leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Não existe na literatura uma data onde demarca o nascimento da inovação, no entanto, desde o domínio do fogo e a invenção da roda que demarcaram a transição do período paleolítico para o neolítico, a evolução trazida pela inovação passa a fazer parte da vida do ser humano e, posteriormente, das empresas.
Acontecimentos como o lançamento da Ford Company em 1903, o primeiro voo de Santos Dumont em 1906, o surgimento da televisão em 1930, a criação do telefone e posteriormente do telefone móvel em 1973, a primeira música a ser lançada apenas para download em 2006 e, o anúncio do primeiro smartphone em 2007, são revoluções que demarcam o histórico da inovação e demonstram que a velocidade com que as mesmas impactam a sociedade é cada vez mais crescente.
No entanto, foi apenas com o advento da internet, o surgimento das redes sociais e das empresas de crescimento exponencial – Startups, que a inovação passou a ser discutida com maior profundidade e tornou-se o assunto principal em todos os setores da economia mundial. O Facebook, com 800 milhões de usuários, é tecnicamente o terceiro país mais populoso do mundo, isto representa a mudança nas formas de consumo e de convivência, consequentemente influencia também nos diferenciais competitivos que o setor empresarial precisa apresentar ao mercado.
Apesar de não haver um consenso sobre a definição exata do termo inovação, se sabe que sua natureza é fundamentalmente o empreendedorismo, que envolve elementos como conhecimento técnico, conhecimento em gestão e cultura empreendedora, fazendo com que a inovação passe a ser um dos principais temas para a competitividade empresarial. Autores renomados reforçam que a inovação tem se transformado no elemento central da política econômica mundial.
Não obstante, há 10 anos, é publicado pela Universidade de Cornell em parceria com a escola de negócios Insead e a Organização Mundial de Propriedade Intelectual, o Índice Global de Inovação, qual fornece, através de 81 indicadores, métricas detalhadas sobre o desempenho da inovação em 127 nações. Países como Suíça, Suécia, Noruega e Estados Unidos ocupam, há sete anos, as primeiras posições. O Brasil, apesar de ser considerado um país com um potencial altamente criativo, está estagnado na posição 69º há três anos, atrás dos vizinhos latino americanos Chile (46º), Costa Rica (53º), México (58º), Panamá (63º), Colômbia (65º) e Uruguai (67º) (sim, concordo, é vergonhoso para o nosso país!).
Ok, mas ainda não definimos o que é a tal da inovação. Calma, já explico!
Conceitualmente a inovação é uma técnica orientada pela habilidade de estabelecer relações, detectar oportunidades e tirar proveito das mesmas. No entanto, vai além de apenas apresentar ao mercado novos produtos, envolve a cultura organizacional e as ações desenvolvidas pela empresa, a criatividade atrelada ao processo juntamente com a forma de resolver os problemas e a própria postura frente ao tema inovação.
Pode também ser definida como a combinação de conhecimentos, técnicas e tecnologias aplicados a um processo organizacional ou a um público específico, onde resulte em um produto ou processo novo ou fortemente modificado, que gere valor econômico para a empresa ou ente que concebeu a ideia.
Ou ainda, se baseia em ações comportamentais desenvolvidas pelas empresas que, potencializadas pelo ambiente, resultem na criação de novos produtos, serviços ou ainda na melhoria em processos.
Apesar de não haver um consenso definitivo ao termo, a inovação pode ser resumida em algo novo que gere retorno econômico ou financeiro (fácil, não é?).
A última edição do Manual de Oslo, publicado pela OCDE em 2005 (sim, é velho pro tema! Mas é o mais atualizado que temos), que orienta o tema inovação ao redor do mundo, reconhece quatro tipos de inovação: de produto ou serviço, de processo, de marketing e organizacional.
As inovações de produto envolvem mudanças significativas nas potencialidades de produtos ou serviços, resultando em produtos ou serviços totalmente novos ou fortemente modificados. As inovações em processos, envolvem mudanças significativas nos métodos de produção ou distribuição. As inovações organizacionais envolvem mudanças no modelo de negócios, nas práticas mercadológicas, na organização do local de trabalho ou nas relações externas da empresa. Já as inovações em marketing, incluem as mudanças no design do produto ou em sua embalagem, na promoção do mesmo ao mercado e nas relações com os consumidores finais.
E quem faz a inovação acontecer em uma empresa? A gestão!
Mas cuidado, a gestão empresarial pode ser um inibidor interno da inovação se não conseguir equilibrar a gestão diária, pautada em processos e rotinas, com a gestão de futuro, qual desenvolve cenários e cria novas ideias. É nesse momento que entra a Governança da Inovação, para auxiliar nesse equilíbrio.
E, sobre Governança da Inovação já discutimos muito, não é mesmo?
Se você ainda não leu o artigo sobre Governança da Inovação, é só <a href="https://administradores.com.br/artigos/afinal-o-que-e-governanca-da-inovacao">clicar aqui.</a>

Afinal, o que é inovação?

