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Uma consulta pública editada pelo Banco Central, em novembro de 2020, vinha desde então sendo refinada, até que, em 11 de março de 2022, obteve a licença definitiva para sair de casa. Tratava-se da Consulta 78/2020, finalmente instituída na forma de meia dúzia de resoluções BCB, numeradas de 197 até 202, que promovem a harmonização das regras prudenciais das instituições de pagamentos (IPs) e das instituições financeiras (IFs) a partir de janeiro de 2023.

Há motivos para a longa gestação. Elas definem o contorno do campo de batalha em que diferentes instituições prestarão serviços de pagamento. Assim, não podiam estar mais em dia com as discussões sobre como será a prestação de serviços bancários, como será estimulada a competição no sistema financeiro e como o ciclo de investimentos em tecnologia financeira evoluirá.

O conceito apresentado na consulta foi mantido em sua essência, excetuando-se a proposta de que os conglomerados encabeçados por bancos passem a usar a mesma metodologia de cálculo de capital aplicada para suas atividades de pagamento que as IPs. Esse assunto restou pendente e ainda depende de manifestação do Conselho Monetário Nacional.

Para simplificar a discussão, é preciso identificar as mudanças principais que permeiam a nova regulação. Tudo se inicia com a classificação dos conglomerados prudenciais em:

&#8211;	Tipo 1: conglomerado encabeçado por uma IF contendo IPs;
&#8211;	Tipo 2: tanto conglomerado contendo IPs, mas não IFs, quanto IPs autônomas;
&#8211;	Tipo 3: conglomerado encabeçado por uma IP contendo IFs.

Nas novas regras, as atividades de natureza bancária de conglomerados do Tipo 3, ou seja, aqueles encabeçados por IPs, passam a seguir a regulação prudencial condizente com aquela já aplicada aos bancos. Com isso, a alocação de capital por conta dos outros riscos será equiparada entre os dois grupos.

As atividades de pagamento dentro das estruturas do Tipo 2 e do Tipo 3 continuarão a exigir a alocação de capital em função dos volumes de transações e dos saldos médios para suas atividades típicas de:

&#8211;	emissão de moeda eletrônica;
&#8211;	iniciação de transação de pagamento;
&#8211;	emissão de instrumento de pagamento pós-pago;
&#8211;	credenciamento de instrumentos de pagamento.

A harmonização imporá também aos conglomerados do Tipo 2 uma definição mais conservadora de capital disponível, aproximando-os nesse sentido do conceito usado pelas instituições financeiras. Por apresentarem estruturas descomplicadas, porém, terão tratamento mais simples para o cálculo de suas exposições a risco de crédito ou de descasamento de moedas.

Por fim, haverá também regras de transição suavizando o impacto do ajuste, especialmente para conglomerados do Tipo 2, cujas empresas precisarão fazer o maior esforço relativo de adequação à nova regulamentação. Como elas apresentam menor risco sistêmico que os outros dois tipos, protege-se ainda o nascimento de novas tecnologias sem perder de vista a segurança do sistema financeiro.

Deste modo, as IPs passarão a necessitar de mais capital para o mesmo nível de atividade. Além disso, os recursos próprios usados para alavancar investimentos em tecnologia, espelhados contabilmente no ativo intangível, serão expurgados do cálculo do capital disponível.

Isso afeta o ciclo de desenvolvimento de novos produtos na medida em que as injeções de capital precisam ser maiores, mais frequentes e parte dos recursos devem ser segregados, não podendo ser usados para esse fim.

As boas ideias sempre acharão financiamento, mas o retorno dos investidores a cada rodada será menor e as empresas estarão sob maior pressão para se consolidar financeiramente o mais rápido possível.

Sendo assim, a existência de uma regulação prudencial mais rigorosa e abrangente é um dos grandes avanços institucionais desde as crises bancárias globais que começaram em 2008. Por mais difíceis que tenham sido tais crises, a capacidade de contê-las foi resultado das atividades conjuntas de autoridades monetárias, reguladores e supervisores.

