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O ciclo PDCA, que, segundo Filipe Bezerra, para o ‘Portal Administração’, “tem como objetivo melhorar os processos e os produtos de forma contínua”, foi inicialmente apresentado em 1930, pelo físico, engenheiro e estatístico norte-americano, que é conhecido como o &#8220;pai do controle estatístico de qualidade&#8221;, Walter Andrew Shewhart. Conhecida como ‘Ciclo Shewhart’, a ferramenta era composta por três passos: Especificação, Produção e Inspeção.
Duas décadas depois, o professor, autor, estatístico, palestrante e consultor norte-americano, William Edwards Deming, aperfeiçoou a ferramenta, ao incluir mais uma etapa, criando assim, a ‘Roda de Deming’, que era composta por: Especificação, Produção, Colocar no Mercado e Reprojetar.
Através de suas palestras realizadas no Japão, essa ferramenta acabou sendo conhecida em todo o mundo. Na mesma época, como conta Cristiano Bertulucci, que possui certificação internacional em Gestão de Projetos pelo PMI (Project Management Institute), “executivos japoneses fizeram uma correlação da Roda de Deming com 4 passos básicos: Planejar, Fazer, Checar e Agir. Desta forma, foi criado o ciclo PDCA, cujo nome representa as iniciais de cada etapa”; em inglês, significa: Plan, Do, Check e Act.
Filipe Bezerra destaca que, “assim como a Filosofia Kaizen, uma das finalidades do Ciclo PDCA é a celeridade e o aperfeiçoamento dos processos de uma empresa, identificando as causas de seus problemas e implementando soluções para os mesmos”. E complementa dizendo que “é importante ressaltar também, que devido à ferramenta se fundamentar em um ciclo, todo o seu processo é formado por atividades planejadas e recorrentes. com a teoria de que ele não possui um fim pré-determinado”.
4 Etapas do Ciclo PDCA
1 &#8211; P= (Pla &#8211; Planejar): Na primeira etapa do ciclo, deve-se criar um plano, de acordo com as diretrizes da organização, definindo os objetivos e os rumos a serem seguidos, para que se possa resolver o problema em questão, e em seguida, definir o método que será utilizado para alcançar tudo isso.
Além disso, é nessa fase que devem ser escolhidos os profissionais que ficarão responsáveis por comandar todo o processo e o tempo que será necessário para a conclusão.
Algumas perguntas, que, segundo Cristiano, podem auxiliar à construir um bom planejamento:
<ul>
<li>Quais são os problemas?</li>
<li>Quais os processos estão relacionados a este problema?</li>
<li>Quais informações e dados estão disponíveis sobre este problema?</li>
<li>Quais são as ferramentas de controle utilizadas?</li>
<li>Qual o padrão que está estabelecido e qual o novo padrão?</li>
