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<div>ANÁLISE DE DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS 
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<div>Esse artigo tem como fonte a obra do GITMAN (2004) &#8211; Princípios de Administração Financeira</div>

A análise de índices envolve métodos de calcular e interpretar índices financeiros para avaliar o desempenho da empresa. Os insumos básicos para a análise de índices são a demonstração de resultado do exercício e o balanço patrimonial da empresa. Analisando a liquidez Liquidez.
A capacidade de uma empresa de atender a suas obrigações a curto prazo na data do vencimento. Capital circulante líquido Uma medida da liquidez calculada ao se subtrair o passivo circulante do ativo circulante. &#8211; Mostra o Capital de Giro &#8211; Financiado a longo prazo, portanto o capital de giro paga os juros. Índice de liquidez corrente Uma medida de liquidez calculada ao se dividir o ativo circulante da empresa por seu passivo circulante. &#8211; Relação do que tem disponível no caixa com o ele tem para pagar a curto prazo. &#8211; Para cada real que eu devo no curto prazo, o valor da resposta é o quanto a empresa tem disponível para pagar. Índice de liquidez seca Uma medida de liquidez calculada ao se dividir o ativo circulante da empresa menos o estoque, por seu passivo circulante. &#8211; Mostra a capacidade de pagamento &#8211; Para cada real que eu devo, mostra o valor disponível a curto prazo Índice de liquidez imediata &#8211; É o quanto a empresa paga utilizando somente o que tem de disponibilidade no caixa Analisando a atividade Índices de atividade Mensuram a rapidez com que várias contas são convertidas em vendas ou caixa. Giro de estoque Mensura a atividade ou a liquidez do estoque de uma empresa. &#8211; Indica o total de vezes que o capital gira no ano. &#8211; Quantas vezes a empresa teve que repor o estoque durante o período. (comércio e indústria, serviços não) Idade média do estoque Média de tempo que o estoque é mantido pela empresa. &#8211; Sempre em dias e arredonda para mais. Período médio de cobrança A média de tempo necessária para cobrar duplicatas a receber. Período médio de pagamento A média de tempo necessário para saldar as duplicatas a pagar. Giro do ativo total Indica a eficiência com a qual a empresa usa seus ativos para gerar vendas. &#8211; Quanto maior o giro, maior a eficiência Analisando o endividamento Alavancagem financeira O aumento do risco e retorno ao uso de financiamento a custo fixo, tal como dívida e ações preferenciais. Índice de endividamento geral Mensura a proporção do total de ativos financiados pelos credores da empresa. Índice de composição de endividamento &#8211; Quanto da divida total vence a curto prazo &#8211; Quanto da divida total vence a longo prazo Índice de imobilizado do capital próprio &#8211; Indica a parcela dos recursos próprios investidos no ativo permanente Imobilização de recursos não correntes &#8211; São recursos não correntes que estão aplicados no imobilizado da empresa. Índice de cobertura de juros Mensura a capacidade da empresa de fazer pagamentos de juros contratuais. Analisando a lucratividade Mostra o que sobra depois de pagar os fornecedores. Demonstração da composição percentual do resultado Uma demonstração de resultado do exercício na qual cada item é expresso como uma percentagem das vendas.
Margem bruta Margem : É o que sobra de uma venda ( Lucro – despesas) Mensura a percentagem de cada venda em unidade monetária que sobra após a empresa ter pago por seus produtos. Margem operacional Mensura a percentagem de cada venda em unidades monetárias que resta após todos os custos e despesas, outros que não juros e imposto de renda, terem sido abatidos; o lucro puro ganho sobre cada unidade monetária de vendas. Margem líquida Mensura a percentagem proveniente das vendas, que resta após todos os custos e despesas, incluindo juros e imposto de renda, terem sido reduzidos. &#8211; O que sobra para a empresa depois de quitar tudo menos distribuição de lucros. Taxa de retorno sobre o ativo total (ROA) Mensura a eficiência global da empresa em gerar lucros com seus ativos disponíveis; também chamado de retorno sobre o investimento (ROI). &#8211; Quanto maior for o rendimento da empresa sobre o total dos ativos, melhor. 
Taxa de retorno sobre o patrimônio líquido (ROE) Mensura o retorno sobre o investimento dos proprietários na empresa. &#8211; Quanto maior o retorno, melhor para os proprietários. Resumindo todos os índices Valores de índices calculados de 1998 até 2000 para a Alcott Company, juntamente com a média dos índices da indústria para 2000, são resumidos na Tabela 5.6. A tabela mostra a fórmula para cada índice. Usando esses dados, nós podemos discutir os quatro aspectos-chave para o desempenho da Alcott – (1) liquidez, (2) atividade, (3) endividamento, (04) lucratividade – em uma base de análise cross-sectional ou de séries temporais. Liquidez A liquidez geral da empresa parece exibir uma tendência razoavelmente estável, tendo sido mantida a um nível que é relativamente consistente com média setorial em 2000. A liquidez da empresa parece ser boa. Atividade O estoque da Alcott Company parece estar em boa forma. 
A administração de seu estoque parece ter melhorado, assim como em 2000 ela obteve um desempenho em nível acima do setor. A empresa pode estar experimentando alguns problemas com as duplicatas a receber. O período médio de cobrança parece estar acima do setor. A Alcott também aparenta ser lenta ao pagar suas contas; ela está quase 30 dias atrás da média do setor. Os procedimentos de pagamento devem ser examinados para assegurar que a posição de crédito da companhia não seja afetada negativamente. Apesar da liquidez geral aparentar ser boa, alguma atenção deve ser dada à administração de duplicatas a receber e duplicatas a pagar. O giro do ativo total da Alcott reflete um considerável declínio na eficiência da utilização de ativos entre 1998 e 1999. Apesar de, em 2000, o giro do ativo total ter aumentado para um nível bem acima da média do setor, aparentemente o nível de eficiência conseguido antes de 1999 não foi ainda repetido. Dívida O endividamento da Alcott Company aumentou durante o período de 1998 – 2000 e está atualmente acima da média do setor. Apesar de o aumento no índice de endividamento geral ter sido motivo para alarme, a capacidade da empresa de atender suas obrigações de juros melhorou, de 1999 para 2000, para um nível acima do setor. 
O aumento do endividamento da empresa em 1999 aparentemente causou uma deterioração em sua capacidade de pagar juros adequadamente, mas a melhora da renda em 2000 deu condições à empresa de atender suas obrigações de pagamento fixo, de forma consistente em relação à média no setor. De forma resumida, apesar de o ano de 1999 aparentar não ter sido bom, a capacidade da empresa de atender adequadamente ao serviço de suas dívidas em 2000 compensa o aumento no grau de endividamento da mesma. Lucratividade A lucratividade da Alcott relativa às suas vendas em 2000 foi melhor do que a média no setor, apesar de ela não ter igualado o desempenho da empresa em 1998. Apesar de a margem bruta em 1999 e 2000 ter sido melhor que em 1998, níveis mais altos de despesas operacionais e de juros em 1999 e 2000 fizeram com que a margem líquida caísse abaixo da margem de 1998. 
