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Dentro das organizações se faz cada vez mais necessária a evolução dos processos administrativos, cabendo evoluir sempre o setor de gestão de pessoas, para isso são utilizados e fornecidas algumas ferramentas que procuram facilitar e inovar os processos de uma organização.
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Nos dias atuais, as organizações procuram ver os colaboradores como parte fundamental para o desempenho da organização como um todo. Sendo assim, procuram também algumas maneiras para fazer com que esses colaboradores se sintam importantes para a empresa. 
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O empowerment trás esse objetivo para as empresas, ela é uma ação que visa o melhor aproveitamento do capital humano nas organizações através da delegação de poderes, promovendo assim, na empresa, mais motivação e satisfação para os colaboradores.
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DEFINIÇÃO DE EMPOWERMENT
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Empowerment significa emponderamento, ou seja, descentralização do poder, auferir poder de decisão aos cargos mais baixos da hierarquia da organização.
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Araújo (2001) define o empowerment, como “o fortalecimento do poder decisório dos indivíduos da empresa, ou a criação de poder decisório para os indivíduos”.
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Segundo Rothstein (1995), empowerment é um ato de construir, de desenvolver e incrementar o poder entre os indivíduos por meio da cooperação, compartilhamento e trabalho em conjunto.
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Já Gil (2006), diz que empowerment “refere-se à redução da dependência dos empregados em relação aos superiores e ao controle individual sobre o trabalho que executam”.
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Tendo em vista os conceitos de diferentes autores, podemos resumir empowerment como fortalecimento do poder decisório dos colaboradores da empresa, sendo assim, estes obterão uma certa independência para tomada de decisões na empresa, podendo ser estas decisões de diferentes níveis de importância, dependendo do nível de responsabilidade conferido ao colaborador. Através da aplicação do empowerment, os colaboradores possuem maior oportunidade de participação dos processos de escolha das organizações, criando colaboradores mais motivados e engajados com os objetivos da empresa.
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O EMPOWERMENT NAS ORGANIZAÇÕES
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A ferramenta empowerment está relacionada à tomada de decisões rápidas, quando implantada distribuindo responsabilidade e autoridade por todos os níveis hierárquicos da empresa.
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Lacombe (2005), entende que através do empowerment, é proporcionado poder às pessoas, a partir de um quadro de referências definido e limitado, cujos resultados são dependentes do apoio da alta administração. Em resumo, Lacombe coloca que existem condições para que a ferramenta do empowerment seja eficaz dentro da empresa.
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Entende-se com isso que, com o emponderamento, os colaboradores, apesar de possuírem poder para tomar decisões, não podem fazê-las sem seguir parâmetros impostos pela empresa, tendo em vista que eles assumem responsabilidades maiores, sendo parte crucial na empresa, mas não faz com que os altos cargos deixem de existir nela.
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Mills (1996) pontua seis passos a serem seguidos para aplicar o empowerment numa empresa, sendo:
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1.	Tolerência a erros;
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2.	Desenvolver a confiança;
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3.	Visão;
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4.	Fixação de metas;
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5.	Avaliação;
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6.	Motivação.
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Sendo assim, entende-se que alguns erros podem ser tolerados pela empresa, uma vez que ela possui como objetivo o comprometimento dos seus colaboradores. A aplicação desta ferramenta implica em confiança, uma vez que torna necessário o compartilhamento de informações, ou seja, o colaborador precisa saber o que está acontecendo dentro da organização, tendo em vista que ele precisará de uma boa relação com a empresa de modo a propiciar a tomada de decisões. O empowerment precisa estar correlacionado com a visão da empresa. O estabelecimento de metas é primordial para que a organização atinja os objetivos constantes em sua missão. A organização precisa ter em mente que o empowerment é uma mudança na gestão, sendo assim, faz-se necessário que seja avaliado para obter conhecimento do intervalo existente entre o que se planeja e se alcança. Parte imprescindível da aplicação do empowerment é a motivação, onde os colaboradores passam a ser reconhecidos, sendo assim motivados, atentos, criativos e compromissados com a missão da empresa, compartilhando os mesmos interesses. 
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POR QUE USAR O EMPOWERMENT?
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É preciso destacar que a implantação do Empowerment não pode ser imposta dentro da organização, ou seja, o colaborador deve aceitar ou não a responsabilidade que se pretende conferir a ele. O funcionário deve estar aberto para as mudanças que virão com a aplicação da ferramenta, visando que ele deverá, em contrapartida à liberdade de decisões, comprometer-se mais afundo com os objetivos da empresa.
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Porém, é preciso atentar-se aos motivos pelos quais a implantação da ferramenta trás benefícios à empresa. Com o empowerment, o foco passa a ser no cliente. Cria-se um ambiente de trabalho melhorado e maior agilidade na tomada de decisões.
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CONCLUSÃO
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O empowerment surgiu para auxiliar as empresas quanto ao grande crescimento tecnológico nessa era de informação, ou seja, ele proporciona às empresas acompanhar os processos evolutivos na área da administração. Seu conceito já esclarece qual o objetivo da implantação desta ferramenta na organização. Numa era onde tanto se fala em emponderamento, as empresas precisam ser mais dinâmicas e flexíveis.
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Empoderar um colaborador não significa conferir a ele um alto poder sobre a empresa, mas torná-lo mais responsável sobre sua área, o que diminui o trâmite entre esse colaborador recorrer ao seu superior para só depois posicionar o cliente. Sendo assim, o empowerment veio para facilitar e, sobretudo, agilizar a tomada de decisões, focando na satisfação do cliente. 
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Sem dúvidas, o empowerment indica uma era de mudanças na organização. Essa ferramenta é uma espécie de investimento, ou seja, o colaborador se sente peça importante no processo, o que de fato se torna. O ambiente de trabalho é otimizado, uma vez que este funcionário trabalha mais motivado, se tornando mais compromissado e produtivo. 
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Artigo escrito em conjunto com os colegas Amanda Teixeira, Fernanda Duarte e Leopatrique Campos em julho de 2017 como requisito para obtenção de nota na disciplina de Organizações, Sistemas e Métodos.