Só que todo esse arcabouço está estruturado desta forma exatamente porque o sistema financeiro combina uma série de características que o expõe a potenciais crises: trabalha alavancado, capta recursos da poupança popular, toma dinheiro por prazo mais curto que empresta, tem os depósitos garantidos por instituição regulada, tem acesso a emprestadores de última instância etc.

No caso específico de muitas instituições do mercado – dentre elas as IPs puras – no entanto, os principais motivos citados acima para regras conservadoras de requerimento de capital não se aplicam. Não há alavancagem, não há acesso a proteção usando recursos nem do povo, nem mesmo do sistema financeiro. A natureza do risco que essas instituições trazem à sociedade é outra. Talvez daqui a alguns anos a discussão seja sobre desarmonização.

Eduardo Grell é responsável pela Gestão de Riscos na Riskfence. O executivo é especialista no sistema financeiro, com mais de 25 anos de experiência na gestão de risco de crédito, operacional, mercado, liquidez e socioambiental, no Brasil e no exterior.

A harmonização das regras prudenciais para instituições de pagamento

Uma análise sobre a Consulta do Banco Central 78/2020, que promove mudanças nas instituições de pagamentos (IPs) e instituições financeiras (IFs)

A harmonização das regras prudenciais para instituições de pagamento | Administradores

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Por Eduardo Grell*&nbsp;O monitoramento de terceiros prestadores de serviço é bom senso. É bom senso também que os reguladores exijam tal monitoramento, posto que parte importante das rotinas de instituições financeiras e de pagamento são mais e mais executadas fora de casa.&nbsp;O suporte de tecnologia da informação, de recursos humanos, de assistência jurídica e de auditoria são cada vez mais terceirizadas por startups que querem concentrar seu foco no essencial. Tais atividades são, no entanto, bastante importantes em definir a cultura da empresa, especialmente depois que esta começa a amadurecer e a penetração obstinada no mercado passa a concorrer com outras motivações.&nbsp;Indo além, não só a infraestrutura tecnológica depende crescentemente de terceiros para sua sustentação ou para a proteção contra agressões cibernéticas, mas também muitos processos centrais de processamento de operações ocorrem em empresas especializadas, dentro do conceito de “As a Service”. Em suma, a terceirização está mais e mais importante.&nbsp;O que o Banco Central permite? Quais são as regras? Como saber o que é suficiente?&nbsp;O Banco Central é mais explícito nas questões tecnológicas, mas, nos outros temas, dá mais liberdade para cada instituição definir como fazer o monitoramento das terceirizações. Diz o regulador em seus normativos de gestão de risco -- tanto para instituições financeiras (Res. CMN 4.557/17), quanto de pagamentos (Circ. BCB 3.681/13) -- e de controles internos (Res. CMN 4.968/21), que deve haver critérios de decisão e procedimentos para a seleção de prestadores de serviços. Diz também que eles devem estar alinhados aos procedimentos de prevenção à lavagem de dinheiro (Circ. BCB 3.978/20). No entanto, não impõe nenhum modelo específico.