O que é essa tal de inovação e de onde ela surgiu?

Afinal, o que é inovação? | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/28175626/images2Fposts2FBfsH7yI3TqwSw4tn4RCw-43quptswo7mss0wc-scaled.jpeg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Já escrevi por aqui alguns artigos falando sobre inovação, governança e a junção de ambas, mas nessa semana ‘navegando’ pela internet encontrei uma associação bem interessante entre esses assuntos e um carro. O artigo da ABESE (Associação Brasileira das Empresas de Sistemas Eletrônicos de Segurança) dizia:<blockquote>“ Se a gestão da inovação é como o pedal para acelerar a velocidade do carro, então a governança da inovação é o volante para manter uma linha reta ou dar uma guinada naquela velocidade dos processos de planejamento estratégico e do cenário de execução de negócios; os faróis para fazer previsões do que está por vir (risco ou oportunidade); o medidor de combustível (custo), velocímetro (métricas) ou os freios para desacelerar ou continuar a jornada (gerenciamento de recursos), etc. O mecanismo de governança pode ser incorporado ao processo de negócios de forma integrada, e a prática de governança deve ser compartilhada entre a empresa colaborativamente.”</blockquote>Dessa forma, a governança não se trata apenas de colocar restrições sobre o que você pode fazer, mas também de monitorar e saber quando as coisas não estão indo de acordo com o planejamento, para que você possa tomar as medidas adequadas no momento certo.De fato, escolher o melhor modelo de governança é uma árdua tarefa e, por anos, diversas empresas têm tentado buscar o melhor equilíbrio entre a gestão tradicional e a gestão da inovação, a fim de criar mecanismos que proporcionem a longevidade da empresa.Já escrevi aqui sobre os modelos mais praticados no mercado, os mais eficientes, aqueles menos eficientes, mas, mas afinal, o que faz com que esses modelos falhem?Posso elencar 4 problemas principais que podem levar um modelo de governança da inovação a não trazer os resultados que a Organização necessita, independentemente de qual seja: Problema 1: Não definir o escopo de trabalhoO trabalho com inovação, apesar de ser transversal (ou pelo menos deveria ser transversal), precisa estar organizado como qualquer outro setor dentro da empresa, com atividades definidas, metas, rotinas, orçamento, etc. Todas essas regras não tem o intuito de engessar a criatividade e inovação, mas de organizar um processo de modo que aumente as chances dele trazer resultados.Pois, caso contrário, algumas pessoas podem estar buscando inovações radicais, enquanto outras estão buscando melhorias incrementais. Se a equipe não tiver um escopo sob qual poderá trabalhar, o alinhamento será muito difícil. Problema 2: Falta de clareza na estratégiaComo qualquer outra área da Organização, a inovação precisa ter uma estratégia traçada. Objetivos e metas claras que definem quais os caminhos precisam ser percorridos para que a inovação, de fato, gere resultados, sejam eles financeiros, econômicos ou de posicionamento.Quando não há estratégia definida, independentemente da estrutura ou grupo a assumir a Governança, tenderão a falhar simplesmente por falta de orientação clara. Problema 3: Escolher o modelo de Governança que não se comunica com a cultura da empresaÉ muito comum empresas falarem em mudança de cultura quando iniciam os trabalhos com o tema inovação. Ainda mais comum buscarem na estrutura de governança essa mudança. No entanto, a Governança da inovação deve seguir os preceitos da própria Organização.Se a mesma tiver uma gestão centralizada, o indicado é que a Governança da inovação também seja mais centralizada e, dentro do seu escopo, se assim for a estratégia da empresa, esteja buscando organizar uma estrutura menos centralizada que permita a tomada de decisão quanto à inovação de maneira descentralizada.Se, logo de cara a empresa aplicar uma estrutura descentralizada, certamente as pessoas que estiverem trabalhando com o tema inovação terão pouca autonomia, não conseguindo levar os projetos adiante e, por consequência, não gerando resultados para com o tema. Problema 4: Não definição dos papeis dos envolvidosQuando falamos em Governança da Inovação, falamos em atribuir 3 níveis de poder: - Articulação: quem orquestra a inovação?- Decisão: quem define o que será priorizado e o que não?- Operação: quem irá executar os programas?Esses três papeis precisam estar definidos e com responsabilidades claras. Preferencialmente as pessoas que estão envolvidas em cada uma das funções devem ser diferentes, para que não haja sobreposição ou conflito de interesses (a transparência é um dos pilares fundamentais da Governança Corporativa e acaba espelhando também a Governança da Inovação). Cabe ressaltar que o principal lema da Governança da Inovação é se adaptar, portanto, no momento de escolher um modelo ou estrutura para a sua empresa, busque analisar o que fará sentido para ela, e ajuste os modelos conforme sua realidade.

