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Planejar significa ter consciência dos fatos e conhecer as possíveis consequências. A partir daí, podemos tomar as devidas decisões, buscando sempre o melhor custo-benefício. Por exemplo, se uma pessoa quer comprar um carro antes dos trinta anos, é preciso se planejar e poupar o suficiente para conseguir atingir esse objetivo. Da mesma maneira, se uma pessoa deseja ser aprovada em um concurso público, precisa estudar o quanto antes para conquistar esta meta.
No meio corporativo não é diferente. O alcance de um objetivo empresarial depende de um bom planejamento e acompanhamento contábil-financeiro, pois, é por meio dele que o gestor consegue fazer projeções de investimentos e expansões a partir da situação atual da empresa.
Para que o planejamento contábil-financeiro traga bons resultados, o mesmo deve ser fundamentado nos dados reais da empresa. Sendo assim, é imprescindível que estas informações sejam fidedignas, precisas e atualizadas periodicamente, de forma a evitar distorções nos resultados esperados.Tais informações envolvem diversos pontos, quais sejam:
• Investimentos: a empresa não deve transformar todos os seus recursos em investimentos. É necessário um controle rigoroso, definindo-se quanto deve ser investido, quanto deve ser usado para o pagamento de contas e o quanto deve ser utilizado como capital de giro.
• Contas a receber: a partir dos valores a serem recebidos em determinadas datas, a empresa consegue estimar o quanto terá de capital e ainda aprimorar o planejamento. No entanto, é preciso considerar que esses valores podem sofrer alterações, uma vez que o recebimento dessas contas depende da pontualidade do cliente e de possíveis descontos.
• Contas a pagar: assim como nas contas a receber, as contas a pagar devem ser consideradas no planejamento, pois reflete a capacidade que a empresa tem de honrar com seus compromissos em dia, a fim de evitar pagamentos com juros.
• Estoques: todo o estoque da empresa deve ser planejado. O gestor deve estar atento ao prazo de recebimento dos fornecedores e ter consciência das quantidades disponíveis. Caso contrário, a falta de determinado produto ou insumo no estoque pode atrasar a entrega do produto ou serviço ao cliente final, prejudicando toda a cadeia produtiva.
• Fluxo de caixa: a verificação diária das entradas e saídas no caixa permite identificar possíveis erros de lançamentos nas demais contas dos relatórios contábeis, despesas desnecessárias além da identificação de desvios de pequeno porte.
• Custos: o controle de custos permite que o gestor administre com eficiência todos os gastos necessários para a produção de bens e serviços.
• Despesas: são gastos que não agregam valor ao produto ou serviço que a empresa oferece, e não deixa de ser um ponto importante do planejamento. Por exemplo, se a empresa oferecer qualquer tipo de bonificação aos seus funcionários, esse gasto deve ser considerado no planejamento contábil-financeiro.
A partir do que foi mencionado acima, pode-se perceber que o mau acompanhamento de qualquer um desses tópicos pode influenciar em maior ou menor grau o sucesso financeiro da empresa, independentemente do seu porte. Cabe mencionar que diversos empresários se viram obrigados a fecharem as portas, pelo simples fato de não se planejarem.

