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Dizer que o processo comunicacional é tão vital para o bom funcionamento humano quanto o ar é para a manutenção da vida, não é nenhum exagero!
O ser humano é um ser social, que necessita se comunicar para se desenvolver. E mesmo com bilhões de anos de evolução, a comunicação – ou a falta dela – sempre é elencada como um dos principais problemas de relacionamentos, afetando também o mundo profissional.
 Tanto que, enquanto competência humana, a comunicação é uma das habilidades mais requisitadas pelas organizações na hora da contratação ou como soft skill (habilidade comportamental) a ser desenvolvida nos empregados. 
Afinal, quem se comunica bem, de maneira clara e fluida, de forma assertiva e respeitosa, tem mais facilidade para influenciar outras pessoas e alcançar objetivos pessoais ou profissionais.
Como processo de interação, a comunicação hoje em dia ganha cada vez mais espaço nas câmeras e microfones e torna-se cada vez menos olho no olho, principalmente com os colegas de trabalho. As reuniões virtuais são uma realidade em praticamente todas as organizações, sejam empresas, escolas, e até mesmo nas interações familiares.
E se o virtual agora faz parte da vida real, ao vivo e a cores, quase que diariamente, então precisamos utilizar meios e formas para, além de ver, falar e ouvir, também sentir. Proporcionar um ambiente acolhedor e com lugar de fala para todos os participantes online é primordial para manter a qualidade dessa comunicação intermediada pela tecnologia.
Por isso as reuniões virtuais de trabalho tornaram-se um novo desafio para que gerentes e equipes não percam o vínculo antes estabelecido. Mesmo com tanta tecnologia intermediando nosso cotidiano, é preciso lembrar que por trás das câmeras interagimos com pessoas que estão controlando suas emoções diante dos desafios organizacionais e da vida pessoal.

Sabe aquele momento descontraído no trabalho, com aquele bate-papo na hora do cafezinho antes de entrar ou depois de sair das reuniões, em que a gente pode falar da vida e fortalecer a amizade com os colegas? Agora essa é uma cena cada vez mais rara. Na comunicação remota, então, o jeito é promover momentos positivos e estruturar as conversas nas salas virtuais com foco em diálogos mais humanizados, para que as interações sejam recíprocas, criando laços fortes e relações com mais engajamento e colaboração entre os membros da equipe, tudo isso sem perder a assertividade.
Algumas sugestões podem ajudar neste processo. São atitudes simples, mas que podem fazer grande diferença nas emoções que serão experimentadas antes, durante e depois de cada encontro virtual.
Ao abrir a reunião, por exemplo, é possível iniciar com uma dinâmica simples de quebra-gelo. Se a equipe não for muito grande, ofereça um minuto para que cada membro fale da própria vida pessoal e profissional, de seus medos, anseios e conquistas. Isso sinaliza para os participantes uma comunicação respeitosa e harmônica, em que as pessoas certamente se sentirão ouvidas, acolhidas e valorizadas.
Para equipes maiores e onde o tempo for fator determinante, uma alternativa é começar o encontro com uma conversa mais leve do que propriamente a pauta da reunião. Algo rápido e mais casual, ou até mesmo um tema livre, para descontrair os participantes antes do assunto principal.
Já quando o assunto da reunião levar à tomada de decisão, peça a opinião de todos a respeito do tema da agenda. Utilize perguntas abertas, dando tempo e espaço para que os participantes possam falar, e não apenas tenham como opção respostas fechadas, como sim ou não. Evite interromper bruscamente a fala alheia e permita que todos de fato expressem sua opinião. Ouça com a atenção e agradeça a cada participação.
Promover o riso durante as interações é ótimo, pois rir provoca nas pessoas emoções positivas, que ajudam no processo de comunicação e na realização de qualquer tarefa. Mas é preciso focar no lado saudável e tomar cuidado para que o excesso de brincadeiras ou comentários sarcásticos inibam a participação de alguns ou possam até machucar os sentimentos de outros.
O mundo hoje mostra que as organizações já conseguiram transpor a barreira da presença física, mas fazer uma boa comunicação ainda necessita de cuidado de quem a promove, lembrando que, por trás de cada câmera, há um ser humano tentando se comunicar.
A boa comunicação, ou seja, a comunicação conduzida de forma clara e objetiva, a fim de promover a fala e a escuta, o respeito e emoções positivas é essencial para estabelecer interações pessoais de qualidade, principalmente no ambiente de trabalho. Pois mesmo fisicamente longe um do outro, o objetivo de se comunicar continua sendo levar entendimento com sentimento, e quanto mais positivos forem, melhor!

