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O buzz marketing se utiliza de notícias e eventos para fazer com que formadores de opinião tomem consciência da marca e tornem-se entusiastas das mesmas. Com isso, ele gera “barulho”, publicidade e transmite novas informações relevantes relacionadas com a marca por meios que podem ser até inesperados. O marketing viral é outra forma de comunicação boca a boca, que estimula os consumidores a passarem adiante pela Internet informações sobre bens e serviços desenvolvidos por uma empresa ou arquivos de áudio, vídeo ou texto. Ambas buscam criar um alarde no mercado para apresentar uma marca e suas características.
Um exemplo é a empresa Blendtec, que costumava ser conhecida por seus liquidificadores e processadores de alimentos de uso comercial. A empresa queria ser mais conhecida pelo público em geral, então o CEO da empresa começou a gravar uma série de vídeos engraçados intitulados “Will it blend?” (Vai misturar?) para promover alguns de seus produtos de uso doméstico. Os vídeos chamaram a atenção do público formador de opinião, mas rapidamente alcançou o público geral e transformou-se num viral. Um dos vídeos que mais chamaram a atenção é do CEO destruindo um recém-lançado IPhone. www.willitblend.com
Algumas empresas utilizam-se de campanhas visando criar virais na internet, como é o caso por exemplo, de marcas como Evian, Itaú e Samsung, que utilizaram bebês em vídeos, gerando grande quantidade de acessos, compartilhamentos, curtidas e comentários. http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/10-comerciais-que-mostram-o-poder-viral-dos-bebes
Mas para criar buzz e quem sabe tornar-se um viral, é preciso ter verdade na mensagem. Uma técnica interessante é criar um roteiro que conte histórias atrativas em torno de ideias, que envolvam as emoções das pessoas. Segundo Kotler, uma das formas de conquistar fãs de uma marca é a capacidade de as empresas contarem histórias envolventes, fazendo com que as pessoas sintam-se mais próximas da organização. As redes sociais contribuem muito com isso, mas as empresas não podem cair na tentação de simplesmente vender seus produtos, mas sim que gerar relacionamento. Alguns exemplos são empresas como Coca-Cola e McDonalds que são referência nesse assunto. A QuikSilver também publica vídeos diversos sobre surfe para atrair os olhares do seu público potencial. (YouTube/QuikSilver)
O canal da Johnson &amp; Johnson no YouTube também dispõe de muitos vídeos que retratam histórias sobre saúde, família e responsabilidade social e geram relacionamento com a marca. https://www.youtube.com/user/JNJhealth
A presença das empresas nas redes sociais permite que os consumidores interajam com a marca de maneira mais profunda e com grande alcance. É papel de profissionais de marketing incentivar os consumidores a interagirem, mas isso torna-se um enorme desafio, pois a empresa fica propensa a receber críticas. É fundamental manter um diálogo contínuo e aberto, respondendo as questões positivas e as negativas.
E para encerrar, ficam três dicas para você começar a fazer o marketing viral de seu produto na internet:
Torne seu produto um componente do processo de comunicação;
Leve seus clientes a interagir;
Estimule seu cliente a divulgar a novidade.
E assim como a história do “Mazá, Marco veio” (https://www.youtube.com/watch?v=DahLMjDwSPo&amp;feature=kp), que rapidamente invadiu a rede e viralizou, tornando-se bordão para diversas outras situações, virou game e é um dos vídeos que mais estão badalando no momento aqui em nosso Estado de Santa Catarina, “taca-le pau” nas estratégias digitais para sua empresa, tenha presença na web, interaja com seus públicos, gere ações de relacionamento com conteúdo relevante, obtenha leads (contato qualificado) e trabalhe para que esse contato transforme-se em consumidor.
#sucessonosnegocios #presencadigital #leads #relacionamento #resultados 
Fontes:
Kotler, Philip. Keller, Kevin Lane. Administração de marketing. 14 ed. – São Paulo : Pearson Education do Brasil, 2012.
Kotler, Philip. Kartajaya, Hermawan. Setiawan, Iwan. Marketing 3.0: as forças que estão definindo o novo marketing centrado no ser humano. 4 ed. – Rio e Janeiro : Elsevier, 2010.
Rosen, Emanuel. Marketing boca a boca: como fazer com que os clientes falem de sua empresa, seus produtos e serviços. São Paulo : Futura, 2001.

Buzz Marketing e Marketing Viral

A presença das empresas nas redes sociais permite que os consumidores interajam com a marca de maneira mais profunda e com grande alcance. É papel de profissionais de marketing incentivar os consumidores a interagirem e é fundamental manter um diálogo contínuo e aberto, respondendo as questões positivas e as negativas

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“Estratégia é difícil. Se estratégia fosse fácil, todas as companhias seriam bem-sucedidas, mas elas não são. A parte importante é aprender como pensar melhor e pensar de maneira diferente.” Richard Whittington in McKeown (2013).
 
Afinal, por que é importante fazer um planejamento estratégico de marketing? 
A resposta a essa pergunta é: entregar valor ao cliente! De nada adianta um belíssimo e bem estruturado planejamento se seu escopo principal não for entender, criar, entregar e manter valor para o cliente. 
E o que seria entender? Esse processo chama-se exploração de valor, que é como uma empresa identifica novas oportunidades. Após isso, a empresa pode criar novas ofertas e por fim, usar as suas capacidades e infraestrutura para entrega-las ao mercado. 
O planejamento estratégico de marketing (PEM) deve tomar por base as premissas advindas do planejamento estratégico global da organização, entre eles, os valores, missão, visão e recursos. O PEM deve estabelecer os mercados-alvo e a proposta de valor a ser oferecida com base na análise das melhores oportunidades de mercado. Já o plano de marketing, em nível tático, deve especificar as características de produto, promoção, merchandising, determinação de preço, canais de vendas e serviços. 
Para formular de maneira prática um planejamento estratégico de marketing, montei abaixo um check list, que visa ajuda-lo na formulação deste trabalho. Essa é apenas uma proposta, que pode ser adequada as necessidades da sua empresa ou do momento dela.
 
