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Hoje no Brasil contamos com ônibus, trens e metrôs que são os meios de transporte mais utilizados pela população por serem de uso coletivo. Estes meios de transporte são administrados por empresas que recebem recursos diretamente do governo federal, recursos estes que só é possível com a arrecadação de impostos dos cidadãos. Mas, isso muitos de nós já sabem.
 Agora, como surgiram esses e tantos outros meios de transporte terrestre é bem curioso. Conforme estudiosos, o primeiro meio de transporte possivelmente foi o trenó feito com uma espécie de prancha de madeira que era guiada por animais domésticos. Este trenó surge para atender a necessidade do homem em se transportar com mais agilidade.
Com a invenção da roda houve a grande revolução no transporte, pois foi com a junção do trenó com a roda que surgiram carroças e carruagens. Isso aconteceu a cerca de 2000 a.C. E assim, as adaptações eram feitas e a inovações só dependiam de mentes criativas.
Criatividade não foi problema. Os carros surgiram e conforme o desenvolvimento dos automóveis a veia empreendedora e sustentável de Karl Benz aparece. Quando em 1895 cria o primeiro ônibus do mundo, tornando possível o surgimento também de linhas regulares de transporte coletivo.
E assim, com o surgimento das linhas regulares de transporte coletivo, houve um crescente desenvolvimento desse meio de transporte. Chegamos a um tipo de sistema de transporte coletivo que é composto e dependem de diversos fatores, como a mobilidade urbana, gestão e infraestrutura.
Referências:
MEIOS DE TRANSPORTE. disponivel em: &lt;http://meios-detransporte.inf/mos/view/Hist%C3%B3ria _dos_ meios_ de_ transporte/&gt;
BITTENCOURT, F. de S. ; BRIZON, L. C. A. A Cidade nos Trilhos – Transporte Metro Ferroviário e Desenvolvimento Urbano, CBTU 2006.
GÔMARA, A. R. de B. O Transporte rodoviário interestadual e internacional de passageiros: um crescimento histórico. Brasília: Associação Brasileira 1999.
COELHO, de S. E. ; PIMENTEL, de S. H. ; RABELO, dos S. T. Logística de Transporte Coletivo: Análise da Percepção dos Usuários do Município de Cariacica-Es, TCC vitória, 2013.

Curiosidade: como chegamos ao transporte coletivo atual?

O surgimento do transporte coletivo que existe hoje no Brasil é fruto do trabalho de muitas mentes inovadoras. É uma história curiosa. Este é um estudo científico curto, mas que contém os principais pontos para entender mais sobre o assunto. É um artigo que busca levar a informação de algo que é tão popular.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Estamos no período de apresentar a Declaração de Ajuste Anual do Imposto sobre a Renda referente ao exercício de 2014/ ano calendário 2013, momento este que muitas vezes deixa o contribuinte tenso.
Tendo a obrigação de ter separado e guardado os recibos do ano anterior e demais documentações que são extremamente necessárias, o contribuinte tem a missão de entrar em contato com um contador ou administrador para que esse profissional possa elaborar e transmitir a bendita Declaração.
Existe muita demanda para os Contadores e Administradores neste período, e por este motivo seria ótimo se as documentações dos contribuintes estivessem organizadas, para que o trabalho do profissional seja feito com mais agilidade e eficiência.
Algumas dicas são úteis para facilitar o contribuinte na hora de juntar toda documentação:
<ul><li>Definir um modo de organização; - Ex:. Usar como referencia a data de pagamento e mês.</li>
<li style="text-align:justify;">Separar as documentações com etiquetas;</li>
<li style="text-align:justify;">Sobre as documentações que existem dúvidas, coloque elas no mês correspondente com um bilhete expondo sua dúvida.</li>
<li style="text-align:justify;">Arquive em uma pasta com etiqueta - Ex:. IRPF 20013/2014 - Nome completo e Telefone.</li>
</ul>Pronto, agora é só levar toda essa documentação já organizada para o seu profissional.
 