Como promover a comunicação positiva em reuniões virtuais

E mesmo que fisicamente longe um do outro, o objetivo de se comunicar continua sendo levar entendimento com sentimento

Como promover a comunicação positiva em reuniões virtuais | Administradores

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Foi o psicólogo e jornalista científico Daniel Goleman que, em 1995, difundiu o conceito de Inteligência Emocional no mundo inteiro, com seu livro do mesmo nome, que ficou mais de um ano na lista dos mais vendidos e foi traduzido para mais de 40 idiomas.Quase três décadas depois, a Inteligência Emocional só ganhou força enquanto habilidade comportamental a ser desenvolvida para alcançar mais sucesso pessoal e profissional e mais qualidade de vida.Talvez tenha sido o próprio mundo que, nos últimos anos pré e pós pandemia, se tornou ainda mais globalizado, tecnológico, competitivo e com constantes mudanças de ordem política, social e climática, que criou essa necessidade coletiva de expandir a consciência sobre si, entender de emoções e conseguir controlar as próprias ações. Por isso ganha um diferencial positivo, na vida e no trabalho, quem consegue ter flexibilidade mental para compreender e aceitar mais rapidamente os acontecimentos, sabe se expressar eficazmente e relacionar-se bem com as pessoas, além de lidar com as pressões, desafios e demandas do cotidiano.Afinal, nesta conjuntura de tanta insegurança, fragilidade, ansiosidade e incertezas, é preciso estar preparado para tomar decisões rápidas e certeiras. É por isso que habilidades como iniciativa, flexibilidade, direção para realização, empatia, autoconfiança, persuasão, autocontrole, gerenciamento de equipes, entre muitas outras que fazem parte do arsenal da Inteligência Emocional, passaram a ser tão valorizadas até mesmo no ambiente de trabalho, pois mesmo alicerçadas por princípios de racionalidade, metas e objetivos planejados, as empresas não se tornaram capazes de separar suas atividades racionais das emoções humanas de clientes e empregados.Ao contrário, fica cada vez mais evidente no mundo organizacional que, para alcançar melhores resultados, é preciso entender como as relações humanas interferem no ambiente de trabalho, já que emoções e afetos estão presentes em todo e qualquer lugar onde haja pessoas. E o impacto disso pode ser positivo ou negativo, mas é sempre contagiante! Perceba como um líder arrogante e antipático afeta o clima e aniquila o humor da equipe. A consequência? Provavelmente mal atendimento de clientes internos e externos. Da mesma forma, quem está feliz pode animar e quem é mais expressivo pode influenciar outras pessoas.E para quem ainda não está muito familiarizado com o termo Inteligência Emocional, é importante explicar que não se trata de uma metodologia de trabalho que uma empresa pode implantar de forma massiva, moldando o comportamento das pessoas a ela. Bem longe disso… Trata-se de um processo individual de autoconhecimento e empatia, que permite a cada pessoa, em diferentes níveis e momentos, identificar e reconhecer emoções próprias e alheias, analisar situações e perceber os envolvidos, para só daí definir suas atitudes de forma assertiva. Por isso ser inteligente emocionalmente não significa ser isento de emoções, mas saber subordiná-las à razão para agir como se quer e precisa, resolvendo melhor problemas e conseguindo focar mais energia onde de fato é necessário.Segundo Daniel Goleman, para