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Não existe na literatura uma data onde demarca o nascimento da inovação, no entanto, desde o domínio do fogo e a invenção da roda que demarcaram a transição do período paleolítico para o neolítico, a evolução trazida pela inovação passa a fazer parte da vida do ser humano e, posteriormente, das empresas.
Acontecimentos como o lançamento da Ford Company em 1903, o primeiro voo de Santos Dumont em 1906, o surgimento da televisão em 1930, a criação do telefone e posteriormente do telefone móvel em 1973, a primeira música a ser lançada apenas para download em 2006 e, o anúncio do primeiro smartphone em 2007, são revoluções que demarcam o histórico da inovação e demonstram que a velocidade com que as mesmas impactam a sociedade é cada vez mais crescente.
No entanto, foi apenas com o advento da internet, o surgimento das redes sociais e das empresas de crescimento exponencial – Startups, que a inovação passou a ser discutida com maior profundidade e tornou-se o assunto principal em todos os setores da economia mundial. O Facebook, com 800 milhões de usuários, é tecnicamente o terceiro país mais populoso do mundo, isto representa a mudança nas formas de consumo e de convivência, consequentemente influencia também nos diferenciais competitivos que o setor empresarial precisa apresentar ao mercado.
Apesar de não haver um consenso sobre a definição exata do termo inovação, se sabe que sua natureza é fundamentalmente o empreendedorismo, que envolve elementos como conhecimento técnico, conhecimento em gestão e cultura empreendedora, fazendo com que a inovação passe a ser um dos principais temas para a competitividade empresarial. Autores renomados reforçam que a inovação tem se transformado no elemento central da política econômica mundial.
Não obstante, há 10 anos, é publicado pela Universidade de Cornell em parceria com a escola de negócios Insead e a Organização Mundial de Propriedade Intelectual, o Índice Global de Inovação, qual fornece, através de 81 indicadores, métricas detalhadas sobre o desempenho da inovação em 127 nações. Países como Suíça, Suécia, Noruega e Estados Unidos ocupam, há sete anos, as primeiras posições. O Brasil, apesar de ser considerado um país com um potencial altamente criativo, está estagnado na posição 69º há três anos, atrás dos vizinhos latino americanos Chile (46º), Costa Rica (53º), México (58º), Panamá (63º), Colômbia (65º) e Uruguai (67º) (sim, concordo, é vergonhoso para o nosso país!).
Ok, mas ainda não definimos o que é a tal da inovação. Calma, já explico!
Conceitualmente a inovação é uma técnica orientada pela habilidade de estabelecer relações, detectar oportunidades e tirar proveito das mesmas. No entanto, vai além de apenas apresentar ao mercado novos produtos, envolve a cultura organizacional e as ações desenvolvidas pela empresa, a criatividade atrelada ao processo juntamente com a forma de resolver os problemas e a própria postura frente ao tema inovação.
Pode também ser definida como a combinação de conhecimentos, técnicas e tecnologias aplicados a um processo organizacional ou a um público específico, onde resulte em um produto ou processo novo ou fortemente modificado, que gere valor econômico para a empresa ou ente que concebeu a ideia.
Ou ainda, se baseia em ações comportamentais desenvolvidas pelas empresas que, potencializadas pelo ambiente, resultem na criação de novos produtos, serviços ou ainda na melhoria em processos.
Apesar de não haver um consenso definitivo ao termo, a inovação pode ser resumida em algo novo que gere retorno econômico ou financeiro (fácil, não é?).
A última edição do Manual de Oslo, publicado pela OCDE em 2005 (sim, é velho pro tema! Mas é o mais atualizado que temos), que orienta o tema inovação ao redor do mundo, reconhece quatro tipos de inovação: de produto ou serviço, de processo, de marketing e organizacional.
As inovações de produto envolvem mudanças significativas nas potencialidades de produtos ou serviços, resultando em produtos ou serviços totalmente novos ou fortemente modificados. As inovações em processos, envolvem mudanças significativas nos métodos de produção ou distribuição. As inovações organizacionais envolvem mudanças no modelo de negócios, nas práticas mercadológicas, na organização do local de trabalho ou nas relações externas da empresa. Já as inovações em marketing, incluem as mudanças no design do produto ou em sua embalagem, na promoção do mesmo ao mercado e nas relações com os consumidores finais.
E quem faz a inovação acontecer em uma empresa? A gestão!
Mas cuidado, a gestão empresarial pode ser um inibidor interno da inovação se não conseguir equilibrar a gestão diária, pautada em processos e rotinas, com a gestão de futuro, qual desenvolve cenários e cria novas ideias. É nesse momento que entra a Governança da Inovação, para auxiliar nesse equilíbrio.
E, sobre Governança da Inovação já discutimos muito, não é mesmo?
Se você ainda não leu o artigo sobre Governança da Inovação, é só <a href="https://administradores.com.br/artigos/afinal-o-que-e-governanca-da-inovacao">clicar aqui.</a>

Afinal, o que é inovação?

