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<p><em>O futuro da ABRADi não se constrói com rupturas. Se constrói com responsabilidade institucional, visão de longo prazo e compromisso coletivo</em></p>



<p><em>Por Alek Maracajá</em></p>



<p>Entrei na ABRADi em 2012, em um momento em que o mercado digital brasileiro vivia uma fase clara de crescimento, mas ainda cercada por grandes desafios estruturais. O digital avançava rapidamente, porém ainda era visto por muitos como complemento, e não como eixo estratégico dos negócios, da comunicação e da transformação econômica.</p>



<p>Desde o início, algo sempre me chamou atenção. A ABRADi nunca foi apenas uma entidade de classe tradicional. Ela sempre funcionou como um ecossistema vivo, formado por atores de diferentes estados, realidades econômicas e níveis de maturidade digital, unidos por um objetivo comum fortalecer o setor, profissionalizar o mercado e ampliar o impacto da economia digital no Brasil.</p>



<p>A ABRADi é uma entidade sem fins lucrativos que representa e defende os interesses das empresas que atuam diretamente com soluções digitais no país. Ao longo dos anos, construiu presença em diversas regiões do Brasil, reunindo hoje aproximadamente 500 empresas associadas. Essa diversidade regional sempre deixou algo muito claro o crescimento do digital brasileiro não está concentrado em um único lugar. Ele acontece em todo o país, a partir das vocações locais, da inovação regional e da capacidade de articulação nacional.</p>



<p>O digital não cresce por concentração. Cresce por capilaridade.</p>



<p>Desde sua origem, a ABRADi se consolidou como um ambiente democrático, inclusivo e plural, aberto a todas as empresas que têm as soluções digitais como foco prioritário. Um espaço de diálogo real, construção coletiva e troca constante entre agências, mercado, plataformas, clientes e sociedade.</p>


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<p>Sempre acreditamos que empresas digitais bem geridas tornam se agentes de transformação social, ajudando a construir uma sociedade mais transparente, informada e livre, que utiliza a internet para estudar, empreender, fazer negócios e exercer plenamente a cidadania.</p>



<p>Ao longo dessa trajetória, tive o privilégio de acompanhar e aprender com diferentes gestões, cada uma contribuindo de forma decisiva para o amadurecimento da entidade e do próprio mercado digital brasileiro.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2009 a 2012 | Cesar Paz | AG2 Publicis Modem</h2>



<p>A gestão de Cesar Paz ocorreu em um momento fundamental de consolidação do setor. O digital começava a ganhar relevância estratégica, e a ABRADi teve papel importante ao posicionar as agências como protagonistas da nova lógica de comunicação e negócios, abrindo caminhos institucionais para o crescimento do mercado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2012 a 2014 | Jonatas Abbott | Dinamize</h2>



<p>A gestão de Jonatas Abbott representou um ponto de inflexão importante para a ABRADi. Foi nesse período que a entidade ampliou de forma concreta sua presença em outros estados, fortalecendo a visão nacional e federativa da associação.</p>



<p>Foi também nesse ciclo que assumi a presidência da ABRADi Paraíba, iniciando uma atuação mais direta na construção regional da entidade. Essa experiência reforçou uma convicção que carrego até hoje o digital brasileiro não cresce de forma homogênea. Ele se desenvolve quando reconhece vocações locais, respeita diferentes estágios de maturidade e cria pontes entre regiões.</p>



<p>O Brasil digital não é um bloco único. É uma rede de realidades que precisam conversar entre si.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2014 a 2018 | Anderson de Andrade | A2C</h2>



<p>Nesse período, a ABRADi avançou de forma consistente no debate sobre profissionalização, processos e excelência operacional. O mercado digital já não era promessa, era realidade, e exigia governança, método e visão de longo prazo. Foi uma fase clara de amadurecimento institucional e técnico.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2018 a 2020 | Marcelo Sousa | Marketdata</h2>



<p>A gestão de Marcelo Sousa coincidiu com a aceleração da integração entre dados, CRM, performance e estratégia. O digital passou a ocupar definitivamente o centro das decisões de negócio, e a ABRADi fortaleceu seu diálogo com grandes empresas e instituições, consolidando seu papel institucional no ecossistema nacional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2020 a 2024 | Carolina Morales | Icomunicação</h2>