Aplicação do empowerment nas empresas

Os processos administrativos buscam cada vez mais um diferencial competitivo para que alcancem destaque em mercados cada vez mais competitivos

Aplicação do empowerment nas empresas | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Administrador, você tem papel fundamental no planejamento da organização! Conforme orientação da Associação Nacional dos Cursos de Graduação em Administração (ANGRAD), é imprescindível que o administrador demonstre a compreensão de todo o ato administrativo, isso de modo integrado, sistêmico e estratégico. Desta feita, o conhecimento acerca dos aspectos tributários aos quais a empresa está sujeita também faz parte da sua função.&#13;
Você já ouviu falar em elisão fiscal?&#13;
Todos sabemos quão elevada é a carga tributária no Brasil. Por outro lado, é certo que o Estado necessita de arrecadação para suprir com todas as suas despesas. Mas não é por estar ciente da importância dos tributos que as organizações não podem trabalhar de maneira a reduzir sua carga tributária, até mesmo porque o objetivo principal de toda e qualquer empresa é a obtenção do lucro (objetivo quase que massacrado por tantos impostos pagos).&#13;
Em que consiste a elisão fiscal? Veja bem, inicialmente precisamos ter em mente a diferença entre elisão e evasão fiscal. Ambas possuem o objetivo de evitar o pagamento de tributos, porém, a elisão é o meio lícito, ou seja, legal de se chegar a este objetivo, enquanto que a evasão fiscal trata, como o nome sugere, de evadir-se do pagamento das tributações, configurando o crime de sonegação fiscal.&#13;
A elisão fiscal é obtida por meio do chamado planejamento tributário, peça chave no planejamento geral de toda e qualquer organização. Trata-se de uma atividade empresarial preventiva, onde os atos administrativos são projetados de modo a avaliar uma opção disponível para que seja possível reduzir a carga tributária incidente sobre as ações. Desta feita, o administrador atinge o objetivo de economia quando analisa cuidadosamente o melhor procedimento a ser aplicado. Para surtir efeito, esse processo deve ser realizado antes da ocorrência do fato gerador do tributo.&#13;
A avaliação aprofundada no tangente ao regime tributário ao qual a empresa se enquadra é também um processo de elisão fiscal. No Brasil, os regimes tributários utilizados são o Simples Nacional, o Lucro Presumido e o Lucro Real, cada qual com suas legislações, especificidades e critérios de enquadramento. Um regime tributário escolhido adequadamente impacta de maneira positiva no resultado da empresa. &#13;
Portanto, administradores, o olhar mais aprofundado às legislações tributárias trará resultados positivos à sua organização, além de propiciar ainda mais aportes para o procedimento de tomada de decisão, principal incumbência de seu perfil profissional.