No entanto, a margem líquida da Alcott Company para 2000 é um tanto favorável quando comparada à média da indústria. O rendimento da empresa sobre o total de ativos e o rendimento sobre ativos em ações se comportou de forma semelhante à sua margem líquida através do período 1998 – 2000. A Alcott aparentemente experimentou uma queda considerável nas vendas, entre 1998 e 2000, ou uma rápida expansão em ativos durante esse período. O retorno dos proprietários, como evidenciado pelo alto nível de taxa de retorno sobre o patrimônio líquido, sugere que a empresa está tendo um desempenho bastante razoável.
É claro que, como foi destacado na discussão da análise DuPont dos resultados de 2000 da Alcott, a ROE maior da empresa na realidade resultou de aumentos nos rendimentos e no risco. Isso pode ser visto nos índices maiores de dívida da empresa e do multiplicador de alavancagem financeira (MAF). O retorno acima da média da empresa – margem líquida, ROA e ROE – parece ser compatível com seu risco acima da média. De forma resumida, a empresa parece estar crescendo e recentemente expandiu seu ativos, financiados principalmente através do uso de dívida.
O período de 1999 – 2000 parece refletir uma fase de ajuste e recuperação do rápido crescimento em ativos. As vendas da Alcott, lucros e outros fatores de desempenho parecem estar crescendo com o aumento do tamanho da operação. Resumidamente, a empresa parece ter tido muito bom desempenho em 2000. 
Tabela 5.6 
Resumo dos índices da Alcott Company (1998 – 2000, incluindo as médias setoriais em 2000) 
Índice						fórmula Liquidez Capital circulante líquido		CCL =	ativo circulante – passivo circulante 
Índice de liquidez corrente		ILC = 	ativo circulante 					 passivo circulante 
Índice de liquidez seca		ILS =	ativo circulante – estoque 						 passivo circulante 
Índice de liquidez imediata		ILI =	disponibilidade 					 passivo circulante 
Atividade Giro de estoque			GE =	custo dos produtos vendidos 		 
Estoque Idade Média do Estoque	 IME = 	 360 GE 
Período médio de cobrança			PMC = 	duplicatas a receber 			 média de vendas por dia 
Período médio de pagamento			PMP =		duplicatas a pagar 					 média de compras por dia 
Giro do ativo total		GAT = 	vendas 				 total de ativos 
Dívida Índice de endividamento		 E G = total de passivos 						 total de ativos 
Índice de composição de endividamento	CEcp = passivo circulante 					 
Exigível Total ( PC + ELP ) 		
CElp = 	Exigível Longo Prazo 						 Exigível Total Índice de imobilizado do Capital Próprio	I C P = Ativo permanente
Patrimônio Líquido Ímobilização de Recursos não correntes 	IRNC = Ativo Permanente 						 PL + ELP
Índice de cobertura	 I C J = receitas antes dos juros e imposto de renda (LAJIR) de juros						 juros
Lucratividade Margem bruta			 M B = 	lucro bruto 							 vendas 						 
Margem operacional				M O =	lucro operacional 							 vendas Margem líquida				M L =	lucro líquido após o imposto de renda 							 vendas 
Taxa de retorno sobre		 ROA =	lucro líquido após o imposto de renda total ativo (ROA)				 total de ativos 
Taxa de retorno sobre			ROE = 	lucro líquido após o imposto de renda o patrimônio líquido (ROE)				 patrimônio líquido __ _________________________________________________________________________ RESOLUÇÃO: 
Índice						fórmula Liquidez Capital circulante líquido		CCL05 =	 1.090.000 &#8211; 265.000 =825.000 CCL06 =	 1.125.000 &#8211; 256.000 =869.000 Índice de liquidez corrente	ILC05 = 	 = 4,11 ILC06 = 	 = 4,39 Índice de liquidez seca		ILS05 = = 2,97 ILS06 = = 3,10 	 Índice de liquidez imediata	ILI05 =	 = 0,50 ILI06 =	 = 0,54 Atividade Giro de estoque			GE05 =	 = 2,15 GE06 =	 = 2,10 Idade Média do Estoque	 IME05 = 	 = 168 dias IME06 = 	 = 172 dias Período médio de cobrança			PMC05 = = = 182 dias PMC06 = = = 168 dias Período médio Estoque Final = Estoque Inicial + Compras &#8211; Vendas de pagamento			 EF06 = EI05 + C – V (CMV) 331.000 = 302.000 + C – 697.000 C = 726.000 PMP = = 1 dia Giro do ativo total		GAT05 = = 0,94 GAT06 = = 0,98 Dívida Índice de endividamento		 E G05 = = = 0,15 = 15% E G06 = = = 0,14 = 14% Índice de composição de endividamento	CEcp05 = = 0,72 = 72% CEcp06 = = 0,71 = 71% 		CElp05 = = 0,27 = 27% CElp06 = = 0,28 = 28% Índice de imobilizado do Capital Próprio	I C P 05 = = 0,26 I C P 06 = = 0,29 Imobilização de Recursos Não Correntes 	IRNC05 = = 0,24 IRNC06 = = 0,26 Índice de Cobertura de Juros I C J05 = * Não tem juros, não tem como calcular. 					 Lucratividade Margem bruta			 M B05 = 	 = 0,3798 = 37,98% M B06 = 	 = 0,3589 = 35,89% 						 Margem operacional	 M O05 =	 = 0,1295 = 12,95% M O06 =	 = 0,1366 = 13,66% Margem líquida			 M L05 =	 = 0,1140 = 11,40% M L06 =	 = 0,1213 = 12,13% Taxa de retorno sobre		 ROA 05= = 0,1078 total ativo (ROA)		 ROA 06= = 0,1194		 Taxa de retorno sobre		 ROE05 = = 0,1471 o patrimônio líquido (ROE)	 ROE06 = = 0,1583			 ___________________________________________________________________________ Uma Análise Completa ( Dupont) Liquidez	05	06	Ativi-dade	05	06	Endivi-damento	05	06	Rentabi-lidade	05	06 CCL	825.000	869.000	GE	2,15	2,10	EG	15%	14%	MB	37,98%	35,89% ILC	4,11	4,39	IME	168 dias	172 dias	CECP	72%	71%	MO	12,95%	13,66% ILS	2,97	3,10	PMC	182 dias	168 dias	CELP	27%	28%	ML	11,40%	12,13% ILI	0,50	0,54	PMP	X	1 dia	ICP	0,26	0,29	ROA	10,78%	11,94% 			GAT	0,94	0,98	IRNC	0,24	0,26	ROE	14,71%	15,83% 						ICJ	X	X			 PARECER: * Após montar a tabela contendo todos os índices calculados, agrupados por área de interesse. (Liquidez, Atividade. Endividamento e Rentabilidade). * Marque os índices que chamam a atenção, baseadas nos seguintes aspectos. &#8211; Indique os índices que fogem da normalidade ( padrão) &#8211; Índices que possuem grande variação entre os exercícios &#8211; Indicador com excepcional desempenho &#8211; índices que fogem da média do setor e que a empresa esta inserida * Busque uma relação entre os itens marcados, também busque alguma relação entre índices marcados e outros não elencados. ( Tem o resultado devido ao outro, caso não tenha relação isso não é problema). * Procure identificar a origem do resultado excepcional dos índices escolhidos. (Olhe a fórmula) * Elabore um texto claro e conciso (não precisa ser explicativo), em que você receita as informações obtidas acima, procurando fazer inter-relações coerentes. Como estratégia procure deixar a análise da rentabilidade (retorno) para o final, pois chama mais à atenção. * Faça uma conclusão. ( Não deixar vaga, fechamento de texto ou mensagem de impacto) * Faça uma digressão (voltar) ou uma projeção, caso tenha dados suficientes. Tenha elementos para tal, pode o analista financeiro atender à seara (espaço/área) do Administrador Financeiro e propor pequenas estratégias de gestão para manutenção ou modificação (caso necessário) do status quo. “O nosso socorro está no Senhor, que fez o céu e a terra” Salmo 124,8 
Fonte: GITMAN (2004)