<p>A gestão de Carolina Morales ocorreu em um dos períodos mais desafiadores da história recente, marcado pela pandemia e pela aceleração abrupta da economia digital. Liderar nesse contexto exigiu sensibilidade, diálogo e capacidade de adaptação.</p>



<p>Fui convidado por Carolina para assumir a função de Diretor de Expansão da ABRADi, missão que aceitei com grande responsabilidade. Tivemos o prazer e o desafio de implantar a ABRADi em diversos estados, fortalecendo regionais, estruturando governança local e conectando novos atores ao ecossistema nacional.</p>



<p>Entidade forte não é a que centraliza poder. É a que distribui protagonismo.</p>



<p>Essa fase consolidou a compreensão de que diversidade regional não é obstáculo. É ativo estratégico para uma entidade verdadeiramente nacional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2024 a 2026 | Carlos Paulo Jr | UM_digital</h2>



<p>A atual gestão assume em um cenário ainda mais complexo e desafiador. Inteligência artificial, dados em larga escala, ética, regulação, novas plataformas e um mercado cada vez mais orientado por tecnologia passaram a fazer parte do cotidiano do setor. Esse ciclo exige visão estratégica, maturidade institucional e capacidade de articulação nacional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Governança, continuidade e futuro</h2>



<p>Ao olhar para essa trajetória, fica evidente que a ABRADi nunca foi construída por projetos individuais. Ela é resultado de processos coletivos, conduzidos por diferentes lideranças, em contextos distintos, sempre orientados pelo fortalecimento do mercado digital brasileiro.</p>



<p>Instituições maduras não dependem de nomes. Dependem de método, diálogo e continuidade.</p>



<p>O desafio do presente não é apenas crescer, mas governar bem esse crescimento. Garantir representatividade nacional, equilíbrio institucional, transparência nas decisões e capacidade de diálogo com o mercado, o poder público e a sociedade.</p>



<p>Depois de mais de uma década de atuação como associado, presidente regional e diretor de expansão, sigo acreditando que o maior ativo da ABRADi é exatamente esse ser um espaço democrático, técnico, plural e preparado para os próximos ciclos do digital.</p>



<p>O futuro da ABRADi não se constrói com rupturas. Se constrói com responsabilidade institucional, visão de longo prazo e compromisso coletivo.</p>



<p></p>


ABRADi: um ecossistema que ajudou a construir o mercado digital brasileiro

O futuro da ABRADi não se constrói com rupturas. Se constrói com responsabilidade institucional, visão de longo prazo e compromisso coletivo

ABRADi: um ecossistema que ajudou a construir o mercado digital brasileiro | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>O 1º de abril virou quase um retrato permanente da internet. Porque a mentira, hoje, não precisa ser convincente. Ela só precisa ser compartilhável.</em></p>



<p><em>A Verdade Morreu</em> …Vivemos um 1º de Abril Permanente Onde o Algoritmo Decide no Que Você Acredita</p>



<p>Hoje é 1º de abril… mas no ambiente digital, a pergunta já não é mais: <em>“isso é verdade?”</em></p>



<p>Na era da inteligência artificial, a lógica mudou.<br>A pergunta real virou:<br><em>isso parece verdade?</em><br><em>isso engaja?</em><br><em>isso confirma o que eu já acredito?</em></p>



<p>E os dados mostram isso com clareza:</p>



<p>1 - Conteúdos emocionais e polêmicos têm até 3x mais alcance.</p>



<p>2 - Narrativas simples se espalham até 6x mais rápido que verdades complexas.</p>



<p>3 - O algoritmo não julga ele distribui.</p>



<p>A IA acelerou a produção.<br>Os algoritmos escalam a distribuição.<br>Mas o comportamento humano continua sendo o mesmo:<br><em>reagir primeiro, verificar depois.</em></p>



<p>No fim, o 1º de abril virou quase um retrato permanente da internet.</p>



<p>Porque a mentira, hoje, não precisa ser convincente.</p>



<p>Ela só precisa ser compartilhável.</p>



<p>Ela precisa agradar a bolha.</p>



<p><em>A mentira não precisa ser verdade só precisa fazer sentido para quem quer acreditar.</em></p>