Informações interessantes para o contribuinte:
É obrigado apresentar a DIRPF exercício 2014/ano calendário 2013 as pessoas com as seguintes características:
<ul><li> RENDA: Rendimentos tributáveis de R$ 25.661,70. (Salário, aluguel, pensão, etc.)</li>
</ul>Rendimentos isentos ou tributados na fonte acima de R$ 40 mil; (Não tributados: poupança, FGTS, indenizações, doações, herança, aposentadoria, etc. – Tributados: Aplicações financeiras, prêmios de loteria; etc.)
<ul><li style="text-align:justify;">GANHO DE CAPITAL E OPERAÇÕES EM BOLSA DE VALORES: Ganho de capital na venda de veículos, imóveis , realizou operação em bolsas de valores, de mercadorias, de futuros e assemelhadas, etc.</li>
</ul><ul><li>
BENS E DIREITOS: teve a posse ou a propriedade, em 31 de dezembro de 2013, de bens ou direitos, inclusive terra nua, de valor total superior a R$ 300.000,00.
</li>
<li>
ATIVIDADE RURAL: Obteve anual valor superior a R$ 128.308,50.
</li>
<li>
CONDIÇÕES DE RESIDENTE NO BRASIL: estrangeiros com residência permanente no Brasil em 2013.
 Prazo: 30 de abril de 2014.
Fonte: http://www.receita.fazenda.gov.br/PessoaFisica/IRPF/2014/declaracao/obrigatoriedade.htm
</li>
</ul>

Declaração de Imposto de Renda Pessoa Física (DIRPF): organização, obrigatoriedade e prazo

Adilson Formentini revela por que líderes que delegam decisões — e não apenas tarefas — constroem equipes mais fortes e aceleram o crescimento do negócio.



Adilson Formentini é diretor-geral da Tramontina no México, uma das operações internacionais de um dos maiores grupos empresariais familiares do Brasil e com presença global.



Sob sua liderança, a Tramontina do México construiu um modelo de decisão que equilibra análise criteriosa e autonomia da equipe — um diferencial em mercados voláteis. É exatamente essa experiência que o qualifica para falar sobre o erro mais custoso que C-Levels cometem hoje: acreditar que centralizar decisões é sinônimo de controle.



<h2 class="wp-block-heading">Desenvolvimento — Seções Numeradas</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1. Delegação: O Que Realmente Significa</h3>



Delegação Não É Distribuir Tarefas — É Distribuir Autoridade de Decisão



Pergunta: Você delega projetos ou delega o direito de decidir sobre eles?



A maioria dos líderes confunde delegação com distribuição de work. Você passa uma tarefa, acompanha a execução, aprova o resultado. Mas isso não é delegação — é microgerenciamento disfarçado. Delegação real significa dar à pessoa a autoridade para tomar decisões dentro de um escopo claro.



Insight de Adilson: " "Quando você centraliza tudo e não delega, acaba assumindo sozinho todas as decisões — e aumenta a chance de errar. Por isso, preciso de pessoas altamente capacitadas, que tragam boas informações e diferentes perspectivas para a tomada de decisão. Tenho trabalhado cada vez mais para que as decisões sejam construídas em equipe."



O que Adilson está dizendo é simples, mas fundamental: se você é o único que decide, você é o único que erra. E em um mercado que muda constantemente, erros custam market share. Empresas como Amazon e Netflix estruturam decisões em dois níveis — decisões de "um clique" (reversíveis, rápidas) e decisões de "dois cliques" (estratégicas, lentas). A maioria dos C-Levels trata tudo como "dois cliques", criando gargalos. O benefício concreto? Velocidade. Quando sua equipe pode decidir sem esperar por você, o tempo de resposta cai de semanas para dias.



<h3 class="wp-block-heading">2. O Silêncio da Equipe É Seu Maior Risco</h3>



Psicologia de Grupo: Quando Ninguém Discorda, Todos Estão Mentindo



Pergunta: Sua equipe discorda de você em reunião, ou só discorda nos corredores?