Análise de Demonstrações Financeiras

ANÁLISE DE DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS Esse artigo tem como fonte a obra do GITMAN (2004) &#8211; Princípios de Administração Financeira A análise de índices envolve métodos de calcular e interpretar índices financeiros para avaliar o desempenho da empresa. Os insumos básicos para a análise de índices são a demonstração de resultado do exercício e o balanço [&hellip;]

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HILDEGARDO BRANDÃO, conhecido familiarmente por Cazuza. tinha chegado aos seus cinqüenta anos e poucos, desesperançado; mas não desesperado. Depois de violentas crises de desespero, rancor e despeito, diante das injustiças, que tinha sofrido em todas as coisas nobres que tentara na vida, viera-lhe uma beatitude de santo e uma calma grave de quem se prepara para a morte. 
Tudo tentara e em tudo mais ou menos falhara. Tentara formar-se, foi reprovado; tentara o funcionalismo, foi sempre preterido por colegas inferiores em tudo a ele, mesmo no burocracismo; fizera literatura e se, de todo, não falhou, foi devido à audácia de que se revestiu, audácia de quem " queimou os seus navios". Assim mesmo, todas as picuinhas lhe eram feitas. As vezes, julgavam-no inferior a certo outro, porque não tinha pasta de marroquim; outras vezes tinham-no por inferior a determinado " antologista" , porque semelhante autor havia, quando " encostado" ao Consulado do Brasil, em Paris, recebido como presente do Sião, uma bengala de legítimo junco da Índia. Por essas do rei e outras ele se aborreceu e resolveu retirar-se da liça. Com alguma renda, tendo uma pequena casa, num subúrbio afastado, afundou-se nela, aos quarenta e cinco anos, para nunca mais ver o mundo, como o herói de Jules Verne, no seu "Náutilus". Comprou os seus últimos livros e nunca mais apareceu na Rua do Ouvidor. Não se arrependeu nunca de sua independência e da sua honestidade intelectual. 
Ao cinqüenta e três anos, não tinha mais um parente próximo junto de si. Vivia, por assim dizer, só, tendo somente a seu lado um casal de pretos velhos, aos quais ele sustentava e dava, ainda por cima, algum dinheiro mensalmente. 
A sua vida, nos dias de semana, decorria assim: pela manhã, tomava café e ia até a venda, que supria a sua casa, ler os jornais sem deixar de servir-se, com moderação. de alguns cálices de parati, de que infelizmente abusara na mocidade. Voltava para a casa, almoçava e lia os seus livros, porque acumulara uma pequena biblioteca de mais de mil volumes. Quando se cansava, dormia. Jantava e, se fazia bom tempo, passeava a esmo pelos arredores, tão alheio e soturno que não perturbava nem um namoro que viesse a topar. 
Aos domingos, porém, esse seu viver se quebrava. Ele fazia uma visita, uma única e sempre a mesma. Era também a um desalentado amigo seu. Médico, de real capacidade, nunca o quiseram reconhecer porque ele escrevia "propositalmente" e não "propositadamente", "de súbito" e não - "às súbitas", etc., etc. 
Tinham sido colegas de preparatórios e, muito íntimos, dispensavam-se de usar confidências mútuas. Um entendia o outro, somente pelo olhar. 
Pelos domingos, como já foi dito, era costume de Hildegardo ir, logo pela manhã, após o café, à casa do amigo, que ficava próximo, ler lá os jornais e tomar parte no " ajantarado", da família. 
Naquele domingo, o Cazuza, para os íntimos, foi fazer a visita habitual a seu amigo doutor Ponciano. 
Este comprava certos jornais; e Hildegardo, outros. O médico sentava-se a uma cadeira de balanço; e o seu amigo numa dessas a que chamam de bordo ou; de lona. De permeio, ficava-lhes a secretária. A sala era vasta e clara e toda ela adornada de quadros anatômicos. Liam e depois conversavam. Assim fizeram, naquele domingo. 
Hildegardo disse, ao fim da leitura dos quotidianos: 
- Não sei como se pode viver no interior do Brasil . 
- Porque ? 
- Mata-se à toa por dá cá aquela palha. As paixões, mesquinhas paixões políticas, exaltam os ânimos de tal modo, que uma facção não teme eliminar o adversário por meio do assassinato, às vezes o revestindo da forma mais cruel. O predomínio, a chefia da política local é o único fim visado nesses homicídios, quando não são questões de família, de herança, de terras e, às vezes, causas menores. Não leio os jornais que não me apavore com tais notícias. Não é aqui, nem ali; é em todo o Brasil, mesmo às portas do Rio de Janeiro. É um horror! Além desses assassinatos, praticados por capangas - que nome horrível! - há os praticados pelos policiais e semelhantes nas pessoas dos adversários dos governos locais, adversários ou tidos como adversários. Basta um boquejo, para chegar uma escolta, varejar fazendas, talar plantações, arrebanhar gado, encarcerar ou surrar gente que, pelo seu trabalho, devia merecer mais respeito. Penso, de mim para mim, ao ler tais notícias, que a fortuna dessa gente que está na câmara, no senado, nos ministérios, até na presidência da república se alicerça no crime, no assassinato. Que acha você ? 
- Aqui, a diferença não é tão grande para o interior nesse ponto. Já houve quem dissesse que, quem não mandou um mortal deste para o outro mundo, não faz carreira na política do Rio de Janeiro. 
- É verdade; mas, aqui, ao menos, as naturezas delicadas se podem abster de política; mas, no interior, não. Vêm as relações, os 
pedidos e você se alista. A estreiteza do meio impõe isso, esse obséquio a um camarada, favor que parece insignificante. As coisas vão bem; mas, num belo dia, esse camarada, por isso ou por aquilo, rompe com o seu antigo chefe. Você, por lealdade, o segue; e eis você arriscado a levar uma estocada em urna das virilhas ou a ser assassinado a pauladas como um cão danado. E eu quis ir viver no interior !. De que me livrei, santo Deus . 
- Eu já tinha dito a você que esse negócio de paz na vida da roça é história. Quando cliniquei, no interior, já havia observado esse prurido, essa ostentação de valentia de que os caipiras gostam de fazer e que, as mais das vezes, é causa de assassinatos estúpidos. Poderia contar a você muitos casos dessa ostentação de assassinato, que parte da gente da roça, mas não vale a pena. É coisa sem valia e só pode interessar a especialistas em estudos de criminologia. 
- Penso - observou Hildegardo - que esse êxodo da população dos campos para as cidades, pode ser em parte atribuído à falta de segurança que existe na roça. Um qualquer cabo de destacamento é um César naquelas paragens - que fará então um delegado ou subdelegado É um horror! 
Os dois calaram-se e, silenciosos, se puseram a fumar. Ambos pensavam numa mesma coisa: em encontrar remédio para um tão deplorável estado de coisas. Mal acabavam de fumar, Ponciano disse desalentado: 
- E não há remédio. 
Hildegardo secundou-o. 
- Não acho nenhum. 
Continuaram calados alguns instantes, Hildegardo leu ainda um jornal e, dirigindo-se ao amigo, disse: 
- Deus não me castigue, mas eu temo mais matar do que morrer. Não posso compreender como esses políticos, que andam por aí, vivam satisfeitos, quando a estrada de sua ascensão é marcada por cruzes. Se porventura matasse creia que eu, a que não tem deixado passar pela cabeça sonhos de Raskólnikoff, sentiria como ele: as minhas relações com a humanidade seriam de todo outras, daí em diante. Não haveria castigo que me tirasse semelhante remorso da consciência, fosse de que modo fosse, perpetrado o assassinato. Que acha você? 
- Eu também; mas você sabe o que dizem esses políticos que sobem às alturas com dezenas de assassinatos nas costas? 
- Não. 
- Que todos nós matamos. 
Hildegardo sorriu e fez para o amigo com toda a serenidade: 
- Estou de acordo. Já matei também. 
O médico espantou-se e exclamou: 
- Você, Cazuza! 
- Sim, eu! - confirmou Cazuza. 
- Como? Se você ainda agora mesmo... 
- Eu conto a coisa a você. Tinha eu sete anos e minha mãe ainda vivia. Você sabe que, a bem dizer, não conheci minha mãe . 
- Sei. 
- Só me lembro dela no caixão quando meu pai, chorando, me carregou para aspergir água benta sobre o seu cadáver. Durante toda a minha vida, fez-me muita falta. Talvez fosse menos rebelde, menos sombrio e desconfiado, mais contente com a vida, se ela vivesse. Deixando-me ainda na primeira infância, bem cedo firmou-se o meu caráter; mas, em contrapeso, bem cedo, me vieram o desgosto de viver, o retraimento, por desconfiar de todos, a capacidade de ruminar mágoas sem comunicá-las a ninguém - o que é um alívio sempre; enfim, muito antes do que era natural, chegaram-me o tédio, o cansaço da vida e uma certa misantropia. 
Notando o amigo que Cazuza dizia essas palavras com emoção muito forte e os olhos úmidos, cortou-lhe a confissão dolorosa com um apelo alegre: 
- Vamos, Carleto; conta o assassinato que você perpetrou. 
Hildegardo ou Cazuza conteve-se e começou a narrar. 
- Eu tinha sete anos e minha mãe ainda vivia. Morávamos em Paula Matos... Nunca mais subi a esse morro, depois da morte de minha mãe... 
- Conte a história, homem ! - fez impaciente o doutor Ponciano. 
- A casa, na frente, não se erguia, em nada, da rua; mas, para o fundo, devido à diferença de nível, elevava-se um pouco, de modo que, para se ir ao quintal, a gente tinha que descer uma escada de madeira de quase duas dezenas de degraus. Um dia, descendo a escada, distraído, no momento em que punha o pé no chão do quintal, o meu pé descalço apanhou um pinto e eu o esmaguei. Subi espavorido a escada, chorando, soluçando e gritando: "Mamãe, mamãe! Matei, matei..." Os soluços me tomavam a fala e eu não podia acabar a frase. Minha mãe acudiu, perguntando: "O que é, meu filho !. Quem é que você matou?" Afinal, pude dizer: "Matei um pinto, com o pé." 
E contei como o caso se havia passado. Minha mãe riu-se, deu-me um pouco de água de flor e mandou-me sentar a um canto: "Cazuza, senta-te ali, à espera da polícia." E eu fiquei muito sossegado a Um canto, estremecendo ao menor ruído que vinha da rua, pois esperava de fato a polícia. Foi esse o único assassinato que cometi. Penso que não é da natureza daqueles que nos erguem às altas posições políticas, porque, até hoje, eu... 
Dona Margarida, mulher do doutor Ponciano, veio interromper-lhes a conversa, avisando-os que o "ajantarado" estava na mesa. 
Revista Sousa Cruz. Rio, fevereiro, 1922.

