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As empresas British Home Stores e Woolworths, do Reino Unido, Radio Shack e C&amp;J Energy Services dos Estados Unidos, Skymark do Japão e a brasileira Oi são apenas algumas das muitas empresas de grande porte que recentemente caíram em desgraça e entraram com pedido de recuperação judicial. Embora cada uma delas enfrente uma série de circunstâncias únicas, podemos dizer que todas falharam em se adaptar a tendências significativas que mudaram seus setores de atuação.
Esse não é um fenômeno novo, é uma característica permanente do capitalismo. A história nos mostra que empresas morrem. Além disso, a expectativa de vida das companhias, que nunca foi muito longa, está caindo continuamente. Eric Knight (2014) relatou que nos últimos 50 anos, a expectativa de vida média das empresas que compõe o índice S&amp;P500 diminuiu de 60 para 18 anos. Companhias estão morrendo no meio de suas adolescências porque o ritmo de vida de todos os setores, em todos os lugares do mundo, aumentou rapidamente.
Executivos são tipicamente talentosos, enérgicos, comprometidos e aplicados. Infelizmente, em muitos casos, como atesta o registro de fracassos corporativos, eles também estão errados. Errados em suas leituras das tendências de mercado, errados em entender as exigências do consumidor e suas preocupações, e errados sobre seus competidores. Mas não precisa ser assim se altos executivos se comprometerem a reavaliar e redefinir sua visão de mundo, sua visão da indústria e a visão de si mesmos de forma sistemática. Ao fazer isso, a oportunidade para algum pensamento inovador irá se abrir, colocando esses profissionais e suas empresas em uma trajetória de crescimento.
A inovação de pensamentos, ou seja, ver oportunidades para criação de valor, porém, é insuficiente. O real desafio é o da liderança. A mudança de liderança exige motivar e permitir que uma organização adote a mudança, para que possa se adaptar e prosperar em novas circunstâncias.
<h4>A importância da liderança inovadora</h4>
O pagamento de executivos de alto nível normalmente é visto como tudo aquilo que está de errado com o capitalismo atualmente. Mas o que a Twitterati (elite de usuários do Twitter) e muitos economistas se esquecem é o que esses executivos são pagos para fazer. Apenas uma fração dos altos salários desses profissionais é atribuível ao que aparece nas descrições formais de seus empregos.
Seus valores derivam da navegação bem sucedida nos mercados em constante mudança em que operam. Eles são pagos para garantir que a empresa sobreviva contra todas as probabilidades.
Os melhores executivos aproveitam as oportunidades de mudança que surgem quando há alterações significativas, graduais ou repentinas, de tecnologia, cenário político, regulatório ou econômico-social, que podem dar vantagem para fazer os negócios avançarem.
Um grande líder da mudança sabe quando seu modelo de negócio não está alinhado a uma das oportunidades abertas por uma dessas grandes alterações. Eles são mestres da gestão inovadora.
Muitas vezes, quando o negócio está indo bem, ninguém em uma empresa está pedindo pela mudança; é só quando os lucros estão em declínio, e aí é tarde demais. Muitas vezes a avaliação é de que a mudança é difícil, ameaçadora e arriscada. Se o negócio não está ruim, por que mudá-lo? Boa liderança hoje ou liderança inovadora amanhã?
A maioria dos executivos de alto nível possui uma habilidade elevada de executar o modelo de negócios existente. Eles sabem o que é necessário para ter sucesso hoje. Seus históricos são uma prova de seus conhecimentos do mercado, organização e cultura nos quais atuam. Eles sabem o que precisam para protegê-los. Eles são comprometidos, provavelmente demais, com o jeito certo.
O desafio para o qual eles precisam se abrir é: este jeito permanecerá sendo o certo? Seria agora o momento da mudança? A dificuldade está no fato de que, conforme os mercados mudam e evoluem ao redor da empresa, quem irá liderar a evolução da companhia e de seu modelo de negócios? Sem uma liderança da maioria dos altos executivos, a mudança não pode acontecer de verdade.
Então, o que é exigido de líderes inovadores é uma estratégia persuasiva, entendimento das mudanças necessárias para lidar com as oportunidades, coragem e habilidade para fazer as transições exigidas. Esses líderes têm de ouvir, perceber as mudanças e não ficar demasiadamente focado em como a empresa alcançou sucesso no passado.
O conselho é simples, mas é um caminho que poucos escolhem. Há exceções de destaque com as quais podemos aprender e formular novas ações. Um destaque, de 2013, é a Ryanair. A empresa aérea transportou o maior número de passageiros internacionais do que qualquer outra no planeta. Foi altamente lucrativa e conhecida por duas razões: os preços baixos e rigor. Rigor nos seus limites de bagagem, nos seus procedimentos de embarque, e na sua política de reembolso, e na sua atitude com os passageiros. Com tal rigor de execução, a Ryanair, fez uma grande mudança em serviço.Metaforicamente, eles mudaram os pneus do carro enquanto dirigiam em alta velocidade. Eles identificaram uma oportunidade da qual poderiam tirar vantagem se abordassem a “dura” questão. Três anos depois, a taxa de ocupação subiu em 10 pontos percentuais, os custos por unidade caíram, os preços estão baixos e os lucros ainda maiores. A lição: sempre esteja aberto a rever sua posição, mesmo (talvez especialmente) se você já teve sucesso.
A Ryanair, porém, não está sozinha. A Netlfix começou como uma bem-sucedida empresa de aluguel de DVDs por correio, e criou o agora onipresente serviço online de streaming antes que seu negócio anterior começasse a ruir. O DBS, um dos bancos líderes em Cingapura, desafiou com sucesso a sua abordagem ao atendimento ao cliente e alavancou os conhecimentos adquiridos na sua transformação digital. Recentemente, foi nomeado o &#8220;Melhor Banco Digital do mundo&#8221; pela Euromoney em 2016.
Infelizmente, esse e outros exemplos de sucesso permanecem como minoria. Quanto mais bem-sucedida uma empresa foi no passado, maior o desafio de adaptação. Paradoxalmente, crescimento e sucesso, não incompetência e acomodação, são causas significativas de fracasso.
<h4>Liderando com objetivo para manter o sucesso</h4>
Em empresas jovens, especialmente nos dias iniciais, altos executivos são extremamente próximos à suas equipes e clientes. Todos vivem e respiram pelo cliente e pelo propósito da companhia.
Mas isso desaparece conforme a empresa se torna mais bem-sucedida, maior e mais complexa. Mais processos e camadas de diretoria são criados, enquanto o propósito da empresa se dilui. Os executivos de alto cargo gastam mais tempo com partes interessadas como investidores, sindicatos e reguladores, e lentamente vai perdendo o foco no cliente e nos valores.
Porém, em companhias que estão aptas a manter o sucesso por períodos longos, vemos um forte conjunto de crenças sobre a finalidade da empresa que são resistentes a visão de curto prazo e a fazer o que for preciso para resultados trimestrais. Nessas empresas, crenças e impacto são apreciados. Os executivos de alto nível de hoje não devem cair na armadilha de buscar crescimento a qualquer custo. O foco principal deve estar em ser guardião dos valores e crenças que foram essenciais para criar as condições para o sucesso e saber quando se adaptar à evolução das circunstâncias.
Líderes inovadores são emocionalmente engajados e sabem o que fazer em termos de vender suas crenças e valores para trazer a organização a bordo e fazer a mudança acontecer. Eles trazem para o centro as visões estratégicas que podem motivar o desenvolvimento, evolução e mudança positiva em uma organização para evitar a morte da empresa.