&nbsp;A menção genérica nesses normativos não implica complacência do regulador, muito pelo contrário. Indica a responsabilização total da instituição regulada. Os processos podem ser executados por terceiros, mas a responsabilidade final perante os clientes e o mercado recai sempre sobre a instituição contratante. Em outras palavras, as atividades podem algumas vezes ser terceirizadas, a responsabilidade, jamais!&nbsp;Evidentemente, se o regulador perceber que o tema não vem sendo tratado com a profundidade e a amplitude que ele entende necessárias, novas regras virão.&nbsp;Como, porém, ter certeza de que as instituições estão devidamente protegidas? A terceirização pode reduzir o risco, dado que as atividades passam a ser conduzidas por empresas altamente especializadas. Podem também aumentá-lo, se o foco primeiro for na simples redução de custos. Tudo isto precisa ser bem conhecido e levado em conta na tomada de decisão de prosseguir com a terceirização e na definição do prestador do serviço.&nbsp;Na sequência, os processos devem ser controlados e monitorados, mas, não importando se os riscos percebidos aumentam ou diminuem, a transparência fica reduzida. Não se pode mais fazer a averiguação direta de falhas ou deterioração nos processos de controle de terceiros. Nem sempre consegue-se manter o conforto de uma supervisão interna próxima e com pouco esforço.&nbsp;Como ter segurança de que os serviços são prestados a contento e que surpresas não estão somente esperando para aparecer?&nbsp;Algum tipo de arcabouço é necessário e útil para dar essa tranquilidade; para dar confiança de que todas as questões importantes estejam tratadas. A literatura fornece alguns exemplos, mas a forma mais prática é debruçar-se sobre o que outros reguladores estão prescrevendo. Pode ser que alguns sejam mais específicos e assim, tragam alguma inspiração.&nbsp;Felizmente, neste caso, a Autoridade Bancária Europeia (EBA) editou em 2019 um conjunto de diretrizes sobre o assunto, que pode ser utilizado exatamente com este fim. Trata de questões de proporcionalidade, de tarefas terceirizadas para outras empresas do mesmo grupo, de avaliação de arranjos de terceirização, de governança e das etapas do procedimento de terceirização propriamente dito, como due-diligence, elaboração de contratos, segurança de dados e sistemas, acesso à informação e outros elementos importantes. Vale a consulta.&nbsp;É uma boa forma de evitar sustos e atender os clientes dentro dos padrões que eles merecem e que as instituições financeiras ou de pagamento se esforçam em manter.&nbsp;*Eduardo Grell&nbsp;é Líder do segmento de Gestão de Riscos e Governança da Riskfence. O executivo é especialista no sistema financeiro, com mais de 25 anos de experiência na gestão de risco de crédito, operacional, mercado, liquidez e socioambiental, no Brasil e no exterior.