<li>Quais são os objetivos e as metas que devem ser atingidos?</li>
<li>Quais métodos permitirão que as metas sejam atingidas?</li>
<li>Em quanto tempo as metas deverão ser atingidas?</li>
<li>Quais cursos e treinamentos serão necessários?</li>
</ul>
2 &#8211; D= (Do &#8211; Fazer/Executar): Após todo o planejamento, chega o momento de pôr tudo em prática. Além disso, nessa fase também se deve preparar os envolvidos, com cursos e/ou treinamentos, para que estejam preparados para o método que será implementado. Por ser a fase mais importante do ciclo, sempre deve ser acompanhada de perto, para que tudo ocorra conforme o planejado, para que não saia do foco. Além disso, devem ser coletados dados e as observações sobre o processo, para que possam ser verificados na próxima fase.
3 &#8211; C= (Check &#8211; Checar/Verificar): Na terceira etapa, devem ser verificados e analisados os resultados, os dados e as observações coletadas. Nela, se deve realizar uma comparação entre aquilo que foi planejado e o que foi realmente executado, para saber se os objetivos foram alcançados, e detectar eventuais erros ou falhas.
4 &#8211; A= (Act &#8211; Agir/Corrigir): Após a detecção dos eventuais erros ou falhas, os mesmos devem ser corrigidos, nessa etapa, através de ações corretivas. Em seguida, após investigar as causas das falhas ou erros no processo e solucioná-los, é hora de recomeçar, para que sempre haja uma melhoria contínua.
3 Fatores fundamentais
Segundo consultor da consultoria de gestão FALCONI, 3 fatores são fundamentais para que se atinja as metas na utilização do método:
<ul>
<li>Liderança atuante: “Primeiro, é preciso contar com a ajuda de uma liderança atuante e de pessoas que conduzam a organização no rumo de sua visão”, começa o consultor.</li>
<li>Conhecimento técnico: “Também é necessário haver conhecimento técnico disponível. Se a empresa é uma cervejaria, por exemplo, é preciso ter gente que entenda muito bem o negócio e o processo técnico de fazer cerveja”.</li>
<li>Conhecimento aplicado: “O terceiro fator essencial é de fato aplicar o conhecimento de gestão, representado em sua essência pelo PDCA”.</li>
</ul>
Cuidados
<ul>
<li>Todas as etapas devem ser realizadas, para tentar evitar possíveis prejuízos ou falhas;</li>
<li>Por ser um ciclo, não deve haver uma conclusão, um encerramento, pelo contrário, sempre deve estar sendo realizado, sempre em busca da perfeição, mesmo que seja inalcançável;</li>
<li>Deve-se sempre estar atento a possíveis desvios de foco, ou seja, evitar distrações que acabam reduzindo a qualidade. Sempre se deve buscar agir de acordo com o que foi planejado.</li>
</ul>

