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Esta prática de decisões colegiadas é muito comum em sociedades ou em conselho de empresas.
Decisões colegiadas são pautadas por um trinômo:
Equilíbrio de poder &gt; Bem comum &gt; Concessões recíprocas.
O equilíbrio de poder visa equalizar dois fatores opostos:
<ul>
<li>Um sócio ou uma pessoa do conselho com grande poder de persuasão e que leva os outros a tomarem decisões com base nas suas expectativas.</li>
<li>E o outro tipo de personalidade que é aquela que sucumbe à decisão dos outros, concorda e depois se sente mal com aquela decisão ou quer voltar atrás porque não pensou direito.</li>
</ul>
O bem comum é o bom senso:
É quando se toma uma decisão pensando no bem da empresa e não em ter a última palavra ou levar em conta exclusivamente as próprias perspectivas para o negócio.
Se o negócio tem sócio ou tem um conselho, todos ali têm de dar o seu voto e tem de ser um voto comum, por que qualquer decisão vai afetar todos os membros e o resultado da empresa.
As concessões recíprocas:
Nada mais são que o resultado dos primeiros fatores.
Todo mundo terá de fazer algum tipo de concessão, para o bem maior, que é o resultado da empresa.
Este é um exercício extremamente interessante, por ter um grande impacto no dia-a-dia da empresa e, principalmente nas reuniões de conselho e de diretoria.
Toda vez que se toma uma decisão colegiada levando-se em conta o equilíbrio das personalidades, o bem comum e concessões recíprocas, se cria um ambiente de confiança. Ou seja, todos os envolvidos terão consciência de estarem fazendo concessões para um bem maior.
Todos estarão conscientes de que estão tomando decisões com base nos seus critérios e que tudo o que foi decido pelo grupo será cumprido por todos os membros, cientes do bem maior e do propósito da decisão:
<ul>
<li>Bem da empresa;</li>
<li>Crescimento da empresa;</li>
<li>Continuidade dos negócios;</li>
<li>Bem-estar de toda a comunidade da empresa.</li>
</ul>
Quando isto não acontece e um dos membros é persuadido, há uma tendência natural, em algum momento do processo, à mudança de ideia e a não querer mais agir daquela forma ou tomar aquela decisão anteriormente acordada.
Isto ocorre porque não foi uma concessão consciente com base no bem comum, na melhoria dos processos e da continuidade da empresa.
Quando você tiver de tomar uma decisão na sua empresa em que tenha a necessidade de discutir com os sócios ou em um conselho, leve em conta o trinômio: equilíbrio de poder, bem comum e concessões recíprocas.
Faça este exercício. Faça perguntas para saber se as decisões estão atendendo a este trinômio, e você experimentará um estado de confiança e resolução de conflitos que proporcionará decisões mais assertivas.
É um assunto de vital importância em uma empresa onde existe sociedade, porque a confiança e a tranquilidade, não só para os sócios, também para os funcionários e isso faz toda diferença.
É mais difícil conseguir a colaboração dos funcionários, quando o dono ou sócios, deixam transparecer que em algum momento não há uma coesão com as decisões que são tomadas.
Então, pratique este exercício e você verá uma grande diferença no dia-a-dia dos seus negócios e como fica muito mais tranquilo e mais simples tomar decisões. Se você quer mais dicas ou tem alguma pergunta específica, escreve para a gente, será um prazer te ajudar.

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Esta prática de decisões colegiadas é muito comum em sociedades ou em conselho de empresas. Decisões colegiadas são pautadas por um trinômio: Equilíbrio de poder &gt; Bem comum &gt; Concessões recíprocas.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<blockquote>Pousadas e hotéis utilizados para abrigar os atingidos pelas enchentes do Litoral Norte e parceria com a iniciativa privada estimando a construção de 500 apartamentos em 150 dias.</blockquote>
Existem situações não previstas para as quais temos que agir de forma reativa, ou seja, tsunamis como aconteceu no Japão e tudo foi reconstruído em 12 meses! Porém, há outras que são previsíveis, como as chuvas de verão para as quais devemos agir de forma preventiva.