A responsabilidade perante os clientes não é terceirizável

Por Eduardo Grell*A Res. 4.327/14 sobre Responsabilidade Socioambiental será revogada. Seu conteúdo passa a fazer parte da Res 4.557/17 (Estrutura de Gerenciamento de Riscos e Capital), com validade a partir de 1º de julho ou 1º de dezembro de 2022, dependendo do porte da instituição. Nada foi suprimido. De novidade, temos um alinhamento com as tendências internacionais, especialmente na caracterização e segmentação do risco climático.Estamos em um momento de transformações e questionamentos. Desde sempre é assim; esta não é a questão. A diferença é a velocidade e a escala de tais mudanças, que agora começam a ocorrer no horizonte dos ativos de longo prazo dos balanços das instituições financeiras.Muitos países, incluindo o Brasil, estão investindo, por exemplo, na descarbonização de suas matrizes energéticas. Em paralelo, estão mexendo na regulação ambiental. Esse processo, é claro, cria ganhadores e perdedores, gerando ameaças e oportunidades. É esse risco de transição que migra para o centro das atenções.A EU, por exemplo, fez uma extensa lista de setores (ainda em aprovação, dado que não há unanimidade em como tratar a energia nuclear). A simples existência de tal lista já traz consequências reais e palpáveis. Ela implica em mudança no acesso ao crédito bancário de muito setores e no redirecionamento dos projetos de grandes empresas.O que devem fazer os bancos? Por quanto tempo devem ainda financiar setores intensivos em carbono? Como lidar com a transição? O que fazer com o gás natural, que pode ser a ponte que nos liga ao futuro da energia sustentável, mas é estigmatizado? Como lidar com a energia atômica? Como lidar com greenwashing (a tentativa de empresas tentarem estabelecer sua imagem pública fazendo uso inadequado de argumentos ecológicos)? Como podem os bancos apoiar alguns setores se as empresas não tiverem fôlego financeiro para sobreviver a todo o processo de transformação? Como redirecionar as estratégias das instituições financeiras? Quem não estava preocupado, deve ficar!Como era a gestão do risco socioambiental Desde antes do início do novo milênio, as instituições financeiras mais proativas já percebiam que os riscos socioambientais as afetavam e, portanto, precisavam ser geridos. Só que a agenda passou a ser dominada mais e mais pela resposta dos mercados e dos reguladores à crise financeira de 2007/2008. O tema socioambiental só voltou a ter então o destaque merecido com a liderança das autoridades, culminando, do ponto de vista do sistema financeiro, com a introdução da mencionada Resolução 4.327/14 pelo Conselho Monetário Nacional.Naquela época, começou a ficar claro que bancos poderiam ser corresponsabilizados por problemas sociais ou ambientais causados por projetos que estivessem financiando. Isso podia impactar a resiliência e a saúde do sistema financeiro. Não era só uma questão legal. O ambiente estava mudando, estávamos às vésperas do Acordo de Paris em 2015. O Brasil já estava engajado em maior ou menor grau desde a ECO-92 no Rio de Janeiro, um avanço considerável na época. A ONU envolvia-se no desenvolvimento de uma cultura de responsabilidade ambiental, social e de governança (ESG na sigla em inglês) nas instituições financeiras.O Banco Mundial e o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) lideravam a marcha, posto que projetos financiados por estas instituições tinham enorme impacto e não estavam isentos de crítica. Em linha com eles, diversas instituições financeiras no mundo inteiro passaram a abraçar formalmente os Princípios do Equador, explicitamente considerando os impactos socioambientais de financiamentos de projetos de construção ou desenvolvimento. Disso tudo, nasceu o arcabouço moderno da gestão do risco ESG.Não parava por aí. As ONGs de defesa do ambiente começavam a incluir em seus arsenais campanhas que questionavam a reputação de grandes empresas, que até então não tinham nem a real percepção de atividades predatórias que seus negócios direta ou indiretamente causavam, nem a noção do poder que tinham com a simples mudança em suas políticas de compras, por exemplo.Desenvolvimento da gestão de riscosNesse cenário, tanto as instituições financeiras quanto seus clientes passaram a perceber um aumento do risco legal e do risco reputacional, uma vez que riscos de qualquer natureza envolvendo seus clientes são também riscos de crédito assumidos pelos bancos. Coube a estes deixar claro então que questões ambientais serão consideradas no relacionamento bancário e nas avaliações de crédito. A lista das preocupações continuava. Pode-se mencionar garantias recebidas com problemas de contaminação, responsabilidade por ações de fornecedores, mau uso e desperdício de recursos, entre outros. Tudo isso continua valendo, só que com intensidade maior agora. Em resumo, o arcabouço antigo precisa estar, mais que nunca, firmemente estabelecido nas instituições financeiras, ao mesmo tempo em que as questões do risco climático de transição têm de ser incorporadas. Para quem se distraiu por alguns anos, trabalho intenso e dobrado são necessários.*Eduardo Grell é Consultor Associado na Riskfence. O executivo é especialista no sistema financeiro, com mais de 25 anos de experiência na gestão de risco de crédito, operacional, mercado, liquidez e socioambiental, no Brasil e no exterior.