Conhecendo o ciclo PDCA

Após o fim da Segunda Guerra Mundial, surgiu o Kaizen, que vem tendo cada vez mais adeptos. No entanto, antes disso, seguindo essa mesma linha, de melhoria contínua, surgiu o Ciclo PDCA.

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Isso acontece, principalmente, por conta das diversas transformações tecnológicas, sociais, econômicas etc. que vem ocorrendo nas últimas décadas, que afetam diretamente o perfil das pessoas e o rendimento profissional. O autor e doutor Stephen Covey dizia que "Estamos vivendo uma tsunami. A riqueza está nas pessoas e não nos bens materiais. Essa é a Era do Conhecimento". Nos últimos tempos, com esse enfoque cada vez maior, os Seis Processos da Gestão de Pessoas tornaram-se essenciais para todas as organizações, independente do tamanho de sua estrutura hierárquica ou, até mesmo, se é uma empresa privada, pública, associação etc. Chiavenato elencou os seis processos como: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas, e monitorar pessoas. Vale destacar que não há um começo e um final, mas, de maneira geral, é ciclo que deve estar sempre em movimento. Além disso, devem haver processos ocorrendo simultaneamente, até porque, uma organização possui colaboradores em diferentes estágios, mas sempre deve haver, por parte dos gestores, uma concentração de esforços em busca do equilíbrio, deixando a equipe motivada, prepara tecnicamente, engajada e com o espírito da organização. O primeiro dos seis processos da Gestão de Pessoas é o de Agregar Pessoas, no qual os gestores devem traçar o perfil de profissionais que desejam e como se darão o recrutamento e a seleção de talentos para a empresa, atração para as vagas e escolha dos candidatos a que irão ocupá-las, respectivamente. Esse processo pode ser feito tanto para escolher novos talentos para a empresa (externo), como para selecionar profissionais que já atuam na empresa e queiram mudar de cargo (interno). Em seguida, há o processo de Aplicar Pessoas, no qual deve haver o desenho dos cargos a serem ocupados pelos colaboradores, a socialização e a avaliação de desempenho. No desenho de cargos, serão definidas as atribuições do seu ocupante, essenciais para quando for realizada a avaliação de desempenho do profissional. Ao assumir um cargo, o colaborador deve ser apresentado à equipe, informado sobre suas atribuições e sobre a cultura da organização, caso tenha passado pelo recrutamento externo, para saber, além de outras coisas, a missão, a visão e os valores da empresa. Outro processo crucial em uma organização é de Desenvolver Pessoas, no qual serão realizados cursos e treinamentos para capacitar os colaboradores, ampliando seus conhecimentos, desenvolvendo suas habilidades e instigando suas atitudes. Ao realizar um trabalho, o colaborador desejará receber algo em troca, então, é essencial que haja o processo de Recompensar Pessoas, onde será definido o salário base de cada colaborador, os incentivos, com base no desenvolvimento, e os benefícios (sejam legais, como 13º; espontâneos ou regalias). O quinto processo é o de Manter Pessoas, no qual visa manter os colaboradores satisfeitos na organização, proporcionando qualidade de vida no trabalho, segurança, saúde, controle do nível de estresse e higiene, ou seja, busca manter o equilíbrio das condições ambientais e psicológicas do profissional. Por último, mas não menos importante, é necessário falar do processo de Monitorar Pessoas, onde há são utilizados bancos de dados e sistemas de informações para acompanhar os resultados do pessoal da organização. Todos os processos são interdependentes e ocorrem constantemente, pois para que haja um recrutamento, é necessário ter ocorrido um desenho do cargo; para saber o que é preciso desenvolver em um funcionário, há a necessidade prévia de realizar um monitoramento do mesmo; um profissional, mesmo recebendo seus benefícios em ordem, não cumpre adequadamente com suas atribuições, se não estiver tendo suas necessidades básicas profissionais atendidas, como por exemplo, se estiver constantemente estressado. Ou seja, as empresas precisam realizar todos os processos adequadamente, para manter os colaboradores realizando suas atividades da forma esperada e possibilitando atingir os objetivos traçados no planejamento estratégico.