Aqui está o padrão que Adilson identifica em times disfuncionais: há discussão, mas ela não converge para o assunto — converge para as pessoas. Em culturas excessivamente centralizadas, as decisões deixam de convergir para as ideias e passam a convergir para as pessoas. Quando o chefe/líder diz "vamos fazer X", o debate deixa de ser sobre o mérito da estratégia e passa a ser sobre a reação do líder. É assim que organizações perdem pensamento crítico.



Insight de Adilson: " Muitos times apenas acompanham o movimento do chefe, sem questionar. Mas uma equipe de alta performance precisa saber dizer 'não'. As opiniões devem convergir para o assunto, para o problema que precisa ser resolvido — não para as pessoas."



Traduzindo: discussão saudável é sobre ideias. Discussão tóxica é sobre poder. Se sua equipe tem medo de dizer "acho que essa estratégia vai falhar porque X", você perdeu o acesso às informações que mais precisa. Empresas como Google e Meta estruturam "dissent mechanisms" — processos formais onde discordar é não apenas permitido, mas esperado. O resultado? Menos decisões ruins chegam ao mercado. O risco que você evita? Aquele em que toda a liderança concorda, o mercado discorda, e você descobre tarde demais.



<h3 class="wp-block-heading">3. Adaptabilidade Não É Flexibilidade — É Estrutura Que Permite Mudança</h3>



Resiliência + Adaptabilidade: As Skills Que Separam Líderes de Gestores



Pergunta: Seu plano estratégico é um documento ou um processo?



Desde a pandemia, o planejamento anual tem mudado sua dinâmica. Adilson trabalha em ciclos trimestrais — não porque é moda, mas porque é necessário. Cada trimestre traz novos dados de mercado, comportamento de consumidor, movimentos de concorrentes. Quem planeja para o ano inteiro e não ajusta está operando com informação defasada.



Insight de Adilson: " Desde a pandemia, o planejamento deixou de ser um exercício anual para se tornar um processo contínuo. Em um ambiente global e volátil, é preciso revisar prioridades, acompanhar o contexto e fazer ajustes ao longo de cada trimestre”.



Isso não é improviso — é estrutura. A Tramontina mantém OKRs (Objectives and Key Results) que são revistos a cada 90 dias. Isso permite que a estratégia seja ambiciosa (você sabe para onde vai) mas flexível (você ajusta como chega lá). Empresas como Spotify e Shopify usam o mesmo modelo. O benefício? Você não escolhe entre "ser estratégico" e "ser ágil" — você é ambos. O risco que evita? Aquele em que você segue um plano que o mercado já invalidou há dois meses.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels ainda fala em "transformação digital" como se fosse um projeto, líderes como Adilson já estão operando em um modelo completamente diferente. A diferença não está na tecnologia — está na estrutura de decisão.



Quem "usa" vs quem "é" a metodologia:



<ul class="wp-block-list">
<li>Usa: implementa OKRs, faz reuniões de feedback, delega projetos.</li>



<li>É: estrutura toda a organização para que decisões sejam distribuídas, feedback seja bidirecional, e adaptação seja contínua.</li>
</ul>



Empresas de referência como Amazon (decisões de "um clique"), Netflix (cultura de liberdade e responsabilidade), Google (dissent mechanisms) e Shopify (ciclos trimestrais de planejamento) já operaram essa transição. Elas não são mais rápidas porque têm mais recursos — são mais rápidas porque têm estruturas que permitem que a inteligência da organização toda seja usada, não apenas a do CEO.



O que a maioria está fazendo errado? Três coisas:



<ul class="wp-block-list">
<li>Centralizar decisões enquanto falam em "empowerment" — é contraditório.</li>



<li>Confundir "ter opinião" com "discordar" — equipes que só concordam não estão alinhadas, estão com medo.</li>



<li>Planejar como se o mercado fosse previsível — em um ambiente de mudanças constantes, quem cria planos rígidos para 12 meses está preso a uma lógica do passado.</li>
</ul>

Você lidera pessoas, ou opiniões iguais às suas?

