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<p><em>A próxima geração de profissionais comerciais será formada por diagnóstico, leitura humana, estratégia e consistência</em></p>



<h2 class="wp-block-heading">Introdução: O maior erro dos gestores ao contratar vendedores</h2>



<p>Existe uma pergunta que acompanha praticamente todo gestor comercial:Como identificar um vendedor realmente diferenciado?</p>



<p>Não apenas alguém que executa roteiro.&nbsp;</p>



<p>Não apenas alguém com boa comunicação. Mas alguém que constrói receita sustentável, previsível e escalável.</p>



<p>O mercado vive uma contradição evidente. Nunca tivemos tantos cursos de vendas, tantas ferramentas de CRM, automação e inteligência comercial. Mesmo assim,ainda existe enorme dificuldade em formar times comerciais consistentes e previsíveis.</p>



<p>O problema não está apenas no que é visível. Está principalmente na estrutura quesustenta a operação comercial. É nesse ponto que surge a lógica que estrutura este artigo:a alta performance comercial começa antes do funil, antes da meta e antes do pitch.</p>



<p>Ela começa na coerência entre cultura organizacional, narrativa comercial, operação,dados e liderança.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O novo cenário comercial e o fim do vendedor baseado apenas em persuasão</h2>



<p>Durante décadas o mercado acreditou que vender era convencer. Hoje, isso mudou. O cliente moderno possui acesso à informação, compara soluções sozinho, pesquisa antesde falar com vendas e identifica discursos artificiais rapidamente.</p>



<p>O profissional de vendas que gera resultado hoje não é o mais agressivo. É o que:diagnostica melhor, traduz melhor, conecta melhor e constrói segurança antes da decisão.</p>



<p>Vender deixou de ser empurrar produto. Passou a ser conduzir decisões com base em leiturade contexto, momento correto de abordagem e construção de confiança.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A nova divisão real dos profissionais comerciais</h2>



<p>Executor operacional: executa processo, depende de roteiro e precisa de controle constante.</p>



<p>Comunicador comercial: conecta bem com pessoas, possui boa leitura social e pode evoluirpara vendas consultivas.</p>



<p>Consultor técnico comercial: entende negócio, operação e solução, gerando segurança para o cliente.</p>



<p>Closer estratégico: domina momento de decisão, entende poder decisório real e sabe equilibrar pressão e timing.</p>



<p>Arquiteto de receita: profissional raro. Enxerga sistema completo, identifica gargalos estruturais e constrói previsibilidade.</p>



<p>Esse último perfil é o que transforma operações comerciais.</p>


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<h2 class="wp-block-heading">O erro clássico: contratar baseado apenas em discurso</h2>



<p>O mercado ainda seleciona vendedores por oratória, energia, carisma superficial,histórico sem análise contextual e capacidade de gerar impacto inicial.</p>



<p>Profissionais comerciais de alto nível são identificados por outros fatores:clareza de raciocínio, capacidade de diagnóstico, coerência narrativa,leitura sistêmica do cliente e controle emocional em negociações complexas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que diferencia closers reais de vendedores bons</h2>



<p>Closers reais não são apenas bons comunicadores. Eles dominam diagnóstico profundo,tradução de solução em decisão concreta, gestão emocional do cliente e leitura políticado processo decisório.</p>



<p>Eles sabem identificar quem decide, quem influencia e quem apenas participa do processo.</p>



<p>Alta performance nasce de contexto, não apenas de cobrança.&nbsp;</p>



<p>Times não performam apenas porque são pressionados. Eles performam quando existe clarezade papel, clareza de impacto no cliente e clareza de autonomia operacional.</p>



<p>Profissionais de alto desempenho sabem exatamente qual é seu papel no processo,qual impacto geram no cliente e qual nível de autonomia possuem. Quando essas variáveis estão claras, a performance tende a surgir naturalmente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O padrão comportamental dos vendedores de elite</h2>



<p>Eles escutam além da fala do cliente, identificando inseguranças não verbalizadas.&nbsp;</p>



<p>Eles vendem segurança antes de vender solução.&nbsp;</p>



<p>Eles controlam o ritmo da negociação e evitam decisões baseadas em ansiedade, utilizam pausas estratégicas durante negociação, traduzem risco em previsibilidade para o cliente, e sabem quando <strong>não</strong> vender, fortalecendo autoridade e confiança.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que gestores precisam observar no dia a dia</h2>