Mudança de foco na gestão do risco socioambiental: a nova empreitada

O mercado global de marketing de conteúdo cresce em ritmo acelerado, mas os próprios profissionais que o sustentam começam a admitir um paradoxo incômodo: nunca se produziu tanto conteúdo, e raramente esse volume gerou tanta desconfiança. Este artigo reúne dados recentes de mercado para discutir o que essa contradição revela sobre o papel da personalização nos próximos anos.O mercado global de marketing de conteúdo atravessa, em 2026, um momento de contradição aparente. Ao mesmo tempo em que o volume de conteúdo produzido por inteligência artificial atinge níveis inéditos, cresce entre consumidores e profissionais a percepção de que esse mesmo conteúdo perdeu parte de sua capacidade de diferenciar marcas. Compreender essa tensão exige olhar para dados recentes de mercado e para uma discussão que venho conduzindo há alguns anos: a de que personalização, cultura e comportamento do consumidor formam um sistema interdependente, e não elementos isolados de uma estratégia digital (Borges Neto, 2023).Um mercado em expansão aceleradaConforme estimativas da Business Research Insights (2026), o mercado global de marketing de conteúdo deve movimentar aproximadamente US$ 655 bilhões neste ano, com crescimento composto próximo a 14% ao ano projetado até 2035. Outros institutos de pesquisa adotam recortes metodológicos distintos, o que explica variações consideráveis nas estimativas de faturamento global, mas todos convergem para o mesmo diagnóstico: o investimento em conteúdo deixou de ser um item acessório do orçamento de marketing para se tornar seu núcleo. O relatório State of Marketing 2026, da HubSpot, confirma essa tendência ao apontar que o conteúdo já responde por 26% do orçamento total de marketing das organizações pesquisadas, e que quase 80% das equipes esperam aumentar esse investimento no próximo ciclo (HubSpot, 2026).A saturação da inteligência artificialO crescimento do investimento, no entanto, não tem sido acompanhado por ganhos proporcionais de efetividade. A pesquisa da HubSpot (2026) mostra que 56% dos profissionais de marketing consideram a internet saturada de conteúdo gerado por inteligência artificial, e 65% acreditam que os próprios consumidores já conseguem identificar e ignorar esse tipo de material. Mais da metade dos entrevistados, 53%, reconhece dificuldade crescente em diferenciar suas marcas nesse ambiente. O quadro se repete na pesquisa anual do Content Marketing Institute em parceria com a MarketingProfs (2026): embora 95% dos profissionais de marketing B2B já utilizem inteligência artificial em alguma etapa do fluxo de trabalho, apenas 39% afirmam perceber melhoria real de desempenho a partir desse uso. A conclusão dos pesquisadores é direta: as equipes que vencem em 2026 não são as que mais experimentam prompts, mas as que fortalecem os fundamentos de estratégia e deixam a inteligência artificial atuar sobre uma base já consistente (Content Marketing Institute; MarketingProfs, 2026).Personalização como resposta estratégicaNesse cenário de saturação, a personalização volta a ocupar posição central, ainda que com um grau de sofisticação distinto do observado há poucos anos. Segundo dados da Braze compilados pela AdAI News (2026), a personalização apoiada por inteligência artificial já eleva em 26% a taxa de cliques em campanhas de e-mail e em 20% a taxa de conversão, superando o desempenho de qualquer outro uso