#3 Análise do ambiente interno
Primeiro, olhe criticamente para dentro da sua empresa. Procure isentar-se de defesas, imagine-se enxergando o negócio de fora, como se não fizesse parte dele. Então, comece a descrever: 
<ul style="list-style-type:circle;"><li>Valores que norteiam a sua empresa;</li>
<li>Definição do negócio;</li>
<li>Descrição, histórico e estágio de desenvolvimento da empresa;</li>
<li>Conjuntura organizacional: receitas, investimentos, política de contratação de fornecedores, composição do quadro de funcionários;</li>
<li>Relação com o meio ambiente;</li>
<li>Relação com o entorno;</li>
<li>Estrutura organizacional (organograma);</li>
<li>Produtos e serviços;</li>
<li>Mercado alvo;</li>
<li>Descrição da atual área comercial e de marketing;</li>
<li>Sistema de vendas atual;</li>
<li>Preços e remunerações;</li>
<li>Marketing – foco e atividades principais hoje;</li>
<li>Avaliação da relação empresa – mercado: potencial, necessidades e expectativas de cada um deles.</li>
</ul> 
#2 Plano de Marketing 
De acordo com Kotler (2012), o plano de marketing é o instrumento central para direcionar e coordenar o esforço de marketing. Na prática é assim que devemos (ou deveríamos) pensar e agir. O plano de marketing pode ser direcionado em nível corporativo, ou de divisão, ou unidade de negócio ou ainda de produto. Em qualquer um dos casos, reflita sobre: 
<ul style="list-style-type:circle;"><li style="text-align:justify;">Objetivos do plano de marketing;</li>
<li style="text-align:justify;">Definição dos produtos referentes ao plano proposto;</li>
<li style="text-align:justify;">Função genérica dos produtos: necessidades que atende, satisfação dos desejos, atributos tangíveis e intangíveis;</li>
<li style="text-align:justify;">Ciclo de vida dos produtos;</li>
<li style="text-align:justify;">Definição da concorrência;</li>
<li style="text-align:justify;">Definição do mercado: segmentação, processo de compra, comportamento de compra;</li>
<li style="text-align:justify;">Análise do ambiente de marketing: entram aqui as principais variáveis influenciadoras, tais como econômicas, tecnológicas, socioculturais e legais;</li>
<li style="text-align:justify;">Sistemas de informações: pesquisas internas, pesquisas de mercado;</li>
<li style="text-align:justify;">Análise SWOT (forças e fraquezas, oportunidades e ameaças) referente ao plano de marketing.</li>
</ul> 
#1 Estratégias de Marketing 
Defina aqui quais modelos de estratégia irá utilizar. Para exemplificar, sugiro a Matriz Ansoff.
 Na Matriz Ansoff, um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento, você irá analisar produtos e mercados novos ou existentes e definir qual será a estratégia do seu PEM. Por exemplo, você pode chegar a conclusão que a estratégia a ser adotada é de “Desenvolvimento de Produtos”. Com isso, a empresa deverá estar focada em investimentos contínuos em pesquisa e desenvolvimento de produtos com atributos diferenciados. Produtos que possam atender as necessidades e desejos dos consumidores em um mercado existente e aquecido.
 Você ainda deverá definir:
<ul style="list-style-type:circle;"><li style="text-align:justify;"> Preços e remunerações de vendedores;</li>
<li style="text-align:justify;">Vendas e distribuição;</li>
<li style="text-align:justify;">Comunicação: definidos os objetivos, responda para cada um deles, como fará para alcança-los através da comunicação, com metas e prazos. Veja um exemplo:</li>
</ul> Objetivo: Propagar conceito da empresa, estabelecendo um posicionamento diferenciado e percebido pelo público-alvo. Como fazer? Ações em meio digital (inclusão da empresa em mídias sociais, alavancagem de visitas no website, criação de aplicativos para smartphones e tablets, outros). Recursos necessários: contratação de um novo profissional com ênfase em mídias sociais e estudo de novos fornecedores para desenvolvimento de aplicativos. Prazo de conclusão: 2 meses. 
<ul style="list-style-type:circle;"><li style="text-align:justify;">Orçamento de Marketing: para realizar de forma mais precisa o orçamento de marketing, analise e defina em conjunto com a área comercial, a velocidade de vendas estimada e projete receitas, despesas e margem bruta.</li>
</ul><ul style="list-style-type:circle;"><li style="text-align:justify;">Indicadores de Marketing: quais os indicadores ideais para medir os resultados do seu PEM? Número de visitas de clientes em seu ponto de vendas? Número de vendas? Resultado de vendas em termos financeiros? Visitas em website? Enfim, o importante é acompanhar os resultados ao final de cada período definido (pode ser mensal, por exemplo) e realizar um balanço das ações realizadas.</li>
</ul> 
# 3, 2, 1 = Não é mágica, são três etapas que dão bastante trabalho. Mas inovação em marketing é fundamental. Portanto, não deixe de planejar, criar, recriar e fazer acontecer.
Foque no cliente e na entrega de valor!
Fonte: 
MCKEOWN, Max. Estratégia do planejamento à execução. São Paulo : HSM Editora, 2013. 
Kotler, Philip. Keller, Kevin Lane. Administração de marketing. 14 ed. – São Paulo : Pearson Education do Brasil, 2012.

