contraditórias.Em termos administrativos, isso significa que uma crise pode comprometer justamente a capacidade racional de decisão necessária para solucioná-la.Por isso, o protocolo de crise deve reduzir a dependência de improvisação. Quanto maior a pressão, mais importante se torna a existência de critérios previamente definidos.Critérios práticos para uma comunicação de criseUma organização pode estruturar sua resposta a partir de cinco perguntas:- O fato é verdadeiro e suficientemente confirmado?- Existe obrigação legal ou regulatória de comunicação?- A divulgação envolve dados pessoais, informações estratégicas ou direitos de terceiros?- Qual é o dano potencial decorrente tanto da divulgação quanto do silêncio?- Quem possui competência institucional para autorizar a comunicação?A resposta deve ser documentada quando a materialidade do evento justificar. Isso transforma comunicação em processo de governança, permitindo posteriormente demonstrar racionalidade decisória, diligência e coerência institucional.Governança corporativa: quem fala pela organização?Um dos maiores riscos comunicacionais está na fragmentação da autoridade.Executivos, empregados, influenciadores corporativos e representantes institucionais podem possuir grande alcance digital, mas alcance não equivale a competência jurídica para falar em nome da organização.Em companhias abertas, a assimetria informacional possui consequências particularmente sensíveis. A CVM mantém regras específicas sobre divulgação de informações ao mercado e, em 2026, continua reforçando orientações para que companhias adotem procedimentos coerentes com transparência, equidade e boas práticas de governança.A empresa deve, portanto, distinguir comunicação pessoal, comunicação institucional e comunicação regulada.Essa distinção parece simples, mas pode representar milhões em risco quando uma declaração individual produz interpretação de compromisso empresarial, revela informação estratégica ou interfere na percepção de investidores e consumidores.Metodologia e recorte analíticoA análise é jurídico-dogmática, institucional e aplicada à Administração, articulando responsabilidade civil, proteção de dados, governança corporativa, regulação do mercado e comportamento organizacional. O foco não está na comunicação como técnica publicitária, mas na comunicação como infraestrutura decisória durante situações de risco.Solução jurídico-estratégicaUma política empresarial de comunicação de crises deveria integrar, no mínimo:1. detecção, com canais internos de identificação de eventos potencialmente críticos;2. classificação, distinguindo crise operacional, jurídica, reputacional, regulatória e sistêmica;3. contenção, preservando documentos, dados, evidências e continuidade operacional;4. análise jurídica, avaliando deveres de comunicação, responsabilidade e proteção de direitos;5. decisão governamental, definindo autoridade, mensagem e canal;6. comunicação, com linguagem factual, proporcional e verificável;7. monitoramento, acompanhando repercussões jurídicas, econômicas e reputacionais;8. revisão posterior, transformando a crise em aprendizado institucional.A vantagem desse modelo não está apenas em responder melhor à crise. Está em diminuir a probabilidade de que a própria resposta empresarial se transforme em uma segunda crise.A tese autoral: comunicação como arquitetura de riscoA comunicação empresarial estratégica deve ser compreendida como parte da arquitetura de risco da organização.Essa é a contribuição conceitual proposta neste artigo: a reputação não deve ser administrada depois da decisão; deve ser considerada dentro da própria decisão.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A comunicação empresarial somente se torna estratégica quando a organização compreende que cada informação divulgada também é uma decisão sobre risco, responsabilidade e confiança.”Essa formulação desloca a comunicação de uma posição meramente reativa para uma função estrutural. O departamento de comunicação deixa de atuar apenas depois que a decisão foi tomada e passa a participar da avaliação de seus efeitos institucionais.Síntese: a crise como teste de governançaA antítese entre transparência e silêncio é insuficiente. A verdadeira questão é qualidade decisória.Uma empresa transparente sem critério pode produzir danos jurídicos. Uma empresa silenciosa sem estratégia pode destruir confiança. Uma organização juridicamente cautelosa, mas incapaz de comunicar-se, pode perder legitimidade. E uma comunicação eficiente, desacompanhada de governança, transforma velocidade em vulnerabilidade.A solução está na integração entre informação, responsabilidade, governança e decisão.Comunicação empresarial estratégica, portanto, não é simplesmente a arte de proteger a imagem corporativa. É a capacidade institucional de administrar informação sob condições de incerteza, preservando simultaneamente direitos, confiança, continuidade empresarial e racionalidade decisória.No ambiente digital, reputação tornou-se consequência acumulativa de decisões. Por isso, a melhor gestão de crises não começa no comunicado publicado às 18h. Começa muito antes, quando a organização define quem decide, quais informações podem circular, quais riscos precisam ser avaliados e quais valores jurídicos não podem ser sacrificados pela urgência.A empresa que compreende essa lógica deixa de tratar a comunicação como maquiagem da crise e passa a utilizá-la como instrumento de governança. E essa mudança, embora pareça comunicacional, é essencialmente estratégica.