desenvolver a Inteligência Emocional é preciso conhecer, compreender e praticar cinco habilidades básicas e interdependentes. As três primeiras, descritas abaixo, dizem respeito a habilidades intrapessoais (você consigo mesmo) e as duas últimas a habilidades interpessoais (você se relacionando com outras pessoas). São elas:– Autoconsciência: é passar a observar atentamente os próprios comportamentos e estados interiores, de forma consciente, investigativa e autorreflexiva, conseguindo reconhecer as próprias emoções. No trabalho, autoconsciência nos permite escolher a melhor forma de falar, agir, tomar decisões e atitudes. Já a baixa autoconsciência pode prejudicar o desempenho, pois não proporciona informações para que possamos tomar decisões certeiras, além de dificultar o modo como tratamos os outros. Ter autoconsciência também é o primeiro passo para desenvolver as demais competências da Inteligência Emocional.– Automotivação: é ficar entusiasmado com objetivos pessoais e estabelecer metas a si mesmo para alcançar esses objetivos. Uma pessoa automotivada não necessita de incentivo alheio para envolver-se profundamente, com esperança e otimismo, em busca do que deseja e precisa, conseguindo superar obstáculos e enfrentar problemas que possam impedir a concretização dessas metas estabelecidas.– Autocontrole: é ter capacidade de administrar os próprios sentimentos e emoções, sejam elas positivas ou negativas, e desenvolver outras habilidades pessoais que ajudam no processo de atingir o que se deseja. Em nível elevado, permite reinterpretar situações negativas, dando-lhes um significado positivo e impedindo o impulso de resposta reativa que possa comprometer o resultado almejado.– Empatia: é a habilidade de perceber e reconhecer as emoções e sentimentos das outras pessoas, compreendendo as situações pelo ponto de vista delas. A empatia pode ser desenvolvida pela observação, leitura e compreensão de comportamentos verbais e não-verbais de comunicação demonstrados pelos outros, tais como expressão facial, postura corporal e tom de voz.– Gerenciamento de Relações ou Sociabilidade: é a capacidade de iniciar, manter e aprofundar relações sociais e conseguir substituir, de forma genuína, sentimentos negativos por positivos em relação às outras pessoas.Um alto nível de Inteligência Emocional no ambiente de trabalho permite relacionamentos mais profundos, redes sociais mais seguras, grupos que se ajudam, além do desenvolvimento de lideranças mais positivas e uma comunicação mais efetiva, tudo trabalhando para realizar planos e atividades empresariais com mais eficiência e mais satisfação individual dos envolvidos, que passam a agir de forma mais autodirecionada e congruente com seus sentimentos e valores pessoais.Uma boa notícia é que a maturidade emocional pode ser desenvolvida em todas as pessoas que desejam, sendo possível aprimorá-la a qualquer momento, inclusive na vida adulta, a partir de experiências acumuladas. É por isso que a Inteligência Emocional também tem o potencial de crescer continuamente.Mas é preciso começar e recomeçar, sempre que necessário, pelo o autoconhecimento, passando a observar suas emoções, sentimentos e fatores motivacionais, o que te impulsiona a um objetivo, bem como o que te desmotiva e entristece. Mas pode ir sem pressa, pois só o fato de refletir sobre si mesmo já é o primeiro passo a caminho do desenvolvimento e um sinal de que você está amadurecendo emocionalmente.