O Único Assassinato de Cazuza - Lima Barreto

O meu amigo Augusto Machado, de quem acabo de publicar uma pequena brochura aliteratada - Vida e Morte de M. J. Gonzaga de Sá - mandou-me algumas notas herdadas por ele desse seu amigo, que, como se sabe, foi oficial da Secretaria dos Cultos. Coordenadas por mim, sem nada pôr de meu, eu as dou aqui, para a meditação dos leitores: 
"ESTAS MINHAS memórias que há dias tento começar, são deveras difíceis de executar, pois se imaginarem que a minha secretaria é de pequeno pessoal e pouco nela se passa de notável, bem avaliarão em que apuros me encontro para dar volume às minhas recordações de velho funcionário. Entretanto, sem recorrer a dificuldade, mas ladeando-a, irei sem preocupar-me com datas nem tampouco me incomodando com a ordem das coisas e fatos, narrando o que me acudir de importante, à proporção de escrevê-las. Ponho-me à obra. 
Logo no primeiro dia em que funcionei na secretaria, senti bem que todos nós nascemos para empregado público. Foi a reflexão que fiz, ao me Julgar tão em mim, quando, após a posse e o compromisso ou juramento, sentei-me perfeitamente à vontade na mesa que me determinaram. Nada houve que fosse surpresa, nem tive o mínimo acanhamento. Eu tinha vinte e um para vinte e dois anos; e nela me abanquei como se de há muito já o fizesse. Tão depressa foi a minha adaptação que me julguei nascido para ofício de auxiliar o Estado, com a minha reduzida gramática e o meu péssimo cursivo, na sua missão de regular a marcha e a atividade da nação. 
Com familiaridade e convicção, manuseava os livros - grandes montões de papel espesso e capas de couro, que estavam destinados a durar tanto quanto as pirâmides do Egito. Eu sentia muito menos aquele registro de decretos e portarias e eles pareciam olhar-me respeitosamente e pedir-me sempre a carícia das minhas mãos e a doce violência da minha escrita. 
Puseram-me também a copiar ofícios e a minha letra tão má e o meu desleixo tão meu, muito papel fizeram-me gastar, sem que isso redundasse em grande perturbação no desenrolar das coisas governamentais. 
Mas, como dizia, todos nós nascemos para funcionário publico. Aquela placidez do ofício, sem atritos, nem desconjuntamentos violentos; aquele deslizar macio durante cinco horas por dia; aquela mediania de posição e fortuna, garantindo inabalavelmente uma vida medíocre - tudo isso vai muito bem com as nossas vistas e os nossos temperamentos. Os dias no emprego do Estado nada têm de imprevisto, não pedem qualquer espécie de esforço a mais, para viver o dia seguinte. Tudo corre calma e suavemente, sem colisões, nem sobressaltos, escrevendo-se os mesmos papéis e avisos, os mesmos decretos e portarias, da mesma maneira, durante todo o ano, exceto os dias feriados, santificados e os de ponto facultativo, invenção das melhores da nossa República. 
De resto, tudo nele é sossego e quietude. O corpo fica em cômodo jeito; o espírito aquieta-se, não tem efervescência nem angústias; as praxes estão fixas e as fórmulas já sabidas. Pensei até em casar, não só para ter uns bate-bocas com a mulher mas, também, para ficar mais burro, ter preocupações de "pistolões", para ser promovido. Não o fiz; e agora, já que não digo a ente humano, mas ao discreto papel, posso confessar porque. Casar-me no meu nível social, seria abusar-me com a mulher, pela sua falta de instrução e cultura intelectual; casar-me acima, seria fazer-me lacaio dos figurões, para darem-me cargos, propinas, gratificações, que satisfizessem às exigências da esposa. Não queria uma nem outra coisa. Houve uma ocasião em que tentei solver a dificuldade, casando-me. ou coisa que o valha, abaixo da minha situação. É a tal história da criada... Aí foram a minha dignidade pessoal e o meu cavalheirismo que me impediram. 
Não podia, nem devia ocultar a ninguém e de nenhuma forma, a mulher com quem eu dormia e era mãe dos meus filhos. Eu ia citar Santo Agostinho, mas deixo de fazê-lo para continuar a minha narração... 
Quando, de manhã, novo ou velho no emprego, a gente se senta na sua mesa oficial, não há novidade de espécie alguma e, já da pena, escreve devagarinho: "Tenho a honra", etc., etc.; ou, republicanamente, "Declaro-vos. para os fins convenientes", etc.. etc. Se há mudança, é pequena e o começo é já bem sabido: "Tenho em vistas"... - ou "Na forma do disposto"... 
Às vezes o papel oficial fica semelhante a um estranho mosaico de fórmulas e chapas; e são os mais difíceis, nos quais o doutor Xisto Rodrigues brilhava como mestre inigualável. 
O doutor Xisto já é conhecido dos senhores, mas não é dos outros gênios da Secretaria dos Cultos. Xisto é estilo antigo. Entrou honestamente, fazendo um concurso decente e sem padrinhos. Apesar da sua pulhice bacharelesca e a sua limitação intelectual, merece respeito pela honestidade que põe em todos os atos de sua vida, mesmo como funcionário. Sai à hora regulamentar e entra à hora regulamentar. não bajula. nem recebe gratificações. 
Os dous outros, porém, são mais modernizados. Um é "charadista", o homem que o diretor. consulta, que dá as informações confidenciais, para o presidente e o ministro promoverem os amanuenses. Este ninguém sabe como entrou para a secretaria; mas logo ganhou a confiança de todos, de todos se fez amigo e, em pouco, subiu três passos na hierarquia e arranjou quatro gratificações mensais ou extraordinárias. Não é má pessoa, ninguém se pode aborrecer com ele: é uma criação do ofício que só amofina os outros, assim mesmo sem nada estes saberem ao certo, quando se trata de promoções. Há casos muito interessantes; mas deixo as proezas dessa inferência burocrática, em que o seu amor primitivo a charadas, ao logogrifo e aos enigmas pitorescos pôs-lhe sempre na alma uma caligem de mistério e uma necessidade de impor aos outros adivinhação sobre ele mesmo. Deixo-a, dizia, para tratar do "auxiliar de gabinete". É este a figura mais curiosa do funcionalismo moderno. É sempre doutor em qualquer coisa; pode ser mesmo engenheiro hidráulico ou eletricista. Veio de qualquer parte do Brasil, da Bahia ou de Santa Catarina, estudou no Rio qualquer coisa; mas não veio estudar, veio arranjar um emprego seguro que o levasse maciamente para o fundo da terra. donde deveria ter saído em planta, em animal e, se fosse possível, em mineral qualquer. É inútil, vadio, mau e pedante, ou antes, pernóstico. 
Instalado no Rio, com fumaças de estudante, sonhou logo arranjar um casamento, não para conseguir uma mulher, mas, para arranjar um sogro influente, que o empregasse em qualquer coisa, solidamente. Quem como ele faz de sua vida, tão-somente caminho para o cemitério, não quer muito: um lugar em uma secretaria qualquer serve. Há os que vêem mais alto e se servem do mesmo meio; mas são a quintessência da espécie. 
Na Secretaria dos Cultos, o seu típico e célebre " auxiliar de gabinete", arranjou o sogro dos seus sonhos, num antigo professor do seminário, pessoa muito relacionada com padres, frades, sacristães, irmãs de caridade, doutores em cânones, definidores, fabriqueiros, fornecedores e mais pessoal eclesiástico. 
O sogro ideal, o antigo professor, ensinava no seminário uma física muito própria aos fins do estabelecimento, mas que havia de horripilar o mais medíocre aluno de qualquer estabelecimento leigo. 
Tinha ele uma filha a casar e o "auxiliar de gabinete", logo viu no seu casamento com ela, o mais fácil caminho para arranjar uma barrigazinha estufadinha e uma bengala com castão de ouro. 
Houve exame na Secretaria dos Cultos, e o "sogro", sem escrúpulo algum, fez-se nomear examinador do concurso para o provimento do lugar e meter nele "o noivo". 
Que se havia de fazer? O rapaz precisava. 
O rapaz foi posto em primeiro lugar, nomeado e o velho sogro (já o era de fato) arranjou-lhe o lugar de "auxiliar de gabinete" do ministro. Nunca mais saiu dele e, certa vez, quando foi, pro for .. mula se despedir do novo ministro, chegou a levantar o reposteiro para sair; mas, nisto, o ministro bateu na testa e gritou: 
- Quem é aí o doutor Mata-Borrão? 
O homenzinho voltou-se e respondeu, com algum tremor na voz e esperança nos olhos: 
- Sou eu, excelência. 
- O senhor fica. O seu "sogro" já me disse que o senhor precisa muito. 
É ele assim, no gabinete, entre os poderosos; mas, quando fala a seus iguais, é de uma prosápia de Napoleão, de quem se não conhecesse a Josefina. 
A todos em que ele vê um concorrente, traiçoeiramente desacredita: é bêbedo, joga, abandona a mulher, não sabe escrever "comissão", etc. Adquiriu títulos literários, publicando a Relação dos Padroeiros das Principais Cidades do Brasil; e sua mulher quando fala nele, não se esquece de dizer: " Como Rui Barbosa, o Chico..." ou "Como Machado de Assis, meu marido só bebe água." 
Gênio doméstico e burocrático, Mata-Borrão, não chegará, apesar da sua maledicência interesseira, a entrar nem no inferno. A vida não é unicamente um caminho para o cemitério; é mais alguma coisa e quem a enche assim, nem Belzebu o aceita. Seria desmoralizar o seu império; mas a burocracia quer desses amorfos, pois ela é das criações sociais aquela que mais atrozmente tende a anular a alma, a inteligência, e os influxos naturais e físicos ao indivíduo. É um expressivo documento de seleção inversa que caracteriza toda a nossa sociedade burguesa, permitindo no seu campo especial, com a anulação dos melhores da inteligência, de saber, de caráter e criação, o triunfo inexplicável de um Mata-Borrão por aí". 
Pela cópia, conforme. 
Brás Cubas, Rio, 10-4-1919.