Por que os modelos de Governança falham?

No meu último artigo, escrevi sobre os melhores modelos de Governança da Inovação segundo a pesquisa publicada pela IMD - International Institute for Management Development. Nesse artigo irei falar um pouco sobre os piores modelos, também segundo a mesma pesquisa. No entanto, cabe ressaltar que esse resultado provém do nível de satisfação das empresas quanto ao modelo adotado, sendo analisado esforço x resultado, isso não necessariamente representa que esses são modelos ruins. Cada empresa precisa analisar os modelos e alinhá-los com os objetivos e cultura de inovação que já existem na organização.Há um modelo em específico, chamado "Não Estruturado", que possui 100% de insatisfação. No entanto, não irei relatar sobre o mesmo, pois, de fato, ele representa a não existência de uma organização para a inovação, qual normalmente acontece em empresas que ainda não conseguiram enxergar o quanto esse tema impacta em seus negócios. Portanto, irei abordar os outros dois com menor grau de satisfação: Head de Inovação e Campeões da Inovação. HEAD DE INOVAÇÃO (65% de insatisfação) Apesar de a denominação Head ser bastante nova, o cargo Gestor/Diretor/Responsável por inovação já é adotado desde a década de 90 em grandes empresas. Esse cargo consiste em ter uma pessoa totalmente dedicada ao tema inovação, sendo responsável por concatenar as iniciativas e distribuí-las dentro da empresa.A eficácia desse modelo acaba sendo atrelada diretamente às capabilities do próprio Head, qual, além de possuir conhecimento técnico aprofundado sobre as metodologias atreladas à inovação, precisa possuir alto grau de relacionamento com o ecossistema e conseguir entender o mercado de atuação da própria empresa. Apenas com esse conjunto de habilidades, o modelo de Head de Inovação passa a ser efetivo para a geração de resultados.A escolha de Heads que não possuem ou não conseguem desenvolver todas essas habilidades em um curto espaço de tempo, faz com que a empresa se frustre em relação aos resultados, fazendo com que, consequentemente, esse seja o modelo em que há grande insatisfação por parte da Alta Diretoria. CAMPEÕES DA INOVAÇÃO (60% de insatisfação) Esse é o modelo mais bottom-up que existe, ficou bastante conhecido e estudado no mercado após a 3M passar a adotá-lo. O modelo Campeões da Inovação não delega a responsabilidade pelo tema a um conjunto de pessoas ou departamento, mas faz com que toda a empresa seja responsável pela temática, desde a área de marketing até a controladoria.Esse modelo precisa ser regado por uma forte cultura de inovação e incentivos diários para que a mesma, de fato, gere resultados. Dessa forma, todos os colaboradores possuem um tempo em sua jornada reservada para que consigam trabalhar em projetos de inovação, além de treinamentos, sessões de brainstorming e incentivos diversos sobre a temática.Apesar de ser o grande desejo por grande maioria das empresas, esse não é um modelo indicado para aquelas que estão iniciando o trabalho com inovação, pois para que o mesmo gere resultados, precisam haver pilares fundamentais no ecossistema corporativo para que as pessoas consigam, de fato, se envolver com o tema. Além disso, é extremamente necessário o engajamento, alinhamento e disponibilidade da liderança para fomentar a cultura de inovação. Sem esses requisitos, é provável que o modelo não dê certo e gere insatisfação na Organização.