A importância do planejamento tributário nas organizações

Leandro Longo, fundador da Maximum Oficial e Maximum Sports, revela como seis anos vivendo o dia a dia das artes marciais viraram uma vantagem competitiva que nenhum dashboard consegue replicar



Leandro Longo é fundador da Maximum Oficial e da Maximum Sports, referências em equipamentos e vestuário para artes marciais no Brasil. Em seis anos, transformou uma paixão pelas lutas em um negócio que atende de lutadores profissionais a treinadores em todo o país. Sua trajetória começou nas artes marciais como aluno, num período em que a modalidade o ajudou a superar a depressão, e evoluiu para a criação de academias e, por fim, de uma marca própria. Hoje, ele entrega ao mercado o que poucos executivos têm: a perspectiva de quem usa, treina, ensina e vende no mesmo universo. É dessa convivência diária com o cliente que saem os insights que ele compartilha com lideranças C-Level.



<h2 class="wp-block-heading">1. Conhecimento de Campo: A Decisão Que Nenhum Relatório Substitui</h2>



Pergunta: Quando você precisa decidir onde investir, o que pesa mais na sua cabeça: planilha ou vivência de mercado?



Insight de Leandro Longo: "Até hoje, todas as decisões são tomadas através do amplo conhecimento da arte marcial e do mercado. Esse é o diferencial, porque eu vivo no dia a dia tudo o que os clientes precisam, por que eles precisam e quando eles precisam."



A frase resume uma convicção construída na prática. Longo não terceiriza a escuta do mercado: ele dá palestras e seminários de artes marciais, e admite que, nessas oportunidades, seu objetivo real é entender o que o setor precisa. Enquanto isso, grande parte dos concorrentes são grandes empresários que chegam com produtos prontos, design bonito e consideram o trabalho encerrado.



O complemento é simples de aplicar. Executivos que decidem apenas com dados agregados enxergam tendências, mas perdem os detalhes que definem a experiência do usuário final. No caso da Maximum, esses detalhes são literais: o produto precisa ter bom encaixe e durar sob uso intenso. Quem não treina não percebe essa exigência. Para o C-Level, a lição é criar mecanismos de contato direto e recorrente com o cliente real, antes do próximo ciclo de investimentos.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Ponto Cego dos Executivos: Técnico Demais, Campo de Menos</h2>



Pergunta: Você tem os melhores analistas e as melhores ferramentas. Mas você já colocou o kimono e sentiu onde o produto falha?



Insight de Leandro Longo: "A falta do conhecimento profundo e amplo é onde diversos executivos estão errando. Muitos têm conhecimento técnico, mas não têm o conhecimento de campo."



Essa distinção separa dois tipos de liderança. O conhecimento técnico diz o que o mercado comprou no último trimestre. O conhecimento de campo diz por que o cliente abandonou o produto na segunda semana de uso. Longo aprendeu isso dentro do próprio negócio: cada falha de encaixe, cada costura que não resistiu, cada feedback de treinador virou insumo de decisão.



Para quem lidera empresas maiores, o desafio escala: quanto mais camadas existem entre a liderança e o cliente, maior o risco de decidir sobre uma realidade que já não existe. A recomendação prática é institucionalizar a imersão, com rituais periódicos de convivência com operação, loja, atendimento ou cliente final, transformando o conhecimento de campo em rotina de gestão e não em visita eventual.



<h2 class="wp-block-heading">3. Foco Estratégico: A Coragem de Dizer Não ao Dinheiro Fácil</h2>



Pergunta: Diante de tantas oportunidades, o que faz você recusar um negócio que claramente daria lucro?



Insight de Leandro Longo: "Não se deslumbrar com todas as oportunidades que aparecem foi a maior lição de estratégia da minha jornada. Nem todo produto vai se encaixar no nosso negócio ou ter boa margem. Seguimos vendendo produtos que fazem parte do DNA."