O que é essa tal de inovação e de onde ela surgiu?

Afinal, o que é inovação? | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Já escrevi por aqui alguns artigos falando sobre inovação, governança e a junção de ambas, mas nessa semana ‘navegando’ pela internet encontrei uma associação bem interessante entre esses assuntos e um carro. O artigo da ABESE (Associação Brasileira das Empresas de Sistemas Eletrônicos de Segurança) dizia:<blockquote>“ Se a gestão da inovação é como o pedal para acelerar a velocidade do carro, então a governança da inovação é o volante para manter uma linha reta ou dar uma guinada naquela velocidade dos processos de planejamento estratégico e do cenário de execução de negócios; os faróis para fazer previsões do que está por vir (risco ou oportunidade); o medidor de combustível (custo), velocímetro (métricas) ou os freios para desacelerar ou continuar a jornada (gerenciamento de recursos), etc. O mecanismo de governança pode ser incorporado ao processo de negócios de forma integrada, e a prática de governança deve ser compartilhada entre a empresa colaborativamente.”</blockquote>Dessa forma, a governança não se trata apenas de colocar restrições sobre o que você pode fazer, mas também de monitorar e saber quando as coisas não estão indo de acordo com o planejamento, para que você possa tomar as medidas adequadas no momento certo.De fato, escolher o melhor modelo de governança é uma árdua tarefa e, por anos, diversas empresas têm tentado buscar o melhor equilíbrio entre a gestão tradicional e a gestão da inovação, a fim de criar mecanismos que proporcionem a longevidade da empresa.Já escrevi aqui sobre os modelos mais praticados no mercado, os mais eficientes, aqueles menos eficientes, mas, mas afinal, o que faz com que esses modelos falhem?Posso elencar 4 problemas principais que podem levar um modelo de governança da inovação a não trazer os resultados que a Organização necessita, independentemente de qual seja: Problema 1: Não definir o escopo de trabalhoO trabalho com inovação, apesar de ser transversal (ou pelo menos deveria ser transversal), precisa estar organizado como qualquer outro setor dentro da empresa, com atividades definidas, metas, rotinas, orçamento, etc. Todas essas regras não tem o intuito de engessar a criatividade e inovação, mas de organizar um processo de modo que aumente as chances dele trazer resultados.Pois, caso contrário, algumas pessoas podem estar buscando inovações radicais, enquanto outras estão buscando melhorias incrementais. Se a equipe não tiver um escopo sob qual poderá trabalhar, o alinhamento será muito difícil. Problema 2: Falta de clareza na estratégiaComo qualquer outra área da Organização, a inovação precisa ter uma estratégia traçada. Objetivos e metas claras que definem quais os caminhos precisam ser percorridos para que a inovação, de fato, gere resultados, sejam eles financeiros, econômicos ou de posicionamento.Quando não há estratégia definida, independentemente da estrutura ou grupo a assumir a Governança, tenderão a falhar simplesmente por falta de orientação clara. Problema 3: Escolher o modelo de Governança que não se comunica com a cultura da empresaÉ muito comum empresas falarem em mudança de cultura quando iniciam os trabalhos com o tema inovação. Ainda mais comum buscarem na estrutura de governança essa mudança. No entanto, a Governança da inovação deve seguir os preceitos da própria Organização.Se a mesma tiver uma gestão centralizada, o indicado é que a Governança da inovação também seja mais centralizada e, dentro do seu escopo, se assim for a estratégia da empresa, esteja buscando organizar uma estrutura menos centralizada que permita a tomada de decisão quanto à inovação de maneira descentralizada.Se, logo de cara a empresa aplicar uma estrutura descentralizada, certamente as pessoas que estiverem trabalhando com o tema inovação terão pouca autonomia, não conseguindo levar os projetos adiante e, por consequência, não gerando resultados para com o tema. Problema 4: Não definição dos papeis dos envolvidosQuando falamos em Governança da Inovação, falamos em atribuir 3 níveis de poder: - Articulação: quem orquestra a inovação?- Decisão: quem define o que será priorizado e o que não?- Operação: quem irá executar os programas?Esses três papeis precisam estar definidos e com responsabilidades claras. Preferencialmente as pessoas que estão envolvidas em cada uma das funções devem ser diferentes, para que não haja sobreposição ou conflito de interesses (a transparência é um dos pilares fundamentais da Governança Corporativa e acaba espelhando também a Governança da Inovação). Cabe ressaltar que o principal lema da Governança da Inovação é se adaptar, portanto, no momento de escolher um modelo ou estrutura para a sua empresa, busque analisar o que fará sentido para ela, e ajuste os modelos conforme sua realidade.

Por que os modelos de Governança falham?