da tecnologia em marketing. Ainda assim, a mesma fonte revela um contraste relevante: menos da metade das equipes de marketing B2C afirma conseguir segmentar audiências para mensagens verdadeiramente personalizadas, o que expõe a distância entre o discurso sobre personalização e sua execução prática.Esse contraste ganha complexidade adicional quando se observa a dimensão cultural da personalização em mercados globais. Estudos recentes sobre localização de marca (RWS, 2026) reforçam algo que já discutia em pesquisa publicada em 2023: a eficácia da personalização depende menos da quantidade de dados coletados e mais da capacidade de interpretar esses dados à luz de valores, hábitos e expectativas culturais específicos de cada mercado (Borges Neto, 2023). O exemplo citado com frequência pela literatura de localização é o da campanha "Share a Coke": a mesma proposta de valor, baseada na personalização por nomes próprios, precisou de adaptação cultural distinta em cada país para gerar ressonância emocional equivalente.O que isso significa para estrategistas de conteúdoA leitura conjunta desses dados sugere um reposicionamento do papel da personalização dentro do marketing de conteúdo. Ela deixa de ser tratada apenas como recurso técnico de segmentação e passa a ser compreendida como estratégia de diferenciação em um mercado saturado por produção automatizada e pouco contextualizada. Para empresas que atuam em múltiplos mercados culturalmente distintos, essa mudança reforça a necessidade de sistemas de personalização capazes de integrar dados comportamentais a uma leitura qualificada do contexto cultural, algo que venho tratando como condição estrutural, e não apenas vantagem competitiva adicional, para a eficácia dos funis de conversão (Borges Neto, 2023).Considerações finaisO mercado global de marketing de conteúdo em 2026 revela, portanto, um paradoxo produtivo. Nunca se produziu tanto conteúdo, e raramente esse volume gerou tanta desconfiança entre consumidores e profissionais. As organizações capazes de transformar dados em personalização culturalmente sensível, e não apenas em automação de escala, tendem a se diferenciar exatamente no ponto em que a maioria dos concorrentes está se tornando indistinguível.ReferênciasBORGES NETO, Hélio Teixeira. O papel da personalização de dados em funis de conversão para mercados culturalmente distintos. Lumen et Virtus, São José dos Pinhais, v. XIII, n. XXXI, 2023.BUSINESS RESEARCH INSIGHTS. Content Marketing Market Size, Trends &amp; Forecast 2026–2035. 2026. Disponível em: https://www.businessresearchinsights.com/market-reports/content-market-103375. Acesso em: 15 jul. 2026.CONTENT MARKETING INSTITUTE; MARKETINGPROFS. B2B Content and Marketing Trends: Insights for 2026. Content Marketing Institute, 2026. Disponível em: https://contentmarketinginstitute.com/b2b-research/b2b-content-marketing-trends-research. Acesso em: 15 jul. 2026.HUBSPOT. State of Marketing 2026 Report: AI, Brand POV &amp; Human-Led Growth. HubSpot, 2026. Disponível em: https://www.hubspot.com/state-of-marketing. Acesso em: 15 jul. 2026.RWS. Localization in 2026: The Ultimate Guide for Global Brands. RWS, 2026. Disponível em: https://www.rws.com/blog/pillars/localization-in-2026-ultimate-guide/. Acesso em: 15 jul. 2026.ADAI NEWS. AI Marketing Statistics 2026 (dados originais Braze). 2026. Disponível em: https://adai.news/resources/statistics/ai-marketing-statistics-2026/. Acesso em: 15 jul. 2026.