A importância do planejamento contábil-financeiro

Não é novidade para ninguém que para se alcançar determinado objetivo, antes de mais nada é preciso planejar.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A continuidade das empresas está atrelada a diversas questões, dentre elas, a divulgação de informações de qualidade que irão subsidiar a tomada de decisão de investidores e demais stakeholders. Nesse sentido, a Governança Corporativa funciona como um conjunto de mecanismos que garantem o alcance desse objetivo.
As discussões acerca desse sistema de gestão ganharam força na década de 90, a partir de escândalos financeiros nos quais estavam envolvidas empresas americanas renomadas. No Brasil, esse tema se mostra cada vez mais importante se observarmos o cenário atual em que os casos de corrupção e lavagem de dinheiro se mostram cada vez mais frequentes.
Sendo assim, gestores de pequenas e grandes organizações têm se esforçado para obter uma estrutura interna eficaz o suficiente para se distanciar de parcerias que possam afetar negativamente o próprio nome da empresa e de seus envolvidos, bem como o funcionamento do mercado.
No entanto, é importante mencionar que, mesmo com a existência de práticas que buscam satisfazer os interesses das partes interessadas, conflitos sempre existirão. Isso porque os agentes (acionistas majoritários, minoritários, gestores e credores) possuem interesses diferentes, que podem afetar a gestão das organizações. O desafio é identificar a prioridade desses interesses e gerenciar o grau de satisfação dos agentes, uma problemática que varia de um país a outro.
A implementação das práticas de Governança Corporativa envolve principalmente a auditoria, conselho fiscal e o conselho de administração. A aplicabilidade desses mecanismos independe do tamanho da organização, contudo, para as companhias listadas na Bolsa de Valores é obrigatória a adoção de tais práticas, que prezam pela transparência na prestação de contas, equidade de tratamento entre os indivíduos, eficiência e efetividade da gestão.
Os benefícios da adoção de boas práticas de governança, segundo diversos estudos acadêmicos, são: um mercado de capitais mais desenvolvido; maior acesso a crédito para as empresas, permitindo assim a aprovação de um número maior de projetos e consequentemente, a maximização de utilidade para stakeholders; além da preservação de valores perante a sociedade, contribuindo para que as organizações sejam mais sustentáveis e tenham melhores avaliações a respeito da percepção de risco.
Todavia, o desenvolvimento do mercado de capitais brasileiro ainda é um grande desafio, pois, não depende somente da divulgação de informações de qualidade e sim, da perspectiva econômica (por vezes incerta) e o posicionamento sistêmico interno e externo da firma.

Governança corporativa: contemporaneidade e desafios

Planejar significa ter consciência dos fatos e conhecer as possíveis consequências. A partir daí, podemos tomar as devidas decisões, buscando sempre o melhor custo-benefício. Por exemplo, se uma pessoa quer comprar um carro antes dos trinta anos, é preciso se planejar e poupar o suficiente para conseguir atingir esse objetivo. Da mesma maneira, se uma pessoa deseja ser aprovada em um concurso público, precisa estudar o quanto antes para conquistar esta meta.
No meio corporativo não é diferente. O alcance de um objetivo empresarial depende de um bom planejamento e acompanhamento contábil-financeiro, pois, é por meio dele que o gestor consegue fazer projeções de investimentos e expansões a partir da situação atual da empresa.
Para que o planejamento contábil-financeiro traga bons resultados, o mesmo deve ser fundamentado nos dados reais da empresa. Sendo assim, é imprescindível que estas informações sejam fidedignas, precisas e atualizadas periodicamente, de forma a evitar distorções nos resultados esperados.
Tais informações envolvem diversos pontos, quais sejam:
•	Investimentos: a empresa não deve transformar todos os seus recursos em investimentos. É necessário um controle rigoroso, definindo-se quanto deve ser investido, quanto deve ser usado para o pagamento de contas e o quanto deve ser utilizado como capital de giro.
•	Contas a receber: a partir dos valores a serem recebidos em determinadas datas, a empresa consegue estimar o quanto terá de capital e ainda aprimorar o planejamento. No entanto, é preciso considerar que esses valores podem sofrer alterações, uma vez que o recebimento dessas contas depende da pontualidade do cliente e de possíveis descontos.
•	Contas a pagar: assim como nas contas a receber, as contas a pagar devem ser consideradas no planejamento, pois reflete a capacidade que a empresa tem de honrar com seus compromissos em dia, a fim de evitar pagamentos com juros.
•	Estoques: todo o estoque da empresa deve ser planejado. O gestor deve estar atento ao prazo de recebimento dos fornecedores e ter consciência das quantidades disponíveis. Caso contrário, a falta de determinado produto ou insumo no estoque pode atrasar a entrega do produto ou serviço ao cliente final, prejudicando toda a cadeia produtiva.
•	Fluxo de caixa: a verificação diária das entradas e saídas no caixa permite identificar possíveis erros de lançamentos nas demais contas dos relatórios contábeis, despesas desnecessárias além da identificação de desvios de pequeno porte.
•	Custos: o controle de custos permite que o gestor administre com eficiência todos os gastos necessários para a produção de bens e serviços.
•	Despesas: são gastos que não agregam valor ao produto ou serviço que a empresa oferece, e não deixa de ser um ponto importante do planejamento. Por exemplo, se a empresa oferecer qualquer tipo de bonificação aos seus funcionários, esse gasto deve ser considerado no planejamento contábil-financeiro.
A partir do que foi mencionado acima, pode-se perceber que o mau acompanhamento de qualquer um desses tópicos pode influenciar em maior ou menor grau o sucesso financeiro da empresa, independentemente do seu porte. Cabe mencionar que diversos empresários se viram obrigados a fecharem as portas, pelo simples fato de não se planejarem.