Planejamento estratégico de marketing na prática

Ver o profissional que trabalha em sua empresa como um cliente interno é um excelente passo para obter melhores resultados no mercado. Pessoas engajadas, bem treinadas, motivadas e compromissadas para o sucesso do negócio podem mover os resultados para cima de maneira extraordinária. Cada vez mais as empresas estão enxergando que atrair e reter talentos é uma grande oportunidade de melhoria contínua, aprimoramento de processos e aprofundamento de questões estratégicas. Como é impossível para um gestor de marketing assumir e controlar todos os pontos de contato com o cliente, torna-se crucial o envolvimento organizacional para que os funcionários sejam capazes, não apenas de vender um produto ou serviço, mas de atender a expectativa do cliente ou solucionar um problema.
Uma gestão voltada à participação e autonomia dos funcionários pode gerar bons resultados, desde que as metas sejam claramente difundidas. Para isso, algumas ferramentas de marketing podem ser aplicadas com sucesso, e isso deve ser feito em parceria com a área de gestão de pessoas. Em minha vivência ao longo desses dez anos na área de marketing, pude experimentar algumas dessas ferramentas, as quais compartilho aqui com você:
Pesquisas de opinião: essa ferramenta ajuda a avaliar questões como clima organizacional, liderança, eventos, entre outros. É ótima para obter um feedback estruturado, através de respostas qualitativas ou quantitativas; 
Comunicação: internet, jornais internos e murais são alguns exemplos. Dos meios de comunicação, os que melhor observei resultados foram os e-mails marketing informativos encaminhados semanalmente ou a cada acontecimento importante. O interessante é criar uma identidade visual para esses comunicativos, com um nome específico e uma logomarca para eles. É importante que marketing e gestão de pessoas alinhem-se nessa discussão visando atingir de maneira correta o público interno. Nesses e-mails é interessante circular as informações de maior relevância, fatos como admissões ou demissões, aniversariantes do mês e de tempo de empresa. Para que a comunicação também chegue em alguns stakeholders mais próximos do seu negócio, é indicado também criar um informativo digital que permita um volume maior de informação e entram fatos ocorridos, programações de eventos e várias novidades sobre a empresa, produtos e comunidade.
Numa das empresas que trabalhei, tínhamos um jornal digital mensal, com diversos artigos de gestores, espaço para “fofoquinhas”, histórias de profissionais de destaque, entre outros. Era um conteúdo bem esperado por todos e assim que ia ao ar, toda a empresa se voltava para a leitura. Era incrível a adesão a essa ferramenta. Nesta mesma organização, a comunicação interna era bastante diversificada, pois deveria contemplar toda a indústria e seu público era muito distinto em cada local. Dessa maneira, tínhamos diversas linguagens e meios diferentes para nos comunicarmos. Por exemplo, para o setor administrativo, utilizávamos o jornal digital, já para a fábrica utilizámos murais impressos e rádio, para outras unidades o informativo impresso e murais. Vale reforçar justamente essa análise ao preparar a comunicação interna: quem será o leitor das notícias? Qual a linguagem adequada para essas pessoas? Qual a forma mais efetiva para que cada público se interesse pelo conteúdo? Lembro que o mural da fábrica, por exemplo, era muito grande, com diversas fotos, divisão de assuntos por colunas e muito envolvimento com o próprio pessoal na sugestão das pautas.
 
Promoções: eventos, premiações, homenagens e serviços especiais são outras maneiras de manter um diálogo vivo com os profissionais. Aqui também não faltam exemplos. Eventos diversos como aniversariantes do mês, realização de trilhas, passeios de bicicleta e piqueniques, eventos de Natal, presentes em datas especiais como dia das mães e dia dos pais, almoço de áreas, comemorações no caso de atingimento de metas. Outras ações que envolvam a área comercial, tais como convenções de vendas ou premiações de vendas diversas. Eventos anuais também podem marcar o fechamento do ano, com a discussão dos resultados e o lançamento de novas metas.
 
Observe que nos exemplos acima, a comunicação adotada pode ser feita de maneira formal e informal. O importante é que todo esse movimento interno deve ter como foco o engajamento, o envolvimento das pessoas no sucesso do negócio e claro, que os resultados sejam atingidos. É importante ter um planejamento dessas atividades e uma rica discussão sobre o propósito de cada ação. O que não pode acontecer é, ao longo do ano, uma sensação de tempo perdido ou desvio do foco em resultados. Os gestores e funcionários precisam sentir-se leves na realização desses momentos tão importantes de descontração e interação. Ações desse tipo ajudam a sedimentar a confiança mútua entre a empresa e o funcionário, bem como, entre os próprios funcionários. Ajudam a quebrar a barreira departamental, fazendo com que as pessoas troquem mais ideias e opiniões. 
Em resumo, a estratégia de comunicação deve responder às seguintes questões:
. Qual o objetivo desta comunicação?
. Para quem se destina?
. Qual a linguagem mais adequada?
. Que meios utilizar?
. Quando comunicar?
. Como obter o feedback a esta comunicação?
 
E, a comunicação interna deve ter por objetivo:
. Despertar a consciência sobre algum tema específico;
. Chamar a atenção do leitor;
. Suscitar o interesse;
. Proporcionar conhecimento;
. Garantir identificação, empatia;
. Estabelecer interação;
. Gerar disseminação.
Atraia, motive, desenvolva e retenha profissionais com qualidades técnicas, qualidades de relacionamento e qualidades intelectuais. Mas jamais esqueça de fazer isso pelo lado emocional, envolvendo as pessoas no conjunto de valores organizacionais, na sua missão e na visão do seu negócio. Só assim será possível manter profissionais felizes, motivados e comprometidos com o sucesso organizacional e com o foco no cliente. E claro, isso deve ser feito através de ferramentas de marketing, em especial, através de comunicação!
Fonte:
SPILLER, Eduardo Santiago. PLÁ, Daniel. LUZ, João Ferreira da. SÁ, Patricia Riccelli Galante de. Gestão de serviços e marketing interno. 3 ed. Rio de Janeiro : Editora FGV, 2006.
 
YANAZE, Mitsuru Higuchi. Gestão de marketing e comunicação: avanços e aplicações. São Paulo : Saraiva, 2007.