IntroduçãoO crescimento sustentável das agências de publicidade tornou-se um dos maiores desafios da economia digital. Embora a demanda por marketing digital continue elevada, muitas empresas do setor enfrentam margens decrescentes, elevada rotatividade de clientes, baixa previsibilidade financeira e crescente insegurança contratual.O problema não decorre apenas da concorrência. A ausência de governança, planejamento estratégico, gestão de riscos e estrutura jurídica transforma o crescimento em um fenômeno instável. Em vez de ampliar valor, muitas agências apenas aumentam volume operacional, elevando custos e reduzindo rentabilidade.Compreender por que tantas agências de publicidade deixam de crescer exige integrar Administração, Direito, Economia Comportamental, Psicologia Organizacional e Governança Corporativa, permitindo identificar fatores estruturais que afetam decisões empresariais e vantagem competitiva.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoO crescimento empresarial representa a expansão sustentável da capacidade de geração de valor econômico, preservando liquidez, segurança jurídica, eficiência operacional e vantagem competitiva.Sob a perspectiva da Administração Estratégica, crescimento não significa apenas aumento do faturamento, mas melhoria simultânea da rentabilidade, produtividade e capacidade organizacional.Do ponto de vista jurídico, contratos mal estruturados, ausência de mecanismos de compliance, falhas de proteção de dados, conflitos de propriedade intelectual e deficiência na gestão documental elevam significativamente os riscos empresariais.Michael Porter demonstra que vantagem competitiva depende de posicionamento estratégico consistente, enquanto Daniel Kahneman evidencia que decisões empresariais frequentemente sofrem influência de vieses cognitivos que comprometem escolhas racionais. Michel Foucault demonstra que toda organização estrutura relações de poder capazes de influenciar processos decisórios internos. Já Immanuel Kant recorda que a racionalidade prática exige decisões orientadas por princípios consistentes, e não apenas por resultados imediatos.Forma-se, assim, a primeira tensão.A tese sustenta que aumentar clientes produz crescimento.A antítese demonstra que ampliar clientes sem ampliar capacidade organizacional apenas acelera problemas internos.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo utiliza abordagem jurídico-dogmática integrada à Administração Estratégica, Economia Comportamental e Psicologia Organizacional, considerando:análise da legislação empresarial brasileira;princípios de governança corporativa;literatura clássica de estratégia competitiva;fundamentos de compliance;interpretação funcional aplicada à gestão de agências de publicidade.&nbsp;O objetivo não consiste em discutir apenas marketing digital, mas compreender a estrutura institucional necessária ao crescimento empresarial sustentável.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeOs principais fatores que comprometem o crescimento das agências de publicidade incluem:precificação baseada apenas na concorrência;excesso de personalização sem padronização operacional;ausência de indicadores estratégicos;dependência excessiva do proprietário;contratos frágeis;baixa recorrência de receitas;inexistência de planejamento financeiro;rotatividade elevada de clientes;falhas na gestão de pessoas;ausência de compliance digital;inexistência de gestão de riscos;decisões orientadas por emoções em vez de dados.&nbsp;As consequências incluem redução das margens, aumento do passivo jurídico, perda de produtividade e dificuldade para escalar operações.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosO crescimento acelerado também produz riscos relevantes.A Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) amplia responsabilidades sobre tratamento de dados pessoais utilizados em campanhas digitais.Questões envolvendo direitos autorais, marcas, publicidade enganosa, responsabilidade civil, concorrência desleal e relações de consumo podem gerar passivos significativos quando inexistem mecanismos preventivos de governança.Nem toda expansão representa eficiência.Há situações em que reduzir a carteira de clientes aumenta a rentabilidade por elevar produtividade, especialização e qualidade dos contratos.