Os 6 processos essenciais da gestão de pessoas

Poucos anos depois, juntamente com James A. Champy, ele publicou o livro "Reengineering the Corporation: a Manifesto for Bussiness Revolution", definindo que reengenharia "consiste no repensar fundamental e no redesenhar radical dos processos de trabalho com o objetivo de obter melhorias dramáticas nas medidas contemporâneas críticas da performance da empresa, seja nos custos, na qualidade, no serviço ou no tempo". Em outras palavras, como apontam Stair e Reynolds, a reengenharia é "um redesenho de processos, que envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores da organização, objetivando uma guinada nos resultados dos negócios da organização”. Esse conceito não trata de apenas ajustar os processos ou realizar cortes no orçamento, mas todo um redesenho, transformando as concepções existes, por isso, é considerada radical; é tida como dramática porquê não ocorre periodicamente, somente quando há a necessidade de uma verdadeira transformação. Com base nos casos de empresas que já passaram pelo processo de reengenharia, podem ser listados os seguintes princípios: <ol><li>Organizar os processos com base nos resultados e não nas tarefas: É melhor haver uma só pessoa realizando todo o processo, a caminho de um resultado, para evitar erros entre uma tarefa e outra; </li><li>Colocar aqueles que vão utilizar o output do processo a executá-lo: As empresas podem permanecer se beneficiando das vantagens dos departamentos especializados, porém, cada departamento deve repassar apenas as informações necessárias para que os demais se tornem mais eficientes e eficazes, sem repassar diretamente os produtos que aqueles precisam; </li><li>Colocar o processamento da informação nas mãos de quem a produz: Ao invés de haver departamentos apenas para processar as informações, colocar essa tarefa como responsabilidade de quem as cria; </li><li>Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados: Usar Bases de Dados, Redes de Telecomunicações e Sistemas de Processamento, permitindo usufruir dos benefícios da flexibilidade e serviço da descentralização, mas permanecendo com a coordenação e controle, como se fosse um sistema centralizado; </li><li>Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados: Criar ligações entre funções paralelas de modo a poder coordená-las enquanto suas atividades acontecem, para evitar gastos novamente com modificações no processo; </li><li>Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado, permanecendo o controle implícito no processo: Possibilitar, fornecendo conhecimento necessários, que as pessoas que fazem o trabalho possam tomar as decisões, porém, permanecendo com o controle implícito do processo; </li><li>Recolher a informação apenas uma vez e na fonte: Recolher a informação somente uma vez e arquivar, para ficar disponível a quem precisar; podem ser utilizados Códigos de Barra, Bases de Dados Relacionais e o Intercambio Eletrónico de Dados (EDI). </li></ol>Aplicando a reengenharia em uma organização, como detalha José Roberto Marques! * Fase de organização: É necessário "descobrir e especificar, criteriosa e detalhadamente, todos os procedimentos e processos que a empresa executa diariamente e, principalmente, definir quais deles serão aperfeiçoados e o que será necessário para a conclusão da metodologia". * Fase do planejamento: "É necessário planejar quais artifícios serão necessários para a implementação da reengenharia organizacional, ou seja, listar tudo o que será utilizado durante o procedimento: prazos, orçamentos, distribuição de tarefas e definir os profissionais necessários para cada etapa do processo". * Fase de implantação: "É hora de avaliar todas as atividades, rotinas, tarefas e recursos definidos durante a fase de avaliação, as principais deficiências, carências, falhas e oportunidades de melhorias e, em seguida, reorganizar e reestruturar todas essas rotinas de forma proveitosa para a empresa ou negócio". * Fase de mensuração de resultados: "É feita a verificação dos resultados atingidos com a aplicação da reengenharia organizacional e a mensuração dos efeitos de cada mudança, ou seja, avaliar se as alterações foram assertivas e quais benefícios ela gerou para a empresa, seja lucratividade, agilidade nos processos, melhoria de performance etc".

Aplicando a reengenharia organizacional

Ideias não devem permanecer apenas no papel. É preciso acreditar, colocar os projetos em prática e deixar de lado a palavra “crise”



Sempre que surgem novos lançamentos tecnológicos — como celulares, tablets e outros dispositivos — muitas pessoas passam a refletir sobre a rapidez com que o tempo está passando e como tudo se torna ultrapassado em pouco tempo.



Parece que foi ontem o lançamento do primeiro celular com câmera fotográfica. O avanço da tecnologia acontece de forma tão acelerada que a sensação é de que o tempo está cada vez mais curto.



Tudo isso ocorre porque estudiosos e grandes nomes da tecnologia buscam constantemente novas formas de melhorar e facilitar a vida das pessoas.



Mas o que muitos não percebem é que qualquer pessoa também pode se tornar um inovador.



Quem possui uma ideia, um sonho ou um objetivo que sempre desejou colocar em prática deve saber que isso é possível. Com a enorme quantidade de informações disponíveis atualmente, tudo se tornou mais acessível.



A sociedade vive na era da informação e da inovação. Crianças de dois ou três anos já sabem o que é um smartphone e aprendem rapidamente a utilizar tablets e outras tecnologias. Ou seja, desde cedo, essa nova geração já demonstra grande facilidade com o mundo tecnológico.



Por isso, é importante deixar uma mensagem de incentivo: ideias não devem permanecer apenas no papel. É preciso acreditar, colocar os projetos em prática e deixar de lado a palavra “crise”.



Uma boa dica é tirar o “S” da palavra “crise”, transformando-a em “crie”. Porque é através da criação, da inovação e da coragem de começar que surgem grandes oportunidades.