<p><em>Então cuidado com as notícias</em> :)</p>

Colapso da verdade digital: como algoritmos e bolhas redefinem a percepção coletiva

<p><em>Inovar não basta: é preciso reconfigurar o sistema</em></p>



<p><em>Por Alek Maracajá</em></p>



<p>Inovação sistêmica é quando a inovação deixa de ser pontual e passa a transformar todo o sistema pessoas, processos, tecnologia, cultura e governança de forma integrada.</p>



<p>Não é criar algo novo isolado.<br>É mudar a lógica de funcionamento como um todo.</p>



<p>Durante o Congresso de Inovação da Indústria, esse foi um dos pontos que mais chamou atenção: a percepção de que não basta inovar em partes. As discussões reforçaram que o verdadeiro diferencial competitivo está na capacidade de integrar áreas, dados e decisões em uma lógica sistêmica.</p>



<p>Durante muito tempo, inovar foi sinônimo de lançar algo diferente ou melhorar uma área específica. Hoje, isso já não sustenta vantagem competitiva. O cenário exige integração real, leitura de dados em escala e capacidade de adaptação contínua.</p>



<p>O grande erro das organizações é tratar inovação como um projeto com começo, meio e fim. Na prática, ela precisa ser incorporada à cultura, orientando decisões e moldando a forma como a instituição opera todos os dias. Sem isso, qualquer avanço se torna superficial e perde força ao longo do tempo.</p>





<p>Hoje vemos empresas e governos que investem em tecnologia, mas continuam tomando decisões desconectadas de dados. Isso não é inovação sistêmica é modernização superficial, que gera aparência de evolução, mas não sustenta transformação real.</p>



<p>Na leitura de dados em escala, fica evidente: sistemas integrados tomam decisões mais rápidas, sustentam narrativas e mantêm relevância por mais tempo. Não se trata apenas de eficiência operacional, mas de capacidade estratégica de adaptação em ambientes complexos.</p>



<p>No ambiente hiperconectado, quem lidera não é quem reage mais rápido, mas quem reorganiza o sistema antes dos outros. Porque inovar de verdade não é sobre novidade é sobre consistência, escala e visão de futuro.</p>



<p>No fim, quem não transforma o sistema, acaba sendo transformado por ele.</p>

Inovação Sistêmica: quando transformar o todo se torna essencial

<p><em>A efetividade do ECA Digital dependerá da capacidade do Brasil de estruturar uma governança baseada em dados, com critérios claros, métricas definidas e atuação coordenada</em></p>



<p>Por Alek Maracajá</p>



<p>O ECA Digital entrou em vigor nesta terça-feira e inaugura uma nova fase da regulação do ambiente digital no Brasil, com foco na proteção de crianças e adolescentes. A agenda é legítima e acompanha movimentos internacionais, como o Digital Services Act europeu.</p>



<p>A mudança central não está na lei, mas na sua aplicação.</p>



<p>A implementação exige três pilares técnicos que ainda não estão plenamente estruturados no país: monitoramento em escala, capacidade de interpretação de dados e padronização de critérios de fiscalização. Sem isso, há risco de aplicação desigual e baixa efetividade.</p>



<p>Do ponto de vista das plataformas, a exigência aumenta em moderação de conteúdo, classificação etária e verificação de usuários. Isso implica ajustes operacionais e maior exposição a risco jurídico.</p>



<p>Para o mercado, especialmente publicidade e creators, há impacto direto na segmentação e monetização de conteúdos voltados ao público jovem. O ambiente passa a operar com restrições mais claras e maior responsabilização.</p>



<p>Para o Estado, o principal desafio é operacional. Fiscalizar o ambiente digital exige infraestrutura, integração entre órgãos e uso intensivo de dados. Sem uma camada de inteligência analítica, a regulação tende a ser reativa e não preventiva.</p>