No meu último artigo, escrevi sobre os melhores modelos de Governança da Inovação segundo a pesquisa publicada pela IMD - International Institute for Management Development. Nesse artigo irei falar um pouco sobre os piores modelos, também segundo a mesma pesquisa. No entanto, cabe ressaltar que esse resultado provém do nível de satisfação das empresas quanto ao modelo adotado, sendo analisado esforço x resultado, isso não necessariamente representa que esses são modelos ruins. Cada empresa precisa analisar os modelos e alinhá-los com os objetivos e cultura de inovação que já existem na organização.Há um modelo em específico, chamado "Não Estruturado", que possui 100% de insatisfação. No entanto, não irei relatar sobre o mesmo, pois, de fato, ele representa a não existência de uma organização para a inovação, qual normalmente acontece em empresas que ainda não conseguiram enxergar o quanto esse tema impacta em seus negócios. Portanto, irei abordar os outros dois com menor grau de satisfação: Head de Inovação e Campeões da Inovação. HEAD DE INOVAÇÃO (65% de insatisfação) Apesar de a denominação Head ser bastante nova, o cargo Gestor/Diretor/Responsável por inovação já é adotado desde a década de 90 em grandes empresas. Esse cargo consiste em ter uma pessoa totalmente dedicada ao tema inovação, sendo responsável por concatenar as iniciativas e distribuí-las dentro da empresa.A eficácia desse modelo acaba sendo atrelada diretamente às capabilities do próprio Head, qual, além de possuir conhecimento técnico aprofundado sobre as metodologias atreladas à inovação, precisa possuir alto grau de relacionamento com o ecossistema e conseguir entender o mercado de atuação da própria empresa. Apenas com esse conjunto de habilidades, o modelo de Head de Inovação passa a ser efetivo para a geração de resultados.A escolha de Heads que não possuem ou não conseguem desenvolver todas essas habilidades em um curto espaço de tempo, faz com que a empresa se frustre em relação aos resultados, fazendo com que, consequentemente, esse seja o modelo em que há grande insatisfação por parte da Alta Diretoria. CAMPEÕES DA INOVAÇÃO (60% de insatisfação) Esse é o modelo mais bottom-up que existe, ficou bastante conhecido e estudado no mercado após a 3M passar a adotá-lo. O modelo Campeões da Inovação não delega a responsabilidade pelo tema a um conjunto de pessoas ou departamento, mas faz com que toda a empresa seja responsável pela temática, desde a área de marketing até a controladoria.Esse modelo precisa ser regado por uma forte cultura de inovação e incentivos diários para que a mesma, de fato, gere resultados. Dessa forma, todos os colaboradores possuem um tempo em sua jornada reservada para que consigam trabalhar em projetos de inovação, além de treinamentos, sessões de brainstorming e incentivos diversos sobre a temática.Apesar de ser o grande desejo por grande maioria das empresas, esse não é um modelo indicado para aquelas que estão iniciando o trabalho com inovação, pois para que o mesmo gere resultados, precisam haver pilares fundamentais no ecossistema corporativo para que as pessoas consigam, de fato, se envolver com o tema. Além disso, é extremamente necessário o engajamento, alinhamento e disponibilidade da liderança para fomentar a cultura de inovação. Sem esses requisitos, é provável que o modelo não dê certo e gere insatisfação na Organização.