Como a liderança inovadora pode evitar a morte de uma empresa

Muitas companhias estão condenadas, mas inovações na liderança podem ajudá-las a sobreviver

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Como o diretor de IA Tiago Cardoso revelou a estratégia que transformou tecnologia em vantagem competitiva sistêmica – e por que seus concorrentes ainda estão correndo atrás



Tiago Cardoso é Diretor de Dados e IA/ML do iFood, com 15 anos de experiência em Inteligência Artificial. Mestre em IA pela UFMG, foi cofundador e Diretor de Tecnologia da Hekima, startup de IA adquirida pelo iFood em 2020.



Sua credibilidade vem de uma jornada única: construiu uma empresa de IA desde 2009, desenvolveu sistemas de inteligência artificial por mais de uma década e agora lidera a transformação tecnológica de uma das maiores operações de marketplace da América Latina. Ele não apenas implementa tecnologia; arquiteta como a IA se integra à estratégia de negócio, influenciando decisões que impactam milhões de usuários diariamente.



<h2 class="wp-block-heading">1. IA não é solução instantânea: a estratégia de 7 anos do iFood</h2>



Pergunta: Com tantas possibilidades estratégicas hoje, como o iFood utiliza a IA na gestão para decisões estratégicas?



Insight de Tiago: “É muito importante não comprar a IA como imediatismo. O iFood vem num processo de IA desde 2018, trabalhando com machine learning, entendendo o que é IA, o que é machine learning, o que são dados, o que são dashboards. Não é algo novo, mas algo que foi construído para tal.”



