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TRANSPORTE MARÍTIMO
 Importante para a logística, mas pouco utilizado.
<div>A importância do crescimento do transporte marítimo está diretamente ligada à intermodalidade, à geração de novos empregos, ao aumento na movimentação de cargas no país e ao fortalecimento do setor de logística no mercado nacional. A informação é de Cristiano Cecatto, consultor especialista em logística e desenvolvimento organizacional da Qualilog Consulting. 
Segundo ele, apesar de todas as dificuldades que enfrenta – com portos ainda inadequados, burocracia e altas tarifas – o setor movimenta mais de 350 milhões de toneladas ao ano. &#8220;Fica fácil imaginar o quanto este número pode melhorar se houver uma preocupação e um trabalho efetivos para alterar este quadro&#8221;. 
Cecatto diz que os números mostram que o &#8220;transporte sobre as águas&#8221; é o famoso gigante adormecido. Em 2000, portos fluviais, lacustres e marítimos foram responsáveis pela movimentação de 460 milhões de toneladas de carga. Um ano antes, o setor hidroviário teve 13,8% de participação no transporte nacional, ficando atrás das ferrovias (19,5%) e das estradas (61,8%). Em 1985, as hidrovias movimentaram 18,3%, contra 23,6% do setor ferroviário e 53,6% do rodoviário. &#8220;Nota-se aí que a utilização do setor marítimo está diminuindo&#8221;. 
Cecatto também informa que o modal aquaviário é fundamental para promover e integrar o país interna e externamente. Afinal, são oito bacias com 48 mil km de rios navegáveis, reunindo, pelo menos, 16 hidrovias e 20 portos fluviais. Entre 1998 e 2000, 69 milhões de toneladas foram movimentadas.
Problemas
O consultor informa que é triste explicar como um país, cujo litoral é de 9.198 km e que possui uma rede hidroviária enorme, ainda não explore adequadamente o transporte marítimo. &#8220;É óbvio que o investimento necessário para otimizar e modernizar este sistema é grande e que a movimentação de cargas por ele não tem a mesma velocidade do transporte aéreo ou ferroviário. Mas, são 16 portos com boa capacidade, com destaque para os de Santos (SP), Itajaí (SC), Rio de Janeiro (RJ), Porto Alegre (RS), Paranaguá (PR) e Vitória (ES). Existem, ainda, duas hidrovias para o transporte fluvial no interior do Brasil e com os países vizinhos do sul e sudeste (as hidrovias Paraná-Paraguai e Tietê-Paraná). Então, fazer o setor, responsável por 11,72% do movimento de carga registrado no país, crescer é difícil, mas não impossível.&#8221; 
O consultor da Qualilog também informa que o número de empregos gerados com o incremento do transporte marítimo seria fator determinante para a diminuição da pobreza no país. 
&#8220;Quantos postos de trabalho seriam criados com a ampliação da indústria naval, com o aumento nas empresas de transporte, com os novos postos de fiscalização e controle, com a indústria de peças, com novos fornecedores, com a ampliação de mão-de-obra nos portos? É uma verdadeira bola de neve, que não iria parar de crescer.&#8221; 
Dados do Governo Federal mostram que, em 1999, o país tinha 44 portos, operados por cerca de 62 mil trabalhadores. Com um investimento sério no transporte marítimo, estes números poderiam alcançar patamares excelentes. Uma análise superficial pode apontar para, pelo menos, a duplicação destas vagas. 
Outro grave problema em relação aos portos é o custo de embarque por contêiner. Apesar de ter diminuído em quase US$ 300, o valor ainda é muito alto comparado aos dos portos estrangeiros. Há muita burocracia e os portos nacionais ainda não têm o mesmo preparo que os europeus ou asiáticos. &#8220;Falta preparo e maiores investimentos para suportar um aumento significativo nas exportações&#8221;, preconiza Cecatto.
Investimentos
Segundo ele, o governo demonstra preocupação com o setor de transportes, tendo iniciado uma reestruturação no ano passado, quando foram criados o Conselho Nacional de Integração de Políticas de Transporte (Conit), o Departamento Nacional de Infra-estrutura de Transportes (DNIT), a Agência Nacional de Transportes Aquaviários (ANTAQ) e a Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT). &#8220;Mas ainda é pouco, já que o país permanece atado à malha viária como principal meio de escoamento da produção. Muito mais precisa ser feito, já que as possibilidades de crescimento, em todos os sentidos, são imensas e o transporte multimodal segue em ritmo muito lento. Somente usando várias formas de transporte, com custos reduzidos e menor tempo para deslocar as cargas, poderão ser diminuídos os preços, fortalecendo o consumo interno e fomentando mais exportações.&#8221; 
Ceccato afirma, ainda, que, para o setor da logística, o transporte marítimo também significa crescimento. É um mercado muito grande e praticamente virgem, se considerarmos a magnitude do potencial brasileiro. &#8220;Há muito o que se fazer nos portos e nos elos de ligação com o transporte rodoviário e ferroviário. Pode-se imaginar uma variada gama de opções para os profissionais da logística atuarem. Quer seja diretamente nos portos, nas empresas marítimas, de armazenamento ou junto às transportadoras dos outros modais.&#8221;
<a href="http://www.logweb.com.br/jornal/pdf/logweb08.pdf">www.logweb.com.br/jornal/pdf/logweb08.pdf</a> acessado no dia 16/10/2008
Questão:
01. Segundo Cecatto: “o transporte sobre as águas” é o famoso gigante adormecido, justifique. 
02. Porque um país, que possui uma rede hidroviária enorme, ainda não explora adequadamente o transporte marítimo?</div>