Três Gênios de Secretaria - Lima Barreto

EM UMA confeitaria, certa vez, ao meu amigo Castro, contava eu as partidas que havia pregado às convicções e às respeitabilidades, para poder viver. 
Houve mesmo, uma dada ocasião, quando estive em Manaus, em que fui obrigado a esconder a minha qualidade de bacharel, para mais confiança obter dos clientes, que afluíam ao meu escritório de feiticeiro e adivinho. Contava eu isso. 
O meu amigo ouvia-me calado, embevecido, gostando daquele meu Gil Blas vivido, até que, em uma pausa da conversa, ao esgotarmos os copos, observou a esmo: 
- Tens levado uma vida bem engraçada, Castelo ! 
- Só assim se pode viver... Isto de uma ocupação única: sair de casa a certas horas, voltar a outras, aborrece, não achas? Não sei como me tenho agüentado lá, no consulado ! 
- Cansa-se; mas, não é disso que me admiro. O que me admira, é que tenhas corrido tantas aventuras aqui, neste Brasil imbecil e burocrático. 
- Qual! Aqui mesmo, meu caro Castro, se podem arranjar belas páginas de vida. Imagina tu que eu já fui professor de javanês! 
- Quando? Aqui, depois que voltaste do consulado? 
- Não; antes. E, por sinal, fui nomeado cônsul por isso. 
- Conta lá como foi. Bebes mais cerveja? 
- Bebo. 
Mandamos buscar mais outra garrafa, enchemos os copos, e continuei: 
- Eu tinha chegado havia pouco ao Rio estava literalmente na miséria. Vivia fugido de casa de pensão em casa de pensão, sem saber onde e como ganhar dinheiro, quando li no Jornal do Comércio o anuncio seguinte: 
"Precisa-se de um professor de língua javanesa. Cartas, etc." Ora, disse cá comigo, está ali uma colocação que não terá muitos concorrentes; se eu capiscasse quatro palavras, ia apresentar-me. Saí do café e andei pelas ruas, sempre a imaginar-me professor de javanês, ganhando dinheiro, andando de bonde e sem encontros desagradáveis com os "cadáveres". Insensivelmente dirigi-me à Biblioteca Nacional. Não sabia bem que livro iria pedir; mas, entrei, entreguei o chapéu ao porteiro, recebi a senha e subi. Na escada, acudiu-me pedir a Grande Encyclopédie, letra J, a fim de consultar o artigo relativo a Java e a língua javanesa. Dito e feito. Fiquei sabendo, ao fim de alguns minutos, que Java era uma grande ilha do arquipélago de Sonda, colônia holandesa, e o javanês, língua aglutinante do grupo maleo-polinésico, possuía uma literatura digna de nota e escrita em caracteres derivados do velho alfabeto hindu. 
A Encyclopédie dava-me indicação de trabalhos sobre a tal língua malaia e não tive dúvidas em consultar um deles. Copiei o alfabeto, a sua pronunciação figurada e saí. Andei pelas ruas, perambulando e mastigando letras. Na minha cabeça dançavam hieróglifos; de quando em quando consultava as minhas notas; entrava nos jardins e escrevia estes calungas na areia para guardá-los bem na memória e habituar a mão a escrevê-los. 
À noite, quando pude entrar em casa sem ser visto, para evitar indiscretas perguntas do encarregado, ainda continuei no quarto a engolir o meu "a-b-c" malaio, e, com tanto afinco levei o propósito que, de manhã, o sabia perfeitamente. 
Convenci-me que aquela era a língua mais fácil do mundo e saí; mas não tão cedo que não me encontrasse com o encarregado dos aluguéis dos cômodos: 
- Senhor Castelo, quando salda a sua conta? 
Respondi-lhe então eu, com a mais encantadora esperança: 
- Breve... Espere um pouco... Tenha paciência... Vou ser nomeado professor de javanês, e... 
Por aí o homem interrompeu-me: 
- Que diabo vem a ser isso, Senhor Castelo? 
Gostei da diversão e ataquei o patriotismo do homem: 
- É uma língua que se fala lá pelas bandas do Timor. Sabe onde é? 
Oh! alma ingênua! O homem esqueceu-se da minha dívida e disse-me com aquele falar forte dos portugueses: 
- Eu cá por mim, não sei bem; mas ouvi dizer que são umas terras que temos lá para os lados de Macau. E o senhor sabe isso, Senhor Castelo? 
Animado com esta saída feliz que me deu o javanês, voltei a procurar o anúncio. Lá estava ele. Resolvi animosamente propor-me ao professorado do idioma oceânico. Redigi a resposta, passei pelo Jornal e lá deixei a carta. Em seguida, voltei à biblioteca e continuei os meus estudos de javanês. Não fiz grandes progressos nesse dia, não sei se por julgar o alfabeto javanês o único saber necessário a um professor de língua malaia ou se por ter me empenhado mais na bibliografia e história literária do idioma que ia ensinar. 
Ao cabo de dois dias, recebia eu uma carta para ir falar ao doutor Manuel Feliciano Soares Albernaz, Barão de Jacuecanga, à Rua Conde de Bonfim, não me recordo bem que numero. E preciso não te esqueceres que entrementes continuei estudando o meu malaio, isto é, o tal javanês. Além do alfabeto, fiquei sabendo o nome de alguns autores, também perguntar e responder "como está o senhor?" - e duas ou três regras de gramática, lastrado todo esse saber com vinte palavras do léxico. 
Não imaginas as grandes dificuldades com que lutei, para arranjar os quatrocentos réis da viagem! É mais fácil - podes ficar certo - aprender o javanês... Fui a pé. Cheguei suadíssimo; e, Com maternal carinho, as anosas mangueiras, que se perfilavam em alameda diante da casa do titular, me receberam, me acolheram e me reconfortaram. Em toda a minha vida, foi o único momento em que cheguei a sentir a simpatia da natureza... 
Era uma casa enorme que parecia estar deserta; estava mal tratada, mas não sei porque me veio pensar que nesse mau tratamento havia mais desleixo e cansaço de viver que mesmo pobreza. Devia haver anos que não era pintada. As paredes descascavam e os beirais do telhado, daquelas telhas vidradas de outros tempos, estavam desguarnecidos aqui e ali, como dentaduras decadentes ou mal cuidadas. 
Olhei um pouco o jardim e vi a pujança vingativa com que a tiririca e o carrapicho tinham expulsado os tinhorões e as begônias. Os crótons continuavam, porém, a viver com a sua folhagem de cores mortiças. Bati. Custaram-me a abrir. Veio, por fim, um antigo preto africano, cujas barbas e cabelo de algodão davam à sua fisionomia uma aguda impressão de velhice, doçura e sofrimento. 
Na sala, havia uma galeria de retratos: arrogantes senhores de barba em colar se perfilavam enquadrados em imensas molduras douradas, e doces perfis de senhoras, em bandós, com grandes leques, pareciam querer subir aos ares, enfunadas pelos redondos vestidos à balão; mas, daquelas velhas coisas, sobre as quais a poeira punha mais antiguidade e respeito, a que gostei mais de ver foi um belo jarrão de porcelana da China ou da Índia, como se diz. Aquela pureza da louça, a sua fragilidade, a ingenuidade do desenho e aquele seu fosco brilho de luar, diziam-me a mim que aquele objeto tinha sido feito por mãos de criança, a sonhar, para encanto dos olhos fatigados dos velhos desiludidos... 
Esperei um instante o dono da casa. Tardou um pouco. Um tanto trôpego, com o lenço de alcobaça na mão, tomando veneravelmente o simonte de antanho, foi cheio de respeito que o vi chegar. Tive vontade de ir-me embora. Mesmo se não fosse ele o discípulo, era sempre um crime mistificar aquele ancião, cuja velhice trazia à tona do meu pensamento alguma coisa de augusto, de sagrado. Hesitei, mas fiquei. 
- Eu sou, avancei, o professor de javanês, que o senhor disse precisar. 
- Sente-se, respondeu-me o velho. O senhor é daqui, do Rio? 
- Não, sou de Canavieiras. 
- Como? fez ele. Fale um pouco alto, que sou surdo, - Sou de Canavieiras, na Bahia, insisti eu. - Onde fez os seus estudos? 
- Em São Salvador. 
- Em onde aprendeu o javanês? indagou ele, com aquela teimosia peculiar aos velhos. 
Não contava com essa pergunta, mas imediatamente arquitetei uma mentira. Contei-lhe que meu pai era javanês. Tripulante de um navio mercante, viera ter à Bahia, estabelecera-se nas proximidades de Canavieiras como pescador, casara, prosperara e fora com ele que aprendi javanês. 
- E ele acreditou? E o físico? perguntou meu amigo, que até então me ouvira calado. 
- Não sou, objetei, lá muito diferente de um javanês. Estes meus cabelos corridos, duros e grossos e a minha pele basané podem dar-me muito bem o aspecto de um mestiço de malaio...Tu sabes bem que, entre nós, há de tudo: índios, malaios, taitianos, malgaches, guanches, até godos. É uma comparsaria de raças e tipos de fazer inveja ao mundo inteiro. 
- Bem, fez o meu amigo, continua. 
- O velho, emendei eu, ouviu-me atentamente, considerou demoradamente o meu físico, pareceu que me julgava de fato filho de malaio e perguntou-me com doçura: 
- Então está disposto a ensinar-me javanês? 
- A resposta saiu-me sem querer: - Pois não. 
- O senhor há de ficar admirado, aduziu o Barão de Jacuecanga, que eu, nesta idade, ainda queira aprender qualquer coisa, mas... 
- Não tenho que admirar. Têm-se visto exemplos e exemplos muito fecundos... ? . 
- O que eu quero, meu caro senhor.... 
- Castelo, adiantei eu. 