A genialidade está na amplitude estratégica. Em vez de implementar IA pontualmente, eles mapearam todo o ecossistema: o que é realmente IA, o que é machine learning, o que são dashboards e o que é automação simples. Essa clareza conceitual evita o desperdício de recursos em “falsa IA” e gera dados verdadeiramente sinérgicos, levando a decisões mais robustas. A jornada de IA deve ser conduzida com uma amplitude alta, entendendo que a IA se integra no todo e que a clareza do que é cada aspecto do processo ajuda muito a ter dados mais sinérgicos e relevantes. O impacto é visível: mais de 600 agentes de IA já apoiam na ponta para entregar mais valor.



<h2 class="wp-block-heading">2. Foco inabalável em meio ao caos: a bússola estratégica do iFood</h2>



Pergunta: Quais os maiores desafios para manter foco e definição estratégica em meio a tantas oportunidades e expansões?



Insight de Tiago: “É fundamental entender os recursos e aonde colocar mais energia. O grande ponderamento para onde colocar mais energia é usar o direcionador do que vai melhorar a experiência do cliente.”



Tiago revela o filtro estratégico definitivo que permite ao iFood navegar entre comida, farmácia, supermercado, benefícios e futuras expansões sem perder o rumo: experiência do cliente como único direcionador de energia. Enquanto outras empresas se dispersam tentando capturar todas as oportunidades, o iFood usa um critério binário simples – “isso melhora a experiência do nosso cliente ou não?”. Ter esse norte direcionador ajuda a entender o que é o foco e onde dedicar a maior energia. O uso de metodologias que ajudem a manter o foco são essenciais para suportar essa visão do horizonte da experiência do cliente.



<h2 class="wp-block-heading">3. IA e estratégia: uma união inseparável para o futuro</h2>



Pergunta: Como você imagina o alinhamento entre estratégia e IA no futuro do iFood?



Insight de Tiago: “É algo já bem consolidado essa interligação da estratégia e da IA no iFood. É relevante que os executivos entendam mais da IA, dos estilos de IA que existem, como cada uma ajuda. Mas entendendo que a grande decisão é do gestor, e o mais importante é que a IA seja sempre ponderada para a experiência do cliente.”



Tiago revela a maturidade estratégica que separa empresas que “usam IA” de empresas que “são potencializadas por IA”: a consolidação já aconteceu. A genialidade está na capacitação executiva específica, pois não basta ter IA funcionando; os executivos precisam entender os diferentes tipos de IA e como cada um apoia decisões. Isso cria algo raro no mercado: liderança que pensa estrategicamente COM IA, não apenas SOBRE IA. O ponto crítico que a maioria erra: IA não toma decisões, mas amplifica a inteligência do gestor. Essa orientação para o futuro, vinda do próprio CEO, é imprescindível.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



O que Tiago demonstra no iFood espelha exatamente como Google, Intel, Adobe e LinkedIn construíram suas vantagens competitivas: IA como sistema nervoso da empresa, não como ferramenta isolada. Essas empresas não “adotaram” IA – elas se tornaram organizações orientadas por IA.



A diferença está na integração sistêmica. Enquanto a maioria das empresas implementa IA em silos, essas organizações de alto desempenho fazem da IA o tecido conectivo entre estratégia, operação e experiência do cliente. É exatamente isso que permite ao iFood manter liderança em múltiplas verticais enquanto expande agressivamente.



O modelo iFood prova que no Brasil também é possível construir essa maturidade estratégica de altíssimo nível. A questão não é tecnológica – é de visão de longo prazo e disciplina para construir capacidades antes que a urgência do mercado force decisões apressadas.



Pela minha experiência, é sempre fundamental alinhar isso com foco. Todo esse movimento de IA, o que ela pode fazer e alcançar, cases como o do iFood inspiram muito. Só que se as empresas não tiverem uma metodologia clara como OKR – algo que permita aos executivos, CEOs, C-levels e diretores entenderem o que é o foco de cada momento para saber dar cada passo – as empresas vão patinar em um universo muito amplo de coisas que acaba não chegando em lugar nenhum. É exatamente o que a maioria está fazendo: tentando um milhão de coisas com IA de forma muito ampla e, obviamente, não consegue construir aquilo que precisa.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Se IA é o novo sistema nervoso dos negócios, sua empresa está construindo inteligência ou apenas comprando ferramentas?



Porque enquanto você decide, seus concorrentes mais espertos já estão 7 anos à frente.

O iFood não usa IA. Eles são IA

O desafio do nosso tempo é claro: impedir que a mentira viaje mais rápido do que a capacidade humana de reconhecer a verdade



Vivemos um tempo em que a circulação da mentira encontra terreno fértil. Pesquisas mostram que, em média, uma postagem verdadeira alcança cerca de 1.000 pessoas, enquanto uma fake news pode atingir de mil a 100 mil usuários em poucas horas. O falso é rápido, apelativo e encontra nas redes sociais o combustível perfeito para se espalhar.