Se temos situações que são recorrentes ou problemas que podem surgir diante de mudanças ou implementações - imponderáveis, faz parte do trabalho de um bom gestor prever e planejar ações de contingência para aquilo que já se sabe que acontecerá ou tem potencial de acontecer.

O exemplo que trago neste artigo tem duas visões importantes no âmbito da gestão:
<ol>
 	<li>Acabar com a síndrome de Gabriela “eu nasci assim, eu cresci assim e vou ser sempre assim...” Mudar, fazer diferente, ser criativo podem ser um grande diferencial nos resultados em tempo e recursos.</li>
 	<li>Promover eficiência utilizando os recursos existentes, de forma responsável, buscando o melhor resultados para todos os envolvidos.</li>
</ol>
A medida de abrigar em pousadas e hotéis, os atingidos pelas enchentes no Litoral Norte, é simples e disruptiva. Além de dar uma condição digna e imediata para os desabrigados e também evitou um enorme prejuízo ao setor hoteleiro na época de maior movimento do turismo na região.

Com a contribuição da iniciativa privada já se conseguiu em tempo recorde a desapropriação de terrenos em locais com infraestrutura para a construção de 500 apartamentos com previsão de conclusão em 150 dias (segundo noticiário).

Estas medidas buscaram resolver, em primeira instância e de forma reativa, a acomodação das vítimas e em um segundo momento, o que acredito ser o mais importante, de forma preventiva, a construção de novas moradias, evitando que esta população volte a ocupar áreas de risco.

A escolha dos locais também tem um ponto importante a ser avaliado. Sempre que são construídas as moradias após estes eventos, estas são feitas em locais distantes de escolas, hospitais, meios de transporte, entre outros, o que acaba fazendo com que a população volte às áreas de risco, para terem acesso à infraestrutura básica.

A conclusão que se pode tirar é que uma mudança de atitude pode reverter completamente um quadro crônico que acontece há décadas e, depois que passam as chuvas o assunto é esquecido até o próximo verão.

Usei como analogia e sem nenhuma conotação política, um evento atual do Estado de São Paulo e sua proposta de solução, por se tratar de um fato recente, grave e recorrente e que pode ser comparado ao cenário de qualquer empresa ou negócio, que tenha questões recorrentes que precisam ser resolvidas com mudanças de mindset e ações eficientes.
<blockquote>Mais do que oferecer uma resposta imediata e eficiente, criar uma solução duradoura evita novos problemas e gastos desnecessários em ações reativas, cujos recursos podem ser mais bem aproveitados com melhorias. Ou seja, para-se de enxugar gelo!</blockquote>
Confira outros artigos no LinkedIn e o Canal Gestão Ágil.

Abraço!

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Gestão, planejamento e trabalho eficiente

Você já deve ter ouvido várias expressões sobre envelhecer como se fosse o fim de tudo. Sair de cena para dar lugar aos mais jovens, como se fosse um elefante que vai para um lugar isolado esperar a morte.

Pesado, né? Mas tem coisas que só o tempo nos dá e com isso, a maturidade. Há perdas, sem dúvidas, mas já está provado que também existem ganhos.

Sabe aquele ditado que diz que não se ensina truque novo pra cachorro velho? “As pesquisas vêm demonstrado que, não só é possível ensinar novos truques a cachorros velhos, como, em determinadas habilidades intelectuais, eles são melhores do que cachorros jovens.”

Aqui vão alguns exemplos:

1. As pessoas mais velhas podem usar os dois lados do cérebro para realizar tarefas para as quais jovens usam apenas um lado.

2. os seniores têm a capacidade de resolver problemas complexos mais rápido que os jovens.

3. A ciência também comprovou a veracidade do ditado ‘use-o ou perca-o”, ou seja: a mente se fortalece com o uso e com o enfrentamento de desafios, da mesma maneira que os músculos enrijecem com a prática de exercícios.

Estas são descobertas recentes, com base em estudos realizados no século XXI.

Segundo as pesquisas de Cohen, com mais de três mil adultos nessa faixa etária, ele identificou quatro fases distintas de desenvolvimento para a última metade da vida: reavaliação, liberação, síntese e continuidade.