Os piores modelos de Governança da Inovação

Certamente a inovação consiste em vários processos multifuncionais, desde a geração de ideias até a introdução de tecnologias no mercado. Ela lida com questões de negócios "difíceis", como estratégia de crescimento, investimentos tecnológicos, portfólios de projetos e criação de novos negócios. Mas também se refere a desafios "mais brandos", como promover a criatividade e a disciplina, estimular o empreendedorismo, aceitar riscos, incentivar o trabalho em equipe, promover o aprendizado e a mudança e facilitar a criação de redes e comunicações. Em resumo, requer um tipo especial de cultura organizacional, uma mentalidade que deve permear toda a organização. As técnicas atuais de gerenciamento de inovação e as soluções organizacionais tendem a se concentrar em muitos - não todos - os aspectos “difíceis” da inovação, mas muito menos em seus elementos “mais brandos”. O escopo da inovação é tão amplo que poucas empresas parecem ter pensado profundamente sobre o que é preciso agora e será necessário no futuro para orientar e gerenciar a inovação de forma integrada, em todos os seus aspectos, rígidos e flexíveis. Por isso, em 2014 é introduzido o conceito de Innovation Governance ou Governança da Inovação, que pode ser pensada como um sistema de mecanismos para alinhar metas, alocar recursos e atribuir autoridade de tomada de decisão à inovação, em toda a empresa e com partes externas. Mundialmente, existem 8 modelos para se trabalhar a Governança da Inovação. Recentemente o IMD - International Institute for Management Development, divulgou uma pesquisa sobre o nível de satisfação das empresas com o modelo de Governança adotado para trabalhar com inovação. Neste texto, escolhi falar sobre os 2 modelos com maior nível de satisfação: o Comitê de Inovação e o Diretor de P,D&amp;I. Comitê de Inovação É um grupo formado por pessoas de diversas áreas e níveis hierárquicos da empresa. A escolha leva em consideração o conhecimento sobre o negócio e sobre questões técnicas relacionadas à inovação. Ele é diferente do Comitê de Inovação da Alta Administração, pois a escolha das pessoas não é restrita apenas aqueles que ocupam cargos de Diretoria ou Gerência e sim, naquelas pessoas que são entusiastas pelo tema inovação. Normalmente é composto por 5 ou 7 pessoas. A composição desse mecanismo e a motivação de seus membros fornecem uma primeira explicação possível de por que esse modelo é percebido como mais eficaz do que a maioria dos outros modelos. As principais vantagens dessa abordagem, em comparação com outros modelos de governança da inovação, são três: 1- Permite uma representação abrangente das partes relevantes da empresa no órgão de decisão para inovação. Essa diversidade de conhecimentos técnicos, funcionais e de negócios, e, portanto, de perspectivas, provavelmente enriquecerá as conversas e levará a decisões mais eficazes; 2- Ele oferece um alto grau de flexibilidade, permitindo que a Gerência modifique a composição do Comitê para refletir mudanças nas condições ambientais ou na estratégia da empresa em termos de inovação, ou simplesmente instale um novo espírito, eliminando membros menos produtivos e atraindo entusiastas da inovação; 3- É possível, devido a composição do Comitê, confiá-lo a uma ampla gama de missões e não apenas à seleção, lançamento e supervisão de projetos, como por exemplo: a) Estimular / supervisionar os esforços de desenvolvimento de processos de inovação, por exemplo: Nomear, apoiar e revisar o trabalho dos responsáveis pelo processo; Alocar e monitorar o uso de orçamentos de desenvolvimento de processos de inovação; Estabelecer e monitorar benchmarks de inovação e indicadores de desempenho.b) Tomar medidas para sustentar o desempenho da inovação, por exemplo: Identificar / criar competências críticas à inovação; Identificar e desenvolver líderes em inovação de alto potencial; Promover uma mentalidade de inovação e avaliar/ melhorar o clima. Diretor de P,D&amp;I Os Diretores de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação ou até mesmo Diretores de Tecnologia, são muito comuns em empresas baseadas em tecnologia, ciência e engenharia, por isso, os esforços de inovação dessas empresas são naturalmente confiados aos Líderes com função técnica, independentemente do seu título. A satisfação desse modelo são superiores a todos os outros modelos, refletindo o fato de que ele concentra muito poder nas mãos de um único Líder totalmente dedicado e com maior probabilidade de ter o conhecimento e recursos para decidir e supervisionar todos os projetos - pelo menos os técnicos. O sucesso depende muito da credibilidade e do talento de liderança de um indivíduo específico de alto nível. A aplicabilidade desse modelo é ideal em indústrias de uso intensivo de tecnologia, onde a inovação e os mercados são impulsionados pela tecnologia, e onde as escolhas de tecnologia e os problemas de sua implantação são complexos e críticos. A principal condição para o sucesso desse modelo está ligada à amplitude de recursos do CTO ou Diretor de PD&amp;I. Em todos os casos, eles devem ter uma forte orientação comercial, porque, no final, todos os esforços de inovação se transformam em desafios de criação de negócios. É por isso que eles geralmente são suportados por departamentos competentes, capazes de explorar o potencial de mercado de novas tecnologias e vincular roteiros de tecnologia e produto. Isso também significa que eles devem desenvolver uma forte sensibilidade às questões de comercialização e adoção da inovação para evitar o risco de iniciativas estéreis de “impulso da tecnologia”. E isso, obviamente, implica que eles mantêm excelentes relacionamentos com seus colegas em gerenciamento de negócios. A principal limitação desse modelo é seu foco principal e, às vezes, exclusivo em questões de implantação de tecnologia. Além disso, seu foco tende a ser principalmente o conteúdo, o que significa que seu interesse e envolvimento em processos não técnicos e em melhorias mais brandas da cultura organizacional são frequentemente limitados. Sua empresa adota algum desses modelos de Governança da Inovação? Eles tem gerado resultado?