Comunicação interna: Uma poderosa ferramenta de marketing

Dia desses resolvi dar uma passada num salão de beleza (de vez em quando é bom) e estava conversando com a moça que me atende há muitos anos sobre a prestação de serviços. Contava a ela que numa oportunidade em minha vida, fui num determinado salão para fazer um penteado e maquiagem para uma festa. Era minha primeira vez naquele lugar, que foi recomendado por outras pessoas.
 
No entanto, minha experiência não foi muito gratificante. Solicitei a atendente que me desse uma dica sobre um penteado, que combinasse com meu rosto. Ela prontamente escolheu um chamado “moicano” dizendo que era moda. Como esse não é meu forte, logo concordei com a ideia, meio insegura e ao mesmo tempo querendo assumir um espírito de quem arrisca e pode dar certo. Quando ela começou a fazer, logo sinalizei alguns pontos que estava achando estranho. Ela foi enfática em dizer que era assim mesmo e logo eu iria me acostumar. Continuado o penteado, ao final, fiquei com algo tão alto sobre minha cabeça que parecia que ela tinha colocado qualquer enchimento no local. Mais uma vez, disse a ela que gostaria de algumas mudanças e eis a grande questão: ao invés da prestadora de serviços ouvir seu cliente, ela passou a criticar, chamar a atenção para outras pessoas e a colocar a cliente (neste caso, eu) em uma situação constrangedora. Só faltou afirmar “eu sou a cabeleireira e entendo disso, portanto você, uma mera cliente, faça o favor de ficar feliz e satisfeita”. Obviamente o penteado acabou sendo minha obra de arte quando cheguei em casa e, após o investimento, meu troco foi nunca mais ir até o local e simplesmente não recomendá-lo a ninguém.
Os serviços são produtos intangíveis e a produção, entrega e consumo ocorrem simultaneamente. O serviço prestado é inseparável de seu produtor, podem ter preços bastante variados e não podem ser estocados. Os serviços quando são comprados, não geram propriedade. Os serviços são difíceis de padronizar, mas podem ser personalizados! O componente humano prevalece na prestação dos serviços, com todos os aspectos comportamentais e psicológicos que isso envolve: confiança, atitude, interesse, acolhimento, consideração, troca, cooperação e compreensão. Os serviços são entregues para os clientes, em tempo real.
Como os serviços são intangíveis, você compra uma promessa. Você não pode experimentar antes de consumir, você compra e consome ao mesmo tempo. Por isso, as pessoas fazem toda a diferença quando se trata de negócios focados em prestação de serviços. As atitudes e a postura de uma pessoa que faz o atendimento pode estreitar vínculos, gerar credibilidade e causar motivação. Ou, como foi meu caso no exemplo acima, afastar para sempre o cliente do seu negócio. Um relacionamento duradouro com um cliente só poderá existir se houver um atendimento de qualidade, com a capacidade de ouvir o cliente, analisar sua expectativa, cuidar de seus anseios, estar disposto a personalizar sua entrega. O marketing de serviços deve ser baseado na criatividade e talento profissional. Os resultados dependerão das pessoas envolvidas e de sua dedicação para a realização de um trabalho de excelência.
Outros casos típicos de prestação de serviços que geram insatisfação do consumidor:
. Agendamentos mal feitos;
. Atrasos nos atendimentos;
. Aparência ruim do local e dos atendentes;
. Dificuldade de acesso;
. Atendimentos digitais de má qualidade ou robotizados;
. Falta de retorno de e-mails ou dos canais de atendimento ao consumidor, entre outros.
Existem também empresas que vendem produtos tangíveis, mas sua entrega de sucesso depende de uma boa prestação de serviços. É o caso, por exemplo, de banheiras de hidromassagem ou de piscinas. Você compra o produto e necessita de uma instalação de qualidade para garantir a satisfação do cliente. Pode ser o produto da marca mais respeitada, mas se a prestação de serviço na entrega e instalação for mal sucedida, o conceito da marca vai cair na percepção do cliente. Por isso, em casos como esses, é importante ter um pós vendas bem pensado, com credenciamento de autorizadas para instalação, por exemplo.
E como saber se o cliente gostou do seu serviço? Peça feedback, averigue o grau de satisfação do cliente, pergunte sua opinião, peça sugestões de melhoria, demonstre sua intenção de atingir ou melhorar a excelência na prestação do serviço, afirme o interesse em torna-lo cada vez melhor.
A qualidade dos serviços está nos detalhes. Então faça a diferença e conquiste seus clientes!
Ah...só para registrar, o salão de beleza mencionado fechou as portas tempo depois.
 
Fonte: SPILLER, Eduardo Santiago. PLÁ, Daniel. LUZ, João Ferreira da. SÁ, Patricia Riccelli Galante de. Gestão de serviços e marketing interno. 3 ed. Rio de Janeiro : Editora FGV, 2006.

Prestação de serviços – a venda de uma promessa

Muitos empreendedores e empreendedoras possuem uma liderança natural, visão de mercado, competência e, geralmente, são carismáticos. Substituir pessoas assim não é fácil para sucessores e sucessoras.



Eles são comparados a todo o momento com os pais e, mesmo que os funcionários da companhia não verbalizem, é possível que, em algumas situações, eles tenham a percepção de que os sucessores talvez sejam pessoas sem as mesmas qualidades de sucesso dos fundadores da empresa.



As pessoas não nascem prontas. Vão evoluindo com o tempo pelas experiências que vivenciam, pelos conhecimentos apreendidos, pela educação que recebem de suas famílias e por orientações de pessoas mais seniores que encontram em determinadas situações ao longo de sua trajetória profissional.



Em termos teóricos, todas as pessoas podem se desenvolver e se transformar em líderes, mas o grau de sucesso de cada um dependerá de aspectos pessoais e das oportunidades que tiverem na vida social e profissional. Percebo que algumas pessoas têm maior ou menor facilidade para serem líderes, então o impacto do desenvolvimento pessoal não será uniforme em todas as pessoas.