A continuidade das empresas está atrelada a diversas questões, dentre elas, a divulgação de informações de qualidade que irão subsidiar a tomada de decisão de investidores e demais stakeholders. Nesse sentido, a Governança Corporativa funciona como um conjunto de mecanismos que garantem o alcance desse objetivo.
 As discussões acerca desse sistema de gestão ganharam força na década de 90, a partir de escândalos financeiros nos quais estavam envolvidas empresas americanas renomadas. No Brasil, esse tema se mostra cada vez mais importante se observarmos o cenário atual em que os casos de corrupção e lavagem de dinheiro se mostram cada vez mais frequentes.
 Sendo assim, gestores de pequenas e grandes organizações têm se esforçado para obter uma estrutura interna eficaz o suficiente para se distanciar de parcerias que possam afetar negativamente o próprio nome da empresa e de seus envolvidos, bem como o funcionamento do mercado.
 No entanto, é importante mencionar que, mesmo com a existência de práticas que buscam satisfazer os interesses das partes interessadas, conflitos sempre existirão. Isso porque os agentes (acionistas majoritários, minoritários, gestores e credores) possuem interesses diferentes, que podem afetar a gestão das organizações. O desafio é identificar a prioridade desses interesses e gerenciar o grau de satisfação dos agentes, uma problemática que varia de um país a outro.
 A implementação das práticas de Governança Corporativa envolve principalmente a auditoria, conselho fiscal e o conselho de administração. A aplicabilidade desses mecanismos independe do tamanho da organização, contudo, para as companhias listadas na Bolsa de Valores é obrigatória a adoção de tais práticas, que prezam pela transparência na prestação de contas, equidade de tratamento entre os indivíduos, eficiência e efetividade da gestão.
 Os benefícios da adoção de boas práticas de governança, segundo diversos estudos acadêmicos, são: um mercado de capitais mais desenvolvido; maior acesso a crédito para as empresas, permitindo assim a aprovação de um número maior de projetos e consequentemente, a maximização de utilidade para stakeholders; além da preservação de valores perante a sociedade, contribuindo para que as organizações sejam mais sustentáveis e tenham melhores avaliações a respeito da percepção de risco.
 Todavia, o desenvolvimento do mercado de capitais brasileiro ainda é um grande desafio, pois, não depende somente da divulgação de informações de qualidade e sim, da perspectiva econômica (por vezes incerta) e o posicionamento sistêmico interno e externo da firma.

Governança Corporativa: contemporaneidade e desafios

Mudar a percepção do seguro de "centro de custo" para "ferramenta de gestão financeira" é um passo fundamental para a maturidade de qualquer organização



No ambiente de gestão corporativa, é comum encontrarmos o seguro classificado estritamente na coluna de "despesas fixas" ou "custos operacionais". No entanto, sob uma ótica de Corporate Finance e Gestão de Riscos, essa é uma visão limitada que ignora a função primordial do seguro: a otimização da estrutura de capital e a proteção do fluxo de caixa. O seguro não deve ser encarado como um "mal necessário", mas sim como uma ferramenta financeira de transferência de volatilidade.



<h2 class="wp-block-heading">1. A Matemática da Previsibilidade: Custo Fixo vs. Custo Variável</h2>



A gestão financeira eficiente busca, acima de tudo, a redução de incertezas. Quando uma empresa opta por não contratar um seguro, ela está, na prática, assumindo um passivo contingente não provisionado.



Com Seguro: A empresa transforma uma perda potencial incerta e severa em um custo fixo, linear e planejado (o prêmio).