Eficiência dos modelos de Governança da Inovação

João Cerqueira, Area VP de Solution Consulting da ServiceNow para América Latina, revela como líderes C-level podem usar inteligência artificial para potencializar decisões estratégicas sem perder o fator humano



<h3 class="wp-block-heading">Sobre João Cerqueira</h3>



João Cerqueira é Vice-Presidente de Área para Solution Consulting na ServiceNow, liderando a transformação digital em toda a América Latina. Com formação em Engenharia Eletrônica, Marketing de Serviços e Administração de Empresas, construiu uma trajetória sólida em liderança de pré-vendas e soluções empresariais, com passagem estratégica na Hewlett-Packard.



Na ServiceNow, João lidera iniciativas que aceleram a transformação digital em setores como Finanças, Telecom, Manufatura e Varejo, sendo reconhecido por conectar equipes e posicionar a empresa como parceira estratégica. Sua expertise em agentes autônomos e IA aplicada oferece insights únicos sobre como executivos podem navegar a intersecção entre decisões tradicionais e inovação tecnológica.



<h2 class="wp-block-heading">1. O tripé decisório: como alinhar estratégia, cliente e pessoas</h2>



Pergunta: Com tantas variáveis em jogo, como você define os parâmetros para uma decisão realmente estratégica?



Insight de João Cerqueira: “É a mistura dos 3. Tem que estar alinhado à estratégia e essa estratégia tem que virar objetivos muito bem definidos, metas bem alinhadas a isso. O cliente precisa estar nesse viés para a decisão. Os seres humanos em um sentido mais amplo.”



O que torna essa abordagem poderosa é sua simplicidade estruturada. Enquanto muitos executivos se perdem em análises complexas, Cerqueira estabelece um filtro claro: se a decisão não passa pelos três pilares simultaneamente, ela provavelmente não é a certa. Isso evita o erro comum de priorizar apenas métricas financeiras ou pressões de mercado, garantindo que cada escolha estratégica tenha sustentação completa para gerar resultados duradouros.



<h2 class="wp-block-heading">2. Experiência vs. urgência: o segredo da tomada de decisão sob pressão</h2>



Pergunta: Em um mundo de múltiplas possibilidades e decisões urgentes, qual é seu método para não errar?



Insight de João Cerqueira: “O KM rodado, não é a idade, é a experiência no assunto. Para evitar ruídos eu consulto muito pessoas. Mesmo que seja urgente, em toda a minha carreira nunca vi algo que eu não pudesse conversar com alguém para ter um olhar mais amplo. Toda verdade tem vários pontos de vista.”



A genialidade está em desafiar a cultura da “decisão solitária” que ainda domina muitos C-levels. Cerqueira prova que velocidade e consulta não são opostos - são complementares. Ao sistematizar a busca por perspectivas diversas, mesmo em cenários de pressão, ele evita os pontos cegos que custam milhões em reversões estratégicas. É uma metodologia que transforma urgência em vantagem competitiva.



<h2 class="wp-block-heading">3. IA como expansão cognitiva: potencializando análise sem perder o controle</h2>



Pergunta: Como você usa inteligência artificial no seu processo decisório sem se tornar dependente dela?



Insight de João Cerqueira: “É na parte analítica, eu uso a IA para expandir a minha inteligência. Um cliente precisava de uma mudança, para fazer isso em uma empresa, eu precisava de um ROI. Com a IA eu pude varrer e encontrar mais clientes que viveram situações similares, para validar e montar um BP… E entrou em roadmap. Qual é o grande risco? A IA não sabe dizer não, se não souber fazer as perguntas.”