Os piores modelos de Governança da Inovação

Certamente a inovação consiste em vários processos multifuncionais, desde a geração de ideias até a introdução de tecnologias no mercado. Ela lida com questões de negócios "difíceis", como estratégia de crescimento, investimentos tecnológicos, portfólios de projetos e criação de novos negócios. Mas também se refere a desafios "mais brandos", como promover a criatividade e a disciplina, estimular o empreendedorismo, aceitar riscos, incentivar o trabalho em equipe, promover o aprendizado e a mudança e facilitar a criação de redes e comunicações. Em resumo, requer um tipo especial de cultura organizacional, uma mentalidade que deve permear toda a organização. As técnicas atuais de gerenciamento de inovação e as soluções organizacionais tendem a se concentrar em muitos - não todos - os aspectos “difíceis” da inovação, mas muito menos em seus elementos “mais brandos”. O escopo da inovação é tão amplo que poucas empresas parecem ter pensado profundamente sobre o que é preciso agora e será necessário no futuro para orientar e gerenciar a inovação de forma integrada, em todos os seus aspectos, rígidos e flexíveis. Por isso, em 2014 é introduzido o conceito de Innovation Governance ou Governança da Inovação, que pode ser pensada como um sistema de mecanismos para alinhar metas, alocar recursos e atribuir autoridade de tomada de decisão à inovação, em toda a empresa e com partes externas. Mundialmente, existem 8 modelos para se trabalhar a Governança da Inovação. Recentemente o IMD - International Institute for Management Development, divulgou uma pesquisa sobre o nível de satisfação das empresas com o modelo de Governança adotado para trabalhar com inovação. Neste texto, escolhi falar sobre os 2 modelos com maior nível de satisfação: o Comitê de Inovação e o Diretor de P,D&amp;I. Comitê de Inovação É um grupo formado por pessoas de diversas áreas e níveis hierárquicos da empresa. A escolha leva em consideração o conhecimento sobre o negócio e sobre questões técnicas relacionadas à inovação. Ele é diferente do Comitê de Inovação da Alta Administração, pois a escolha das pessoas não é restrita apenas aqueles que ocupam cargos de Diretoria ou Gerência e sim, naquelas pessoas que são entusiastas pelo tema inovação. Normalmente é composto por 5 ou 7 pessoas. A composição desse mecanismo e a motivação de seus membros fornecem uma primeira explicação possível de por que esse modelo é percebido como mais eficaz do que a maioria dos outros modelos. As principais vantagens dessa abordagem, em comparação com outros modelos de governança da inovação, são três: 1- Permite uma representação abrangente das partes relevantes da empresa no órgão de decisão para inovação. Essa diversidade de conhecimentos técnicos, funcionais e de negócios, e, portanto, de perspectivas, provavelmente enriquecerá as conversas e levará a decisões mais eficazes; 2- Ele oferece um alto grau de flexibilidade, permitindo que a Gerência modifique a composição do Comitê para refletir mudanças nas condições ambientais ou na estratégia da empresa em termos de inovação, ou simplesmente instale um novo espírito, eliminando membros menos produtivos e atraindo entusiastas da inovação; 3- É possível, devido a composição do Comitê, confiá-lo a uma ampla gama de missões e não apenas à seleção, lançamento e supervisão de projetos, como por exemplo: a) Estimular / supervisionar os esforços de desenvolvimento de processos de inovação, por exemplo: Nomear, apoiar e revisar o trabalho dos responsáveis pelo processo; Alocar e monitorar o uso de orçamentos de desenvolvimento de processos de inovação; Estabelecer e monitorar benchmarks de inovação e indicadores de desempenho.b) Tomar medidas para sustentar o desempenho da inovação, por exemplo: Identificar / criar competências críticas à inovação; Identificar e desenvolver líderes em inovação de alto potencial; Promover uma mentalidade de inovação e avaliar/ melhorar o clima. Diretor de P,D&amp;I Os Diretores de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação ou até mesmo Diretores de Tecnologia, são muito comuns em empresas baseadas em tecnologia, ciência e engenharia, por isso, os esforços de inovação dessas empresas são naturalmente confiados aos Líderes com função técnica, independentemente do seu título. A satisfação desse modelo são superiores a todos os outros modelos, refletindo o fato de que ele concentra muito poder nas mãos de um único Líder totalmente dedicado e com maior probabilidade de ter o conhecimento e recursos para decidir e supervisionar todos os projetos - pelo menos os técnicos. O sucesso depende muito da credibilidade e do talento de liderança de um indivíduo específico de alto nível. A aplicabilidade desse modelo é ideal em indústrias de uso intensivo de tecnologia, onde a inovação e os mercados são impulsionados pela tecnologia, e onde as escolhas de tecnologia e os problemas de sua implantação são complexos e críticos. A principal condição para o sucesso desse modelo está ligada à amplitude de recursos do CTO ou Diretor de PD&amp;I. Em todos os casos, eles devem ter uma forte orientação comercial, porque, no final, todos os esforços de inovação se transformam em desafios de criação de negócios. É por isso que eles geralmente são suportados por departamentos competentes, capazes de explorar o potencial de mercado de novas tecnologias e vincular roteiros de tecnologia e produto. Isso também significa que eles devem desenvolver uma forte sensibilidade às questões de comercialização e adoção da inovação para evitar o risco de iniciativas estéreis de “impulso da tecnologia”. E isso, obviamente, implica que eles mantêm excelentes relacionamentos com seus colegas em gerenciamento de negócios. A principal limitação desse modelo é seu foco principal e, às vezes, exclusivo em questões de implantação de tecnologia. Além disso, seu foco tende a ser principalmente o conteúdo, o que significa que seu interesse e envolvimento em processos não técnicos e em melhorias mais brandas da cultura organizacional são frequentemente limitados. Sua empresa adota algum desses modelos de Governança da Inovação? Eles tem gerado resultado?

Eficiência dos modelos de Governança da Inovação

Em 2013, um colombiano frustrado com a burocracia dos bancos brasileiros decidiu criar uma empresa que não apenas entregasse uma experiência melhor, mas que contasse isso ao mundo com a mesma energia com que a entregava. O Nubank nasceu com CX (experiência do cliente) consistente e narrativa intencional sobre essa entrega. Não eram coisas separadas. Eram a mesma estratégia.