Os herdeiros da empresa familiar que ainda estão na fase de colaboradores devem se preocupar em conquistar o respeito dos outros funcionários. Esse respeito pode ser obtido através de uma carreira de sucesso em outra empresa ou na própria empresa da família, sucesso este obtido de maneira profissional, sem privilégios, com respeito às regras. Os herdeiros devem se tornar verdadeiros modelos para os demais funcionários da empresa, não se utilizando da influência dos pais para conseguir tratamento diferenciado. Por serem herdeiros, não podem achar que mandam em tudo ou em todos e devem se empenhar em obter resultados concretos no trabalho, sempre com humildade e alta capacidade de relacionamento interpessoal.



Esses comportamentos são o primeiro passo para o sucessor ser respeitado como o futuro líder da empresa de sua família. Esse modelo profissional não deve partir apenas dos pais, mas dos próprios filhos. Lembre-se de que a responsabilidade da carreira de cada pessoa é dela mesma e não de outra pessoa, ou dos seus pais.



Com essa primeira etapa vencida, o segundo passo é o desenvolvimento da liderança. Esse desenvolvimento deve ser obtido na aquisição contínua de conhecimentos, visão de mercado e por experiências dentro e fora da empresa. Também se deve ter um mentor que possa ser útil na compreensão do seu contexto profissional e que também possa facilitar sua travessia nesse longo caminho que, na maioria das vezes, pode ser bastante turbulento.



Visitar empresas para aprender com sua experiência de mercado, já que são referência no que fazem, conhecer as lições aprendidas e como lidaram com os desafios da área pode ser uma experiência diferenciada.



Nesse processo, não descarte os usos de mentoring, coaching e terapias de autoconhecimento quando necessário (por que não?).



O terceiro passo é identificar pessoas inspiradoras no tema de liderança para que você possa fazer reflexões contínuas até encontrar o seu próprio estilo de liderar. Não copie cegamente o estilo de outros líderes mesmo que você os admire.



Outro passo importante é o reconhecimento dos seus pais pelo seu trabalho. Ao contrário do que muitos filhos pensam, também é sua responsabilidade mostrar do que é capaz e conquistar o seu espaço. Não adianta você reclamar que não é reconhecido pelos fundadores da empresa. Na maior parte das vezes, o fato de não ser visto como um profissional capaz é somente uma questão de percepção e, novamente, você é o grande responsável em mudar esta percepção.



Você deve se perguntar: estou no caminho certo? Você saberá quando as pessoas da sua empresa começarem a lhe procurar para resolver problemas ou obter orientações sobre temas significativos. Elas irão lhe procurar por confiarem em você para ajudá-las a ter uma visão diferente, resolver um desafio complexo ou mesmo para sentir a segurança que você transmite às pessoas.



Vivemos em uma época na qual a velocidade das mudanças é enorme e, por isso, precisamos nos preparar para um cenário totalmente incerto – este é o grande desafio da nossa era. Como não sabemos como será o futuro, como devemos nos preparar?



Tendo essa dúvida em mente, você deve desenvolver duas importantes competências, se já não as tem: adaptabilidade e aprendizado contínuo e ágil.



Quando falo que precisamos ser adaptáveis, escuto quase sempre que os jovens já o são e que as pessoas mais seniores são mais resistentes às mudanças. Será verdade?



Ministro aulas há 37 anos e, por mais incrível que pareça, em todas as aulas os alunos não mudam de lugar, provavelmente voltam para casa após as aulas pelos mesmos caminhos e, com certeza, se deslocam para trabalhar seguindo o mesmo trajeto. Estou falando de jovens alunos que repetem as mesmas coisas diariamente e não fazem o menor esforço para mudar; aliás, resistem às mudanças, mesmo que pequenas, diariamente. Será que os jovens são mesmo tão adaptáveis como falam sobre si próprios?



Claro que não! Assim como a maior parte das pessoas, independentemente de suas idades.



Leio na mídia que os jovens não conseguem permanecer muito tempo nas empresas e não duram muito nos empregos. Será que isso faz parte do DNA juvenil? Evidentemente que não. Na verdade, as empresas têm ambientes que não são inclusivos para os jovens e esta é a razão pela qual eles não queiram ficar muito tempo nas empresas. E o que os gestores atuais fazem para mudar esse cenário? Infelizmente, poucos fazem alguma coisa. Novamente, mais uma constatação do que grande parte das pessoas não tem: a competência de adaptabilidade.



Por que precisamos ser adaptáveis? Como não sabemos como será o mundo nos próximos dois meses, a única coisa que podemos fazer é adaptáveis nos adaptar a qualquer cenário que apareça.



Lembre-se que, com esta velocidade, é difícil sabermos onde termina o presente e começa o futuro; por isso, precisamos estar prontos de forma contínua. Nesse sentido, destaco mais uma competência que você deverá desenvolver: aprendizado contínuo e ágil.



Atualmente, as formas de contratação das pessoas veem sofrendo várias mudanças com a incorporação de novas tecnologias dentro das empresas. Hoje, liderar pessoas dentro das companhias, dentre outras coisas, está cada vez mais diferente do que era num passado não muito distante. É inevitável aprendermos como fazer estas coisas de forma distinta o quanto antes.



Portanto, precisamos nos atualizar continuamente e estar sempre prontos para aprender coisas novas. O sucessor deve sempre conservar a atitude de um eterno aprendiz diante dos novos desafios – note que ter esta atitude talvez seja uma das maiores dificuldades que a maioria das pessoas encontram pelo caminho.