A tentação é real e Longo a descreve com franqueza. Ele viaja para conhecer fábricas e feiras, e descobre um mundo gigantesco: garrafa térmica, tênis, roupa. Tudo parece lucrativo. Ainda assim, enxerga margem abundante dentro do próprio universo da luta em pé e define um critério claro: só olhar para novas frentes depois de comprovar que estão atendendo plenamente o lutador e o treinador. Quando uma extensão faz sentido, ela nasce do DNA da marca, como a linha de vestuário fitness para quem gosta da luta e o investimento no segmento feminino, apontado por ele como um grande gap de mercado.



É o oposto do que se ensina em sala de sala de aula sobre diversificação agressiva. A disciplina de foco protege margem, marca e operação ao mesmo tempo. O alerta para o C-Level: expansão sem identidade dilui a proposta de valor exatamente quando ela começa a funcionar.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O movimento que Longo representa não é exclusivo do mercado de artes marciais. A Nike construiu seu império com fundadores que treinavam, corriam e testavam os próprios produtos, e até hoje trata o atleta como origem da inovação. A Amazon transformou a obsessão pelo cliente em método oficial, com a prática de escrever o comunicado de imprensa do produto antes de desenvolvê-lo. A Lululemon nasceu de fundadores que frequentavam as próprias lojas de ioga e perceberam um gap de vestuário feminino antes do resto da indústria.



O padrão é claro: existe uma diferença enorme entre empresas que usam dados sobre o cliente e empresas que são, na cultura, uma extensão da rotina do cliente. Metodologias como OKRs e gestão orientada a resultados só funcionam quando os objetivos nascem de problemas reais, percebidos em campo, e não de premissas de escritório. O alerta fica para a maioria: enquanto boa parte do mercado terceiraiza a escuta do cliente para pesquisas esporádicas, quem mantém contato direto e estruturado com o usuário final coleta insights mais baratos, mais rápidos e mais difíceis de copiar.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua última grande decisão nasceu do conhecimento de campo ou de um relatório de terceiros?

Por que os melhores produtos nascem no tatame e não na sala de reunião?

Todos os anos, quando chega outubro, empresas se mobilizam em torno do Outubro Rosa. Surgem campanhas, palestras, materiais informativos e mensagens sobre prevenção e diagnóstico precoce do câncer de mama.Tudo isso é importante. Mas, a partir da minha experiência em Recursos Humanos, mentoria de carreira e gestão de pessoas, acredito que existe uma pergunta que precisa vir antes da campanha: de que adianta falar para uma colaboradora cuidar da saúde se ela não consegue sair do trabalho para ir a uma consulta?Essa é uma reflexão que considero fundamental para qualquer empresa que realmente queira falar sobre cuidado.É fácil colocar um laço rosa na comunicação corporativa. Mais importante é criar um ambiente em que uma profissional possa dizer ao gestor que precisa ir ao médico sem medo de ser vista como menos comprometida.&nbsp;Saúde não deveria disputar espaço com produtividadeAo longo da minha atuação com profissionais e empresas, percebo como ainda existe uma associação equivocada entre comprometimento e disponibilidade constante. Quem não falta, não se ausenta e está sempre disponível muitas vezes é visto como mais dedicado.Precisamos rever essa lógica.Uma colaboradora não deixa de ser comprometida porque precisa fazer uma consulta ou um exame. Cuidar da própria saúde faz parte da vida — e uma gestão madura precisa saber conciliar as necessidades das pessoas com as demandas do negócio.Por isso, em vez de perguntar apenas “O que vamos fazer no Outubro Rosa?”, eu proponho que as empresas comecem por outra pergunta:“O que estamos fazendo durante todo o ano para que nossas colaboradoras possam cuidar da própria saúde?”Essa mudança de perspectiva é importante porque tira a discussão do calendário e leva o tema para dentro da cultura organizacional.&nbsp;O papel da liderançaNa prática de gestão de pessoas, vejo que o comportamento dos gestores tem um peso enorme nessa equação.Uma empresa pode oferecer uma palestra sobre prevenção, mas, se uma colaboradora precisa pedir para sair mais cedo para uma consulta e encontra resistência, é essa experiência que ficará marcada.Liderar pessoas também significa compreender que consultas, exames e necessidades pessoais fazem parte da vida profissional.Isso não significa abrir mão de metas ou da organização das equipes. Significa estabelecer critérios claros, criar alternativas possíveis e preparar os gestores para lidar com essas situações com respeito e bom senso.&nbsp;O que as empresas podem fazer na prática?A partir dessa perspectiva, algumas ações simples podem ajudar a transformar o Outubro Rosa em uma oportunidade real de cuidado:1. Estabelecer regras claras para consultas e exames2. Preparar as lideranças3. Avaliar possibilidades de flexibilidade4. Dar visibilidade aos benefícios5. Ouvir as colaboradorasUma pesquisa anônima pode trazer uma pergunta simples e poderosa: “O que hoje dificulta que você cuide da sua saúde?” A resposta pode revelar barreiras que a liderança não enxerga.6. Ir além da campanha&nbsp;Outubro Rosa precisa ser mais do que uma campanhaNa minha visão, o Outubro Rosa pode e deve&nbsp; abrir uma conversa mais profunda sobre a forma como as empresas cuidam das pessoas.O cuidado não deveria começar em outubro e terminar em novembro. Ele precisa aparecer nas decisões cotidianas, na postura das lideranças e na maneira como a organização lida com as necessidades reais de quem trabalha ali.Não se trata de transformar o ambiente de trabalho em um espaço de atendimento médico ou de ignorar as necessidades do negócio. Trata-se de reconhecer que profissionais são pessoas e que uma cultura saudável precisa considerar essa realidade.Por isso, neste Outubro Rosa, eu deixaria uma pergunta para os líderes: Quando uma colaboradora precisar cuidar da própria saúde, ela encontrará espaço para fazer isso?A resposta diz muito mais sobre a cultura de uma empresa do que qualquer campanha.Porque cuidar de pessoas não é apenas colocar uma cor no calendário. É construir uma cultura em que saúde e trabalho possam coexistir com respeito, responsabilidade e bom senso.