Os adultos maduros passam por estas fases tendo como combustível o impulso interno que motiva o desenvolvimento aliado às mudanças que ocorrem com o envelhecimento do cérebro.

Na fase 1 é a reavaliação do meio da vida e nada tem a ver com a crise de meia idade que, segundo o autor é um mito cultural. É mais um questionamento entre o que foi feito ao longo do tempo e o caminho para o que realmente trará significado daqui para frente.

Fase 2 é se libertar das limitações, das crenças que foram passadas na juventude, experimentar coisas novas, se aventurar. Esta fase se alterna com a primeira, promove novas entre células cerebrais e um uso mais equilibrado dos dois hemisférios cerebrais.

Fase 3, a síntese, que se estende da segunda metade dos 60 até os 70 e 80, podem ser um tempo de recapitulação, resolução e revisão. Um dos desenvolvimentos mais comuns desse processo de síntese autobiográfica é o desejo de retribuição.

Fase 4 é a continuidade, o desejo de continuar em frente, mesmo em face a adversidades ou perdas. Esta necessidade de se manter vital pode levar a novas manifestações de criatividade e engajamento social que torna este período cheio de surpresas.

Ao compreender estas fases as pessoas se tornam mais motivadas e libertas das ilusões negativas do envelhecimento e se sentem mobilizadas por uma nova energia, direção e propósito.

Na maturidade se apresenta a inteligência desenvolvimental, caracterizada por:

Pensamento relativista (que reconhece que o conhecimento pode ser relativo e não absoluto); dialético (que identifica e resolve contradições entre visões opostas e aparentemente incompatíveis); e sistemático (que é capaz de enxergar o todo
em uma situação – faz a distinção entre as árvores, sem deixar de olhar a floresta).

Estes são pensamentos que não ocorrem na juventude, onde buscamos respostas para tudo e uma coisa não pode ser relativa, somente absoluta!

Mitos e verdades

1. Longe de ser um tempo para abdicar de atividades sociais e culturais, como preconizado por pesquisas antigas, a aposentadoria pode iniciar engajamentos em novos projetos, relacionamentos mais satisfatórios, crescimento intelectual e mais diversão.

2. Descobertas surpreendentes, que negam o mito de que a criatividade é território exclusivo da juventude. Ela, a criatividade, pode florescer em qualquer idade. Em pessoas maduras, geralmente desperta com mais riqueza e profundidade, porque nasce do seu vasto conhecimento e da sua ampla experiência.

3. Resultados dos estudo sobre aposentadoria demonstram que muitas pessoas maduras estão buscando trabalho part-time,o que pode interessar aos dirigentes de recursos humanos das corporações e ONGs.

4. Os pesquisadores descobriram que adultos saudáveis retém sua saúde mental e faculdades emocionais e apenas declinam gradualmente em sua condição física.

Eu agora te convido a pensar em como você pode ter ganhos substanciais com a convergência geracional e a diversidade no seu negócio: maior diversidade, maior amplitude e conhecimento!

Espero que este conteúdo tenha te instigado a pensar de forma ampla e aproveitar os recursos que você tem. Se gostou, compartilhe!

Eunice Vitiello | Imprenditore Gestão Estratégica Empresarial

Fonte:  Labora
Livro: The Mature Mind – The Positive Power of the Aging Brain – A Mente Madura
Autor: Gene Cohen
Tradução: Vera Dias e Rafael Sanches Neto