<p>Durante reuniões:</p>



<p>O profissional faz perguntas estruturais?</p>



<p>Ele demonstra entendimento do negócio do cliente?</p>



<p>Ele escuta antes de argumentar?</p>



<p>Após reuniões:</p>



<p>Ele documenta raciocínio estratégico?</p>



<p>Ele ajusta abordagem com base em aprendizado?</p>



<p>Ele identifica participantes ocultos do processo decisório?</p>



<p>Durante objeções:</p>



<p>Ele reage emocionalmente ou aprofunda diagnóstico?</p>



<h2 class="wp-block-heading">O perfil mental dos profissionais comerciais de elite</h2>



<p>Eles pensam em sistema, não apenas em vendas isoladas.Entendem que venda é consequência de confiança construída ao longo de toda a jornada.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Experiência prática de campo</h2>



<p>Grandes negociações raramente são apenas técnicas. Normalmente envolvem fatores psicológicos, políticos, estratégicos e emocionais.</p>



<p>Isso é especialmente comum em negociações B2B complexas, que envolvem múltiplos decisores,análise técnica, viabilidade financeira e confiança institucional.</p>



<p>Esse tipo de venda exige profissionais com experiência real em negociação técnica,análise operacional e visão estratégica integrada.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Diferença entre vendedor experiente e vendedor estratégico</h2>



<p>1- Vendedor experiente: já vendeu muito.</p>



<p>2- Vendedor estratégico: constrói sistemas que geram vendas de forma previsível.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Perguntas eficazes para entrevistas comerciais</h2>



<p>Conte uma venda que você decidiu não fazer e por qual motivo.</p>



<p>Quais erros você observa gestores cometerem com times comerciais.</p>



<p>Em que momento você decide encerrar uma negociação.</p>



<p>Como você identifica o decisor real dentro de uma empresa?</p>



<p>Profissionais de alto nível respondem com estrutura lógica, não apenas com frases prontas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Engenharia estrutural da venda</h2>



<p>Venda de alto nível acontece quando cultura sustenta promessa, operação sustenta entrega, comercial sustenta narrativa e liderança sustenta direção estratégica.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Impacto financeiro da contratação errada</h2>



<p>Erro na contratação comercial gera aumento de custo de aquisição, previsões irreais de receita, instabilidade no funil, rotatividade elevada e cultura reativa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O perfil do vendedor que constrói escala</h2>



<p>Este profissional pensa em valor de vida do cliente, margem operacional,reputação de mercado e recorrência de receita, não apenas em comissão imediata.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O futuro dos times comerciais</h2>



<p>Times comerciais tendem a ser menores, mais estratégicos, mais analíticos e mais integrados com dados.</p>



<p>Profissionais precisarão entender negócio antes de produto.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



<p>O gestor comercial moderno deixou de ser apenas controlador de metas. Passou a ser arquiteto de sistema de geração de receita. No cenário atual, quem vende mais não é quem fala mais. É quem constrói confiança de forma consistente e estruturada.&nbsp;</p>



<h2 class="wp-block-heading">Reflexão final</h2>



<p>A próxima geração de profissionais comerciais será formada por diagnóstico, leitura humana, estratégia e consistência. Venda de alto nível não é sobre convencer, é sobre tornar a decisão segura, clara e racional para o cliente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre o autor</h2>



<p>Daniel Riffel Merino é executivo comercial com mais de 15 anos de atuação em expansão de negócios,estruturação de operações e negociações complexas em setores como energia, agronegócio e varejo, com forte aplicação de dados e inteligência comercial na previsibilidade de receita e escalabilidade operacional.</p>


A engenharia estrutural da alta performance comercial: como gestores identificam closers, arquitetos de receita e vendedores de elite

A próxima geração de profissionais comerciais será formada por diagnóstico, leitura humana, estratégia e consistência

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<p><em>Por que a 'Máquina de Consistência' e o 'Evangelho Hacker' são a chave para o crescimento que resiste ao caos e à reinvenção rasa?</em></p>