Case sobre transporte marítimo

TRANSPORTE MARÍTIMO Importante para a logística, mas pouco utilizado. A importância do crescimento do transporte marítimo está diretamente ligada à intermodalidade, à geração de novos empregos, ao aumento na movimentação de cargas no país e ao fortalecimento do setor de logística no mercado nacional. A informação é de Cristiano Cecatto, consultor especialista em logística e [&hellip;]

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Deus dá, Deus tira
O Partido dos Trabalhadores (PT) foi fundado com a intenção única, embora quase impossível, de conquistar o poder. Inicialmente, era um minúsculo partido, pobre e sem nomes de expressão política; era um fusca pilotado por um torneiro mecânico conhecido por "Lula". O referido motorista não possuía nenhum tipo de bagagem curricular, nem realizações ou projetos de qualquer natureza. Sua única arma era uma metralhadora de críticas, incluindo, também, mentiras como munição. O PT assistia a tudo, procurando tirar proveito para melhorar e adequar sua estratégia a caminho do poder. Lula, o grande líder do então pequeno PT, era sua única bandeira, que sequer fazia cócegas nos demais partidos. O PT ainda recebeu uma verdadeira ducha fria: o governo Itamar Franco, tendo como ministro da Fazenda Fernando Henrique Cardoso, cria o Plano Real. O povo enxergou o sucesso do plano e elegeu, por duas vezes consecutivas, FHC como presidente, pelo PSDB. De fato, o Brasil encontrou, assim, o rumo do primeiro mundo, e a população percebeu as conseqüentes melhorias. Parecia tudo perdido para o PT. Entretanto, o próprio PSDB deu o primeiro ponta-pé em direção à incompetência: o partido lançou a candidatura de José Serra à Presidência da República, mas o candidato repudiou o apoio de FHC, que, por outro lado, cruzou os braços. Daí a primeira vitória do candidato sem bagagem e sem ética, com sua velha metralhadora, porém totalmente remodelada. A falta de ética é comportamento comum de gente que nasceu sem o berço de bons exemplos, dos bons costumes morais. Sem educação doméstica, como se diz vulgarmente, rodam a baiana, soltam pum, arrotam em qualquer lugar. Alguém já disse: "o que trazemos do berço, somente a morte tira". Ninguém acreditava mesmo naquele partido anão de um só líder, mas um líder de comportamento popular, até mesmo na falta de bons modos. Foi o Plano Real o responsável pelo controle da inflação; foi o mesmo plano que permitiu o financiamento a longo prazo de bens duráveis ou não; foi este plano que permitiu, também, o acesso à faculdade particular; o Plano Real assegurou, ainda, o aumento da arrecadação do governo. Essa arma poderosíssima do PSDB foi esquecida pelos políticos e pela mídia, que, em consequência, dançaram na metralhadora de Lula, sem notar que as balas que ele usava eram de festim. Com maestria, Lula soube blefar e, por duas vezes, ganhar as eleições presidenciais. FHC disse, certa vez: "Não pensei que governar o Brasil fosse tão fácil". Realmente, recebeu de Itamar Franco a casa arrumada com o Plano Real. Da mesma forma, Lula recebeu de FHC a casa arrumada, manteve a política econômica e partiu para o abraço. Enxergou, também, que o povo tem memória curta, e que realizações não lhe dariam vida longa no poder. Enxergou, ainda, que a barriga do miserável é imediatista e tem memória longa. Por isso, usou a política social, dando esmolas para colher prestígio pessoal, não importando se a consequência era o surgimento de um gigantesco mundo de marginais. Naturalmente que, para o PT se manter no poder por mais tempo, coisa pior está por vir. Uma víbora, talvez. Porém, escravizar o pobre com esmolas é crime hediondo. Por isso, uma luz no fim do túnel avisa: Deus dá, Deus tira!
 Todo este artigo pertence ao Sr. Bruno Villaça, Bacharel em Administração villaca.bruno@hotmail.com