Sem Seguro: A empresa fica exposta a custos variáveis de alta magnitude. Um sinistro não planejado pode desregular o orçamento anual, comprometer o EBITDA e forçar a captação de crédito de emergência. A análise técnica de apólices permite justamente estabilizar essa balança.



<h2 class="wp-block-heading">2. Liberação de Capital e Custo de Oportunidade</h2>



Manter o risco "dentro de casa" exige que a empresa mantenha reservas de liquidez ou linhas de crédito disponíveis para cobrir eventuais perdas. Esse capital retido tem um custo de oportunidade altíssimo.



Ao transferir o risco para uma seguradora através de um planejamento estruturado, a companhia libera esse capital para ser reinvestido no core business, onde as taxas de retorno (ROE) tendem a ser significativamente superiores ao custo do prêmio. Em termos técnicos, o seguro atua como uma forma de alavancagem indireta.



<h2 class="wp-block-heading">3. Gestão de Fluxo de Caixa e Solvência</h2>



Eventos disruptivos, sejam eles danos patrimoniais, responsabilidade civil ou interrupção de negócios (lucros cessantes), têm o potencial de drenar o caixa de forma imediata. O seguro garante a continuidade operacional (Business Continuity), assegurando que o fluxo de caixa projetado não seja desviado para a recuperação de ativos ou indenizações.



"O seguro é, em última análise, a compra de liquidez futura em um momento de crise."



<h2 class="wp-block-heading">4. Impacto no Valuation e Percepção de Mercado</h2>



Para empresas auditadas ou que buscam crédito, a robustez do programa de seguros é um indicador de governança. Um balanço patrimonial protegido contra eventos de cauda (tail risks) é visto com melhores olhos por investidores e credores.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Mudar a percepção do seguro de "centro de custo" para "ferramenta de gestão financeira" é um passo fundamental para a maturidade de qualquer organização. Trata-se de trocar a incerteza estatística pela segurança orçamentária.



Sua empresa gere os riscos ou apenas reage a eles?



Fonte: ubiseg.com.br &nbsp;- https://www.ubiseg.com.br/

Sua empresa gere os riscos ou apenas reage a eles?

Entrar em 2026 com caixa é positivo. Entrar em 2026 com caixa mal estruturado é, silenciosamente, uma bomba-relógio



Entrar em 2026 com caixa elevado costuma ser interpretado como um sinal inequívoco de saúde financeira. Para a maioria dos empresários, saldo disponível ainda é visto como sinônimo de segurança. O problema é que essa leitura ignora completamente a forma como esse caixa está inserido na estrutura societária e patrimonial da empresa.



Caixa não é apenas um recurso financeiro. Ele é um ativo que carrega implicações fiscais, jurídicas e sucessórias. Quando mantido em estruturas que não foram desenhadas para acumular patrimônio, o que deveria funcionar como proteção começa a operar como um gerador silencioso de risco.



Ao longo de quase uma década acompanhando empresários e executivos em processos de reorganização patrimonial e societária, tornou-se recorrente observar que o maior passivo invisível não está nos ativos problemáticos, mas justamente no caixa considerado “bem guardado”. Em muitas empresas, esse caixa permanece concentrado em pessoas jurídicas operacionais ou em holdings criadas sem arquitetura patrimonial clara.



Enquanto não ocorre nenhum evento societário relevante, nada parece errado. O problema surge quando aparece uma cisão, uma incorporação, uma venda parcial, uma antecipação de herança ou uma reorganização de participações. Nessas situações, o caixa passa a ser tratado como base tributável. O impacto costuma ser muito superior ao que o empresário previa.



Esse risco ganhou ainda mais relevância à medida que mudanças na interpretação e na fiscalização tributária passaram a olhar com maior rigor para movimentações societárias e distribuição de recursos acumulados em estruturas operacionais. O que antes era visto como reserva de segurança passou a ser tratado, em muitos casos, como um ativo sujeito a incidências fiscais que simplesmente não estavam no radar do empresário.



O resultado é a formação de um passivo latente que não aparece nos balanços. Ele surge com força exatamente nos momentos em que o empresário mais precisa de flexibilidade patrimonial.