Destaquei essas duas competências para que o sucessor possa entender o quanto é importante estar atualizado e à frente das mudanças, mas outras competências também são estratégicas para um líder e sucessor dos fundadores da empresa familiar:



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; liderança por influência;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; relacionamento interpessoal;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; gestão de talentos;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; formação de equipes;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; globalização;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; mediação de conflitos;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; estratégia do negócio;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; digital;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; empreendedorismo;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; inteligência emocional;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; capacidade de decisão; e



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; pensamento crítico.



Estas 14 competências mencionadas acima (incluindo adaptabilidade e aprendizado contínuo) estão longe de serem as únicas, mas dão um norte daquilo com o que você deve se preocupar no seu desenvolvimento como líder, ainda mais na figura de sucessor e/ou sucessora que a todo instante será comparado(a) com seus pais fundadores.

Sucessor: como se tornar um verdadeiro líder?

O médico como empreendedor enfrenta um problema que a formação clínica tradicional não resolve: saber diagnosticar e tratar pacientes não significa saber administrar pessoas, contratos, custos, tecnologia, reputação e riscos jurídicos. Uma clínica pode possuir excelência médica e, ainda assim, fracassar como organização.A questão tornou-se estratégica porque o consultório contemporâneo é simultaneamente atividade profissional, empresa, sistema de informação, ambiente regulado e estrutura de prestação de serviços. Para administradores, gestores e líderes médicos, a competência clínica deixou de ser suficiente para garantir sustentabilidade econômica e segurança institucional.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoO médico como empreendedor não abandona sua identidade profissional ao administrar uma clínica. Ele passa a acumular funções distintas: profissional liberal, empresário ou sócio, gestor de recursos, líder de pessoas e, conforme a estrutura, responsável por determinadas obrigações técnicas perante o sistema de fiscalização profissional.Essa sobreposição cria um problema de governança. A decisão médica busca adequação clínica; a decisão empresarial procura sustentabilidade; a decisão jurídica procura conformidade e distribuição adequada de responsabilidades. Uma gestão madura precisa impedir que uma dessas racionalidades destrua as demais.A própria regulamentação profissional demonstra essa realidade. A Resolução CFM nº 2.147/2016 atribui responsabilidades específicas aos diretores técnicos e clínicos de serviços médicos, incluindo condições de funcionamento, organização assistencial e observância das normas profissionais.A filosofia ajuda a compreender o problema. Kant escreveu que “o homem é um fim em si mesmo”. Em uma clínica, essa formulação possui consequência administrativa concreta: o paciente não pode ser reduzido a unidade de faturamento. Ao mesmo tempo, a sustentabilidade financeira não pode ser tratada como elemento moralmente ilegítimo. Sem caixa, processos e governança, a própria assistência se torna vulnerável.Nietzsche, ao afirmar que “quem tem um porquê para viver pode suportar quase qualquer como”, oferece outra chave: organizações de saúde precisam transformar propósito em arquitetura decisória, e não apenas em discurso institucional.Metodologia e recorte analíticoA análise combina abordagem jurídico-dogmática, crítica institucional e aplicação gerencial, considerando Direito Civil, Direito do Consumidor, regulação profissional, governança corporativa, economia comportamental e administração estratégica.O ponto central é a clínica como organização de alto risco informacional. O paciente não consegue avaliar tecnicamente grande parte do serviço que compra; o gestor enfrenta assimetria de informação, decisões sob incerteza, conflitos de interesse e consequências potencialmente graves de erros operacionais.David Hume observava que “a razão é, e deve ser, apenas a escrava das paixões”. Na gestão médica, a lição é operacional: decisões não são tomadas exclusivamente por cálculo racional. Medo de perder pacientes, excesso de confiança, autoridade hierárquica e aversão à perda podem distorcer decisões de contratação, investimento e diagnóstico organizacional.Critérios práticos, impactos e elegibilidadeO modelo de médico empreendedor exige atenção especial quando:- A clínica possui empregados ou prestadores: contratos, responsabilidades, supervisão e processos precisam ser formalizados.- Há diretor técnico: suas atribuições profissionais não podem ser confundidas com simples cargo administrativo. A Resolução CFM nº 2.147/2016 estabelece responsabilidades específicas para essa função.- Existe publicidade médica: a comunicação comercial está submetida a regras próprias, inclusive quanto à identificação profissional, conteúdo promocional e proibição de determinadas formas de autopromoção.- Há utilização intensiva de dados de pacientes: prontuários, informações clínicas e dados pessoais exigem governança compatível com a legislação de proteção de dados.- A clínica trabalha com planos de saúde: contratos, glosas, auditorias e responsabilidades devem integrar a gestão financeira e jurídica.- A expansão envolve novas unidades: crescimento sem padronização de processos pode multiplicar riscos em vez de multiplicar receita.