<p>Em um universo corporativo que há décadas cultua a agilidade e a resposta rápida, a maior parte das empresas segue uma lógica reativa: problemas se tornam visíveis, são mensurados em relatórios e, somente então, são tratados. No entanto, esta abordagem está se mostrando cada vez mais frágil. Com a intensificação da volatilidade do mercado, a exaustão das equipes e a crescente sensibilidade dos clientes, as falhas mais críticas não são aquelas que explodem em números, mas as que se sedimentam em silêncio.</p>



<p>A liderança do século XXI precisa de uma nova lente. Uma que enxergue além do óbvio, que se aprofunde nas camadas ocultas da operação, da cultura e das relações humanas. Esta é a premissa do Diagnóstico Invisível, o primeiro pilar do framework COLIDO 2.0. Ele não se trata de mais uma ferramenta de gestão, mas de uma filosofia que busca a causa raiz, a disfunção antes que ela se manifeste como um sintoma caro. Em essência, a habilidade de diagnosticar o invisível é a capacidade de evitar que o que hoje é um sussurro se torne o grito que vai quebrar a sua empresa amanhã.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. A lógica que falhou: por que os dados deixaram de ser suficientes?</h2>



<p>A era da informação nos deu a ilusão de controle. Acreditamos que, ao monitorar KPIs, funis e dashboards em tempo real, temos total visibilidade do negócio. Mas essa visão é, na verdade, uma visão parcial e, portanto, um risco estrutural. Os dados são, na sua essência, uma fotografia de eventos passados, não um mapa de causas e intenções. Eles revelam que a taxa de conversão caiu, mas não explicam por que caiu. Mostram que a rotatividade aumentou, mas não desvendam a exaustão silenciosa ou a cultura tóxica que a gerou. O Diagnóstico Invisível vai além dos números. Ele opera na "camada pré-visível". Mergulha nos porquês, nas dinâmicas que não são registradas no CRM ou em planilhas. Ele ensina a ler os padrões ocultos, a observar as microexpressões em reuniões e a ouvir os silêncios desconfortáveis. Este é o ponto onde a inteligência de dados encontra a inteligência humana, criando uma visão holística que impede a empresa de investir errado, de demitir sem entender ou de normalizar um problema que, na verdade, é um sinal de colapso iminente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. Os pilares ocultos do diagnóstico estratégico</h2>



<p>O diagnóstico superficial costuma se limitar ao que é tangível: o processo, a meta, o pitch do vendedor. Já o Diagnóstico Invisível, por ser um pilar de sustentação do COLIDO 2.0, atua em quatro dimensões interconectadas:</p>



<p><strong>Dimensão Técnica:</strong> Avalia a fluidez e a funcionalidade dos processos, ferramentas e automações, mas também as ineficiências ocultas e as métricas manipuladas.</p>



<p><strong>Dimensão Humana:</strong> Foca na motivação, no perfil comportamental e no real alinhamento de valores do time, mapeando o que pode levar a alta rotatividade ou queda de performance.</p>



<p><strong>Dimensão Cultural:</strong> Investiga os rituais, a linguagem, as hierarquias informais e o silêncio. É aqui que se revela se a cultura é um mural de frases bonitas ou uma prática vivida.</p>



<p><strong>Dimensão Estratégica:</strong> Analisa a clareza de metas, a coerência do posicionamento e a capacidade de entrega real da empresa, expondo vendas que não se sustentam ou crescimentos tóxicos.</p>



<p>A ausência de uma leitura em todas estas dimensões leva a decisões baseadas em achismo e sensações, e não em uma compreensão profunda do que realmente move a operação.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. Os erros fatais que travam a visão da liderança</h2>



<p>Muitos líderes acreditam que já praticam o diagnóstico. No entanto, acabam caindo em armadilhas que os mantêm na superfície do problema:</p>



<p><strong>Confundir o sintoma com a causa:</strong> O faturamento caiu (sintoma), mas o problema real era a falta de alinhamento entre as áreas (causa). A maioria das ações corrige a febre, mas não trata a infecção.</p>



<p><strong>Delegar a leitura a quem não tem isenção:</strong> Pedir ao time para encontrar os gargalos é pedir que quem vive o caos o diagnostique. Isso gera autodefesa e uma leitura enviesada, não a visão estratégica que a empresa precisa.</p>



<p><strong>Ignorar a percepção humana:</strong> Focar apenas em dados quantitativos sem cruzar com a percepção emocional da equipe. Um vendedor pode estar batendo a meta mas estar emocionalmente esgotado. Sem essa leitura, a empresa celebra uma "vitória falsa" que precede uma ruptura interna.</p>