- O que eu quero, meu caro Senhor Castelo, é cumprir um juramento de família. Não sei se o senhor sabe que eu sou neto do Conselheiro Albernaz, aquele que acompanhou Pedro I, quando abdicou. Voltando de Londres, trouxe para aqui um livro em língua esquisita, a que tinha grande estimação. Fora um hindu ou siamês que lho dera, em Londres, em agradecimento a não sei que serviço prestado por meu avô. Ao morrer meu avô, chamou meu pai e lhe disse: "Filho, tenho este livro aqui, escrito em javanês. Disse-me quem mo deu que ele evita desgraças e traz felicidades para quem o tem. Eu não sei nada ao certo. Em todo o caso, guarda-o; mas, se queres que o fado que me deitou o sábio oriental se cumpra, faze com que teu filho o entenda, para que sempre a nossa raça seja feliz." Meu pai, continuou o velho barão, não acreditou muito na história; contudo, guardou o livro. Às portas da morte, ele mo deu e disse-me o que prometera ao pai. Em começo, pouco caso fiz da história do livro. Deitei-o a um canto e fabriquei minha vida. Cheguei até a esquecer-me dele; mas, de uns tempos a esta parte, tenho passado por tanto desgosto, tantas desgraças têm caído sobre a minha velhice que me 1embrei do talismã da família. Tenho que o ler, que o compreender, se não quero que os meus últimos dias anunciem o desastre da minha posteridade; e, para entendê-lo, é claro, que preciso entender o javanês. Eis aí. 
Calou-se e notei que os olhos do velho se tinham orvalhado. Enxugou discretamente os olhos e perguntou-me se queria ver o tal livro. Respondi-lhe que sim. Chamou o criado, deu-lhe as instruções e explicou-me que perdera todos os filhos, sobrinhos, só lhe restando uma filha casada, cuja prole, porém, estava reduzida a um filho, débil de corpo e de saúde frágil e oscilante. 
Veio o livro. Era um velho calhamaço, um in-quarto antigo, encadernado em couro, impresso em grandes letras, em um papel amarelado e grosso. Faltava a folha do rosto e por isso não se podia ler a data da impressão. Tinha ainda umas páginas de prefácio, escritas em inglês, onde li que se tratava das histórias do príncipe Kulanga, escritor javanês de muito mérito. 
Logo informei disso o velho barão que, não percebendo que eu tinha chegado aí pelo inglês, ficou tendo em alta consideração o meu saber malaio. Estive ainda folheando o cartapácio, à laia de quem sabe magistralmente aquela espécie de vasconço, até que afinal contratamos as condições de preço e de hora, comprometendo-me a fazer com que ele lesse o tal alfarrábio antes de um ano. 
Dentro em pouco, dava a minha primeira lição, mas o velho não foi tão diligente quanto eu. Não conseguia aprender a distinguir e a escrever nem sequer quatro letras. Enfim, com metade do alfabeto levamos um mês e o Senhor Barão de Jacuecanga não ficou lá muito senhor da matéria: aprendia e desaprendia. 
A filha e o genro (penso que até aí nada sabiam da história do livro) vieram a ter notícias do estudo do velho; não se incomodaram. Acharam graça e julgaram a coisa boa para distraí-lo. 
Mas com o que tu vais ficar assombrado, meu caro Castro, é com a admiração que o genro ficou tendo pelo professor de javanês. Que coisa Única! Ele não se cansava de repetir: “É um assombro! Tão moço! Se eu soubesse isso, ah! onde estava !” 
O marido de Dona Maria da Glória (assim se chamava a filha do barão), era desembargador, homem relacionado e poderoso; mas não se pejava em mostrar diante de todo o mundo a sua admiração pelo meu javanês. Por outro lado, o barão estava contentíssimo. Ao fim de dois meses, desistira da aprendizagem e pedira-me que lhe traduzisse, um dia sim outro não, um trecho do livro encantado. Bastava entendê-lo, disse-me ele; nada se opunha que outrem o traduzisse e ele ouvisse. Assim evitava a fadiga do estudo e cumpria o encargo. 
Sabes bem que até hoje nada sei de javanês, mas compus umas histórias bem tolas e impingi-as ao velhote como sendo do crônicon. Como ele ouvia aquelas bobagens !... 
Ficava extático, como se estivesse a ouvir palavras de um anjo. E eu crescia aos seus olhos ! 
Fez-me morar em sua casa, enchia-me de presentes, aumentava-me o ordenado. Passava, enfim, uma vida regalada. 
Contribuiu muito para isso o fato de vir ele a receber uma herança de um seu parente esquecido que vivia em Portugal. O bom velho atribuiu a coisa ao meu javanês; e eu estive quase a crê-lo também. 
Fui perdendo os remorsos; mas, em todo o caso, sempre tive medo que me aparecesse pela frente alguém que soubesse o tal patuá malaio. E esse meu temor foi grande, quando o doce barão me mandou com uma carta ao Visconde de Caruru, para que me fizesse entrar na diplomacia. Fiz-lhe todas as objeções: a minha fealdade, a falta de elegância, o meu aspecto tagalo. - "Qual! retrucava ele. Vá, menino; você sabe javanês!" Fui. Mandou-me o visconde para a Secretaria dos Estrangeiros com diversas recomendações. Foi um sucesso. 
O diretor chamou os chefes de secção: "Vejam só, um homem que sabe javanês - que portento!" 
Os chefes de secção levaram-me aos oficiais e amanuenses e houve um destes que me olhou mais com ódio do que com inveja ou admiração. E todos diziam: "Então sabe javanês? É difícil? Não há quem o saiba aqui!" 
O tal amanuense, que me olhou com ódio, acudiu então: "É verdade, mas eu sei canaque. O senhor sabe?" Disse-lhe que não e fui à presença do ministro. 
A alta autoridade levantou-se, pôs as mãos às cadeiras, concertou o pince-nez no nariz e perguntou: "Então, sabe javanês?" Respondi-lhe que sim; e, à sua pergunta onde o tinha aprendido, contei-lhe a história do tal pai javanês. "Bem, disse-me o ministro, o senhor não deve ir para a diplomacia; o seu físico não se presta... O bom seria um consulado na Ásia ou Oceania. Por ora, não há vaga, mas vou fazer uma reforma e o senhor entrará. De hoje em diante, porém, fica adido ao meu ministério e quero que, para o ano, parta para Bâle, onde vai representar o Brasil no Congresso de Lingüística. Estude, leia o Hovelacque, o Max Müller, e outros!" 
Imagina tu que eu até aí nada sabia de javanês, mas estava empregado e iria representar o Brasil em um congresso de sábios. 
O velho barão veio a morrer, passou o livro ao genro para que o fizesse chegar ao neto, quando tivesse a idade conveniente e fez-me uma deixa no testamento. 
Pus-me com afã no estudo das línguas maleo-polinésicas; mas não havia meio! 
Bem jantado, bem vestido, bem dormido, não tinha energia necessária para fazer entrar na cachola aquelas coisas esquisitas. Comprei livros, assinei revistas: Revue Anthropologique et Linguistique, Proceedings of the English-Oceanic Association, Archivo Glottologico Italiano, o diabo, mas nada! E a minha fama crescia. Na rua, os informados apontavam-me, dizendo aos outros: "Lá vai o sujeito que sabe javanês." Nas livrarias, os gramáticos consultavam-me sobre a colocação dos pronomes no tal jargão das ilhas de Sonda. Recebia cartas dos eruditos do interior, os jornais citavam o meu saber e recusei aceitar uma turma de alunos sequiosos de entenderem o tal javanês. A convite da redação, escrevi, no Jornal do Comércio um artigo de quatro colunas sobre a literatura javanesa antiga e moderna... 
- Como, se tu nada sabias? interrompeu-me o atento Castro. 
- Muito simplesmente: primeiramente, descrevi a ilha de Java, com o auxílio de dicionários e umas poucas de geografias, e depois citei a mais não poder. 
- E nunca duvidaram? perguntou-me ainda o meu amigo. 
- Nunca. Isto é, uma vez quase fico perdido. A polícia prendeu um sujeito, um marujo, um tipo bronzeado que só falava uma língua esquisita. Chamaram diversos intérpretes, ninguém o entendia. Fui também chamado, com todos os respeitos que a minha sabedoria merecia, naturalmente. Demorei-me em ir, mas fui afinal. O homem já estava solto, graças à intervenção do cônsul holandês, a quem ele se fez compreender com meia dúzia de palavras holandesas. E o tal marujo era javanês - uf! 
Chegou, enfim, a época do congresso, e lá fui para a Europa. Que delícia! Assisti à inauguração e às sessões preparatórias. Inscreveram-me na secção do tupi-guarani e eu abalei para Paris. Antes, porém, fiz publicar no Mensageiro de Bâle o meu retrato, notas biográficas e bibliográficas. Quando voltei, o presidente pediu-me desculpas por me ter dado aquela secção; não conhecia os meus trabalhos e julgara que, por ser eu americano brasileiro, me estava naturalmente indicada a secção do tupi- guarani. Aceitei as explicações e até hoje ainda não pude escrever as minhas obras sobre o javanês, para lhe mandar, conforme prometi. 
Acabado o congresso, fiz publicar extratos do artigo do Mensageiro de Bâle, em Berlim, em Turim e Paris, onde os leitores de minhas obras me ofereceram um banquete, presidido pelo Senador Gorot. Custou-me toda essa brincadeira, inclusive o banquete que me foi oferecido, cerca de dez mil francos, quase toda a herança do crédulo e bom Barão de Jacuecanga. 
Não perdi meu tempo nem meu dinheiro. Passei a ser uma glória nacional e, ao saltar no cais Pharoux, recebi uma ovação de todas as classes sociais e o presidente da república, dias depois, convidava-me para almoçar em sua companhia. 
Dentro de seis meses fui despachado cônsul em Havana, onde estive seis anos e para onde voltarei, a fim de aperfeiçoar os meus estudos das línguas da Malaia, Melanésia e Polinésia. 
- É fantástico, observou Castro, agarrando o copo de cerveja. 
- Olha: se não fosse estar contente, sabes que ia ser ? 
- Que? 
- Bacteriologista eminente. V amos? 
- Vamos. 
Gazeta da Tarde, Rio.28-4-1911.