Deus dá, Deus tira

Novas regras aproximam mestrado profissional do mercado Terça-feira, 15/09/2009 
Após 11 anos da implantação dos primeiros mestrados profissionais no Brasil, a modalidade stricto sensu ganha regras de credenciamento e de avaliação próprias distintas das utilizadas atualmente para o mestrado acadêmico. O vínculo e as influências deste, até então muito fortes no processo de construção dos programas profissionalizantes, foram quebrados a partir da publicação da Portaria Normativa nº 7, no último dia 22 de junho. A medida adotada pelo MEC (Ministério de Educação) promete expandir esse tipo de mestrado, ainda inexpressivo, no País. 
Segundo a Capes (Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior) os cursos de mestrado profissional representam apenas 9,41% das pós-graduações stricto sensu por ela recomendados. Dos 2.793 programas avaliados, 260 são voltados à formação de mestres profissionais. A maior concentração da modalidade está no Sudeste, que mantém 141 opções. Na seqüência aparecem as regiões Sul (55), Nordeste (39), Centro Oeste (18) e, por fim, a Norte (7). 
Na opinião do presidente da Câmara de Educação Superior do CNE/MEC (Conselho Nacional de Educação), Paulo Barone, a expansão do mestrado profissional no Brasil foi emperrada pelas fortes influências que a modalidade sofreu dos programas acadêmicos. "O curso não tinha identidade própria. Portanto, não era compreendido por algumas áreas do conhecimento, tais como o Direito e a Educação", relata ele, bastante otimista em relação às novas normas. "Os estímulos previstos tendem, no entanto, a mudar o quadro da modalidade no Brasil", acredita. 
Estímulos que, segundo Barone, passam pela flexibilidade na concepção dos mestrados. "Cada comitê de área irá criar as normas de acordo não só com as necessidades científicas e acadêmicas, mas principalmente vinculadas à aproximação das demandas do mercado de trabalho. As especificidades de cada setor serão preservadas", descreve o presidente. 
De acordo com o ministro da educação, Fernando Haddad, o viés acadêmico na avaliação será abolido a partir da criação de uma área específica na Capes para analisar o mercado profissional. "Por falta de parâmetros, houve a proliferação de cursos de pós-graduação lato sensu no País que poderiam ser regidos pelas normas do mestrado profissional. O procedimento atrasa a trajetória de muitos profissionais que se vêem obrigados a fazer especialização e, ao decidirem caminhar em direção ao doutorado, necessitam passar pelo mestrado acadêmico", justifica Haddad, em entrevista ao site do ministério. 
Apesar da possibilidade de algumas especializações se transformarem em mestrados profissionais, a pró-reitora de pós-graduação e pesquisa da UFRJ (Universidade Federal do Rio de janeiro), Angela Uller, garante que uma modalidade não substitui a outra. Segundo ela, os cursos lato sensu são feitos para executivos que não têm interesse de seguir para o doutorado ou não têm disponibilidade para dedicação intensiva ao estudo, como exige o mestrado profissional. "São itens distintos no cardápio de formação das instituições de Ensino", compara. 
Os ganhos da criação de uma área específica para avaliação dos cursos de mestrado profissional serão mútuos. De um lado, a academia poderá ampliar a interação com o mundo do trabalho. Do outro, os alunos que terão a oportunidade de consolidar a formação e, caso necessário, seguir direto para o doutorado. O Governo, segundo Barone, também terá benefícios. "A iniciativa nos ajudará a alcançar, com vantagem, as metas do plano anual da pós-graduação por meio da ampliação do número de mestres e doutores formados", pontua. 
Novas regras 
Dentre as principais normas prevista na portaria nº 7, destacam-se as possibilidades de trabalhos de conclusão de curso, que vão além da dissertação. "As alternativas incluem a produção de patentes, registros de propriedades intelectuais, projetos técnicos, publicações tecnológicas, desenvolvimento de aplicativos, materiais didáticos e instrucionais e a produção artística", apresenta o ministro. 
Para a coordenadora do Projeto de Mestrado Profissional da ESPM (Escola de Propaganda e Marketing) de Porto Alegre, Iara Silva, a medida aproxima o programa das necessidades do mundo dos negócios. "O objetivo do curso não é produzir ciência, mas conhecimento aplicado, o que pode trazer mudanças para o mercado de trabalho", enfatiza ela que também acredita no aumento da aplicabilidade dos projetos desenvolvidos pelos novos mestres. 