Os bancos tinham décadas de relacionamento, estrutura, produto e capital. Tinham, também, um problema crônico: entregavam mal e comunicavam pior. A narrativa que construíram ao longo dos anos era de fila, burocracia, letras miúdas e atendimento impessoal. Ninguém precisou inventar isso, eles mesmos produziram essa percepção, interação por interação, com pouca ou nenhuma intenção de revertê-la. O Nubank chegou e ocupou exatamente o espaço que o mercado deixou vago: o de uma empresa que trata bem o cliente e tem orgulho de dizer isso em voz alta. Em 2025, foi eleita a marca mais valiosa do Brasil, com valor estimado em R$214,76 bilhões, segundo estudo da TM20 Branding em parceria com a Elos Ayta, metodologia baseada na norma internacional ISO 10668. O Itaú, segundo colocado, ficou em R$76 bilhões. Uma empresa com pouco mais de uma década vale quase três vezes mais, como marca, do que um banco com mais de 70 anos de história. Isso não é coincidência. É o preço da reputação não gerenciada contra a reputação construída história por história.



O ponto que a maioria dos executivos ainda não digeriu é que reputação não é consequência passiva de trabalho bem feito. É, pelo contrário, mão na massa, construção intencional. Kaplan e Norton, autores do Balanced Scorecard, mostraram que os ativos intangíveis correspondem a 75% do valor de uma empresa. Kotler, pai do marketing, vai além e aumenta esse número para 80%. Outro estudo, dessa vez da consultoria britânica Reputation Dividend (2023), analisou empresas do índice S&amp;P 500 e foi ainda mais preciso: quase 60% do valor da Apple, cerca de US$1,37 trilhão, se deve exclusivamente à reputação. Um número que não aparece em nenhum balanço contábil, mas que move o mercado, atrai talento, justifica preço e protege a empresa nos momentos de crise.



Saber disso e agir sobre isso são coisas diferentes. Pesquisas anuais compiladas pela Revista UNO em parceria com o Reputation Institute mostram que, embora 80% do valor das organizações esteja em ativos intangíveis, apenas 16% dos gestores dizem estar preparados para gerenciá-los da maneira correta. A conta não fecha e o prejuízo vai sendo acumulado em silêncio.



Eu vi isso acontecer de perto. Trabalhei como Head de Experiência do Cliente e do Colaborador no Hopi Hari durante um dos períodos mais duros da história do parque. Uma pesquisa conduzida pela própria gestão, sob liderança de Alexandre Rodrigues, o executivo que assumiu o parque no momento mais crítico de sua história, revelou que 80% das pessoas na região de São Paulo acreditavam que o Hopi Hari estava fechado. O parque estava aberto, operando, investindo e ativamente saindo da recuperação judicial. Mas a percepção pública dizia o contrário, e a percepção, no mercado, é a verdade (mesmo que não seja). Reconstruir a experiência do cliente num ambiente assim não foi um projeto qualquer: times desmotivados, reputação destruída e um mercado que havia simplesmente decretado o fim de algo que ainda existia. O resultado dessa reconstrução chegou, e eu tive a honra de fazer parte dela ao lado de Alexandre Rodrigues e de um time que se recusou a aceitar o fim como resposta. Em 2024, o Hopi Hari registrou Ebitda de R$100 milhões com margem próxima de 50% e crescimento de 25% no faturamento em relação ao ano anterior. Em setembro de 2025, encerrou oficialmente a recuperação judicial após nove anos.



Foi essa experiência, vivida por dentro, que consolidou em mim uma convicção que não tem mais volta: experiência sem narrativa é patrimônio que não valoriza. É como construir um prédio sem endereço. Existe, funciona, mas ninguém chega até ele. Foi por isso que quando a Michele Barcena me convidou para ser embaixador da Bendita Imagem, a resposta foi imediata. Não por oportunidade. Por coerência. Encontrei numa agência de relações públicas a mesma lógica que defendo no palco há anos: comunicação não é enfeite, é estratégia, e estratégia precisa aparecer no resultado.



Há um ditado que atravessou dois milênios e ainda constrange salas de reunião: a mulher de César não basta ser honesta, tem que parecer honesta. Sua empresa não basta entregar bem. Tem que ser reconhecida por isso. O mercado não investiga. Ele decide com o que tem. E o que ele tem é o que você construiu, ou o que deixou o acaso construir por você.

Reputação não é consequência: é estratégia de negócio 

Problema é global e integra lista de ineficiências destacadas pela OCDE na saúde. Entidade recomenda aprimorar a gestão, a governança e os sistemas de informação



Bilhões de reais podem estar ficando presos em disputas administrativas entre hospitais e operadoras de saúde no Brasil. No primeiro trimestre de 2025, os hospitais associados à Anahp, Associação Nacional de Hospitais Privados, registraram um índice recorde de 17% de glosas, percentual referente a cobranças contestadas ou recusadas pelas operadoras antes do pagamento. A alta reforça uma tendência observada nos últimos anos: o indicador era de 11,89% em 2023 e subiu para 15,89% em 2024. Apenas entre os associados da entidade, as glosas representaram cerca de R$ 4,72 bilhões em receitas questionadas.