O Tempo da Inovação: Transforme Ideias em Realidade

Relatório geral da Justiça do Trabalho consolida alta de 4 anos em processos e acende alerta para os riscos de instabilidade jurídica e impactos na economia



O sistema de proteção ao trabalho é um dos pilares de qualquer sociedade democrática. Garantir direitos, coibir abusos e equilibrar a relação entre capital e trabalho são funções essenciais do Estado. O problema começa quando esse sistema, em vez de produzir segurança jurídica e estabilidade, passa a gerar um contencioso excessivo e estruturalmente desequilibrado.&nbsp;



Nesse contexto, o volume de processos trabalhistas no Brasil é reflexo de uma perspectiva que, no limite, afeta a geração de empregos, principal base para uma real proteção social em uma economia de mercado.&nbsp;



Ainda em 2017, ficou célebre o pronunciamento do então ministro do Supremo Tribunal Federal, Luís Roberto Barroso, que afirmou que “o Brasil, com 2% da população mundial, gera mais ações trabalhistas do que os outros 98% do mundo”. Passados quase dez anos da fala e da implementação da Reforma Trabalhista (Lei 13.467), o quadro crítico persiste.



Segundo o próprio Relatório Geral da Justiça do Trabalho, por exemplo, apenas em 2024 foram julgados mais de 4 milhões de processos trabalhistas no país, um crescimento de 14,3% em relação a 2023.&nbsp;



A série histórica revela ainda que, após a pandemia, o volume de julgamentos voltou a crescer de forma contínua por quatro anos consecutivos, indicando que não se trata de um pico conjuntural, mas da retomada de uma tendência estrutural. A produtividade do Judiciário aumentou, mas o estoque de conflitos segue elevado, retroalimentando e encarecendo o sistema.



Esse cenário de excessos fica ainda mais evidente quando a realidade brasileira é comparada a de outros países.&nbsp;



Dados do Observatório do Custo Brasil mostram, nesse sentido, que o país lidera, de forma isolada, o número de processos trabalhistas por milhão de habitantes: enquanto a média da OCDE gira em torno de 3.486 processos por milhão, o Brasil ultrapassa a marca de 26.800.&nbsp;



E, mesmo em países europeus com forte tradição de proteção social, os números são significativamente inferiores: a Espanha (país mais próximo do Brasil em número de processos) registra cerca de 10.106 por milhão de habitantes, seguido de Portugal 7.163, Itália 6.653 e Alemanha com 4.648.&nbsp;



Fora da Europa, o contraste é ainda mais acentuado. Na Coreia do Sul, o número de processos é de 6.364 mil – nos Estados Unidos e no Japão, esse indicador é, respectivamente, de apenas 340 e de 29 processos por milhão de habitantes.



Essa assimetria não pode ser explicada apenas por diferenças culturais ou demográficas. Ela aponta para um modelo institucional que estimula a judicialização como regra, e não como exceção. O resultado é um ambiente de elevada insegurança jurídica, no qual empresas têm dificuldade de precificar riscos, planejar investimentos e expandir operações.&nbsp;



Ato contínuo, para o investidor estrangeiro, o contencioso trabalhista brasileiro aparece recorrentemente como um dos principais fatores de cautela ou desistência.



Os impactos sobre o mercado de trabalho são diretos. Diante de um risco jurídico elevado e imprevisível, empresas tendem a reduzir contratações formais, postergar investimentos e direcionar onerosos recursos para estruturas jurídicas. E o custo da incerteza recai, paradoxalmente, sobre o próprio trabalhador, que encontra menos oportunidades, menor dinamismo econômico e maior informalidade.



Em outras palavras: o excesso de litígios consome tempo, recursos financeiros e capital humano que poderiam estar direcionados à inovação, à produtividade e ao crescimento. Em vez de funcionar como um mecanismo de correção pontual de distorções, a Justiça do Trabalho passa a operar como um componente estrutural de custo, com reflexos no PIB, na competitividade e na capacidade do país de atrair capital de longo prazo.