A composição do corpo docente é outra novidade. A mudança, de acordo com a coordenadora adjunta do mestrado profissional em Ensino de Ciência e Matemática da PUC-Minas (Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais), Agnela Giusta, representa o alinhamento da finalidade da modalidade com sua avaliação. "Não havia congruência entre esses elementos. Por que, por exemplo, exigir a publicação de artigos científicos se a produção técnica de peso seria muito mais útil para contribuir com a formação desses mestres?", questiona. 
As novas regras, no entanto, permitem que o quadro de professores dos mestrados profissionais não seja composto exclusivamente por mestres e doutores, como é exigido nos programas acadêmicos. A formação docente, segundo Haddad, será mista. "Uma fração dos profissionais deverá ter reconhecida experiência profissional e a outra parcela será composta por professores portadores do título de doutor. Mesmo os titulados deverão ter formação específica na área do mestrado profissional", explica. 
A medida, a princípio, poderá provocar desconfiança por partes de alguns setores, conforme diz o presidente da Câmara de Educação Superior. "Há pessoas que erroneamente associam a qualidade de um curso com a titulação dos seus docentes", aponta Barone que garante que a formação do corpo-docente dos mestrados profissionais não comprometerá o ensino do programa. "Além disso, a Capes, na função de guardiã, irá resguardar a qualidade de todos os programas stricto sensu brasileiros, inclusive os de mestrado profissional", diz. 
Agnela concorda com ele e diz que o doutorado não coincide com competência. "Existem habilidades fora das titulações também. E as instituições precisam ter bom senso para explorar as duas possibilidades de expansão do aprendizado", recomenda. O mestrado profissional deve ter a visão científica dos titulados, mas também precisa dos conhecimentos práticos de um profissional com vasta experiência no mercado de trabalho. "Não quer dizer, no entanto, que esse professor sem titulação seja leigo e não tenha instrução", completa. 
Com a diferenciação das regras entre mestrados acadêmicos e profissionais, muitas áreas podem ser beneficiadas. No caso da Saúde, por exemplo, qualificam-se para o oferecimento dos mestrados profissionais os programas de residência médica ou multiprofissional. "A medida irá abreviar a formação dos médicos, que geralmente precisam fazer a residência e, caso queiram optar pela carreira acadêmica, passar pelo mestrado acadêmico e só depois seguir para o doutorado", diz Barone. 
O título de mestre obtido nos mestrados profissionais recomendados e avaliados pela Capes e credenciados pelo CNE terão validade nacional. E, de acordo com a portaria, os mestres terão os mesmos direitos concedidos aos portadores da titulação nos cursos de mestrado acadêmico. "A modalidade visa capacitar profissionais qualificados para o exercício da prática profissional avançada, além de contribuir para o aumento da competitividade e produtividade de empresas, organizações públicas e privadas", explica o pró-reitor de pós-graduação da UFSCar (Universidade de São Carlos), Bernardo Arantes do Nascimento Teixeira. 
Apresentação de propostas 
As propostas de cursos de mestrado profissional deverão ser apresentadas à Capes mediante preenchimento do formulário APCN-MP (Aplicativo para Cursos Novos - Mestrado Profissional), disponível no site da agência. O calendário para a submissão dos projetos, referente ao ano acadêmico 2009, já está encerrado. A abertura do próximo processo de avaliação está prevista para dezembro de 2009. 
De acordo com Barone, as propostas poderão ser encaminhadas pelas instituições de Ensino - públicas ou privadas -, centros de pesquisas e empresas. Os cursos de mestrado profissional já existentes devem providenciar, ao longo do triênio, as mudanças e atualizações que se mostrem necessárias para adequação ao novo regulamento. 
O presidente da Câmara de Educação Superior do CNE acredita que a repercussão da portaria será maior entre os centros de pesquisas e as instituições privadas de Ensino. "A IFES (Instituições Federais de Ensino Superior) levarão um pouco mais de tempo para atender a essa demanda, principalmente por causa da tradição do mestrado profissional", supõe Barone. "Os verdadeiros reflexos, no entanto, só serão colhidos em médio prazo, assim que os primeiros cursos forem avaliados e os primeiros mestres forem formados", acrescenta. 
fonte: http://www.universitarianews.com.br/noticias-det?noticia=124