Não adianta falar de Outubro Rosa na empresa se a sua colaboradora não pode sair para ir a uma consulta

Por Rodrigo Monteiro, idealizador do Clube CDC&nbsp;É comum associarmos a excelência nos negócios a grandes resultados. Um contrato conquistado, um crescimento expressivo ou um reconhecimento do mercado podem parecer sinais de que uma empresa chegou a determinado nível. Mas, na minha visão, excelência não é um momento isolado. É um hábito construído no dia a dia.&nbsp;Ao longo da minha trajetória, percebi que essa construção está em atitudes que parecem pequenas: cumprir um prazo, retornar uma mensagem, acompanhar uma entrega, revisar um processo, ouvir uma reclamação ou simplesmente fazer aquilo que foi combinado. São ações que nem sempre produzem resultados imediatos, mas ajudam a formar a percepção que as pessoas têm de uma companhia.&nbsp;É aí que entra a disciplina. Existe uma diferença entre fazer algo bem quando estamos motivados e manter um padrão de qualidade mesmo quando ninguém está olhando. Excelência está mais próxima desse comportamento. Não significa acertar sempre, mas ter disposição para reconhecer erros e continuar melhorando.&nbsp;Isso também vale para a execução. Uma boa estratégia precisa chegar à operação para produzir resultados. Processos, ferramentas e profissionais preparados são importantes, mas é a qualidade da entrega que transforma planejamento em experiência. E experiências bem executadas ajudam a fortalecer a confiança.&nbsp;Nas relações, essa postura também faz diferença. Clientes, parceiros e outros empresários confiam quando percebem que podem contar com uma empresa. Cada compromisso cumprido e cada entrega bem-feita contribuem para construir credibilidade e reputação.&nbsp;Ser constante, porém, não significa fazer tudo sempre da mesma maneira. O mercado muda, os clientes mudam e novas tecnologias surgem. Processos e estratégias precisam acompanhar essas transformações. O que deve permanecer é o compromisso com a qualidade daquilo que se entrega.&nbsp;Meu conselho é simples: preste atenção naquilo que você consegue fazer bem de forma consistente. É essa postura que, com o tempo, transforma qualidade em confiança.Excelência não é sobre impressionar uma vez. É sobre construir motivos para que as pessoas continuem confiando em você.&nbsp;

Aplicação do empowerment nas empresas

Ana Paula Nunes da Silva

Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

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Ana Paula Nunes da Silva

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