<h2 class="wp-block-heading">4. O evangelho hacker: a filosofia por trás do sistema invisível</h2>



<p>No cerne do Diagnóstico Invisível está uma filosofia que chamo de Evangelho Hacker. Não se trata de religião ou de informática, mas de uma mentalidade prática que sustenta o COLIDO 2.0.</p>



<p>O "Evangelho" representa a crença silenciosa que move a operação. É o conjunto de valores não-ditos que a equipe internalizou: "Aqui, meta se bate, não se discute" ou "o cliente bom é o que paga e não incomoda". Essa crença real, e não o que está no manual da empresa, é o que realmente determina como o time lida com a frustração, como a liderança reage ao erro e como o cliente é percebido.</p>



<p>O "Hacker" é o profissional que, com ética, entende a lógica desse sistema invisível e opera com inteligência adaptativa. Ele lê padrões antes que se tornem problemas, compreende que cultura e narrativa influenciam mais do que scripts e CRM, e que o crescimento exige sustentação, não apenas velocidade. Essa mentalidade compreende que o sucesso comercial não é mérito exclusivo do time de vendas, pois cultura, dados, narrativa e liderança estão sempre conectados e dependem um do outro.</p>



<h2 class="wp-block-heading">5. O custo da incoerência invisível e a necessidade de autorregulação</h2>



<p>O Evangelho Hacker e o Diagnóstico Invisível revelam que a maioria dos colapsos comerciais tem uma raiz comum: a incoerência entre o discurso e a prática. Quando a empresa prega colaboração, mas premia a competição interna. Quando promete inovação, mas tem processos burocráticos e rígidos. Quando fala de autonomia, mas o líder micro gerência cada passo.</p>



<p>Essas incoerências geram um custo invisível, mas altíssimo. Elas corroem a confiança interna, fomentam o cinismo, aumentam o atrito operacional e afastam talentos de alta performance. O problema não é a falta de regras, mas a ausência de uma cultura que se autorregule.</p>



<p>A cultura forte não é aquela que precisa ser vigiada, mas a que se vigia sozinha. Quando os símbolos, rituais e valores estão enraizados, o próprio sistema rejeita o que é incoerente, protege a sua essência e se autocorrige em silêncio. É por isso que o Diagnóstico Invisível, ao revelar a verdade, é o primeiro passo para criar uma cultura que sustenta o crescimento com consistência.</p>



<h2 class="wp-block-heading">6. A liderança como radar e alicerce</h2>



<p>O papel do líder no Diagnóstico Invisível é se transformar em um radar, não apenas em um comandante. Ele precisa ter a disciplina de fazer as perguntas certas, a humildade de ouvir o que é desconfortável e a coragem de agir sobre o que não aparece em relatórios. O líder deve criar sistemas de escuta ativa, onde o time se sinta seguro para apontar problemas. Ele deve mapear os "sinais fracos" e criar rituais que validam a percepção humana, e não apenas os dados. Somente assim ele conseguirá ter controle, visão e domínio sobre algo que a maioria ainda trata com improviso: a construção de uma estrutura comercial coerente, escalável e, acima de tudo, humana. A urgência do mercado exige que as empresas parem de operar no automático. Em 2025, o sucesso não será medido apenas pelo crescimento, mas pela capacidade de sustentar esse crescimento sem se perder. E essa capacidade não vem de planilhas. Vem de dentro, da coragem de enxergar o invisível e de liderar a partir da coerência.</p>



<p>&nbsp;</p>



<p> </p>

O diagnóstico invisível e a liderança do silêncio: a competência que salva a sua empresa antes da crise

<p><em>Como a inteligência emocional virou pré-requisito estratégico nas decisões de alta gestão, e por que líderes frios estão sendo substituídos por líderes lúcidos.</em></p>



<h2 class="wp-block-heading">1. A morte silenciosa do líder técnico</h2>



<p>Durante décadas, o perfil ideal de liderança era pautado em lógica, especialização e assertividade técnica. Mas o mundo mudou. A velocidade dos ciclos, a imprevisibilidade dos mercados e o desgaste emocional das equipes exigem outro tipo de força: a que vem de dentro.</p>