Esse fenômeno se torna ainda mais preocupante diante do volume de informações geradas diariamente. Estima-se que, todos os dias, sejam produzidos 2,5 quintilhões de bytes de novos dados. Para visualizar esse número, é como se cada pessoa no planeta, cerca de 8 bilhões de indivíduos, gerasse aproximadamente 300 MB por dia em fotos, mensagens, áudios e interações digitais. Um oceano de dados em constante movimento, no qual separar o que é verdadeiro do que é manipulado se torna um desafio monumental.



Não por acaso, a preocupação com a desinformação cresce. De acordo com o Reuters Digital News Report de 2024, o Brasil está entre os países mais alarmados com o tema. Sete em cada dez brasileiros afirmam ter medo de não saber diferenciar uma notícia verdadeira de uma falsa. Esse sentimento reflete um cenário em que o excesso de dados convive com a lógica algorítmica que prioriza conteúdos capazes de gerar engajamento, e não necessariamente aqueles que são mais precisos.



O problema não é apenas tecnológico, mas também social e político. As fake news prosperam porque ativam emoções fortes como medo, indignação e esperança, e os algoritmos amplificam justamente aquilo que prende a atenção. O combate, portanto, exige mais do que checagem manual. É preciso investir em inteligência artificial aplicada ao Big Data, capaz de mapear redes coordenadas de desinformação e rastrear percursos virais em tempo real. Mas também é fundamental fortalecer a alfabetização midiática e digital, garantindo que o cidadão desenvolva senso crítico diante do que consome e compartilha.



Se a mentira digital já alcança velocidade máxima, a reação só será efetiva quando unirmos tecnologia, políticas públicas e consciência coletiva. A verdade precisa recuperar seu espaço de influência para que a democracia não seja soterrada pela avalanche de dados que todos os dias molda, distorce e reconstrói a realidade online.



O desafio do nosso tempo é claro: impedir que a mentira viaje mais rápido do que a capacidade humana de reconhecer a verdade.

A mentira digital viaja mais rápido que a verdade

Peter Drucker, o pai da administração moderna, afirmou: "A inovação sempre significa um risco. Qualquer atividade econômica é um alto risco e não inovar é muito mais arriscado do que construir o futuro." 



Ao promover um ambiente de trabalho no qual diferentes perspectivas, experiências e identidades são valorizadas, as empresas conseguem alcançar resultados expressivos, sobretudo na inovação, trabalho colaborativo e melhoria da reputação no mercado.



Peter Drucker, o pai da administração moderna, afirmou: "A inovação sempre significa um risco. Qualquer atividade econômica é um alto risco e não inovar é muito mais arriscado do que construir o futuro."&nbsp;



Essa frase é de uma atualidade impressionante, tendo em vista as mudanças constantes vivenciadas hoje em dia.&nbsp;



Ora, uma empresa que não inova, não consegue alcançar a sustentabilidade do seu negócio. E é aqui que a diversidade e a inclusão aparecem como um caminho relevante, afinal, é na diversidade de pensamento que conseguimos estimular a criatividade, que, por sua vez, se traduz em novas soluções inovadoras mais completas e eficazes para os desafios do negócio.



Convém observar ainda que as empresas cujo investimento em diversidade e inclusão são consideráveis, não alcançam retornos financeiros apenas. No limite, empresas mais éticas e socialmente responsáveis têm a capacidade de fortalecer a sua imagem e reputação, elevando a atração de novos clientes e parcerias de valor.



Um ambiente de trabalho inclusivo, cuja valorização das diferenças acontece na prática, promove também um clima organizacional mais colaborativo e isso ocorre por uma simples razão: há um aumento perceptível na satisfação dos colaboradores e redução do turnover.&nbsp;



Um estudo realizado pela Harvard Business Review, no ano de 2016, apontou que os colaboradores de empresas com ações de diversidade são 17% mais dispostos e há uma tendência de diminuição de 50% nos conflitos entre as equipes.



Até aqui, temos demonstrado a importância da diversidade e inclusão como potencializadoras da inovação, colaboração e reputação.



Mas, o que dizer da diversidade de fachada – ou diversity washing, na expressão em inglês? Em termos gerais, dizem respeito a promessas de diversidade e de inclusão (étnica, regional, de gênero - e de outras minorias), e que não se traduzem em ações concretas para mudar a cultura das empresas.



Um observador atento a este cenário, tem percebido esse movimento de negação da efetividade das ações, limitando-se a ações pontuais de pouco ou nenhum alcance real.&nbsp;



Essa perspectiva limitante não pode prosperar, sob o peso dessas empresas ficarem relegadas a um papel de irrelevância!

Como a liderança inovadora pode evitar a morte de uma empresa

Seán Meehan

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

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Seán Meehan

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