<p>Há ainda um vetor estrutural que não pode ser transferido apenas ao Estado ou às plataformas: a responsabilidade da sociedade. A educação midiática passa a ser elemento central, exigindo que famílias, escolas e usuários desenvolvam capacidade crítica para interpretar conteúdos, compreender o funcionamento dos algoritmos e agir de forma consciente no ambiente digital. Sem essa base, qualquer regulação será limitada em alcance e profundidade.</p>



<p>Existe ainda um ponto de atenção regulatório: calibragem. Excesso de intervenção pode gerar distorções no fluxo de informação, inovação e dinâmica econômica das plataformas.</p>



<p>A efetividade do ECA Digital dependerá da capacidade do Brasil de estruturar uma governança baseada em dados, com critérios claros, métricas definidas e atuação coordenada.</p>



<p>A lei está em vigor. Agora o desafio é a sua efetividade perante a sociedade.</p>

ECA Digital entra em vigor: desafio agora é capacidade de execução

<p><em>Um problema logístico virou ativo de marca e mostra como timing, tom e controle de narrativa podem redefinir uma crise</em></p>



<p>No último sábado (28), a Nestlé divulgou o roubo de um caminhão que transportava 12 toneladas da nova linha de chocolates KitKat, isso equivalente a mais de 413 mil unidades. O caso ocorreu durante o trajeto entre centros de produção na Itália e os de distribuição na Polônia. Para dimensionar a escala da carga, &nbsp;basta dizer que esse volume seria suficiente para oferecer ao menos uma unidade de 40 gramas para cerca de 290 mil pessoas.</p>



<p>O que a empresa perdeu em produto, compensou em visibilidade. Primeiro, com um comunicado de tom bem-humorado sobre o roubo. Depois, com a repercussão nas redes, impulsionada por memes e interações com outras marcas como a companhia aérea Ryanair e a pizzaria Dominos. Por fim, com o desdobramento da história em novas ativações de comunicação, mantendo o caso em circulação para além do noticiário inicial. Hoje mesmo, a empresa lançou uma plataforma para rastrear os itens roubados.</p>



<figure class="wp-block-embed is-type-rich is-provider-twitter wp-block-embed-twitter"><div class="wp-block-embed__wrapper">
https://twitter.com/KITKAT/status/2039270297774207041
</div></figure>



<p>Transformar um problema em conteúdo, conversa e alcance orgânico é uma ambição frequente das marcas. Mas isso não acontece por acaso. Depende de timing, leitura de contexto e, principalmente, da capacidade de responder com o tom adequado. Mas como ter certeza que um problema pode ser tratado com humor sem gerar um backlash futuro? E como os times de PR sustentam esse tipo de abordagem diante de executivos cada vez mais avessos ao risco?</p>



<p><strong>A primeira avaliação dos times deve recair sobre as consequências do episódio. Roubo de carga é um problema sério para as empresas. Mas, neste caso, o motorista não ficou ferido, recebeu suporte da empresa e não houve desabastecimento do produto nos supermercados, mesmo às vésperas da Páscoa. A Nestlé também informou que colabora com as investigações e, em uma mensagem sucinta publicada no Instagram, afirmou que não há qualquer risco para o consumo. Somado a isso, a história é diferente, tem apelo visual e engraçada, encaixando-se bem ao tom da marca, que sempre foi leve.</strong></p>



<p>Esse enquadramento inicial delimita o campo possível da narrativa: um incidente sem dano humano direto, com impacto operacional controlado e sem riscos de saúde para os clientes. É justamente essa combinação que autoriza a inflexão de tom. O humor, aqui, não mascara o problema; ele só é viável porque a situação já foi contida.</p>



<p>Além disso, há a questão do timing. Os times de PR precisam estar sempre alinhados às outras áreas da empresa para extrair essas informações, definir o tom de voz e divulgar o comunicado sem perder o controle da gestão de crise. Uma marca não pode permitir que outros elementos falem por ela ou determinem como as situações serão conduzidas na mídia. Por isso, precisa agir rápido.&nbsp;<strong>Isso é importante por que tenho notado executivos mais avessos ao risco, e com razão, de explorar certos caminhos de comunicação. O problema é que cautela em excesso também cobra seu preço. Quando vira travamento, ela esvazia o tom, atrasa a reação e faz a marca perder o instante em que ainda é possível conduzir a conversa.</strong></p>