O diferencial está na clareza do papel: a IA como amplificador, não substituto. Cerqueira demonstra como usar tecnologia para acelerar validação e identificação de padrões, mantendo o julgamento estratégico humano. O alerta sobre “fazer as perguntas certas” é crucial - a IA é tão boa quanto a qualidade das questões que você formula. Isso exige que executivos desenvolvam uma nova competência: ser um “prompt engineer” estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">4. Adaptabilidade: a nova skill executiva</h2>



Pergunta: Quais são as novas competências necessárias para líderes na era da IA?



Insight de João Cerqueira: “Adaptabilidade, a estratégia de 10 virou 3, e agora de um ano e até meses. Tudo é muito rápido, o executivo que não é super adaptável rápido. Não podemos ser os donos das verdades.”



A aceleração dos ciclos estratégicos exige uma mudança fundamental na mentalidade executiva. A adaptabilidade não é mais um diferencial - é uma necessidade de sobrevivência. Cerqueira destaca que a humildade intelectual se torna crítica: executivos que se apegam a “verdades absolutas” ficam obsoletos rapidamente em um ambiente onde dados e contextos mudam constantemente.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Google e Amazon já demonstram como a combinação de estratégia estruturada com IA aplicada gera vantagem competitiva sustentável. A diferença não está em quem “usa” IA, mas em quem consegue integrá-la organicamente aos processos decisórios sem perder a essência estratégica humana.



A ServiceNow tem sido pioneira em mostrar como qualquer dado necessário para alimentar IA com governança e segurança ppotencializam a experiência do ser-humano e expandem nossa capacidade de transformar a execução sem comprometer a qualidade das decisões. O erro que a maioria comete é tratar IA como solução mágica, quando na verdade ela é uma tecnologia que amplifica tanto acertos quanto erros de processo.



A adaptabilidade que Cerqueira menciona - onde ciclos estratégicos se comprimem de anos para meses - não é apenas sobre velocidade, mas sobre manter a qualidade decisória mesmo sob pressão temporal extrema.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está usando IA para tomar decisões mais rápidas ou para tomar decisões melhores?

A IA vai substituir sua intuição executiva?

A “vitória de Pirro” nos lembra que nem toda vitória é vitória. Porque, no final, a conquista só vale a pena se você ainda tiver energia, pessoas e sanidade para desfrutá-la



Pirro foi rei do Épiro, uma região da Grécia Antiga, e viveu entre 319 a.C. e 272 a.C. Era considerado um dos melhores estrategistas militares da época, inclusive, muitos historiadores dizem que ele tinha habilidades comparáveis às de Alexandre, o Grande, de quem era parente distante.



Ambicioso e determinado, Pirro estava sempre em busca de expandir seu reino.



A expressão “vitória de Pirro” surge de um conflito específico travada entre Pirro e a poderosa República Romana.



Cidades gregas na região da Itália estavam sendo pressionadas por Roma e pediram ajuda a Pirro. Ele viu ali uma oportunidade de poder, influência e expansão territorial. Então atravessou o mar com seu exército, levando consigo sua imensa tropa de soldados.



Pirro derrotou os romanos, que não esperavam a estratégia e a força de seu exército. Mas essa vitória já custou caro: muitos de seus homens mais experientes morreram.



No ano seguinte, outra batalha aconteceu. Pirro venceu de novo, e a vitória foi ainda mais sangrenta. Ele perdeu generais, soldados veteranos e boa parte do núcleo mais habilidoso do seu exército. Os romanos, por outro lado, apesar de sofrerem baixas, tinham uma vantagem enorme: podiam recrutar novos soldados rapidamente, enquanto Pirro dependia de tropas limitadas vindas da Grécia.



Quando seus comandantes o parabenizaram pela vitória, ele respondeu:



“Se eu conseguir mais uma vitória como esta, estarei arruinado.”



Foi aí que nasceu a famosa expressão.



Ele venceu a batalha, mas perdeu tantos soldados, tantos recursos e tanta força, que o triunfo se tornou uma derrota disfarçada.



Hoje, muitos vivem a mesma lógica, só que a batalha não é militar: é financeira.



<h2 class="wp-block-heading">O dinheiro como troféu, e a vida como campo de batalha</h2>



Em um mundo que exalta performance, produtividade e conquistas materiais, é fácil transformar o dinheiro no grande troféu da existência. E não há nada errado em buscar prosperidade, pelo contrário, ela é importante. O problema começa quando toda a estratégia de vida se concentra em ganhar mais, custe o que custar.



É nesse momento que surgem as “vitórias de Pirro” modernas.



A pessoa conquista:



<ul class="wp-block-list">
<li>um cargo elevado,</li>



<li>uma renda maior,</li>



<li>um patrimônio chamativo,</li>



<li>um estilo de vida admirado…</li>
</ul>



Mas, ao olhar ao redor, percebe que o preço cobrado foi alto demais.