- O médico assume simultaneamente funções clínicas e administrativas: deve existir separação clara entre decisões técnicas assistenciais e decisões empresariais.Riscos, exceções e limites regulatóriosO primeiro risco é acreditar que excelência profissional gera automaticamente excelência empresarial. Não gera.O segundo é transformar a clínica em uma empresa orientada exclusivamente por indicadores financeiros. Saúde possui limites éticos e regulatórios próprios.O terceiro é o extremo oposto: considerar gestão, marketing, negociação e controle financeiro incompatíveis com a medicina. Essa visão pode produzir uma organização economicamente frágil, dependente da personalidade do médico e incapaz de crescer com segurança.Há ainda uma fronteira essencial entre erro médico e falha organizacional. A jurisprudência do STJ distingue a responsabilidade decorrente do ato técnico do profissional da responsabilidade da instituição por defeitos próprios de seus serviços. No REsp 1.662.845/SP, o Tribunal reafirmou que a responsabilidade objetiva do hospital não é absoluta e pode estar relacionada aos serviços próprios do estabelecimento, enquanto a atuação médica contratada envolve análise da culpa profissional.Isso altera profundamente a gestão. Equipamentos inadequados, processos defeituosos, falhas de enfermagem, ausência de protocolos ou problemas estruturais não podem ser tratados simplesmente como “erro do médico”.Análise jurisprudencial e institucional aplicadaO STJ consolidou entendimento segundo o qual a responsabilidade da instituição de saúde deve ser analisada conforme a origem do dano. Serviços próprios do estabelecimento podem gerar responsabilidade objetiva; atos técnicos médicos exigem exame da responsabilidade profissional nos termos definidos pela jurisprudência.Em outro precedente, o STJ reconheceu responsabilidade solidária de operadora de plano de saúde quando a prestação médico-hospitalar ocorre por meio de rede própria ou credenciada, reforçando que a arquitetura contratual não elimina automaticamente a responsabilidade perante o consumidor.Para a gestão, a consequência é direta: mapear responsabilidades antes do conflito é mais eficiente do que tentar distribuí-las depois do dano.Contratos, protocolos, registros, treinamento, auditoria interna, critérios de contratação e documentação das decisões deixam de ser burocracia. Tornam-se infraestrutura de governança.Análise comparada internacionalEm mercados de saúde mais desenvolvidos, a figura do physician entrepreneur aparece associada à gestão de clínicas, inovação, tecnologia, participação societária e liderança organizacional. O ponto comum não é transformar médicos em administradores puros, mas reconhecer que organizações de saúde precisam de competências híbridas.A comparação internacional evidencia uma tendência: quanto maior a complexidade operacional, menor a possibilidade de administrar exclusivamente pela autoridade clínica.Montesquieu escreveu que “todo homem que tem poder é levado a abusar dele”. Aplicada à governança médica, a ideia recomenda controles não porque o médico seja menos confiável, mas porque nenhuma organização deveria depender exclusivamente da virtude individual de quem decide.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosImagine uma clínica especializada que cresce rapidamente porque seu fundador possui forte reputação. A agenda aumenta, novos médicos são contratados e a receita cresce. Entretanto, não existem indicadores de margem, protocolos uniformes, matriz de responsabilidades ou controle sistemático de reclamações.No primeiro estágio, o crescimento parece sucesso.No segundo, surgem conflitos entre profissionais, atrasos, retrabalho, aumento de custos e reclamações.No terceiro, um evento adverso transforma deficiência operacional em problema jurídico.O erro estratégico foi confundir demanda crescente com modelo de negócio sustentável.Outro caso: uma clínica investe intensamente em publicidade digital, mas ignora as restrições éticas aplicáveis à comunicação médica. O marketing pode produzir aquisição de pacientes no curto prazo e risco regulatório no médio prazo. O CFM estabelece limites específicos para publicidade médica e veda, entre outras condutas, promessas de resultados e formas de divulgação sensacionalistas ou promocionais incompatíveis com a ética profissional.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacionalO médico como empreendedor pode estruturar sua clínica em sete movimentos:1. Separar funções: distinguir atividade clínica, gestão empresarial e responsabilidade técnica.2. Mapear riscos: identificar riscos assistenciais, trabalhistas, contratuais, tributários, regulatórios, reputacionais e tecnológicos.3. Criar indicadores: acompanhar receita, margem, inadimplência, ocupação, cancelamentos, satisfação, produtividade e eventos adversos.4. Formalizar processos: documentar contratação, credenciamento, atendimento, faturamento, reclamações e gestão de incidentes.5. Instituir governança: definir quem decide, quem executa, quem fiscaliza e quem responde.6. Integrar jurídico e administração: contratos e políticas devem ser construídos antes da operação, não depois do litígio.7. Desenvolver competência gerencial: finanças, liderança, negociação, estratégia, comportamento organizacional e análise de dados devem integrar a formação do médico empreendedor.A regra estratégica é simples: não administrar uma clínica apenas pela intuição de quem conhece medicina.Síntese dialéticaA tese sustenta que o médico deve assumir competências empresariais porque a complexidade da clínica contemporânea exige gestão profissional.A antítese alerta que a lógica empresarial não pode colonizar a decisão clínica, transformando paciente em consumidor indiferenciado e assistência em mera unidade econômica.A síntese está em uma terceira posição: a clínica precisa ser economicamente racional sem se tornar clinicamente irracional.Northon Salomão de Oliveira sintetiza essa tensão em uma formulação aplicável à governança: “A responsabilidade não acompanha apenas quem executa a decisão; acompanha também quem constrói o sistema no qual a decisão se torna possível.”Essa é a mudança conceitual decisiva. O médico empreendedor não precisa escolher entre medicina e administração. Precisa compreender que administrar passou a ser parte da responsabilidade organizacional da atividade médica.ConclusãoA formação clínica continua sendo o núcleo da medicina, mas deixou de ser suficiente para administrar uma organização de saúde complexa.O médico como empreendedor precisa dominar, diretamente ou por meio de equipes especializadas, governança, finanças, pessoas, contratos, tecnologia, regulação, comportamento e gestão de riscos.A clínica eficiente não é aquela em que o médico decide tudo. É aquela em que as decisões certas são tomadas pelas pessoas certas, dentro de processos claros, com responsabilidades identificáveis e controles proporcionais ao risco.Como escreveu Fernando Pessoa, “tudo vale a pena se a alma não é pequena”. No ambiente empresarial da saúde, a tradução administrativa é menos poética e mais exigente: crescimento só é estratégia quando consegue sobreviver ao próprio crescimento.

Médico como empreendedor: risco, governança e responsabilidade na gestão de clínicas

O problema não é falta de informação. Nunca tivemos tanto acesso. O problema é que informação sem contexto de prática não se converte em competência.



Entre os 465 mil alunos que frequentam meus cursos no LinkedIn Learning, há uma pergunta que aparece com uma regularidade que já não me surpreende. Não é sobre conteúdo. É sobre o que fazer com o conteúdo depois. A variante mais comum é alguma versão de "terminei o curso — e agora?" Eles aprenderam conceitos, sabem os termos, conseguem identificar frameworks. Mas, quando chegam numa reunião real, num projeto real, diante de um problema de gestão concreto, algo trava.