Dados do IBGE e da Receita Federal indicam que a maior parte do patrimônio das famílias empresárias brasileiras está concentrada em imóveis, empresas e participações societárias. Em paralelo, relatórios do Banco Central e da Anbima mostram que a parcela do patrimônio das famílias de maior renda alocada em ativos financeiros líquidos é significativamente menor do que aquela concentrada em estruturas empresariais.



Isso ajuda a explicar por que grande parte do caixa empresarial no Brasil acaba assumindo, na prática, o papel de patrimônio. O problema é que ele não foi estruturado para cumprir essa função.



O efeito disso é que muitos empresários entram em ciclos de reorganização patrimonial com a falsa sensação de estarem protegidos. Descobrem, apenas no momento do evento, que o custo fiscal para mover, distribuir ou reorganizar recursos é muito maior do que o imaginado.



O que deveria ampliar liberdade decisória se transforma em rigidez. E o caixa, que deveria funcionar como amortecedor de risco, passa a ser um elemento de compressão patrimonial.



Resolver esse problema não é simplesmente tirar dinheiro da empresa ou mudar o regime tributário. Trata-se de redesenhar a arquitetura patrimonial que coordena capital operacional e capital patrimonial, separando funções, criando estruturas adequadas para acumulação de patrimônio e reposicionando o caixa dentro de um sistema que privilegie mobilidade, previsibilidade fiscal e flexibilidade sucessória.



Entrar em 2026 com caixa é positivo. Entrar em 2026 com caixa mal estruturado é, silenciosamente, uma bomba-relógio.



Victor Garrido, CFP®, é estrategista patrimonial e wealth manager, com atuação focada na estruturação de capital e na proteção patrimonial de empresários e executivos.

A bomba-relógio fiscal invisível nos caixas de empresas entrando em 2026

O dinheiro não transforma ninguém em alguém feliz, mas a sua ausência transforma a vida em um exercício contínuo de contenção de danos



“Dinheiro traz felicidade?” é uma das perguntas mais recorrentes quando se fala de trabalho, carreira e qualidade de vida. E talvez justamente por isso seja tão mal respondida. O debate costuma cair em dois extremos igualmente simplistas: de um lado, a ideia de que dinheiro é tudo; de outro, o discurso de que dinheiro não importa. A realidade, como quase sempre, está fora dessa dicotomia.



O dinheiro não é fonte direta de felicidade. Mas a sua falta produz um nível de sofrimento, insegurança e limitação que inviabiliza qualquer tentativa real de felicidade. O problema não é desejar dinheiro. O problema é fingir que a ausência dele não causa infelicidade concreta.



Grande parte da confusão nasce de uma pergunta mal formulada. A questão não deveria ser se o dinheiro traz felicidade, mas em que momento ele deixa de ser um problema central na vida das pessoas. Enquanto o dinheiro é escasso, ele ocupa espaço mental constante. Quando deixa de ser escasso, ele perde protagonismo. Não porque se tornou irrelevante, mas porque deixou de ser um fator limitante. Essa lógica aparece de forma bastante consistente em diferentes teorias clássicas da administração e da psicologia.



A Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg, ajuda a esclarecer esse ponto com precisão. Herzberg separa os fatores relacionados ao trabalho em dois grupos: os fatores motivadores e os fatores higiênicos. Os motivadores são aqueles que geram satisfação genuína e duradoura, como reconhecimento, crescimento, propósito e realização. Os fatores higiênicos, por outro lado, não geram motivação quando presentes, mas produzem forte insatisfação quando ausentes. O salário está exatamente nesse segundo grupo.



Isso leva a uma conclusão frequentemente ignorada no discurso corporativo: aumentar salário não gera engajamento sustentável, mas pagar mal destrói qualquer possibilidade de engajamento. O dinheiro não funciona como combustível motivacional, ele funciona como piso. Quando esse piso não existe, toda a energia da pessoa é consumida por frustração, ansiedade e sensação de injustiça. Ninguém se sente realizado enquanto percebe que está sendo mal remunerado, e ninguém consegue se concentrar em propósito quando está preocupado com o básico.