Regras aproximam mestrado profissional do mercado de trabalho

O filme nos relata sobre o aquecimento global, onde acontecerá um grande íngreme, que irá provocar uma derrocada no mundo por causa do aquecimento; um meteorologista (Jack Hall) prevê através dos estudos que se nós não nos unirmos imediatamente quem pagará muito por esta questão seremos nossos filhos e netos. Sabe-se que, o governo não dá a mínima pela questão ambiental, tendo em vista que para o presidente quem vai pagar pelo acordo de kyoto, porque para ele custará ao mundo centenas de bilhões de dólares a economia mundial, e para ele a economia esta tão fragilizada quanto o meio ambiente; entretanto, o barato sairá muito maior se nós não fizermos nada para proteger contra o aquecimento, do qual o homem é o principal degenerado; e se não fizermos nada para combater principalmente pelos icebergs, acontecerá em breve o que o filme nos mostra, o índice das águas do mar irá subir por causa do degelo dos icebergs e poderá vir a ter um caso meramente igual ao do filme, lembremo-nos de recentemente houve um caso desse tipo, que ficou conhecido como o “Tsunami”, isso ocorreu devido ao maremoto, mas também houve uma porcentagem desse degelo. Dentre várias conseqüências citadas acima, temos também um grande causador para o aquecimento global, que é a queima de combustível, fósseis e poluindo assim a atmosfera, onde as calotas polares logo irão desaparecer; esse filme que mostrar para cada um de nós que só esta ocorrendo esse aumento excessivo da temperatura dia após dia, por causa única e exclusivamente nossa que deixamos isto acontecer, se queiramos que nossos filhos e netos desfrute desse belo mundo deveríamos cuidar mais dele com amor e não com agressividade, tomemo-nos consciência de que se deixasse de jogar poluentes nos rios, e principalmente os dióxidos de carbono lançados pelos automóveis teremos um mundo melhor e essa onda do que foi o Tsunami não aconteceria, basta que cuidemos melhor do que pertence a cada um de nós.

O dia depois de amanhã

Quando essas quatro dimensões se confundem, o patrimônio se fragiliza, a gestão perde força e a continuidade do negócio deixa de depender de estrutura para depender de improviso.



Toda empresa familiar bem-sucedida carrega, em algum grau, uma história de esforço, renúncia e coragem. Antes de existir organograma, política interna ou qualquer linguagem sofisticada de gestão, quase sempre existiu alguém assumindo risco de verdade. Alguém trabalhando além do razoável, protegendo o caixa, sustentando compromissos, fazendo escolhas difíceis e transformando trabalho em patrimônio.



É por isso que a empresa familiar costuma nascer com uma força que muitas organizações impessoais jamais terão. Ela nasce com vínculo. Nasce com senso de pertencimento. Nasce com disposição para sacrificar o presente em nome do futuro. Mas é justamente aí que mora uma das suas maiores contradições: aquilo que ajuda a construir o negócio nem sempre é suficiente para fazê-lo durar.



Há empresas familiares que crescem muito, acumulam ativos, ampliam operação, atravessam décadas e até se tornam referências em seu setor, mas continuam sendo conduzidas como se ainda estivessem presas à lógica da origem. O problema é que uma empresa pode sobreviver por bastante tempo apoiada no esforço de uma geração; o que ela não consegue sustentar indefinidamente é a ausência de estrutura.



Governança, nesse contexto, não é enfeite corporativo. Não é formalidade para impressionar terceiros. Tampouco é assunto restrito a companhias abertas ou grupos gigantes. Em empresas familiares, governança é, antes de tudo, uma resposta madura à complexidade. É a tentativa séria de impedir que a mistura entre afeto, patrimônio, comando e continuidade produza confusão justamente onde deveria existir direção.



O ponto central é este: empresas familiares não lidam com uma única dimensão. Elas convivem, ao mesmo tempo, com família, propriedade, gestão e perenidade. Enquanto essas quatro esferas permanecem razoavelmente organizadas, o negócio respira. Quando se confundem, começam os desgastes que, em muitos casos, levam anos para se tornar visíveis, mas já estão corroendo a empresa por dentro.



A família tem sua lógica própria. Ela carrega memória, afeto, lealdade, comparação entre irmãos, expectativas subjetivas, sensibilidades, ressentimentos antigos e formas de relação que não nasceram dentro da empresa. A propriedade também tem sua natureza específica: trata de patrimônio, direitos, retorno, sucessão, preservação de capital e responsabilidade econômica. A gestão, por sua vez, exige outra linguagem: competência, processo, execução, autoridade, metas, cobrança, disciplina e decisão. Já a perenidade obriga todos a olhar além da urgência imediata. Ela exige prudência, visão de longo prazo, preparo institucional e capacidade de organizar o presente sem comprometer o futuro.