Considerando as despesas de R$ 92,9 bilhões da saúde suplementar no período, estimativas apontam que o volume potencialmente retido poderia alcançar R$ 15,8 bilhões. O avanço do problema fez a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) criar um painel nacional para acompanhar indicadores de glosa, em um sinal de que o tema passou a ocupar posição central nas discussões sobre sustentabilidade financeira da saúde suplementar.



Estima-se que as glosas hospitalares, que ocorrem quando os planos de saúde recusam o pagamento de atendimentos devido a erros em processos manuais ou burocráticos, tenham causado um impacto de R$ 5,8 bilhões no fluxo de caixa das instituições privadas no último ano, segundo dados da Anahp (Associação Nacional de Hospitais Privados).



O desafio não é exclusivo do Brasil. Em estudo da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), estima-se que até 20% dos gastos em saúde nos países desenvolvidos estejam associados a desperdícios, ineficiências operacionais e falhas administrativas. Em seu relatório "Tackling Wasteful Spending on Health", destaca-se a importância de aprimorar a gestão, a governança e os sistemas de informação para aumentar a eficiência dos serviços de saúde.



“Quando olhamos para esse volume de glosas, fica claro que o setor não está lidando apenas com falhas pontuais, mas com um problema estrutural no ciclo de faturamento. Estamos falando de bilhões de reais que deixam de entrar no caixa dos hospitais, muitas vezes por inconsistências evitáveis. Isso gera retrabalho, aumenta custos operacionais e reduz a previsibilidade financeira das instituições. Sem uma mudança na forma como esses processos são conduzidos, com mais automação e inteligência sobre os dados, a tendência é que esse cenário continue se agravando”, afirma Gilson França, CEO da Weega Technologies.



Gilson França, CEO da Weega Technologies



A tendência acompanha o avanço tecnológico do setor. De acordo com projeções da consultoria Grand View Research, o mercado brasileiro de automação para a saúde deverá alcançar US$ 2,11 bilhões até 2030. O movimento reflete a busca das instituições por soluções capazes de reduzir falhas operacionais, acelerar processos e garantir maior previsibilidade financeira.



"Instituições que adotam soluções de automação conseguem reduzir erros de faturamento, otimizar o fechamento de contas médicas e aumentar a produtividade das equipes administrativas. Com isso, profissionais deixam de dedicar horas a tarefas repetitivas e podem concentrar esforços em atividades mais estratégicas para a operação", destaca França.



Um exemplo dessa automação é o Faturamento Digital | Yantra BOT, da Weega Technologies, que atua de forma integrada aos processos de faturamento hospitalar, na automação do fechamento de contas de pronto atendimento, ambulatório, internações e exames. Após a análise e parametrização adequada do ERP/TASY, a solução realiza avaliações diretamente a partir dos dados do sistema, identifica inconsistências, gera ordens de serviço para correção, notifica as equipes responsáveis e auxilia na preparação do fechamento das contas para envio às operadoras.



A solução atua desde a revisão e os ajustes de procedimentos e operação do ERP até o fechamento da conta e o envio para as OPS, sempre garantindo a inexistência de inconsistências que poderiam gerar glosa. Entre os recursos disponíveis, destaca-se o processamento multiestabelecimentos.



Para o executivo, a tecnologia exerce um papel fundamental na sustentabilidade das instituições de saúde. “A tecnologia é o suporte que garante que os recursos sejam aplicados de forma eficiente. Quando automatizamos processos críticos como o faturamento, reduzimos desperdícios, aumentamos a segurança operacional e permitimos que os hospitais concentrem seus esforços naquilo que realmente importa: cuidar das pessoas e salvar vidas”, conclui.



Mais informações sobre as soluções:



@weega_technologies ou pelo site



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Mais de R$15 bilhões podem estar travados em disputas administrativas entre hospitais e operadoras de saúde no Brasil