<h2 class="wp-block-heading">A batalha perdida que parece vencida</h2>



Assim como Pirro, muitos dizem “venci” enquanto ignoram o que ficou no chão do campo de batalha.



<ul class="wp-block-list">
<li>A saúde caiu primeiro - O corpo deu sinais, mas os sinais foram silenciados com café, analgésicos e “quando der, eu cuido”.</li>



<li>Os relacionamentos foram ficando pelo caminho - Amigos, família, filhos, parceiros, todos esperaram pela famosa promessa: “só mais um pouco”.</li>



<li>O tempo, o recurso mais finito, evaporou - No fim, a pessoa descobre que ganhou dinheiro, mas perdeu vida.</li>



<li>A alegria e o brilho no olhar foram substituídos por exaustão - E o troféu que parecia valioso começa a parecer um fardo.</li>
</ul>



Isso é uma vitória de Pirro: alcançar o topo, mas chegar vazio.



<h2 class="wp-block-heading">O engano da conquista a qualquer custo</h2>



O dinheiro tem uma característica sedutora: ele parece justificar todos os sacrifícios. Dizemos que estamos construindo o futuro, garantindo estabilidade, buscando “liberdade”. Mas liberdade que exige prisão diária não é liberdade, é troca. Uma troca injusta, porque entrega a vida no presente em nome de um futuro que ninguém sabe se chegará.



Pirro venceu, mas perdeu sua força. Muitos vencem financeiramente, mas perdem em outras áreas da vida. Portanto, o elemento dinheiro é o elemento errado para ser considerado.



<h2 class="wp-block-heading">O equilíbrio como estratégia de longo prazo</h2>



A verdadeira guerra que você deve travar é por felicidade, realizações, relacionamentos, conexões e saúde. Se todas as suas batalhas são por dinheiro, você pode até vencê-las, mas possivelmente vai perder a guerra.&nbsp;



É logico que temos fases na vida em que damos mais importância a um determinado aspecto da vida em detrimento de outro, entretanto, quando essa assimetria se torna permanente, o preço da vitória começa a ficar alto demais.



O que começa como um período necessário, foco, esforço, dedicação intensa, pode facilmente se transformar numa prisão invisível, em que você passa a acreditar que só mais um pouco de dinheiro vai, enfim, trazer o equilíbrio que falta. Mas esse “só mais um pouco” raramente tem fim.



E assim, a vida vai escorrendo pelas laterais: você conquista cifras, mas perde presença; alcança metas, mas se distancia das pessoas; ganha prestígio, mas perde energia; aumenta o patrimônio, mas diminui a vitalidade.



O problema não é lutar pelo dinheiro, é lutar somente por ele.



Porque, no final, a verdadeira vitória não é só acumular recursos, mas ter com quem, como e em qual estado você vive e compartilha esses recursos.



<h2 class="wp-block-heading">Vencer sem se perder</h2>



A “vitória de Pirro” nos lembra que nem toda vitória é vitória. Porque, no final, a conquista só vale a pena se você ainda tiver energia, pessoas e sanidade para desfrutá-la.

A vitória de Pirro na busca pelo dinheiro: quando o preço da conquista é alto demais

Tonico Novaes, CEO da Campus Party Brasil, revela como experiências negativas moldaram o método que o levou a expandir para 12 estados



Antônio “Tonico” Novaes é fundador e CEO da Next Gen Experience, agência de eventos B2C focada em jovens de 18 a 35 anos, e produtora exclusiva da Campus Party no Brasil. Durante uma década à frente da Campus Party Brasil (2015-2025), ele não apenas expandiu o evento para 12 estados, mas também liderou a edição Global durante a pandemia, organizando a Campus Party Portugal que alcançou a 5ª melhor audiência mundial - mesmo sem nunca ter tido uma edição presencial anterior.



Com passagens por grandes festivais internacionais como Creamfields UK, Pacha Espanha e Big Beach Boutique by Fatboy Slim, Tonico desenvolveu uma expertise única em navegar entre diferentes mercados e stakeholders. Sua formação em Administração com ênfase em Eventos, especialização em Patrocínios para Entretenimento (ESPM) e certificação pela MPI - Meeting Planners International, onde atuou como presidente no Brasil, moldaram sua visão estratégica sobre como transformar experiências negativas em vantagens competitivas duradouras.