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaA jurisprudência do Superior Tribunal de Justiça consolidou entendimento segundo o qual a boa-fé objetiva constitui elemento estruturante das relações contratuais empresariais, reforçando deveres de cooperação, transparência e lealdade durante toda a execução dos contratos.O Supremo Tribunal Federal, ao afirmar a constitucionalidade da LGPD e reconhecer a proteção de dados pessoais como direito fundamental, fortaleceu a necessidade de programas efetivos de governança informacional nas organizações.Na prática, tais entendimentos exigem das agências:contratos mais completos;políticas internas de proteção de dados;controles documentais;gestão de evidências;definição clara de responsabilidades.&nbsp;Análise Comparada InternacionalNos Estados Unidos, agências altamente escaláveis concentram esforços em processos padronizados, contratos robustos e especialização de mercado.Na União Europeia, o Regulamento Geral sobre a Proteção de Dados (GDPR) consolidou cultura organizacional orientada à conformidade regulatória, elevando padrões de governança digital.Esses modelos demonstram que crescimento sustentável depende menos de criatividade isolada e mais de arquitetura institucional eficiente.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosImagine duas agências com faturamento semelhante.A primeira aceita qualquer cliente, negocia preços constantemente, depende exclusivamente do fundador e possui contratos simplificados.A segunda atua em nicho específico, utiliza indicadores estratégicos, possui processos documentados, contratos padronizados, compliance e precificação baseada em valor.Após alguns anos, a segunda tende a apresentar maior margem operacional, menor rotatividade de clientes e maior previsibilidade financeira.O diferencial não está apenas no marketing.Está na governança.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo OperacionalUma estratégia eficiente envolve:1. especializar posicionamento competitivo;&nbsp;2. revisar contratos empresariais;&nbsp;3. implementar indicadores de desempenho;&nbsp;4. estruturar compliance digital;&nbsp;5. padronizar processos internos;&nbsp;6. desenvolver gestão financeira baseada em margem;&nbsp;7. reduzir dependência operacional dos sócios;&nbsp;8. investir em inteligência de dados para tomada de decisão;&nbsp;9. criar políticas de gestão de riscos;&nbsp;10. transformar conhecimento em ativos organizacionais.&nbsp;Síntese DialéticaA tese afirma que crescimento decorre da conquista de novos clientes.A antítese demonstra que crescimento sem estrutura amplia fragilidades financeiras, jurídicas e organizacionais.A síntese revela que vantagem competitiva nasce quando estratégia, governança, conformidade regulatória e gestão comportamental operam de maneira integrada.Nesse contexto, mostra-se pertinente a reflexão de Northon Salomão de Oliveira:> “A empresa que cresce sem governança aumenta seu faturamento; a organização que cresce com estratégia aumenta seu valor.”&nbsp;Essa formulação evidencia que expansão sustentável depende menos da velocidade de aquisição de clientes e mais da capacidade institucional de transformar crescimento em vantagem competitiva permanente.ConclusãoO verdadeiro obstáculo ao crescimento das agências de publicidade não reside apenas na concorrência do mercado digital, mas na ausência de estratégia organizacional integrada. A combinação entre governança corporativa, contratos sólidos, conformidade regulatória, gestão baseada em evidências e compreensão dos fatores comportamentais fortalece a capacidade de decisão e reduz vulnerabilidades. Para administradores e gestores, a rentabilidade sustentável resulta da integração entre Direito, Administração e Economia Comportamental, convertendo crescimento em eficiência institucional e vantagem competitiva duradoura.