Não é falta de esforço. Essa geração consume mais conteúdo de qualidade sobre gestão do que qualquer geração anterior — YouTube, LinkedIn Learning, podcasts, newsletters, artigos técnicos, livros. O acesso nunca foi tão bom e tão barato. E, ao mesmo tempo, pesquisas sobre prontidão profissional mostram repetidamente que quem está em início de carreira chega ao primeiro cargo de responsabilidade sentindo que não está preparado para as situações reais que vai enfrentar.



O problema tem um nome: erro de categoria. Estamos tratando consumo de conteúdo sobre gestão como equivalente a desenvolver competência em gestão. Não é. Ler sobre como dar feedback difícil não é o mesmo que dar feedback difícil. Assistir a uma aula sobre gestão de stakeholders não é negociar com um stakeholder que tem interesse contrário ao do projeto. O mercado não remunera quem sabe definir gestão de projetos. Remunera quem entrega resultado em projetos mal definidos, com equipes incompletas e prazo que já passou.



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"O mercado não remunera quem sabe definir gestão de projetos. Remunera quem entrega resultado em projetos mal definidos, com equipes incompletas e prazo que já passou."
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<h2 class="wp-block-heading">Ericsson, Wenger e o que realmente muda</h2>



Anders Ericsson, o pesquisador que sistematizou o conceito de prática deliberada, foi preciso: o que constrói competência não é o tempo de exposição a um tema — é o ciclo de feedback, a repetição em contexto real e a correção por alguém que enxerga o que você não consegue enxergar. Dez horas assistindo a vídeos sobre gestão de crises não equivalem a uma hora gerenciando uma crise com alguém que aponta seus erros enquanto ela acontece. A quantidade de consumo é irrelevante se não houver estrutura de prática com retorno imediato.



Étienne Wenger documentou algo complementar sobre como o aprendizado se consolida: ele acontece em prática compartilhada, não em consumo individual. Em comunidades onde pessoas que trabalham num mesmo domínio trocam, questionam e corrigem umas às outras, o conhecimento ganha textura que não existe no artigo lido sozinho. O que isso significa na prática é simples: você aprende mais discutindo um conceito com quatro pessoas que estão aplicando esse mesmo conceito em contextos diferentes do que lendo dez artigos sobre ele.



O diagnóstico é claro. O que muda competência é feedback + repetição em contexto + comunidade de prática. O conteúdo sozinho é necessário, mas não suficiente. Foi com esse diagnóstico que construí a comunidade Estratégia em Ação — não como mais um canal de publicação, mas como o espaço que o conteúdo por si só não oferece: onde o artigo da semana é ponto de partida para uma discussão, onde você traz o problema concreto que está enfrentando, onde o aprendizado tem consequência porque tem contexto.



"A diferença entre ler um artigo e discutir o mesmo artigo com pessoas que estão aplicando o conceito no trabalho delas é a diferença entre informação e conhecimento ativo."



A diferença é concreta. Um membro que lê o artigo de sexta sobre governança de portfólio e depois abre uma discussão no chat — comparando como aquilo se aplica no escritório de projetos em que trabalha versus como outro membro está implementando algo parecido no setor público — aprende mais do que quem leu o mesmo artigo, salvou nos favoritos e seguiu em frente. A informação era a mesma. O que mudou foi o que veio depois da leitura.



<h2 class="wp-block-heading">Estrutura para aprendizado com consequência</h2>



<h3 class="wp-block-heading">Artigo toda sexta, às 8h</h3>



Análise aprofundada sobre gestão, estratégia e IA — com referências reais, em português, sempre gratuito. O artigo é o começo do aprendizado, não o fim.



<h3 class="wp-block-heading">Áudio de cada artigo</h3>



No trânsito, na academia, caminhando. Para quem aprende ouvindo e quer manter o ritmo sem depender de uma tela.



<h3 class="wp-block-heading">App iOS e Android</h3>



A comunidade no bolso, com modo offline. Leia quando e onde quiser, sem depender de conexão.



<h3 class="wp-block-heading">Chat com a comunidade</h3>



Onde o aprendizado acontece de verdade. Troque com gestores, consultores e profissionais em transição — pessoas que estão enfrentando os mesmos problemas que você.



<h3 class="wp-block-heading">Podcast — a partir de agosto/2026</h3>



Episódios que aprofundam os temas do artigo semanal. Convidados, análises e conversas que levam o raciocínio além do texto.



<h3 class="wp-block-heading">Lives e aulas mensais — a partir de setembro/2026</h3>



Ao vivo, com perguntas reais em tempo real. É onde o ciclo de feedback que Ericsson descreve se torna possível — não num vídeo gravado, mas numa conversa.



<h3 class="wp-block-heading">Mentorias mensais com Mario — a partir de setembro/2026</h3>



Sessões em grupo onde você traz o problema concreto e trabalha com quem passou por situações parecidas. Abertas para membros da comunidade.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem quer ir além</h2>



A comunidade é gratuita para entrar e para ficar. Para quem quer ir além do acesso básico, o programa de indicações converte engajamento em oportunidades concretas. A lógica é direta: se você acredita que o que a comunidade oferece é relevante, há pessoas na sua rede para quem isso também vale.



Coordeno programas executivos na California State University Northridge há anos. Uma das coisas que fica nítida quando você está num ambiente com gestores de cinco países diferentes é o quanto o aprendizado em comunidade comprime tempo de formação. Não substitui experiência — mas acelera a tradução de informação em competência. Esse é o objetivo. O endereço é <a href="https://www.substack.trentim.com">www.substack.trentim.com</a>. Nos vemos sexta, às 8h.

Buzz Marketing e Marketing Viral

Clarice de Souza Mendonça de Oliveira

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Clarice de Souza Mendonça de Oliveira

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