<p>Empresas que ainda apostam no líder "frio e racional" estão descobrindo, da pior forma, que a inteligência emocional não é mais um diferencial, é um critério de sobrevivência.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. QE: O código invisível da liderança que engaja</h2>



<p>Inteligência emocional (QE) não é "ser bonzinho", nem "evitar conflitos". É a capacidade de ler ambientes, modular reações, criar vínculos autênticos e manter lucidez mesmo em zonas de tensão.</p>



<p>Um líder com QE alto:</p>



<p>Comunica com empatia, sem perder clareza.</p>



<p>Lê os silêncios da equipe antes de delegar.</p>



<p>Gerencia energia emocional da equipe sem recorrer ao autoritarismo.</p>



<p>Sabe quando pressionar... e quando proteger.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. Liderar não é controlar — é sintonizar</h2>



<p>Na nova liderança, o papel do gestor não é mais “controlar” tudo. É criar contextos onde as pessoas performam com segurança psicológica, autonomia e propósito.</p>



<p>Liderar virou um ato de sintonia:</p>



<p>Com as dores não ditas.</p>



<p>Com os talentos ocultos.</p>



<p>Com os sinais de exaustão emocional que precedem o burnout.</p>



<p>E sintonizar exige autoconhecimento, a base da inteligência emocional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">4. A tríade invisível: autopercepção, regulação e presença</h2>



<p>A inteligência emocional se manifesta em três eixos práticos:</p>



<p><strong>Autopercepção</strong> – reconhecer seus próprios estados emocionais antes que eles se tornem comportamento.</p>



<p><strong>Regulação emocional</strong> – não reprimir, mas escolher como e quando expressar.</p>



<p><strong>Presença relacional</strong> – escuta ativa, comunicação limpa, empatia tática.</p>



<p>Esses três vetores são mais valiosos do que qualquer MBA para quem quer liderar seres humanos, não apenas processos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">5. Como treinar inteligência emocional na prática</h2>



<p>Você não “nasce com” inteligência emocional — ela é desenvolvida. Abaixo, algumas estratégias diretas:</p>



<p>Pratique <i>journaling emocional</i>: reflita diariamente sobre decisões tomadas em estados emocionais extremos.</p>



<p>Peça feedbacks sobre seu impacto emocional (não apenas técnico).</p>



<p>Observe microexpressões em reuniões e note como você reage a elas.</p>



<p>Em conflitos, experimente primeiro nomear a emoção (sua e do outro) antes de argumentar.</p>



<h2 class="wp-block-heading">6. Conclusão: Liderança é energia emocional bem direcionada</h2>



<p>O mundo não precisa de líderes que sabem tudo. Precisa de líderes que sustentam o que os outros não conseguem: pressão, medo, ansiedade e caos, com clareza e presença.</p>



<p>O que vai diferenciar a liderança de 2025 é a capacidade de manter a lucidez quando tudo ao redor grita por urgência. E essa capacidade não vem de planilhas… vem de dentro.</p>



<p>Liderar, hoje, é alinhar estrutura com sentimento, estratégia com escuta, e direção com presença. É compreender que os maiores resultados não vêm apenas de metas, mas da harmonia entre seis forças silenciosas: crescimento consistente, operações inteligentes, liderança consciente, inteligência emocional aplicada, diagnósticos vivos e execuções que respeitam o ritmo humano.</p>



<p>Esse é o novo código invisível da liderança contemporânea. E os que o dominarem, vão redesenhar empresas, transformar culturas e regenerar o sentido de pertencer dentro dos times. COLIDO.</p>



<p><strong>Daniel Riffel Merino</strong> é estrategista de negócios, autor do livro <i>COLIDO 2.0 – O Código Estratégico da Nova Liderança</i> e fundador da GrowPlan. Atua na interseção entre liderança, inteligência emocional e transformação organizacional, ajudando empresas a reconstruírem seus pilares de vendas, cultura e operação com foco em performance e humanidade.</p>

O novo cálculo da liderança: por que o QI já não basta para liderar em 2025

<p><em>Mesmo com bons produtos, marketing e vendedores qualificados, muitas empresas B2B e B2C sofrem com instabilidade nas vendas. A causa? Um desalinhamento invisível, estrutural, emocional e estratégico que nenhum playbook ensina a resolver</em></p>