Personalização, saturação de conteúdo e o novo mapa do marketing global em 2026

Depois da corrida para incorporar chatbots, agentes inteligentes e automações às operações, a inteligência artificial começa a enfrentar uma pergunta comum a qualquer investimento dentro das empresas: qual resultado ela entrega?Segundo César Baleco, CEO da paranaense Irrah Tech, vender mais, atender melhor, reduzir tarefas operacionais e encontrar novas oportunidades de crescimento estão entre as respostas que diferentes setores começam a buscar na aplicação prática da tecnologia.César Baleco, CEO da paranaense Irrah Tech"A inteligência artificial deixou de ser um diferencial por si só. O que realmente cria vantagem competitiva é a capacidade de transformar essa tecnologia em processos mais simples, decisões mais rápidas e uma experiência melhor para o cliente. É esse tipo de aplicação que o mercado passou a buscar”, afirma.Essa mudança de perspectiva já aparece nas pesquisas de mercado. O levantamento State of AI in the Enterprise 2026, da Deloitte, mostra que 42% das empresas brasileiras já utilizam inteligência artificial para promover mudanças estruturais nos negócios e que 87% dos executivos acreditam que a tecnologia impulsionará o crescimento das receitas nos próximos anos. Apesar do otimismo, apenas 23% conseguiram escalar 40% ou mais de seus projetos-piloto de IA.O desafio também aparece em outro estudo. Segundo a Boston Consulting Group (BCG), apenas 5% das empresas conseguem gerar valor mensurável com inteligência artificial em escala. Enquanto 60% ainda não obtêm ganhos materiais com seus investimentos, outros 35% começam a escalar a tecnologia e já observam retornos, ainda que insuficientes.É levando essa discussão para a prática que a empresa, com sede em Cianorte, participa da edição 2026 do Hotmart FIRE, um dos principais eventos de empreendedorismo, marketing, tecnologia e negócios digitais da América Latina, que acontece entre os dias 10 e 12 de setembro, em Belo Horizonte. Pela primeira vez como patrocinadora Ouro, a Irrah Tech apresentará oficialmente seu ecossistema de soluções, reunindo tecnologias voltadas à comunicação, automação, inteligência artificial e gestão empresarial.Com um estande de 25 metros quadrados, a empresa preparou um espaço para que empreendedores, criadores de conteúdo e empresas possam conhecer, na prática, como diferentes tecnologias trabalham de forma integrada para automatizar processos, fortalecer o relacionamento com clientes e ampliar resultados comerciais."Estamos vivendo um momento em que a inteligência artificial amplia seu espaço dentro das empresas e se consolida como parte das decisões estratégicas dos negócios. Hoje, quem lidera uma organização quer entender como aplicar essa tecnologia no dia a dia, independentemente do porte ou do segmento", afirma o CEO.Entre os destaques está o GPT MAKER, plataforma que permite criar agentes de inteligência artificial personalizados para atendimento, vendas e suporte. A empresa também levará o Dispara Aí, solução de marketing conversacional voltada à automação comercial via WhatsApp; e o Z-API, API de integração com o WhatsApp, que conecta empresas ao aplicativo de forma segura, escalável e integrada aos mais diversos sistemas."O mercado não procura mais apenas uma ferramenta, procura soluções que simplifiquem a operação e acompanhem o crescimento do negócio. Nossa proposta é mostrar que comunicação, automação, inteligência artificial e gestão podem trabalhar juntas para gerar eficiência e escala", destaca Baleco.Além das demonstrações das plataformas, a Irrah Tech levará condições comerciais exclusivas para os participantes, reforçando a estratégia de oferecer uma plataforma para empresas que buscam acelerar sua transformação digital.A programação da empresa também inclui a palestra "Como o WhatsApp se tornou um dos maiores canais de vendas do Brasil e você não percebeu", no dia 10 de setembro, que discutirá como o aplicativo evoluiu para uma das principais ferramentas de relacionamento, atendimento e conversão de clientes, impulsionado pelo avanço da automação e da inteligência artificial.O tema acompanha uma realidade cada vez mais presente no mercado brasileiro. Segundo a 12ª edição da Pesquisa Pulso dos Pequenos Negócios, do Sebrae, oito em cada dez dos microempreendedores individuais (MEIs) e das micro e pequenas empresas apontam o WhatsApp como seu principal canal de comunicação e geração de negócios no país, à frente de redes sociais, marketplaces e lojas virtuais próprias.O Hotmart FIRE 2026 reunirá alguns dos principais nomes do empreendedorismo, da Creator Economy e do marketing digital, como Giovanna Antonelli, Ryan Deiss, Erico Rocha, Leandro Ladeira, Pedro Sobral, Rafael Kiso, Micha Menezes e Rafa Brito. Para Baleco, participar desse ambiente reforça o posicionamento da empresa em um momento em que o mercado passa a valorizar menos a quantidade de ferramentas e mais a capacidade de transformá-las em resultados concretos."Além de apresentar tecnologia, queremos mostrar como ela pode resolver problemas reais das empresas. O futuro dos negócios digitais passa por operações mais inteligentes, integradas e eficientes, e é exatamente essa visão que vamos compartilhar durante o Hotmart FIRE", conclui o CEO da Irrah.ServiçoEvento: Hotmart FIRE 2026Data: 10, 11 e 12 de setembro de 2026Horário: 10 e 11 de setembro, das 7h às 17h; 12 de setembro, das 7h às 15h.Local: Expominas – Avenida Amazonas, 6200, Gameleira, Belo Horizonte (MG).Informações e ingressos:&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

42% das empresas já usam IA para transformar os negócios, mas apenas uma em cada quatro conseguiu escalar a tecnologia