<p>Na Barthes, agência da qual sou sócia e fundadora, orientação é manter um canal aberto com todas as áreas do cliente, especialmente criação, jurídico e logística. Esse fluxo encurta aprovações, reduz ruídos e abre espaço para que a criatividade entre sem comprometer a reputação da marca.&nbsp;</p>

Como a Nestlé transformou o roubo de mais de 400 mil KitKats em um case de PR

<p><em>A diretora da ACATE que está ensinando Fortune 500s a medir produtividade pelo humano, não pelo relógio</em></p>



<p>Betina Zanetti Ramos é <strong>vice-presidente de Relacionamento da ACATE</strong>, <strong>uma das principais associações de tecnologia do Brasil</strong>, com acesso direto a insights de centenas de empresas de inovação. Sua liderança transformou a ACATE em um hub de inteligência estratégica, conectando startups, corporações e decisores globais. Ela trilhou uma jornada que a colocou na interseção entre transformação digital acelerada e as consequências humanas dessa transformação. E é exatamente nesse ponto que a maioria dos C-levels está errando silenciosamente — enquanto investem em IA e agilidade, estão descuidando do lado humano do seu negócio, perdendo engajamento de seus colaboradores e colocando em risco seu maior ativo, as pessoas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Que Ninguém Admite: Dados Sem Humanidade = Decisões Vazias</h2>



<p>Pergunta: Se você está nadando em dados e IA, por que seus melhores talentos ainda saem?</p>



<p>Insight de Betina:</p>



<p><em>"Estamos em um ambiente onde conseguimos obter dados e tomar decisões estratégicas olhando para isso. Mas quanto mais evoluímos no digital, na IA,</em><em> mais precisamos desenvolver a humanização nos ambientes corporativos. Muito evoluímos em tecnologia mas no início e no fim sempre estão as pessoas, a tecnologia é meio."</em></p>



<p>Aqui está o paradoxo que está matando companies de alto crescimento: você acumula métrica sobre métrica, implementa IA, ganha velocidade — mas ignora o sinal mais importante de todas: a saúde do seu time. As empresas que cresceram acreditando que dados resolvem tudo estão descobrindo, da forma dura, que números não retêm talento. Humanos retêm humanos.</p>



<p>O erro é matemático, não humano. Você otimiza para conversão, CAC, LTV, burn rate — métricas que importam, sim — mas esquece de perguntar: meu time quer acordar amanhã? Quando isso desaparece da equação, você terá os melhores dados do mundo e nenhuma pessoa para interpretá-los.</p>



<p>Gigantes como Microsoft e Salesforce já aprenderam essa lição. Começaram a correlacionar saúde mental de times com performance de produto. Descobriram o óbvio: um time queimado inova mal, executa pior, e sai. Um time humanizado? Multiplica valor em escala.</p>





<h2 class="wp-block-heading">2. O Elo Perdido: Tecnologia e Humanidade Vivem em Universos Separados</h2>



<p>Pergunta: Você consegue alinhar desejo de desempenho com qualidade de vida, ou acha que são opostos?</p>



<p>Insight de Betina:</p>



<p><em>"Precisamos alinhar o alto desempenho com a vida.</em><em> É possível termos produtividade com qualidade de vida. Aqui destaco a autorresponsabilidade para uma jornada proposital de autoconhecimento, pois não podemos dar o que não temos. Precisamos ser melhores seres humanos para depois estimular e contribuir com o nosso entorno. Perfis voltados para humanização, as happiness skills como a generosidade — são questões&nbsp; importantes que podem impactar positivamente. O número pode vir de uma forma melhor, como consequência de ações que ajudem no desempenho do potencial humano aumentando o engajamento e a vontade de realização."</em></p>



<p>Este é o padrão que Betina identifica em empresas que explodem em receita, mas implodem em cultura: acreditam que desempenho e humanidade são negociação. Ou você escolhe números bonitos com time queimado, ou escolhe bem-estar com crescimento fraco. Falso dilema. Completo.</p>



<p>A verdade que poucas lideranças admitem é que a geração que vai te dar 3x crescimento não quer trabalhar para donos de empresa. Quer trabalhar <em>com</em> líderes que conseguem ser simultaneamente assertivos e empáticos, exigentes e generosos, estratégicos e humanizados. Essa combinação não é soft. É o diferencial competitivo que valida ações de startups.</p>