<p>Mesmo com bons produtos, marketing afiado e vendedores experientes, muitas empresas estão perdendo mercado de forma quase imperceptível. Elas continuam faturando, seguem ativas no digital, têm time engajado, mas algo trava. Os leads não evoluem, os ciclos aumentam, a taxa de conversão despenca. E ninguém entende o porquê.</p>



<p><strong>Não é um problema de pitch. Nem de preço. É de estrutura.</strong></p>



<p>O crescimento é desejado por todos. Mas ele cobra um preço: <strong>a coerência operacional.</strong></p>



<p>Em 2025, empresas B2B e B2C enfrentam um novo tipo de desafio: <strong>o desalinhamento estrutural invisível.</strong> Ele acontece quando setores escalam de forma independente, vendas acelera, marketing puxa audiência, mas o atendimento, o financeiro e a cultura interna não acompanham. O resultado é uma máquina que avança em zigue-zague, com decisões incoerentes e desperdício de energia.</p>



<p>Esse tipo de ruído não aparece em um gráfico. Ele se manifesta no cansaço das equipes, na sensação de apagar incêndios diários, na dificuldade de prever resultados com clareza.</p>



<p>E o mais perigoso: <strong>na ilusão de que está tudo bem.</strong></p>



<p>A maioria das consultorias vai olhar para o funil comercial e propor ajustes: melhorar a qualificação, trocar o script, reestruturar a jornada.</p>



<p>Mas o problema real não está no funil. Está <strong>entre os funis. </strong>Entre o marketing que gera leads sem conversar com quem vai vender. Entre o time de vendas que não entende o que o cliente realmente quer.</p>



<p>Esse espaço entre os sistemas; <strong>os vazios não mapeados;</strong> é onde as empresas sangram mercado sem notar.</p>



<p>Empresas que cresceram na marra, com times talentosos mas desorganizados, acumulam camadas de complexidade que ninguém nunca parou para reorganizar.</p>



<p><strong>Não existe uma liderança que orquestra. Existe uma liderança que bombeia.</strong></p>



<p>Bombeia motivação. Bombeia cobrança. Bombeia meta. Mas não constrói sincronia.</p>



<p>Essa ausência de sincronia é o que faz empresas promissoras ficarem para trás. Não por falta de capacidade, mas por falta de um modelo organizacional que enxergue a empresa como um organismo interdependente.</p>



<p>Empresas que voltam a crescer com consistência em 2025 têm algo em comum: <strong>previsibilidade. </strong>Mas não aquela previsibilidade superficial de pipeline ou metas mensais. Estamos falando de previsibilidade <strong>sistêmica, </strong>que nasce da <strong>integração silenciosa entre diagnóstico, cultura, dados, operações e liderança.</strong></p>



<p>Elas não gritam inovação.</p>



<p>São empresas que substituíram o improviso pelo alinhamento. Que criaram <strong>uma espécie de sistema de engrenagens invisíveis</strong> que conecta pessoas, processos e decisões em tempo real.</p>



<p>Essa é a virada de chave que ainda assusta algumas lideranças. Você pode ter os melhores closers, os melhores SDRs e o melhor CRM. Mas se não tiver uma estrutura que <strong>elimina ruídos e gera ritmo</strong>, vai continuar vendendo por esforço, não por sistema.</p>



<p>E o esforço tem prazo de validade. O sistema, não.</p>



<p><strong>Daniel Riffel Merino</strong></p>



<p>Criador de frameworks silenciosos para estruturação empresaria&nbsp;</p>



<p>Especialista em crescimento previsível, cultura de liderança e orquestração comercial</p>



<p>Autor do livro <i>COLIDO 2.0 — O Framework Revelado (lançamento previsto para 2025).</i></p>

O erro silencioso que faz empresas promissoras perderem mercado em 2025

<p><em>A pressão sempre existirá. Mas empresas maduras entenderam: não é sobre aliviar a pressão, é sobre preparar emocionalmente quem lidera</em></p>



<p>A pressão sempre fez parte da gestão. Mas, o que mudou em 2026 é a tolerância das pessoas a líderes emocionalmente despreparados.</p>



<p>Sob pressão, líderes revelam sua verdadeira maturidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. Pressão não cria líderes, mas revela quem eles são</h2>