Empresas data-driven transformaram dados em infraestrutura estratégica da atividade econômica. Dados alimentam sistemas de recomendação, precificação, crédito, publicidade, logística, inteligência artificial e previsão de comportamento. O problema jurídico surge quando essa capacidade deixa de representar apenas eficiência empresarial e passa a funcionar como fonte de poder econômico capaz de dificultar a entrada de concorrentes, aumentar custos de rivalidade ou alterar as condições de mercado.A questão, portanto, já não é simplesmente quem possui mais dados. É quem consegue transformar dados em capacidade de decisão, previsão, escala e controle. Para administradores e gestores, isso desloca a governança de dados do departamento de tecnologia para o centro da governança corporativa.Dados não são apenas ativos: podem constituir infraestrutura de poderA Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD) disciplina o tratamento de dados pessoais com fundamento na proteção da liberdade, da privacidade e do livre desenvolvimento da personalidade. &nbsp;Já a Lei nº 12.529/2011 estrutura o Sistema Brasileiro de Defesa da Concorrência e estabelece como fundamentos da ordem econômica, entre outros, a livre iniciativa, a livre concorrência, a defesa dos consumidores e a repressão ao abuso do poder econômico.São regimes jurídicos diferentes, mas que podem convergir sobre o mesmo fenômeno econômico.Uma organização pode possuir enormes bases de dados sem necessariamente deter poder de mercado. Da mesma forma, uma empresa pode apresentar elevada participação de mercado sem que os dados sejam a principal fonte de sua vantagem competitiva. O problema aparece quando o controle, a qualidade, a escala ou a combinação dos dados produz uma vantagem difícil de replicar pelos concorrentes.É precisamente nesse ponto que a governança de dados encontra a defesa da concorrência.O próprio Cade vem examinando a relação entre controle de dados, poder de mercado e concorrência em mercados digitais, inclusive em análises de atos de concentração. Em 2026, a autarquia publicou estudo específico sobre data remedies em mercados digitais, destacando a interseção entre política concorrencial e proteção de dados.O conflito: eficiência empresarial versus concentração de poderA tese econômica tradicionalmente favorável à utilização intensiva de dados é poderosa: quanto melhor uma empresa conhece seus consumidores, melhor pode prever demanda, reduzir desperdícios, personalizar ofertas, detectar fraudes e desenvolver produtos.Impedir ou restringir esse processo indiscriminadamente poderia reduzir inovação e eficiência.A antítese também é relevante. Em determinados mercados, a acumulação de dados pode criar barreiras à entrada, efeitos de rede e vantagens cumulativas. Quanto mais usuários uma plataforma possui, mais dados consegue obter; quanto mais dados possui, melhores podem se tornar seus sistemas; quanto melhores os sistemas, maior pode ser sua capacidade de atrair usuários. Forma-se, assim, um circuito econômico no qual escala, dados e tecnologia se reforçam mutuamente.O Cade reconhece que mercados digitais apresentam desafios específicos para a análise concorrencial, inclusive quanto à definição de mercado relevante, avaliação de poder de mercado, condutas unilaterais e operações de concentração.A síntese não está em tratar dados como perigosos nem em considerá-los juridicamente neutros.A questão decisiva é a função econômica exercida pelos dados dentro da estrutura competitiva do mercado.Governança de dados como mecanismo de segurança jurídicaUma empresa data-driven juridicamente madura precisa conhecer não apenas quais dados possui, mas o que esses dados permitem fazer.Isso exige uma governança capaz de conectar tecnologia, jurídico, compliance, segurança da informação, estratégia e administração.Na prática, a organização deve ser capaz de responder:- quais dados são coletados e para qual finalidade;- quais bases jurídicas autorizam seu tratamento;- quem possui acesso e capacidade de reutilização;- quais algoritmos dependem desses dados;- se os dados são indispensáveis para determinada vantagem competitiva;- se sua concentração produz dependência econômica ou barreiras relevantes à entrada;- quais dados são compartilhados com parceiros, fornecedores ou empresas do mesmo grupo;- quais riscos surgem em fusões, aquisições e integrações tecnológicas;- quais mecanismos existem para documentar decisões relacionadas ao tratamento e utilização dos dados.Essa estrutura reduz um problema frequentemente subestimado: a assimetria entre a decisão empresarial e a capacidade posterior de demonstrar por que aquela decisão foi juridicamente legítima.Segurança jurídica, nesse contexto, não significa ausência de regulação. Significa capacidade organizacional de antecipar critérios regulatórios, documentar decisões e demonstrar coerência entre estratégia, tecnologia e Direito.Quando os dados começam a adquirir dimensão concorrencial?Não existe uma regra segundo a qual grande quantidade de dados equivalha automaticamente a poder econômico.A análise concorrencial depende do mercado relevante, das barreiras à entrada, da possibilidade de substituição, da capacidade dos concorrentes de obter dados equivalentes e da forma pela qual a informação é convertida em vantagem competitiva.O próprio Cade destaca que posição dominante e poder de mercado não são conceitos equivalentes: a existência de participação substancial não basta, isoladamente, para demonstrar capacidade de alterar unilateralmente as condições competitivas.Por isso, quatro perguntas são especialmente relevantes para a administração:1. Os dados são replicáveis?Se concorrentes conseguem obter informações equivalentes em condições razoáveis, a vantagem decorrente dos dados tende a ser