<p>Para C-levels implementando OKRs: isto exige coragem radical. Estabelecer KRs não apenas de resultado, mas de saúde de time. Mensurar "soft skills" — empatia, diplomacia, capacidade de escuta — não como métrica de RH, mas como capacitadora de inovação. Quando essa conexão desaparece, você traz performance que custa mais do que gera.</p>



<p>Empresas como Netflix, Spotify e Patagonia não ficaram famosas por tecnologia. Ficaram porque entenderam que o time humanizado é a verdadeira vantagem competitiva. Pagam um prêmio por talento, sim. Mas investem mais em desenvolvimento de liderança que consegue ser dualmente humana e estratégica.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. Velocidade Não Mata Inércia: Como IA Vai Revelar Falta de Humanidade Mais Rápido</h2>



<p>Pergunta: Com IA acelerando tudo, você está preparado para que burnout dos seus líderes se revele em semanas, não anos?</p>



<p>Insight de Betina:</p>



<p><em>"Hoje conseguimos ser mais ágeis, assertivos, mais pautados em dados. Mas o que estamos fazendo com o tempo que sobrou? A tendência é atribuir mais atividades. Somos mais dinâmicos na entrega, mas temos problemas como burnout. Precisamos usufruir da tec, mas gerar tempo para o ócio criativo. </em><em>O ponto de atenção deve ser sempre a saúde mental. Nossa atuação é cada vez mais global. Em muitas áreas não existe mais restrição de mercado. Vai ter competição o tempo todo. Qual será o nosso diferencial?”</em></p>



<p>Este é o alerta que mantém CEOs acordados: IA não resolve falta de humanidade, apenas a acelera. Betina está apontando para algo que soa simples mas é profundamente desafiador — a IA vai forçar mais agilidade, mas isso só gera valor se você usar o tempo recuperado para criar e respirar, não para sobrecarregar.</p>



<p>O pavor real não é sobre tecnologia. É sobre inércia humanológica. Empresas que ganham tempo com IA e o alocam em "mais uma tarefa" estão já obsoletas. Em um mundo onde inovação é o único diferencial duradouro, queimar talento é uma sentença de morte lenta. A IA vai amplificar exatamente o que você já faz — se sua liderança é humanizada e estratégica, IA multiplica valor. Se é um tirano com números bonitos, IA amplifica destruição.</p>



<p>Para C-levels: isto significa que agilidade que IA oferece não é licença para impulsividade em relação aos humanos. É uma chance de proteger espaço para criatividade, inovação, respiração. Netflix tem "innovation time". Google tem 20% de tempo livre. Slack permite "deep work days". Não é luxo. É estratégia de retenção de talento traduzida em linguagem de receita.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



<p>O padrão que Betina identifica não é novo em empresas como Google, Amazon e Patagonia — elas há tempo entenderam que humanidade e estratégia não são opostos. É um sistema onde pessoas empoderadas geram inovação, tecnologia amplifica impacto, e métricas refletem isso.</p>



<p>A diferença entre quem "usa" tecnologia e quem "é" empresa humanizada começa exatamente aqui: na capacidade de acelerar sem descartar gente. Métodos ágeis, OKRs, IA — tudo isso é meio. O início e fim são sempre pessoas. Quando você esquece disso, você não tem empresa escalável. Tem máquina com burnout bem documentado.</p>



<p>O erro que a maioria das companies comete é tentar resolver fragmentação entre estratégia e humanidade através de mais processos, mais reuniões de alinhamento, mais frameworks. A verdade que Betina aponta é mais radical: o problema não é execução, é escolha. Quando você não consegue decidir se importa mais com números ou com as pessoas que geram números, você não tem cultura. Tem ambiguidade que mata resultado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



<p>Se IA consegue fazer em uma hora o que levava um dia, mas seu time está mais queimado do que antes — você realmente otimizou, ou acelerou o caminho para o fracasso?</p>

ABRADi: um ecossistema que ajudou a construir o mercado digital brasileiro

Alek Maracajá

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