<p>Em ambientes críticos, como auditorias, fechamentos, metas agressivas, crises econômicas e questões que envolvem o calendário do ano, mas há algo que não desaparece: <strong>A EMOÇÃO!</strong> Ela assume o controle, se não for bem gerida.</p>



<p>Líderes sem maturidade emocional:</p>



<p>centralizam demais;</p>



<p>comunicam mal;</p>



<p>aumentam o controle;</p>



<p>culpam pessoas;</p>



<p>geram clima de tensão constante.</p>



<p>Isso não aumenta performance.</p>





<h2 class="wp-block-heading">2. Maturidade emocional é gestão de risco</h2>



<p>Especialmente em áreas críticas, como: financeira, contábil, operações e RH a maturidade emocional atua como <strong>dispositivo de contenção de falhas</strong>.</p>



<p>Equipes sob liderança emocionalmente instável:</p>



<p>erram mais;</p>



<p>escondem problemas;</p>



<p>adoecem em silêncio;</p>



<p>e abandonam o barco nos piores momentos.</p>



<p>Em 2026, esse desafio é insconsciente, pois muitos veem a visão confortável, e a maturidade emocional deixa de ser “soft skill”, e passa a ser <strong>competência de governança</strong>.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. Liderança regenerativa: firme sem ser violenta</h2>



<p>A nova liderança não evita decisões difíceis. Ela apenas <strong>não fere para decidir</strong>.</p>



<p>Gestão com Alma é:</p>



<p>firmeza com respeito;</p>



<p>clareza sem agressividade;</p>



<p>cobrança sem humilhação;</p>



<p>resultado sem destruição emocional.</p>



<p>Essa é a base da <strong>performance regenerativa</strong>.</p>



<p>Enfim, a pressão sempre existirá. Mas empresas maduras entenderam: <strong>não é sobre aliviar a pressão, é sobre preparar emocionalmente quem lidera.</strong></p>

Gestão sob pressão: por que liderar sem maturidade emocional é um risco estratégico em 2026

<p><em>A liderança humanizada não busca heróis perfeitos — nem entre os liderados, nem nos próprios líderes</em></p>



<p>Existe uma qualidade que admiro profundamente nas pessoas: a capacidade de se colocar no lugar do outro e compreender o impacto das situações além de si mesmas.</p>



<p>Mas será que isso é importante também no ambiente de trabalho?</p>



<p>Tenho a sensação de que o egoísmo ainda é uma presença constante nas corporações. Em muitos momentos, deixar de considerar a realidade, a opinião ou o momento do outro pode afetar diretamente o bem-estar das pessoas e, consequentemente, o desempenho do time.</p>



<p>Hoje em dia,&nbsp;<strong>liderar com empatia não é mais diferencial, é necessidade</strong>. Um líder egoísta pode comprometer a retenção, a qualidade das entregas e o engajamento da equipe. E, felizmente, percebo que esse cenário está mudando. Conversando com pessoas de outras gerações, noto que no passado a empatia era vista como algo secundário, quase dispensável. Agora, espera-se que o líder tenha sensibilidade, escuta ativa e capacidade de adaptação ao perfil de cada colaborador.</p>



<p>Mais do que um gestor, espera-se que ele seja um&nbsp;<strong>impulsionador de pessoas</strong>, e não alguém que apenas cobra ou critica.</p>





<p>Parece simples? Na prática, não é.</p>



<p>Cada colaborador vive um momento diferente da vida, carrega histórias únicas, formações distintas, inseguranças e aspirações variadas. É nesse cenário que entra a liderança humanizada, aquela que reconhece o ser humano antes do recurso.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Liderar com empatia não significa abrir mão de resultado</h2>



<p>A liderança humanizada não busca heróis perfeitos — nem entre os liderados, nem nos próprios líderes. Pelo contrário: ela valoriza o diálogo, a escuta, a construção conjunta e a vulnerabilidade como parte do processo. E tudo isso&nbsp;<strong>sem abrir mão de resultados</strong>, prazos ou metas.</p>



<p>Na minha visão, essa é justamente a abordagem mais&nbsp;<strong>duradoura e escalável</strong>: aquela que gera confiança, segurança psicológica e engajamento genuíno.</p>



<h2 class="wp-block-heading">E você?</h2>



<p>Acredita que é possível exercer uma liderança mais humana, empática e próxima, e ainda assim manter (ou até melhorar) os resultados no ambiente corporativo?</p>



<p>Se sim, talvez esse seja o caminho para uma nova forma de liderar.</p>

Liderança humanizada: por que é importante?