menos estrutural.2. Os dados são acumulativos?Bases históricas extensas podem produzir vantagens que novos entrantes não conseguem reproduzir rapidamente.3. Os dados são combináveis?O valor econômico pode aumentar significativamente quando diferentes bases são integradas.4. Os dados produzem dependência?Quando fornecedores, consumidores ou concorrentes dependem de uma plataforma para acessar determinado conjunto de informações ou mercado, a dimensão concorrencial torna-se mais relevante.Essa última questão aproxima governança de dados e governança de poder.O problema das fusões e aquisiçõesA dimensão concorrencial dos dados torna-se particularmente importante em operações societárias.Uma aquisição pode aparentemente envolver uma empresa pequena em faturamento, mas extremamente relevante em tecnologia, dados, usuários, algoritmos ou capacidade de inovação. O valor concorrencial de uma operação, portanto, nem sempre coincide com o valor contábil dos ativos adquiridos.Em maio de 2026, o Cade examinou operações envolvendo mercados digitais e inteligência artificial, inclusive determinando a notificação da operação Microsoft/Inflection e apurações relacionadas a operações envolvendo o Google. A análise evidencia a crescente atenção institucional a operações nas quais tecnologia, ativos intangíveis e capacidades competitivas podem possuir relevância concorrencial além dos indicadores tradicionais.Para conselhos de administração e departamentos jurídicos, isso produz uma consequência objetiva: due diligence de uma empresa data-driven não deve avaliar somente contratos, propriedade intelectual, passivos trabalhistas e demonstrações financeiras. Deve avaliar também a arquitetura econômica dos dados.A experiência internacional e a nova fronteira regulatóriaA União Europeia oferece exemplo expressivo dessa transformação. O Digital Markets Act estabelece restrições específicas para determinados gatekeepers, inclusive quanto à combinação de dados pessoais provenientes de diferentes serviços e fontes.A relevância do modelo europeu não está em sua simples transposição para o Brasil. Está em demonstrar que proteção de dados e política concorrencial podem ser utilizadas de maneira coordenada quando determinadas práticas de tratamento de informações também interferem na contestabilidade dos mercados.O desafio brasileiro consiste em desenvolver coordenação institucional sem transformar toda utilização intensiva de dados em suspeita concorrencial.A tese do risco informacional acumuladoA partir desse conflito, proponho uma distinção: risco de dados não deve ser compreendido apenas como possibilidade de vazamento, violação de privacidade ou sanção regulatória.Existe também o risco informacional acumulado: a possibilidade de que a concentração progressiva de dados, tecnologia, usuários e capacidade algorítmica produza uma vantagem competitiva cuja dimensão jurídica só seja percebida quando a estrutura de mercado já estiver profundamente modificada.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a segurança jurídica das empresas data-driven depende não apenas de controlar o uso dos dados, mas de compreender quando a acumulação informacional começa a produzir poder econômico.”Essa proposição desloca a governança de uma lógica predominantemente defensiva para uma lógica estratégica. A pergunta deixa de ser apenas "estamos cumprindo a LGPD?" e passa a incluir outra: “a maneira como organizamos e utilizamos nossos dados está modificando nossa posição competitiva e criando riscos concorrenciais?”O que a administração deve fazerUma política empresarial madura pode estruturar a governança em cinco movimentos:1. Mapear dados, fluxos informacionais, sistemas algorítmicos e dependências tecnológicas.2. Classificar dados segundo relevância jurídica, operacional, estratégica e concorrencial.3. Avaliar os efeitos econômicos da concentração e integração das bases.4. Integrar jurídico, tecnologia, compliance, segurança da informação e estratégia nas decisões relevantes.5. Documentar critérios e justificativas para decisões capazes de produzir efeitos regulatórios ou concorrenciais.Esse processo também deve integrar operações de fusão, aquisição, desenvolvimento de inteligência artificial, formação de parcerias estratégicas e contratação de plataformas tecnológicas.A governança de dados como governança de mercadoA empresa data-driven enfrenta uma mudança de paradigma. Dados deixaram de ser exclusivamente matéria-prima de sistemas de informação. Em determinados mercados, tornaram-se elementos capazes de alterar estruturas competitivas.Isso não significa que toda concentração de dados seja ilícita, nem que eficiência tecnológica deva ser sacrificada em nome de uma concepção abstrata de concorrência. Significa reconhecer que inovação, privacidade e competição podem convergir sobre a mesma arquitetura empresarial.O administrador que ignora essa interdependência pode enxergar apenas um ativo tecnológico onde o regulador enxerga uma possível barreira à entrada. O jurista que ignora a economia pode enxergar apenas tratamento de dados onde existe uma estratégia de acumulação de poder. E o gestor que ignora o Direito pode descobrir tarde demais que uma vantagem competitiva aparentemente eficiente também produz exposição regulatória.A síntese é, portanto, estratégica: governar dados é também governar riscos de poder.Para as empresas data-driven, segurança jurídica não está em evitar a utilização econômica da informação. Está em construir estruturas capazes de demonstrar que inovação, tratamento de dados, eficiência e competição podem coexistir dentro de uma arquitetura institucional previsível, responsável e juridicamente sustentável.

Afinal, o que é inovação?

Tamiris Dinkowski

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