Não por acaso, segundo o próprio Ministério do Desenvolvimento, Indústria, Comércio e Serviços (MDIC), a maior parcela do Custo Brasil –&nbsp;que atingiu 1,7 trilhão em 2023 –&nbsp;é composta na empregabilidade do capital humano no país (judicialização trabalhista inclusa), que alcança impressionantes R$ 360 bilhões anuais.&nbsp;&nbsp;



O desafio, portanto, não está na proteção ao trabalhador, mas na forma como ela se materializa no Brasil. Um sistema verdadeiramente protetivo é aquele que reduz conflitos, estimula o cumprimento espontâneo das normas e oferece previsibilidade às relações de trabalho. Quando a judicialização se torna excessiva, ela sinaliza falhas regulatórias, incentivos distorcidos e um desequilíbrio que precisa ser enfrentado com maturidade institucional.



Nesse sentido, a reflexão proposta por Luís Roberto Barroso permanece central: o excesso de proteção formal pode, na prática, produzir efeitos contrários aos desejados. Ao encarecer o emprego, afastar investimentos e restringir a criação de vagas, o sistema acaba prejudicando exatamente quem pretende proteger.&nbsp;



Rever esse modelo não significa retirar direitos, mas construir um ambiente mais racional, eficiente e sustentável para trabalhadores e empresa.

O paradoxo da proteção: por que a judicialização trabalhista brasileira precisa de equilíbrio

Hoje é um momento onde ninguém é professor. Na verdade estamos circulando por aqui e por ali atrás de informações que possam adicionar visões consistentes de um futuro que anda em meios a nebulosidade.Quem tá na área entende com clareza que qualquer projeto mercadológico, para que tenha credibilidade e segurança, deve estar preparado para trilhar caminhos de natureza interna, em conjunto com expectativas econômicas.O ato de planejar naturalmente nasce das oportunidades que detectamos nos meios externos, sempre tendo duas variáveis que fazem o um mais um. A primeira é a qualidade do que estamos prospectando e a segunda vem da segurança e clareza conjuntural.A provável sinergia de tudo que estamos projetando dependerá dos macros ambientes para que assegurem o tamanho dos riscos das nossas decisões e atitudes pelas ações a serem seguidas. “Nas gestões passo a passo devemos ter como estimativa a dimensão da água restante de um poço, o que é muito diferente do que não se ter a mínima ideia da sua própria localização”.Quando em situações do tipo imprevisíveis, a lógica necessária de um administrador é a de visualizar as coisas dentro de um horizonte proporcional à segurança do que se pode enxergar, e nesse sentido nossas atenções devem estar muito mais para o curto prazo, deixando os planos futuros nos rabiscos para quando em momentos onde as ressacas comecem a baixar propiciando decisões com maiores seguranças.O hoje vale e pesa muito quando das necessidades de ajustarmos o que somos e o que temos para permanecer sólidos e mais preparados diante dos dias, das semanas seguintes. O grande remédio a ser usado nesse momento é a flexibilidade, ou seja, conseguir montar o seu processo de gestão para que ele possa suportar de forma proporcional ao que temos pela frente. Devemos pensar no como fazer o máximo com menos, devemos incluir nesse menos o que de melhor possa ser usado e aproveitado para maximizar o enxuto competente disponível.No resumo da opera, os valores da criação e inovação se juntam a visão de renovação pela adequação diante de cada situação. A criatividade que pode ser traduzida em inovação na ponta do mercado ficará pela condição da criatividade a ser implantada nos processos internos de gestão, para que as novidades dirigidas aos consumidores sejam formadas por um conjunto de adequações produtivas e condizentes, que garantam retornos que mantenham nossos valores inovadores com as devidas atenções a saúde das respostas econômicas e financeiras diante da realidade do quadro atual.

Conhecendo o ciclo PDCA

Jair José

Cannabis medicinal: por que o Brasil ainda está atrasado?

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