Comunicação Empresarial Estratégica: Gestão de Crises, Reputação Digital, Responsabilidade Civil e Governança Corporativa

Especialista da ACOM Sistemas, empresa de tecnologia com soluções voltadas ao food service, conferiu in loco as novidades na "Copa do Mundo" do setor, a NRA ChicagoVocê entra no restaurante e quem faz o seu atendimento e apresenta o cardápio é um robô. Dentro da cozinha, quem prepara o prato que você escolheu, também é um robô. Alguns minutos depois, seu garçom automatizado traz o pedido na mesa.Uma cena como essa pode fazer referência a um futuro distante, mas em alguns restaurantes essas tecnologias já fazem parte da operação. A tendência, porém, é que sua adoção se torne cada vez mais comum, sendo incorporada à rotina de milhares de bares, restaurantes e outros estabelecimentos do food service, nos próximos anos.Mas se engana quem, precipitadamente, imagina um ambiente sem calor humano, mecanizado ou vazio de relações sociais. Não, a tecnologia não virá para substituir pessoas. Ao contrário, negócios que melhor combinarem tecnologia com acolhimento humano estarão, de fato, na vanguarda.Tendências assim estão no rol de mudanças que o especialista Eduardo Ferreira, CCO da ACOM Sistemas, empresa brasileira especializada em soluções tecnológicas para o food service, constatou na NRA Chicago 2026, da National Restaurant Association Show, nos Estados Unidos, considerado o maior evento voltado ao food service, uma espécie de “Copa do Mundo”, no setor.&nbsp;Segundo o executivo, engana-se em pensar que o Brasil ficará para trás na incorporação de tantas inovações. “Embora o atendimento por robôs ainda pareça distante para algumas regiões do país, há uma onda crescente de autoatendimento, como totens e sistemas de pagamento que evitam filas, além da chegada de tecnologias de automação como robôs de limpeza e entrega”, sublinha.Inteligência Artificial em tudo?Na NRA Chicago, conta o especialista, foram apresentados robôs com inteligência artificial (IA) para o atendimento ao cliente, capazes de realizar tarefas como servir limonada ou preparar cafés, customizados, inclusive identificando clientes pelo nome. Além da automação, os equipamentos chamam atenção pela capacidade de compreender e interagir em mais de 40 idiomas, “tornando a experiência mais acessível e integrada”.Tecnologias empregadas para controle operacional também se sobressaíram. Por exemplo: sistemas de visão computacional, integrados a câmeras de monitoramento existentes, para realizar controle de qualidade em tempo real, como conferir se um pedido de lanche montado está completo. “Uma tecnologia reduz erros, evita retrabalho e auxilia no treinamento de novos funcionários, operando como um guia de checklist visual”, descreve Ferreira.A IA começa a ser aplicada, em escala mundial, no monitoramento de caixas registradoras, identificando movimentações suspeitas de dinheiro ou cédulas, o que auxilia na prevenção de desvios e roubos. “Empresas em aeroportos no nosso país, como o grupo FIT, já adotam esse tipo de monitoramento”, ilustra.Inovações se mostraram decisivas também para a administração do negócio. Câmeras com inteligência artificial podem fazer a análise de comportamento dos clientes, como tempo de permanência e número de pessoas por mesa. “São dados valiosos para uma gestão preditiva”. Além disso, acrescenta ele, o monitoramento visual permite que funcionários identifiquem, por exemplo, o consumo de bebidas em garrafas e ofereçam reposição proativamente, elevando o nível de serviço e a rentabilidade.A hospitalidade prevaleceA inteligência artificial só será bem sucedida em bares e restaurantes se for implementada de forma a se somar ao “calor humano”, nas palavras do especialista da ACOM Sistemas. “Para que um cliente retorne, para fidelizá-lo é crucial oferecer uma experiência positiva que gere desejo de voltar, superando apenas a qualidade do produto”, pontua.Esse diferencial está na hospitalidade. “É forte como gestos simples de acolhimento, como oferecer uma taça de champanhe ao entrar em um restaurante, marcam positiva e profundamente a memória do consumidor. Ou seja, tratar bem o cliente, em todas as etapas do atendimento, é indispensável".DesafiosEntre os desafios para bares e restaurantes que a NRA Chicago 2026 evidenciou está o de contemplar a diversidade de perfis de consumidores, inclusive envolvendo questões geracionais. “Novas gerações preferem o autoatendimento e pouca interação humana, no entanto há, e haverá, outros públicos que buscam acolhimento. Empresas precisam estar preparadas para oferecer modelos que atendam tanto o cliente que prefere o autosserviço como aquele que valoriza o contato pessoal”, adverte Ferreira.Desse modo, por mais saborosa e de melhor qualidade que seja a comida, uma escorregada no atendimento pode ser fatal. “Uma reserva mal gerida ou um serviço rude, atrasos, descaso, tudo isso pode afastar o cliente, definitivamente. Pode ser mais prejudicial do que problemas pontuais na qualidade do menu”, aponta o especialista, com base no que foi discutido na NRA Chicago 2026.Aliás, por ser anual, o evento estadunidense permite acompanhar passo a passo a evolução das inovações, identificando quando deixam de ser “tendência” para se tornar realidade na prática. A participação da ACOM Sistemas, representada por Eduardo Ferreira, ocorreu integrada a uma delegação organizada pela Galunion, consultoria especializada em food service.“A articulação facilitou a logística e promoveu um ambiente rico em networking, permitindo conexões com grandes marcas e instituições. A intensidade da viagem, que durou oito dias, proporcionou uma agenda repleta de eventos que maximizaram as oportunidades de conexão, superando o que seria possível realizar em visitas isoladas”, considera Ferreira.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

A bajulação: virtude ou defeito?

Rodrigo Sartori Mota

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

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Rodrigo Sartori Mota

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