Agências de Publicidade: Por que 90% não conseguem crescer? Os erros estratégicos que estão destruindo a rentabilidade no marketing digital

&nbsp;Para ele, IA não substitui bons profissionais, mas redefine o mercado e ameaça os despreparados.Especialista e empreendedor em tecnologia, Fábio Akita aponta surgimento de nova profissão: o orquestrador de agentes de IA (Foto: Reprodução/Internet)Esta é uma pergunta recorrente nas conversas, no trabalho, em casa, nos estudos, com os amigos: a inteligência artificial (IA) ameaça o futuro de profissões? Quais? E, quando o mercado de trabalho em questão é o da tecnologia, estaríamos diante de um paradoxo: o avanço tecnológico substituindo justamente o profissional que desenvolve essas tecnologias?Para um dos principais especialistas no assunto no Brasil, o programador Fábio Akita, com décadas de experiência em computação, cofundador e membro do conselho consultivo da Codeminer42, boutique brasileira de desenvolvimento de softwares, a resposta é não. Não, a IA não está e nem vai substituir profissionais.O que não significa que esses estão em uma zona de conforto, imunes aos impactos trazidos pela inteligência artificial. Pelo contrário. Os profissionais em geral - os bons, ressalva Akita - não serão trocados pela máquina, desde que, para isso, preparem-se para novas realidades de suas profissões. Dentre elas, saber lidar com os agentes de IA, sistemas de software baseados em inteligência artificial capazes de executar tarefas, interpretar informações e automatizar processos de forma autônoma.&nbsp;MOMENTO É DE USABILIDADEO especialista avalia que, passado um boom inicial da IA, após a estreia do ChatGPT em novembro de 2022, o setor de inteligência artificial vive agora uma nova fase, menos focada em lançamentos de novos modelos de linguagem (as famosas LLMs) e mais no aprimoramento da aplicação prática. É dizer: em vez de sucessivas novas versões dos modelos, a prioridade está em apresentar mais funcionalidades, precisão e usabilidade das versões já disponíveis.“Nesse novo cenário, profissionais passam a atuar como ‘orquestradores de agentes de IA’, uma função estratégica, responsável por coordenar múltiplos sistemas inteligentes na resolução de problemas com eficiência. Na prática, isso significa projetar e integrar fluxos entre diferentes plataformas de IA, utilizando processos estruturados para executar, em poucas horas, tarefas que antes exigiam dias e equipes inteiras”, avalia Akita.O que será eliminado, portanto, são as tarefas operacionais e repetitivas. Profissionais que insistirem em se manter nesse nicho, não se preparando para a nova realidade, esses, sim, estarão fadados a perder lugar para a IA e seus agentes, adverte o especialista.Akita explica: “Os empregos mais vulneráveis são aqueles baseados em tarefas repetitivas, previsíveis e de baixa complexidade. Funções operacionais, que antes exigiam tempo e esforço humano, agora podem ser executadas com maior rapidez por sistemas inteligentes. Na verdade, a IA funciona mais como um amplificador de competências do que como um substituto direto de talentos”.Na prática, significa o seguinte: o papel do profissional deixa de se vincular a tarefas operacionais. “Se o profissional já é bom, consegue usar a IA para eliminar o trabalho repetitivo e focar no que realmente importa, que é atuar em níveis mais estratégicos”, pontua Akita.Nesse contexto, a capacitação continuada se apresenta, então, como indispensável. “Não há espaço para estagnação. Profissionais continuarão relevantes, desde que evoluam junto com a tecnologia. O domínio de fundamentos, aliado ao uso inteligente da IA, será o diferencial competitivo”, sublinha o especialista.Um dos primeiros grupos a sentir os impactos da inteligência artificial sobre a forma de trabalhar foi justamente o de profissionais de tecnologia - razão pela qual a própria Codeminer42 tem adaptado sua atuação. A empresa oferece formação e aprimoramento contínuos a engenheiros de software para um mercado em que a IA já faz parte da rotina de trabalho.&nbsp;“A capacitação de profissionais tem sido fundamental para o crescimento sustentável da empresa e para a manutenção da excelência na entrega. Por isso, temos diversas iniciativas e programas internos para garantir que o time esteja sempre à frente nessa nova era”, afirma Carlos Lopes, sócio e diretor de novos negócios da Codeminer42, empresa fundada em 2011 e que conta com um time de desenvolvedores alocados em projetos no Brasil e no exterior, principalmente nos Estados Unidos.A adoção da IA já é um caminho sem volta. Segundo o AI Index Report 2026, da Universidade de Stanford, a inteligência artificial generativa alcançou 53% de adoção populacional em apenas três anos, enquanto a adoção corporativa chegou a 88%. Os ganhos de produtividade com IA segundo o estudo variam de 14% a 26% em áreas como atendimento ao cliente e programação.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Curiosidade: como chegamos ao transporte coletivo atual?

Helaine de Souza Pimentel

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

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Helaine de Souza Pimentel

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