<p><em>Ser líder não é um privilégio e sim uma responsabilidade junto à todas as pessoas com quem interage</em></p>



<p>Segundo dados do IBGE, cerca de dois milhões de pessoas,&nbsp; que não estão trabalhando formalmente, procuram emprego há mais de dois anos – situação que deve piorar pela desqualificação das pessoas, sobretudo em um mundo mais digital. Alguém há tanto tempo sem trabalho passa não só por dificuldades financeiras, como também por problemas como baixa autoestima e gaps na qualificação profissional.</p>



<p>E o mercado profissional vive em constante evolução, exigindo cada vez mais dos trabalhadores. Discussões levantadas no Fórum Econômico Mundial apontaram, por exemplo, as seguintes competências como essenciais para o cenário atual:</p>



<p>* Pensamento crítico;</p>



<p>* Criatividade;</p>



<p>* Gestão de pessoas;</p>



<p>* Resolução de problemas complexos;</p>



<p>* Coordenação;</p>



<p>* Inteligência emocional;</p>



<p>* Capacidade de julgamento e tomada de decisões;</p>



<p>* Orientação para servir;</p>



<p>* Negociação;</p>



<p>* Flexibilidade cognitiva.</p>



<p>Com base nessa lista, já é possível verificar as características que os profissionais devem ter para se diferenciar dos robôs e garantir a empregabilidade em tempos de automação.</p>



<h2 class="wp-block-heading">As principais competências e suas relações com o feedback</h2>



<p>A inteligência emocional é o que nos leva a entender que devemos desenvolver duas capacidades básicas: o autocontrole e a empatia. Ter autocontrole é, antes de tudo, entender nossas emoções e aprender a lidar com elas. A empatia é entender as emoções das outras pessoas e também aprender a como lidar com elas.</p>





<p>Quando falo de empatia, penso que o mantra “trato as pessoas como gostaria de ser tratado” deveria ser substituído por “vou tratar as pessoas como elas gostariam de ser tratadas”. Parece um pequeno detalhe, mas não é. Devemos nos colocar no lugar dos outros para entender o que estão sentindo e, assim, agir de modo a levar em conta sua emoção.</p>



<p>Em cargos de liderança, isso é muito importante. A falta de autocontrole do líder pode levar a uma situação de clima organizacional ruim, reduzindo o engajamento e resultando em baixa produtividade e incapacidade de novos investimentos.</p>



<p>Outra competência a ser observada é a gestão de pessoas, fator diretamente ligado à prática de feedback, fator que, se realizado da forma correta, contribuiria substancialmente para a qualificação dos profissionais.</p>



<p>Muitos chefes – e não líderes – resolvem dar feedbacks no dia da demissão do colaborador, o que, além de criar uma situação sem sentido para a pessoa que está sendo desligada da companhia, também não resolve o problema, já que essa prática deveria ter sido realizada antes, com tempo hábil para a pessoa se adequar.</p>



<p>Reforçando a questão da empatia, é importante pensar que o dia da demissão é um rito de passagem e deve ser tratado com muito respeito e cuidado. Para quem ficou na empresa será dolorido imaginar a situação que o colaborador desligado terá de enfrentar em termos emocionais e financeiros.</p>



<p>O pulo do gato não é o feedback, mas, sim, o feedforward (retorno voltado para o futuro, que olha para frente e não para trás). O colaborador pode não saber resolver o ponto mencionado no feedback e é neste momento que o líder deve atuar para ajudá-lo no seu desenvolvimento, podendo evitar uma nova demissão na jornada profissional de quem está sendo demitido.</p>



<p>O lado triste da história é quando o chefe sabe apenas pontuar erros e não tem capacidade de ajudar na melhoria dos pontos mencionados no feedback. Refletindo sobre isso, penso em quantas pessoas poderiam estar trabalhando, em vez de procurando emprego há mais de dois anos, se tivessem recebido um feedforward adequado. Ser líder não é um privilégio e sim uma responsabilidade junto à todas as pessoas com quem interage.</p>

A engenharia estrutural da alta performance comercial: como gestores identificam closers, arquitetos de receita e vendedores de elite

Daniel Riffel Merino

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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