Por que cada vez mais precisamos de Inteligência Emocional na vida pessoal e no trabalho?

Certamente você já se deparou com algum material sobre resiliência e trabalho. Afinal, trata-se de um assunto muito abordado em artigos, palestras, cursos, reportagens, entrevistas. É só procurar que está lá, resiliência e trabalho sendo debatidos por toda a parte.Talvez porque este tema tenha sido o primeiro a ser estudado no Brasil pela Psicologia Positiva, uma área científica dentro da Psicologia que investiga os aspectos positivos do ser humano.Há pouco mais de vinte anos esses estudos buscam analisar as características positivas de personalidade que promovem a resiliência, como otimismo e esperança, considerando-a como um indicativo de vida saudável.Mas acredito que este ainda não seja um debate finalizado, pois há quem ainda não saiba o que de fato é resiliência e que é possível desenvolvê-la para sair menos impactado das adversidades a que somos acometidos a todo momento, seja na esfera pessoal ou profissional. Tanto que, no mundo do trabalho, a resiliência é reconhecida como uma das mais importantes competências comportamentais (soft skills), principalmente em momentos de crise. Isso porque uma pessoa com essa característica consegue lidar mais positivamente com problemas, adapta-se mais facilmente às mudanças e resiste melhor a pressões. E que trabalho não tem tudo isso?De origem latina, a palavra resiliência é a junção do verbo silie (saltar) + o prefixo re (novamente), assim, o termo pode ser entendido como saltar de volta ao estado normal.Originalmente, o termo resiliência vem da Física, referindo-se à propriedade pela qual a energia armazenada em um corpo deformado é devolvida quando cessa a tensão causadora da deformação elástica. Mas outras áreas emprestam a palavra, sempre para designar a capacidade de voltar ao que se era antes após o enfrentamento de dificuldades. Na Ecologia, refere-se à recuperação da natureza após um desastre ecológico. Na Administração, à capacidade dos profissionais em se adaptarem às constantes mudanças no trabalho. Já na Psicologia, a palavra é empregada para tratar da resiliência em pessoas, entendida como a capacidade que um indivíduo tem ou não de enfrentar seus próprios medos, lutas e crises.Porém, psicologicamente, a resiliência não é considerada como uma coisa única e estática, mas sim um conjunto de fatores de personalidade que promovem em alguém a habilidade de lidar, superar, aprender e até mesmo de se transformar e evoluir a partir das adversidades e estresse inevitáveis da vida.Compreendida como uma capacidade adaptativa positiva, resulta em desenvolvimento pessoal com saúde e perspectivas sobre o futuro, mesmo em condições complexas, difíceis ou de trauma. Junto com otimismo e esperança, a resiliência é essencial para a resistência à depressão e para levar uma vida mais produtiva e feliz.Mas apesar de ser um recurso que faz parte da natureza humana, não é um atributo fixo, por isso a resiliência de alguém pode ser alterada de acordo com as circunstâncias, em qualquer fase da vida. E como uma característica pessoal, varia também de forma individual, por isso a resposta aos mesmos riscos e eventos estressores podem ser experenciados de maneiras diferentes por cada pessoa. Isso significa que, após um acontecimento negativo, indivíduos resilientes poderão voltar ao estado normal de saúde física e psicológica que tinham antes da adversidade vivenciada. Já outros poderão sentir a necessidade de se autodesenvolver a partir do evento, utilizando a resiliência para criar uma versão melhor de si mesmo, florescendo e se tornando ainda mais feliz, mesmo tendo a vida marcada pelo trauma.Como habilidade humana, a resiliência pode ser desenvolvida e até mesmo fortalecida nos indivíduos, o que depende de autoconhecimento e autodesenvolvimento, mas é possível alcançar maior resiliência mudando, por exemplo, pensamentos negativos por positivos, apreciando os bons momentos através de savoring e também a partir do desenvolvimento de forças e virtudes e autorrealização.O processo de vivenciar a resiliência resulta no desenvolvimento psicológico sadio, a partir da construção fortalecimento de outras competências comportamentais que permitem a redução da depressão, ansiedade e problemas de conduta. Segundo Paulo Yazigi Sabbag, idealizador da primeira escala nacional para avaliar o nível de resiliência de profissionais, há nove caraterísticas comuns observadas em pessoas com alto nível de resiliência, que são:Competência Social: Saber se relacionar com outras pessoas, saber buscar ajuda externa e aceitar apoio em momentos de crise e estresse.Autoeficiência: Ter claro os objetivos que quer atingir e autorresponsabilidade perante às ações que precisam ser realizadas para o sucesso nesses objetivos.Empatia: Entender o outro e suas escolhas, colocar-se no lugar do outro com os valores e condições do outro.Flexibilidade Mental: Não ser teimoso, tentar soluções diferentes e novos caminhos, aceitar sugestões e críticas.Tenacidade: Persistência e capacidade de lidar com situações incômodas e adversas.Solução de Problemas: Exige pensamento estratégico, analítico e controle das emoções para tomar decisões assertivas.Proatividade: Encarar os desafios com novas perspectivas, entende e assimila mudanças e age por si só, sem ficar esperando ordens.Temperança: Saber controlar a impulsividade das emoções, da raiva; ter inteligência emocional.Otimismo: Ter consciência do lado obscuro e negativo das coisas e da vida, mas mesmo assim enxergar pontos positivos.Então, antes de se autoavaliar como pouco ou muito resiliente, observe suas atitudes na vida pessoal e no trabalho em todos esses outros aspectos. Perceba quais dessas características pessoais e habilidades comportamentais você consegue utilizar com facilidade e em quais você precisa se esforçar mais. E é assim, passo-a-passo, atitude por atitude, habilidade por habilidade, que você se tornará uma pessoa e um profissional mais resiliente, o que fará bem, primeiramente, para você! Afinal, aprender e praticar nunca é demais!