A Pirâmide de Maslow reforça ainda mais essa lógica. Na base da pirâmide estão as necessidades fisiológicas e de segurança. Apenas quando essas necessidades estão razoavelmente atendidas é que o ser humano passa a buscar pertencimento, autoestima e autorrealização. Felicidade, no sentido mais profundo, não é uma necessidade básica. Ela aparece nos níveis superiores, como consequência de estabilidade, vínculos e propósito. Antes disso, o indivíduo não está buscando felicidade, está tentando não sofrer.



Essa constatação expõe uma contradição comum tanto no discurso empresarial quanto no social. Exige-se paixão, propósito e engajamento de pessoas que ainda vivem sob insegurança material constante. Espera-se maturidade emocional em contextos onde a preocupação diária é pagar contas. Sem estabilidade mínima, o indivíduo permanece em modo de sobrevivência, e sobrevivência não é terreno fértil para felicidade.



A Teoria da Autodeterminação, desenvolvida por Deci e Ryan, aprofunda ainda mais esse entendimento ao mostrar o que sustenta o bem-estar humano no longo prazo. Segundo essa teoria, o bem-estar depende da satisfação de três necessidades psicológicas fundamentais: autonomia, competência e relacionamento. O dinheiro, por si só, não satisfaz nenhuma delas. Ter mais dinheiro não garante autonomia psicológica, nem senso de competência, nem relações saudáveis. Nesse ponto, a crítica aos discursos que associam riqueza à felicidade é legítima.



Mas há um aspecto igualmente importante e menos explorado: a falta de dinheiro compromete simultaneamente essas três necessidades. A insegurança financeira reduz a autonomia real, pois limita escolhas e aumenta dependências. Ela fragiliza a percepção de competência, já que dificuldades estruturais passam a ser interpretadas como fracassos pessoais. E ela deteriora relações, pois o estresse financeiro é uma das maiores fontes de conflito interpessoal. O dinheiro não produz bem-estar psicológico, mas a sua ausência corrói as condições mínimas para que ele exista.



Essa combinação de fatores ajuda a explicar erros recorrentes nas organizações e na vida das pessoas. Empresas frequentemente confundem salário com engajamento e, quando percebem que aumentos não geram motivação duradoura, concluem que o problema é falta de atitude ou de propósito dos colaboradores. Ao mesmo tempo, indivíduos são levados a acreditar que aumentar renda resolverá questões emocionais mais profundas e, quando isso não acontece, surgem frustração, culpa e sensação de vazio. Em ambos os casos, o erro é o mesmo: confundir condição com finalidade.



É nesse contexto que o conceito de salário mínimo surge como consequência lógica, e não como slogan ideológico. Independentemente de posicionamentos políticos, o salário mínimo representa a tentativa de estabelecer um limiar de não-infelicidade estrutural. Ele não existe para gerar felicidade, realização ou propósito. Ele existe para evitar que o indivíduo esteja permanentemente preso à base da pirâmide de Maslow, vivendo sob insegurança crônica. O salário mínimo não promete bem-estar, apenas evita a inviabilização humana.



Quando esse limiar não é atingido, qualquer discussão sobre engajamento, meritocracia, produtividade ou felicidade se torna, no mínimo, desconectada da realidade. Antes de falar em realização, é preciso garantir que as pessoas não estejam lutando apenas para sobreviver.



No fim, talvez a pergunta “dinheiro traz felicidade?” seja confortável demais, porque permite respostas moralmente elegantes e pouco comprometidas com a realidade. A pergunta incômoda é outra: como falar em felicidade quando a falta de dinheiro produz medo, ansiedade, dependência e desgaste constante? O dinheiro não transforma ninguém em alguém feliz, mas a sua ausência transforma a vida em um exercício contínuo de contenção de danos. Antes de discutir propósito, realização ou sentido no trabalho, é preciso admitir o óbvio que muitos preferem ignorar: a falta de dinheiro não apenas dificulta a felicidade, ela produz infelicidade concreta, cotidiana e acumulativa. E enquanto essa base não for enfrentada com honestidade, qualquer discurso sobre felicidade será, no máximo, confortável para quem já não precisa se preocupar com ela.

A importância do planejamento contábil-financeiro

Susy Alves

De empreendedor a investidor: como virar a chave, com Filipe Colombo | Café com ADM 483

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Susy Alves

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