O homem que sabia javanês - Lima Barreto

Tonico Novaes, CEO da Campus Party Brasil, revela como experiências negativas moldaram o método que o levou a expandir para 12 estados



Antônio “Tonico” Novaes é fundador e CEO da Next Gen Experience, agência de eventos B2C focada em jovens de 18 a 35 anos, e produtora exclusiva da Campus Party no Brasil. Durante uma década à frente da Campus Party Brasil (2015-2025), ele não apenas expandiu o evento para 12 estados, mas também liderou a edição Global durante a pandemia, organizando a Campus Party Portugal que alcançou a 5ª melhor audiência mundial - mesmo sem nunca ter tido uma edição presencial anterior.



Com passagens por grandes festivais internacionais como Creamfields UK, Pacha Espanha e Big Beach Boutique by Fatboy Slim, Tonico desenvolveu uma expertise única em navegar entre diferentes mercados e stakeholders. Sua formação em Administração com ênfase em Eventos, especialização em Patrocínios para Entretenimento (ESPM) e certificação pela MPI - Meeting Planners International, onde atuou como presidente no Brasil, moldaram sua visão estratégica sobre como transformar experiências negativas em vantagens competitivas duradouras.



<h2 class="wp-block-heading">1. A lição mais valiosa: como sócios desfocados ensinam disciplina estratégica</h2>



Pergunta: A maioria dos empreendedores evita falar sobre parcerias que deram errado. Por que você considera essa experiência fundamental para seu sucesso?



Insight de Tonico: “Quando eu tive um sócio que era muito desfocado, isso me ajudou a valorizar o planejamento. Trabalhar com o governo me fez trabalhar tudo certinho com o plano - 30% do tempo planejando. Então eu preciso seguir isso.”



Essa revelação mostra como Tonico transformou frustração em metodologia. A experiência negativa com sócios sem foco o forçou a desenvolver sistemas de controle e planejamento que se tornaram sua principal vantagem competitiva. Sua certificação em Administração Estratégica pela FGV e formação em Digital Board pela HSM foram aplicadas para criar uma disciplina que garante que 30% do tempo seja dedicado ao planejamento estratégico - uma proporção que poucos executivos conseguem manter, mas que se provou essencial para gerenciar operações em 12 estados simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">2. Transformando crise em oportunidade: o método da diversificação inteligente</h2>



Pergunta: Quando grandes patrocinadores abandonam o barco, como você consegue não apenas sobreviver, mas expandir nacionalmente?



Insight de Tonico: “Na Campus Party, com a saída de grandes patrocinadores, em 10 anos passei por 12 estados. Fomos atrás da expansão. O patrocínio privado não estava rolando, então achei uma maneira do governo entrar. Foi bom porque os governos acharam interessante, pois incentivava a comunidade. Eu achei um filão único.”



A experiência como membro do Conselho Executivo da Secretaria de Esportes do Estado de São Paulo (2019-2022) deu a Tonico insights únicos sobre como o setor público valoriza iniciativas de inovação. Enquanto a maioria dos executivos vê a perda de patrocinadores como crise, ele identificou uma oportunidade de mercado inexplorada: governos estaduais interessados em fortalecer ecossistemas locais de tecnologia. Essa visão estratégica não apenas compensou perdas, mas criou um modelo de negócio mais resiliente e escalável.



<h2 class="wp-block-heading">3. Eficiência operacional em escala global: lições da pandemia</h2>



Pergunta: Organizar eventos para 35 países durante uma pandemia parece impossível. Como você manteve a qualidade e a eficiência?



Insight de Tonico: “Começamos a usar IA há pouco tempo, temos um comitê de tecnologia e processos digitais. Hoje o olhar é fazer todas as áreas serem mais ágeis - por exemplo, como automatizar os orçamentos, como fazer o início do processo de vendas.”



A experiência de coordenar a Campus Party Global durante a pandemia - incluindo a organização da edição de Portugal que alcançou a 5ª melhor audiência mundial - ensinou a Tonico que eficiência operacional não é luxo, é necessidade. Sua abordagem pragmática para IA foca em otimizações que geram impacto imediato: automatização de orçamentos e qualificação de leads. Isso permite que a equipe se concentre em relacionamentos estratégicos, uma lição crucial aprendida ao gerenciar múltiplos fusos horários e culturas simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Live Nation, Insomniac Events e ID&amp;T não dominaram o mercado global apenas pela produção - elas transformaram experiências negativas em sistemas mais robustos. A Next Gen Experience de Tonico segue o mesmo princípio: cada obstáculo se tornou uma oportunidade de criar processos mais eficientes e resilientes.