Resiliência na vida e no trabalho

Que o planeta que habitamos chama-se Terra todo mundo sabe. Mas e o mundo em que a gente vive, você sabe de qual outro nome pode ser chamado? Mundo VUCA. Já ouviu falar? E sabe qual é um dos segredos de sucesso neste mundo? Saber gerenciar mudanças.Vamos por partes...Este acrônimo VUCA, em inglês, ou VICA, em português, foi cunhado pelo exército americano nos anos de 1990, após a Guerra Fria, para definir um cenário Volátil (Volatility); Incerto (Uncertainty); Complexo (Complexity) e Ambíguo (Ambiguity). Essas quatro palavras referem-se às revoluções tecnológicas, transformações digitais e mudanças constantes, fragmentadas, controvérsias e imprevisíveis que impactam a vida de todos nos níveis social, político e econômico. Resumindo o mundo assim, fica mais fácil entender que nada mais é fixo, já que absolutamente tudo é passível de mudanças.Após a crise mundial de 2008, o termo VUCA passou a ser utilizado também no contexto organizacional, elucidando a necessidade de empresas e profissionais em serem flexíveis para conseguirem se adaptar tão rapidamente quanto as mudanças exigem. E, convenhamos, a pandemia nos fez vivenciar esses conceitos na prática.Já que a mudança se tornou algo rotineiro, é fácil compreender porque a Gestão de Mudanças é uma das habilidades comportamentais (soft skills) mais requisitas no mundo do trabalho, principalmente para líderes, que são quem conduzem as transformações dentro de uma organização.Como habilidade, a gestão de mudanças é uma junção de várias ideias distintas, advindas dos campos da administração, engenharia e psicologia, sendo os dois últimos os mais convergentes e complementares.Enquanto na primeira o foco está em processos, sistemas e estrutura, na psicologia a atenção é voltada para pessoas. Se engenheiros têm como ponto de partida problemas ou oportunidades, psicólogos se concentram nas mudanças ou resistências dos empregados de uma organização. Quanto aos resultados, na engenharia são mensurados com métricas financeiras, estatísticas e desempenho do negócio. Na psicologia, com satisfação no trabalho, turnover e perda de produtividade.Entendendo que pessoas e resultados são dois lados da mesma moeda, é sabendo equilibrar esses e vários outros fatores que um líder faz uma boa gestão de mudanças. Afinal, mesmo com tanta tecnologia disponível, a sobrevivência no mercado e o sucesso de um projeto ou de qualquer organização sempre irá depender de gente. E essa habilidade de orientar os empregados por meio das mudanças pode ser um fator decisivo sobre o quão rápida e completa uma mudança será realizada.Afinal, é normal que qualquer mudança possa trazer medo, incerteza ou perda de confiança. Por isso, para realizar uma boa condução neste processo, o líder precisa comunicar seus liderados sobre a mudança, apoiar e demonstrar suporte, engajar-se no projeto, além de identificar e gerir resistências. Assim, fazer uma boa gestão de mudança é atirar-se primeiramente nela, sendo um precursor deste processo em todos os níveis da empresa, minimizando os impactos certeiros que qualquer mudança pode trazer nos hábitos, comportamentos e modelos mentais de qualquer pessoa.