<h2 class="wp-block-heading">1. A lição mais valiosa: como sócios desfocados ensinam disciplina estratégica</h2>



Pergunta: A maioria dos empreendedores evita falar sobre parcerias que deram errado. Por que você considera essa experiência fundamental para seu sucesso?



Insight de Tonico: “Quando eu tive um sócio que era muito desfocado, isso me ajudou a valorizar o planejamento. Trabalhar com o governo me fez trabalhar tudo certinho com o plano - 30% do tempo planejando. Então eu preciso seguir isso.”



Essa revelação mostra como Tonico transformou frustração em metodologia. A experiência negativa com sócios sem foco o forçou a desenvolver sistemas de controle e planejamento que se tornaram sua principal vantagem competitiva. Sua certificação em Administração Estratégica pela FGV e formação em Digital Board pela HSM foram aplicadas para criar uma disciplina que garante que 30% do tempo seja dedicado ao planejamento estratégico - uma proporção que poucos executivos conseguem manter, mas que se provou essencial para gerenciar operações em 12 estados simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">2. Transformando crise em oportunidade: o método da diversificação inteligente</h2>



Pergunta: Quando grandes patrocinadores abandonam o barco, como você consegue não apenas sobreviver, mas expandir nacionalmente?



Insight de Tonico: “Na Campus Party, com a saída de grandes patrocinadores, em 10 anos passei por 12 estados. Fomos atrás da expansão. O patrocínio privado não estava rolando, então achei uma maneira do governo entrar. Foi bom porque os governos acharam interessante, pois incentivava a comunidade. Eu achei um filão único.”



A experiência como membro do Conselho Executivo da Secretaria de Esportes do Estado de São Paulo (2019-2022) deu a Tonico insights únicos sobre como o setor público valoriza iniciativas de inovação. Enquanto a maioria dos executivos vê a perda de patrocinadores como crise, ele identificou uma oportunidade de mercado inexplorada: governos estaduais interessados em fortalecer ecossistemas locais de tecnologia. Essa visão estratégica não apenas compensou perdas, mas criou um modelo de negócio mais resiliente e escalável.



<h2 class="wp-block-heading">3. Eficiência operacional em escala global: lições da pandemia</h2>



Pergunta: Organizar eventos para 35 países durante uma pandemia parece impossível. Como você manteve a qualidade e a eficiência?



Insight de Tonico: “Começamos a usar IA há pouco tempo, temos um comitê de tecnologia e processos digitais. Hoje o olhar é fazer todas as áreas serem mais ágeis - por exemplo, como automatizar os orçamentos, como fazer o início do processo de vendas.”



A experiência de coordenar a Campus Party Global durante a pandemia - incluindo a organização da edição de Portugal que alcançou a 5ª melhor audiência mundial - ensinou a Tonico que eficiência operacional não é luxo, é necessidade. Sua abordagem pragmática para IA foca em otimizações que geram impacto imediato: automatização de orçamentos e qualificação de leads. Isso permite que a equipe se concentre em relacionamentos estratégicos, uma lição crucial aprendida ao gerenciar múltiplos fusos horários e culturas simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Live Nation, Insomniac Events e ID&amp;T não dominaram o mercado global apenas pela produção - elas transformaram experiências negativas em sistemas mais robustos. A Next Gen Experience de Tonico segue o mesmo princípio: cada obstáculo se tornou uma oportunidade de criar processos mais eficientes e resilientes.



A diferença entre quem “aprende com os erros” e quem “transforma erros em vantagens competitivas” está na capacidade de sistematizar essas lições. Tonico não apenas sobreviveu a sócios desfocados e crises de patrocínio - ele usou essas experiências para criar um portfólio diversificado que hoje inclui Campus Party, Pixel Show, Printer Chef, Gamix Brasil e Gov Summit.



Metodologias como OKRs se tornam ainda mais poderosas quando aplicadas a essa realidade: objetivos claros baseados em lições aprendidas, resultados-chave que previnem erros passados e métricas que garantem que experiências negativas se transformem em conhecimento institucional.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está fugindo das experiências negativas do seu negócio, ou transformando elas no seu maior diferencial competitivo?

Afinal, o que é inovação?

Tamiris Dinkowski

O papel estratégico do ERP na era da IA | Café com ADM 471, com Valmir Hammes, da Senior

O papel estratégico do ERP na era da IA | Café com ADM 471, com Valmir Hammes, da Senior

Sobre o autor

Tamiris Dinkowski

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

A IA vai substituir sua intuição executiva?

A vitória de Pirro na busca pelo dinheiro: quando o preço da conquista é alto demais

Por que trabalhar com sócios desfocados foi minha melhor escola?