Quando isso não é compreendido, a empresa entra numa zona cinzenta que costuma ser devastadora.



O sócio familiar acredita que, por ser da família, pode interferir em qualquer assunto. O herdeiro supõe que pertencimento basta para ocupar função de gestão. O fundador reluta em delegar porque confia mais em sua própria história do que em qualquer estrutura. A gestão profissional passa a operar com autonomia limitada, porque sempre existe uma instância informal de poder circulando fora dos fóruns adequados. A sucessão é empurrada para depois, como se o tempo resolvesse o que só a maturidade resolve. E, aos poucos, o negócio deixa de ser dirigido por critérios claros e passa a ser atravessado por vontades, humores e conveniências.



O mais perigoso é que isso raramente se manifesta de forma abrupta.



A empresa continua de pé. O faturamento segue existindo. Os ativos permanecem no patrimônio. O nome ainda tem reputação. De fora, tudo parece funcionando. Mas internamente a qualidade das decisões começa a cair. Gente boa vai embora. O mérito perde força. O medo de contrariar certos núcleos familiares substitui a franqueza necessária. O capital passa a ser mal alocado. A energia da empresa, que deveria estar concentrada em mercado, estratégia e execução, passa a ser consumida por ambiguidades internas.



É nesse momento que se percebe algo importante: empresas familiares não se fragilizam apenas por falta de lucro. Muitas vezes, elas se fragilizam por falta de ordem.



E ordem, aqui, não significa rigidez vazia. Significa distinção de papéis. Significa saber onde termina a influência legítima da família e onde começa a responsabilidade da gestão. Significa compreender que propriedade não é a mesma coisa que comando operacional. Significa reconhecer que sucessão não pode ser tratada como tabu. Significa aceitar que patrimônio exige mais do que esforço para ser construído; exige inteligência institucional para ser preservado.



Talvez uma das maiores virtudes da boa governança em empresas familiares seja justamente esta: ela não tenta anular a família, mas impedir que a família invada tudo. Não tenta apagar a história, mas impedir que a história se transforme em desculpa para a ausência de profissionalização. Não pretende enfraquecer o fundador, mas ajudá-lo a deixar um negócio capaz de existir com consistência além de sua presença pessoal.



Esse ponto merece cuidado, porque há um equívoco recorrente nesse debate. Profissionalizar a empresa não significa expulsar a família do centro moral do negócio. Significa, isso sim, impedir que o vínculo familiar substitua critérios mínimos de responsabilidade, preparo e legitimidade. Há famílias empresárias extraordinárias, com senso de legado, disciplina e compromisso real com o longo prazo. O problema nunca foi a família em si. O problema é quando a empresa se torna refém de uma dinâmica familiar que ninguém organiza.



É por isso que a governança deve ser vista menos como um conjunto de mecanismos e mais como uma arquitetura de convivência entre esferas que precisam coexistir sem se devorar.



A família deve ter seu espaço. Ela guarda valores, identidade, memória, cultura e, muitas vezes, a motivação mais profunda do projeto empresarial. A propriedade também precisa ser compreendida em sua dignidade própria. Ser sócio não é detalhe. Exige consciência patrimonial, responsabilidade, compreensão econômica e disposição para pensar além do interesse imediato. A gestão precisa operar com clareza de autoridade, metas, responsabilidade e prestação de contas. E a perenidade precisa funcionar como disciplina superior, lembrando que o negócio não existe apenas para atender às tensões de hoje, mas para atravessar o tempo com solidez.



Quando essa arquitetura começa a existir, a empresa muda de qualidade.



Ela deixa de ser apenas uma organização movida pela força de indivíduos e passa a adquirir densidade institucional. A gestão ganha mais coerência. A propriedade se torna menos impulsiva. A família começa a compreender melhor seu papel. E o patrimônio passa a ser protegido não apenas pela boa intenção de seus membros, mas por uma estrutura capaz de reduzir arbitrariedades e organizar decisões.



A sucessão é, talvez, o teste mais implacável de tudo isso.



É nela que a empresa revela se construiu governança ou apenas acumulou dependência. Quando a passagem entre gerações se torna um campo de tensão permanente, raramente o problema está apenas nas pessoas. Em geral, o que aparece é uma ausência antiga de critérios. Critérios para preparar herdeiros. Critérios para separar papel societário de função executiva. Critérios para definir fóruns de deliberação. Critérios para tratar poder, remuneração, influência e responsabilidade.



Sem isso, a sucessão deixa de ser transição e vira disputa. E quando a disputa ocupa o lugar da estrutura, o patrimônio inteiro entra em risco.