Só lidera no mundo VUCA quem aprende a mudar

Por que admitir erros, medos e limites deixou de ser fraqueza para se tornar ativo estratégico de líderes admirados.



&nbsp;Durante décadas, a liderança foi associada a uma imagem quase inalcançável de perfeição. O líder que nunca falha, que sempre sabe a resposta certa, que mantém uma postura inabalável diante das adversidades. Essa narrativa, no entanto, foi perdendo espaço para uma visão mais humana, mais real e muito mais poderosa, a liderança que se permite ser vulnerável.



Assumir vulnerabilidade não significa fragilidade. Ao contrário, é justamente no ato de revelar limites, dúvidas ou medos que o líder abre espaço para a confiança. Colaboradores se conectam com quem se mostra humano, não com quem veste uma armadura inquebrável. A vulnerabilidade cria proximidade, inspira coragem e dá legitimidade às decisões, porque mostra que não se trata de perfeição, mas de verdade.





Nas organizações, líderes que praticam a vulnerabilidade criam ambientes mais seguros psicologicamente. Nessas culturas, os erros deixam de ser silenciados e passam a ser tratados como aprendizados coletivos. Isso não só fortalece a inovação, mas também promove engajamento, pois as pessoas sentem que podem contribuir de forma autêntica sem medo de julgamentos.



Admitir que não se tem todas as respostas, pedir ajuda quando necessário ou compartilhar um aprendizado difícil não reduz a autoridade. Pelo contrário: aumenta o respeito e a admiração. A vulnerabilidade se torna, assim, um ativo estratégico porque abre espaço para a confiança, a colaboração e a verdadeira liderança transformadora.



Em tempos de incerteza e mudanças rápidas, não há mais espaço para líderes que se sustentam apenas na rigidez da hierarquia. O poder está em liderar com humanidade, e a vulnerabilidade é a chave que conecta pessoas a pessoas. No fim, é isso que torna um líder inesquecível.

Liderar com vulnerabilidade é poder

Empresas que subestimam esse ponto crítico expõem-se não apenas a vazamentos de dados e perdas financeiras, mas também a responsabilização jurídica sob a LGPD e o Código Penal



O recente caso ocorrido em Piracicaba (SP), em que um ex-funcionário do iFood foi apontado como suspeito pelo vazamento de dados internos da empresa, reacendeu o alerta sobre uma vulnerabilidade silenciosa presente em muitas organizações: a falta de controle eficaz sobre os acessos digitais após o desligamento de colaboradores.



Segundo a apuração divulgada, o ex-colaborador manteve credenciais ativas que lhe permitiram acessar sistemas corporativos e expor dados sensíveis de clientes e parceiros. O incidente, além de manchar a imagem institucional, levanta uma questão jurídica central: até que ponto a empresa responde por falhas em sua própria governança de acessos e proteção de dados?



Este artigo analisa os deveres legais e técnicos das empresas no gerenciamento de credenciais e acessos de ex-funcionários, à luz da LGPD, da CLT e de normas de segurança da informação, propondo boas práticas para evitar incidentes semelhantes.



O momento da rescisão contratual é, paradoxalmente, um dos mais sensíveis para a segurança da informação.É comum que empresas formalizem o desligamento trabalhista antes de revogar credenciais de e-mail, acesso remoto, plataformas de clientes ou sistemas de ERP. Essa lacuna temporal, mesmo que de poucas horas, pode permitir a extração, cópia ou manipulação de dados corporativos.



Além disso, muitos colaboradores — especialmente em cargos de confiança ou tecnologia — possuem múltiplos níveis de acesso, inclusive a dados sensíveis e estratégicos. A ausência de inventário atualizado de permissões é o primeiro indício de falha de governança digital.





<h2 class="wp-block-heading">Lei Geral de Proteção de Dados (Lei nº 13.709/2018)</h2>



A LGPD estabelece, no art. 46, que os agentes de tratamento devem adotar medidas técnicas e administrativas aptas a proteger os dados pessoais de acessos não autorizados.Quando o incidente decorre da omissão em desativar credenciais, a empresa pode ser responsabilizada como controladora negligente, ainda que o ato final tenha sido praticado por um ex-funcionário.



A Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD) entende que o dever de segurança é contínuo e independe da fase da relação contratual, exigindo protocolos internos que assegurem eliminação de acesso, sigilo pós-contratual e rastreabilidade das ações de usuários.



<h2 class="wp-block-heading">Consolidação das Leis do Trabalho (CLT)</h2>



O art. 482 da CLT prevê a possibilidade de dispensa por justa causa em casos de violação de segredo da empresa. Contudo, se a falha for da instituição — por exemplo, manter logins ativos —, a responsabilidade recai sobre o empregador, que deve zelar pelo sigilo das informações conforme o dever de segurança e de boa-fé objetiva.



<h2 class="wp-block-heading">Código Penal e responsabilidade criminal</h2>



Dependendo da gravidade, o acesso indevido por ex-funcionário pode configurar o crime previsto no art. 154-A do Código Penal, introduzido pela Lei nº 12.737/2012 (Lei Carolina Dieckmann):



“Invadir dispositivo informático alheio, conectado ou não à rede de computadores, mediante violação indevida de mecanismo de segurança.”



A pena é agravada se o agente obtiver, modificar ou destruir dados sem autorização, podendo chegar a 4 anos de reclusão. Ainda assim, a empresa poderá ser civilmente responsabilizada se restar demonstrado que a falha de controle facilitou o crime.



<h2 class="wp-block-heading">Normas técnicas e diretrizes de segurança</h2>



As normas da ABNT NBR ISO/IEC 27001:2022 e 27002:2022 tratam expressamente do ciclo de vida de acessos e identidades digitais, determinando que as organizações implementem políticas de:



Identificação e autenticação individualizada;



Revisão periódica de permissões;



Desativação imediata de credenciais após desligamento;



Registro de logs e rastreabilidade;



Monitoramento de tentativas de acesso indevido.



O não cumprimento dessas diretrizes, mesmo que não legais por si só, serve de parâmetro técnico para aferição de culpa ou negligência empresarial em auditorias e perícias digitais.



Política de desligamento digital imediato – Revogação de credenciais e tokens no exato momento da rescisão contratual.



Inventário de acessos atualizado – Lista de todos os sistemas, softwares e dispositivos sob credenciais individuais.



Integração entre RH e TI – O processo de desligamento deve envolver comunicação direta entre os departamentos, evitando lacunas administrativas.



Termo de confidencialidade pós-contratual (NDA) – Assinado no momento da contratação e revalidado no desligamento.



Auditoria de logs e trilhas de acesso – A análise contínua de registros permite detectar uso indevido mesmo após a saída do colaborador.



Treinamento periódico – Sensibilizar gestores e colaboradores sobre a importância do sigilo e consequências legais de violação.



O caso de Piracicaba é um retrato fiel da negligência empresarial no controle de acessos, problema recorrente e amplificado pelo crescimento da digitalização corporativa. Empresas que subestimam esse ponto crítico expõem-se não apenas a vazamentos de dados e perdas financeiras, mas também a responsabilização jurídica sob a LGPD e o Código Penal.



Mais do que uma questão de tecnologia, trata-se de governança corporativa e cultura de segurança.



BRASIL. Lei nº 13.709, de 14 de agosto de 2018. Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD).



BRASIL. Decreto nº 10.474, de 26 de agosto de 2020. Estrutura regimental da Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD).



BRASIL. Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943. Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).



BRASIL. Lei nº 12.737, de 30 de novembro de 2012. Dispõe sobre a tipificação criminal de delitos informáticos (Lei Carolina Dieckmann).



ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR ISO/IEC 27001:2022. Sistemas de Gestão da Segurança da Informação.



ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR ISO/IEC 27002:2022. Controles de Segurança da Informação.



M&amp;A SEGURANÇA DIGITAL. Vazamento de dados no iFood em Piracicaba revela falha interna. Disponível em: . Acesso em: out. 2025.