A diferença entre quem “aprende com os erros” e quem “transforma erros em vantagens competitivas” está na capacidade de sistematizar essas lições. Tonico não apenas sobreviveu a sócios desfocados e crises de patrocínio - ele usou essas experiências para criar um portfólio diversificado que hoje inclui Campus Party, Pixel Show, Printer Chef, Gamix Brasil e Gov Summit.



Metodologias como OKRs se tornam ainda mais poderosas quando aplicadas a essa realidade: objetivos claros baseados em lições aprendidas, resultados-chave que previnem erros passados e métricas que garantem que experiências negativas se transformem em conhecimento institucional.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está fugindo das experiências negativas do seu negócio, ou transformando elas no seu maior diferencial competitivo?

Por que trabalhar com sócios desfocados foi minha melhor escola?

Marketing precisa de espaço para pensar, errar e construir. Não de reuniões para pedir licença. Porque quem não se impõe dentro, dificilmente será relevante fora



Muita empresa ainda trata o marketing como um apêndice. Um acessório bonito que serve para “fazer campanha”, mas que precisa justificar sua existência a cada reunião. Isso diz muito mais sobre a cultura do que sobre a área.



E, mais grave, revela um problema estrutural: quando o marketing precisa pedir licença pra existir, a empresa já começou perdendo.



Existe uma diferença fundamental entre tratar marketing como custo e enxergá-lo como valor.



Quando é visto como custo, o ponto de partida é corte. Controle. Restrição.



Quando é visto como valor, o ponto de partida é visão. Estratégia. Impacto.



Essa diferença muda o papel da área na empresa. No primeiro caso, ela vira operadora de tarefas. No segundo, vira agente de posicionamento.



E quem está na liderança precisa escolher de que lado quer jogar.





Enquanto o time de marketing tenta olhar pra fora — mercado, concorrência, percepção — boa parte da liderança ainda prende a área em discussões internas. Aquelas em que se precisa defender a verba, explicar a campanha, justificar a existência.



É um jogo de convencimento interno que drena energia e paralisa a estratégia.



O time vira mais advogado do próprio trabalho do que arquiteto da reputação da marca.



Em vez de criar, precisa se justificar.



Em vez de projetar futuro, precisa explicar o presente.



E a conta disso, uma hora, chega.



Toda marca começa como um reflexo da empresa. Da cultura. Das decisões que ninguém vê, mas que sustentam a narrativa que o mercado percebe.



Se internamente o marketing é ignorado, subestimado ou tratado como decoração, não adianta esperar confiança do lado de fora.



Porque reputação não é criada no post patrocinado. Ela nasce da coerência entre o que a empresa fala e o que ela vive.



Quando o marketing é visto apenas como “quem executa”, ele não sustenta influência. Nem dentro. Nem fora.



Autoridade se constrói com postura, não com cargo.



Se a área quer ser respeitada, precisa se comportar como estratégica. Precisa falar de negócio, não só de criação. De valor, não só de verba.



Isso exige mudança de tom. De presença. E, principalmente, de mentalidade.



Se você está num ambiente em que o board ainda não entende o papel estratégico do marketing, alguns passos ajudam:



Troque estética por impacto.



Mostre como cada ação conecta com o negócio. Traduza comunicação em resultado.



Antecipe riscos e oportunidades.



Traga visão. Mostre o que está em jogo ao não investir em marca.



Eduque sem soberba.



Nem todo líder teve proximidade com marketing estratégico. Contextualize, sem tentar ensinar.



Participe da estratégia.



Não espere ser chamado. Se posicione. Traga ideias. Peça lugar na mesa com consistência.



No fim das contas, a marca que o mercado respeita começa com uma empresa que confia no próprio posicionamento.



Marketing precisa de espaço para pensar, errar e construir. Não de reuniões para pedir licença.



Porque quem não se impõe dentro, dificilmente será relevante fora.

Quando o marketing precisa pedir licença pra existir

A identidade de uma organização é articulada por meio de sua missão, visão e valores



No cenário empresarial contemporâneo, a dissociação entre as práticas de gestão de pessoas e a estratégia do negócio é um anacronismo insustentável. Nenhuma função de Recursos Humanos ilustra melhor essa realidade do que a de Treinamento e Desenvolvimento.



Iniciativas de T&amp;D desvinculadas da identidade cultural e dos imperativos estratégicos da organização representam não apenas um desperdício de recursos, mas uma oportunidade perdida de construir as capacidades que efetivamente impulsionarão o sucesso a longo prazo.



O T&amp;D estratégico atua precisamente nessa intersecção, servindo como a ponte que conecta o potencial humano à execução da estratégia, utilizando a cultura organizacional como o terreno sobre o qual essa ponte é construída.



A identidade de uma organização é articulada por meio de sua missão, visão e valores. Esses elementos não são meras declarações para decorar murais corporativos; eles formam a "espinha dorsal filosófica" da empresa, guiando a tomada de decisões e o comportamento esperado de seus membros. O papel do T&amp;D é traduzir esses conceitos, muitas vezes abstratos, em competências e comportamentos observáveis e mensuráveis no dia a dia.



Missão (A Razão de Ser): A missão declara o propósito fundamental da organização – por que ela existe. O T&amp;D é a principal ferramenta para garantir que cada colaborador compreenda e se conecte com esse propósito. O programa de integração (onboarding) é o primeiro e mais crítico momento para essa conexão.&nbsp;



Visão (Onde se Quer Chegar): A visão é a declaração ambiciosa do futuro desejado pela organização. Ela é, por natureza, um alvo em movimento que exige novas capacidades para ser alcançado. É aqui que o T&amp;D assume seu papel mais proativo. A área deve trabalhar em conjunto com a alta liderança para realizar um mapeamento das competências futuras (future skills). O T&amp;D, portanto, não apenas suporta a visão, mas constrói ativamente o caminho para que ela seja alcançada.





Valores (As Regras do Jogo): Os valores representam os princípios e crenças inegociáveis que guiam o comportamento de todos na organização. Se a missão é o "quê" e a visão é o "onde", os valores são o "como". O T&amp;D é o mecanismo central para ensinar, reforçar e avaliar a vivência desses valoresConforme define o renomado estudioso da cultura, Edgar Schein (2010), os valores só se tornam parte da cultura quando são consistentemente ensinados e reforçados pelos líderes. O T&amp;D é o principal agente desse reforço deliberado.



<h2 class="wp-block-heading">Diagnóstico da cultura organizacional e seu impacto na aprendizagem</h2>



A cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de pressupostos básicos compartilhados que um grupo aprendeu ao resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna.&nbsp;



Ignorar a cultura existente ao planejar uma iniciativa de T&amp;D é a receita para o fracasso. A cultura age como um sistema imunológico, podendo rejeitar qualquer iniciativa que não esteja em harmonia com seus pressupostos básicos. Portanto, o diagnóstico cultural é uma etapa prévia indispensável para o T&amp;D estratégico. Um dos modelos mais úteis para esse diagnóstico é o Modelo de Valores Concorrentes (Competing Values Framework) de Cameron e Quinn (2011), que classifica as culturas em quatro tipos principais:



Cultura de Clã (Colaborativa): Focada internamente e flexível. Assemelha-se a uma grande família. Valoriza o trabalho em equipe, o envolvimento e o consenso.&nbsp;



Cultura de Adhocracia (Criativa): Focada externamente e flexível. É um ambiente dinâmico e empreendedor. Valoriza a inovação, a experimentação e a tomada de riscos.&nbsp;



Cultura de Mercado (Competitiva): Focada externamente e controladora. É uma organização orientada para resultados. Valoriza a competitividade, a participação de mercado e o alcance de metas ambiciosas.&nbsp;



Cultura de Hierarquia (Controladora): Focada internamente e controladora. É um local de trabalho formal e estruturado. Valoriza a eficiência, a estabilidade, as regras e os processos.&nbsp;



A cultura também determina o nível de segurança psicológica, um conceito fundamental desenvolvido por Amy Edmondson (1999). A segurança psicológica é a "crença compartilhada pelos membros de uma equipe de que o ambiente é seguro para a tomada de riscos interpessoais". Em uma cultura com alta segurança psicológica, os colaboradores sentem-se à vontade para fazer perguntas, admitir erros e propor novas ideias sem medo de punição ou humilhação. É impossível criar uma organização que aprende sem segurança psicológica. O T&amp;D, portanto, não só precisa adaptar seus métodos à cultura, mas também deve ser um agente ativo na construção de uma cultura de segurança psicológica, principalmente através do desenvolvimento de lideranças que saibam como criar tais ambientes.

Análise de Demonstrações Financeiras

Alex

O papel estratégico do ERP na era da IA | Café com ADM 471, com Valmir Hammes, da Senior

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