Mas há um aspecto ainda mais profundo. Governança em empresas familiares não protege apenas resultados. Ela protege relações. Protege a empresa contra o desgaste interno e protege a família contra conflitos que, em muitos casos, poderiam ter sido evitados com mais ordem, mais clareza e mais coragem institucional. Há famílias que perdem a paz tentando preservar a aparência de união. E há empresas que perdem o rumo tentando evitar conversas que deveriam ter sido feitas anos antes.



A ausência de conflito aparente nunca foi sinal automático de saúde. Em certas empresas familiares, ela é apenas o nome elegante do adiamento.



Por isso, amadurecer institucionalmente exige enfrentar temas difíceis antes que eles se tornem urgências dolorosas. Exige falar de sucessão enquanto ainda há tempo. Exige organizar a relação entre sócios. Exige discutir critérios para entrada de familiares na operação. Exige estabelecer instâncias legítimas de decisão. Exige construir um ambiente em que gestão, propriedade e família possam dialogar sem se confundir.



Isso não torna a empresa menos humana. Torna-a menos vulnerável.



No fundo, o verdadeiro ponto de equilíbrio entre família, propriedade, gestão e perenidade está em reconhecer que nenhuma dessas dimensões pode reivindicar soberania absoluta sobre as demais. Quando a família ocupa tudo, a empresa sufoca. Quando a propriedade ignora sua responsabilidade, o patrimônio se desgasta. Quando a gestão não tem legitimidade, a execução perde força. E quando a perenidade não orienta o presente, o negócio passa a viver refém do improviso.



Empresas familiares podem ser ambientes extraordinários de construção econômica e moral. Podem unir legado, trabalho, identidade e visão de longo prazo de uma forma que poucas organizações conseguem. Mas, para isso, precisam aceitar uma verdade inevitável da maturidade: continuidade não se herda pronta.



Continuidade se estrutura.



E é exatamente aí que a governança cumpre sua função mais nobre. Não a de burocratizar a empresa, mas a de protegê-la contra aquilo que, sem ordem, costuma destruí-la por dentro: a confusão entre amar o negócio, possuir o negócio, administrar o negócio e prepará-lo para sobreviver ao tempo.



Rafael José Pôncio, escritor, economista, administrador e fundador da BRJP Advisory

Governança em empresas familiares: o ponto de equilíbrio entre família, propriedade, gestão e perenidade

Informações geradas pelas equipes comerciais podem se tornar um dos ativos mais relevantes para orientar decisões de crescimento e posicionamento de mercado



Durante décadas, a área de vendas foi vista nas empresas principalmente como responsável por cumprir metas e fechar contratos. Esse papel começou a mudar à medida que organizações passam a perceber que o time comercial reúne algumas das informações mais valiosas sobre o comportamento do mercado.



No contato direto com clientes, distribuidores, parceiros e vendedores capturam sinais que muitas vezes ainda não aparecem nos relatórios tradicionais de gestão. Mudanças na demanda, novas necessidades do consumidor e movimentações da concorrência surgem primeiro nas conversas comerciais e nas negociações do dia-a-dia.



Com o avanço das ferramentas de gestão de relacionamento com clientes, essas interações passaram a ser registradas e organizadas de forma estruturada. Estudos de mercado indicam que cerca de 82% das empresas já utilizam sistemas de CRM para acompanhar o comportamento de clientes e organizar dados comerciais. A partir dessas plataformas, informações geradas pelo time de vendas passam a alimentar análises estratégicas dentro das organizações.



Na prática, o setor comercial começa a assumir uma função que vai além da geração de receita, que é produzir inteligência de mercado.&nbsp;



Muitas organizações ainda tratam vendas apenas como execução. Mas é justamente no contato com o cliente que surgem os primeiros sinais de mudança no mercado. Quando essas informações são registradas e analisadas, o comercial passa a contribuir diretamente para as decisões da empresa.&nbsp;



A digitalização das rotinas comerciais também tem ampliado o potencial de análise das empresas. Levantamentos do setor de tecnologia de gestão indicam que companhias que utilizam sistemas estruturados de CRM registram, em média, aumento de 29% nas vendas, resultado associado à organização de dados e à melhoria na tomada de decisão.



Mais do que melhorar o desempenho do time comercial, a coleta sistemática dessas informações permite identificar padrões importantes para o negócio. Motivos de perda de contratos, objeções recorrentes de clientes e mudanças no perfil de demanda ajudam a orientar decisões de marketing, desenvolvimento de produtos e expansão de mercado.



Quando esse fluxo de informações passa a ser compartilhado com outras áreas da empresa, o papel do setor comercial ganha uma maior dimensão.