O risco invisível: controle de acessos e responsabilidades empresariais após o desligamento de colaboradores

Falar o que precisa ser dito, com respeito e intenção genuína de evoluir, é uma das maiores expressões de liderança



Toda liderança, em algum momento, precisa enfrentar conversas difíceis com sua equipe. Seja para oferecer um feedback negativo, comunicar uma decisão impopular ou resolver conflitos do seu time, esses momentos são inevitáveis — e fundamentais. Evitar o confronto pode parecer mais confortável no curto prazo, mas mina a confiança, desorganiza a equipe e compromete resultados. Líderes eficazes não fogem das conversas difíceis: eles se preparam para conduzi-las com clareza, empatia e estratégia.



No médio e longo prazos, conflitos não resolvidos arrebentam com a produtividade e com o engajamento. Pesquisas do Instituto Dale Carnegie indicam que 85% do sucesso profissional está diretamente relacionado à competência em se relacionar bem com os outros — e a gestão de conflitos é o teste máximo dessa habilidade.



O papel do líder não é eliminar o conflito, mas administrá-lo de forma construtiva. Bem gerenciadas, essas diferenças podem gerar inovação, fortalecer vínculos e promover aprendizado. O desafio está em manter o diálogo aberto quando há divergências, emoções à flor da pele e muito em jogo.



E o verdadeiro papel da liderança não é evitar o conflito, mas transformar tensões em crescimento nas corporações. É o que afirma o autor Ben Horowitz, que no seu livro “O Lado Difícil das Situações Difíceis” revela a verdade nua e crua sobre os assuntos mais espinhosos. Segundo ele, "a capacidade de resposta e a habilidade de tomar decisões difíceis, que podem ir contra a opinião popular, são cruciais para o sucesso a longo prazo da empresa".



<h2 class="wp-block-heading">Prepare-se para o diálogo</h2>



Antes de iniciar qualquer conversa difícil, um bom líder precisa organizar seus pensamentos e intenções. Qual é o objetivo real dessa conversa? Corrigir um comportamento, realinhar uma meta ou restabelecer a confiança?



Definir isso com antecedência evita que o diálogo se transforme em um desabafo emocional. Além disso, é importante reunir fatos, dados e exemplos concretos que ajudem a tornar a conversa objetiva, sem julgamentos pessoais.





<h2 class="wp-block-heading">Escolha a abordagem certa</h2>



Um dos maiores erros de comunicação é confundir franqueza com agressividade. Ser direto não significa ser duro — significa ser claro, firme e respeitoso.



A forma como a mensagem é transmitida tem tanto peso quanto o conteúdo em si. O tom de voz, o momento escolhido e a disposição para ouvir determinam o resultado. Líderes que sabem dizer “não” com respeito mantêm a autoridade sem gerar ressentimento. Afinal, liderar não é agradar a todos, é ter coragem de orientar, corrigir e proteger o resultado coletivo.



<h2 class="wp-block-heading">Mantenha o controle emocional</h2>



Conversas delicadas exigem autodomínio. Quando o outro se exalta, o líder precisa manter a calma, demonstrando segurança e equilíbrio. Respire, ouça com atenção e valide o sentimento do outro antes de conduzir a conversa de volta ao propósito.



Escutar ativamente é a chave — não apenas para responder, mas para entender. O líder que escuta genuinamente ganha respeito e cria um ambiente seguro para o diálogo.



<h2 class="wp-block-heading">Transforme o desconforto em aprendizado</h2>



As conversas difíceis são oportunidades para alinhar expectativas e reforçar a cultura da empresa. Elas ensinam sobre limites, responsabilidade e propósito.



Quando o líder conduz essas conversas de forma madura, a equipe entende que discordar não é desobedecer — é contribuir com uma nova perspectiva. E quando o liderado se sente ouvido, cresce a confiança mútua e a disposição para cooperar.



Assim, é preciso compreender que falar o que precisa ser dito, com respeito e intenção genuína de evoluir, é uma das maiores expressões de liderança.

Como promover a comunicação positiva em reuniões virtuais

Ana Cláudia Fagundes Scudeler

Como a GoodStorage está resolvendo um problema crônico das grandes cidades brasileiras - Café com ADM 469

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Ana Cláudia Fagundes Scudeler

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