O CFO sempre foi visto como o guardião dos números, responsável por garantir previsibilidade, controlar custos e proteger a saúde financeira da empresa. Esses atributos continuam essenciais, mas já não são suficientes. Em um ambiente de negócios cada vez mais orientado por dados e impulsionado pela Inteligência Artificial, o papel do líder financeiro passa por uma transformação profunda, em que se converte num arquiteto da estratégia empresarial.Isso porque a IA inaugurou uma nova fase para a área financeira. Atividades operacionais que antes consumiam dias - conciliações, análises de variações, fechamento contábil, projeções e consolidação de indicadores - começaram a ser executadas em minutos, com maior velocidade e precisão. Mas o verdadeiro ganho aqui não está apenas na velocidade do processo, mas também na possibilidade de liberar tempo para o que nenhuma tecnologia substitui: a visão de negócio, a capacidade de decisão e a liderança de verdade.Mudança já é percebida pelas próprias lideranças financeirasUma pesquisa global da McKinsey mostra que 85% dos CFOs acreditam que a IA será responsável por gerar insights capazes de reduzir análises manuais, enquanto 83% esperam ganhos significativos de produtividade. Mas, além das pesquisas de consultorias, eu vejo isso acontecendo na prática diariamente, conversando olho no olho com quem está na linha de frente.Mas talvez a principal transformação seja menos tecnológica e mais cultural. O foco do financeiro deixa de ser apenas "registrar o passado", fechar o mês e explicar por que o dinheiro sumiu, e passa a ser "construir o futuro", antecipando cenários. Em vez de gastar energia consolidando informações, o CFO dedica mais tempo à interpretação de cenários, à identificação de oportunidades e à antecipação de riscos. A tecnologia amplia a capacidade analítica, mas é o executivo quem continua responsável por atribuir contexto, fazer escolhas e assumir responsabilidades.Esse novo protagonismo também exige uma mudança na forma como os investimentos são avaliados, se antes o CFO era chamado para aprovar orçamentos de tecnologia, agora ele participa da definição de quais iniciativas de IA realmente geram valor para o negócio. É preciso questionar quanto custa implementar uma solução, mas lembrar também que a pergunta estratégica é quanto ela acelera decisões, reduz riscos, melhora margens ou aumenta a competitividade da empresa.Como empreendedor, percebo que essa nova era também traz uma responsabilidade gigante para o CFO sobre a governança e a qualidade dos dados. Modelos inteligentes só produzem respostas confiáveis quando alimentados por informações consistentes e processos bem estruturados. Especialistas têm reforçado que o sucesso da IA nas empresas depende menos da sofisticação dos algoritmos e mais da maturidade da gestão de dados, dos controles internos e da capacidade de integrar tecnologia aos processos críticos do negócio.Liderança sobre pessoas é um aspecto frequentemente negligenciadoQuando a tecnologia assume o operacional repetitivo, o diferencial competitivo do negócio passa a ser a capacidade do CFO de desenvolver profissionais analíticos e curiosos. O líder deixa de gerir apenas números para se tornar um desenvolvedor de talentos capazes de transformar dados frios em decisões estratégicas.Acompanho diariamente essa transformação junto a empresas de diferentes portes e segmentos e o que observo é que a IA não reduz a importância da área financeira, faz exatamente o contrário. Quanto mais inteligentes se tornam as ferramentas, maior é a necessidade de lideranças capazes de conectar tecnologia, estratégia e geração de valor e dentro desse contexto, o CFO assumiu um papel decisivo na construção do crescimento sustentável.No fim das contas, a era da IA amplia o protagonismo do CFO. Os números serão o ponto de partida para decisões mais rápidas, mais inteligentes e mais estratégicas e os líderes que compreenderem essa mudança desde agora vão redefinir a maneira como suas empresas criam valor, inovam e competem nos próximos anos.*Henrique Carbonell é CEO e cofundador da F360

A harmonização das regras prudenciais para instituições de pagamento

Eduardo Grell

As lições do Rei das Franquias para quem quer escalar | Café com ADM #511

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