Quando vendas se conectam com marketing, produto e gestão, a empresa passa a interpretar o que está acontecendo no mercado quase em tempo real. O comercial deixa de ser apenas um setor de metas e se transforma em um radar de oportunidades.



Além das ferramentas tecnológicas, especialistas apontam que a troca de experiências entre empresários também tem acelerado essa mudança de mentalidade nas empresas. Comunidades de negócios e grupos de networking voltados ao desenvolvimento comercial têm ganhado espaço ao promover discussões sobre gestão, uso de dados e métodos de crescimento.



Quando empresários compartilham vivências, percebem que muitos desafios são semelhantes. No Clube CDC, discutimos como estruturar processos de vendas, registrar dados e transformar essas informações em inteligência para o negócio. Essa troca acelera o amadurecimento das empresas.



Em um ambiente empresarial marcado por mudanças rápidas e maior competição, companhias começam a perceber que as informações geradas pelas equipes comerciais podem se tornar um dos ativos mais relevantes para orientar decisões de crescimento e posicionamento de mercado.



Informações:&nbsp;https://clubecdc.com.br/

Vendas além da meta: como o comercial virou fonte de inteligência nas empresas

Um problema logístico virou ativo de marca e mostra como timing, tom e controle de narrativa podem redefinir uma crise



No último sábado (28), a Nestlé divulgou o roubo de um caminhão que transportava 12 toneladas da nova linha de chocolates KitKat, isso equivalente a mais de 413 mil unidades. O caso ocorreu durante o trajeto entre centros de produção na Itália e os de distribuição na Polônia. Para dimensionar a escala da carga, &nbsp;basta dizer que esse volume seria suficiente para oferecer ao menos uma unidade de 40 gramas para cerca de 290 mil pessoas.



O que a empresa perdeu em produto, compensou em visibilidade. Primeiro, com um comunicado de tom bem-humorado sobre o roubo. Depois, com a repercussão nas redes, impulsionada por memes e interações com outras marcas como a companhia aérea Ryanair e a pizzaria Dominos. Por fim, com o desdobramento da história em novas ativações de comunicação, mantendo o caso em circulação para além do noticiário inicial. Hoje mesmo, a empresa lançou uma plataforma para rastrear os itens roubados.



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https://twitter.com/KITKAT/status/2039270297774207041
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Transformar um problema em conteúdo, conversa e alcance orgânico é uma ambição frequente das marcas. Mas isso não acontece por acaso. Depende de timing, leitura de contexto e, principalmente, da capacidade de responder com o tom adequado. Mas como ter certeza que um problema pode ser tratado com humor sem gerar um backlash futuro? E como os times de PR sustentam esse tipo de abordagem diante de executivos cada vez mais avessos ao risco?



A primeira avaliação dos times deve recair sobre as consequências do episódio. Roubo de carga é um problema sério para as empresas. Mas, neste caso, o motorista não ficou ferido, recebeu suporte da empresa e não houve desabastecimento do produto nos supermercados, mesmo às vésperas da Páscoa. A Nestlé também informou que colabora com as investigações e, em uma mensagem sucinta publicada no Instagram, afirmou que não há qualquer risco para o consumo. Somado a isso, a história é diferente, tem apelo visual e engraçada, encaixando-se bem ao tom da marca, que sempre foi leve.



Esse enquadramento inicial delimita o campo possível da narrativa: um incidente sem dano humano direto, com impacto operacional controlado e sem riscos de saúde para os clientes. É justamente essa combinação que autoriza a inflexão de tom. O humor, aqui, não mascara o problema; ele só é viável porque a situação já foi contida.



Além disso, há a questão do timing. Os times de PR precisam estar sempre alinhados às outras áreas da empresa para extrair essas informações, definir o tom de voz e divulgar o comunicado sem perder o controle da gestão de crise. Uma marca não pode permitir que outros elementos falem por ela ou determinem como as situações serão conduzidas na mídia. Por isso, precisa agir rápido.&nbsp;Isso é importante por que tenho notado executivos mais avessos ao risco, e com razão, de explorar certos caminhos de comunicação. O problema é que cautela em excesso também cobra seu preço. Quando vira travamento, ela esvazia o tom, atrasa a reação e faz a marca perder o instante em que ainda é possível conduzir a conversa.



Na Barthes, agência da qual sou sócia e fundadora, orientação é manter um canal aberto com todas as áreas do cliente, especialmente criação, jurídico e logística. Esse fluxo encurta aprovações, reduz ruídos e abre espaço para que a criatividade entre sem comprometer a reputação da marca.&nbsp;

Case sobre transporte marítimo

Francigley Vasconcelos

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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Francigley Vasconcelos

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