Convergência Geracional: a inclusão de seniores no mercado de trabalho

Gestão é um modelo de administrar um negócio ou empresa e visa prioritariamente o resultado ou performance. Envolve os recursos da empresa que são: pessoas; tecnologia ou conhecimento e ativos (imóveis, equipamentos, investimentos e mobiliário).<blockquote>Porém, atualmente, esta visão que está aliada a comando e controle e indicadores de resultados que não inclui o fator humano, está caindo por terra.</blockquote>Um movimento que vem surgindo com força, amparado pelas startups e as novas gerações, promove a liberdade com responsabilidade, onde alguns termos têm sido bastante comentados, tais como Holocracia, OKRs, gestão horizontal, propósito, engajamento e metodologias ágeis.Bem, e como aliar a performance necessária com as novas aspirações da sociedade e obter o engajamento necessário para se implantar uma metodologia de gestão eficiente?Hoje o foco está nas pessoas, no capital humano e a empresa deixou de ser o elemento em foco e por isso o surgimento de tantos movimentos em prol de modelos de gestão mais colaborativos e inclusivos.Sem a colaboração das pessoas a empresa em si é só um prédio com equipamentos que não cria e nem produz nada. É a força de trabalho, o capital humano, o conhecimento e o engajamento dos colaboradores por uma causa que promove um negócio.O salário não é mais a principal motivação, mas sim o desenvolvimento pessoal e profissional que o trabalho trará.Porém, uma empresa precisa de resultados para poder promover o engajamento e reconhecimento dos colaboradores e, principalmente sua perpetuação no mercado e satisfação de seus clientes.A gestão vem para criar um modelo adequado a cada empresa de forma a balancear o engajamento e a performance.O processo de gestão promove a mudança de mindset de gestores e colaboradores em relação a feudos, desperdício de tempo e recursos e oferece um olhar voltado a propósito: o que esta empresa faz, o que oferece à sociedade e como o colaborador contribui para este propósito e se está alinhado a ele.Existem várias definições e explicações sobre o que é gestão e como funciona; focada em processos, resultados e aqui vamos focar em como a Imprenditore Gestão Empresarial trabalha a gestão ágil, que é a transformação do ser humano.Adotamos um formato de engajamento e comprometimento de equipe em que os resultados são conquistados e compartilhados por todos, conciliando hard skills com soft skills.O modelo que a Imprenditore Gestão Empresarial trabalha desenvolve a gestão ágil para a estratégia e a delegação de funções, usando a liberdade com responsabilidade, para que os colaboradores que estão na linha de frente desenvolvam as táticas para atingir os resultados esperados e não só cumprir a tarefas, mas testar modelos de eficiência para aprimorá-la.Para atender a mercados distintos, adequamos métricas e indicadores de controle e desempenho como KPIs e OKRs - ou seja, um cockpit para gestores e colaboradores entenderem como os objetivos estão sendo cumpridos ou que medidas deverão ser tomadas para corrigir a rota.<blockquote>Mudanças são necessárias e constituem um processo que precisa de indicadores para se saber onde uma empresa está, onde quer chegar, que recursos tem, quais irá precisar, com quem, como, em quanto tempo e com que investimento quer chegar lá.</blockquote>Erros e imprevistos acontecem no meio do caminho e fazem parte da mudança. A cultura do “erre rápido e corrija rápido” é necessária para que o moral da equipe não se abata e encarem como parte do processo de aprendizagem, mudança e resultados.Objetivos precisam ser claros, simples, aspiracionais e atingíveis. No entanto, sem propósito, perdem a força, porque não criam envolvimento. Afinal, por que uma equipe fará um esforço se não sabe para quê ou para quem? Para isso também existe um modelo que tem ciclos para que uma meta cumprida incentiva a uma meta maior a cada ciclo.Times que trabalham em conjunto, proposito e comunicação claras, gestores que abraçam a ideia e que dão o exemplo formam a base da mudança de uma gestao de comando e controle (do século passado) para uma gestão ágil que é a que acreditamos aqui na Imprenditore Gestão Empresarial.A cultura de aprendizagem que está se fortalecendo nas empresas, vem pavimentando o caminho para que as empresas tenham um ambiente produtivo e que incentive a inovação.Independentemente de uma área ser mais operacional ou mais estratégica existem processos que garantem que cada colaborador saiba o seu papel e importância dentro da organização e, principalmente sua responsabilidade sobre os resultados.Dentro de um bom modelo de gestão é preciso mensurar os resultados regularmente para que tudo funcione corretamente. Como já dizia Peter Drucker “O que não se mede, não se gerencia”.Círculo Virtuoso da GestãoPessoas =&gt; Processos =&gt; Método =&gt; Indicadores e Métricas =&gt; Benefícios e Resultados =&gt; Reavaliação ou Revisão =&gt; Manutenção ou ajuste.Quer saber mais? Vamos conversar!Grande abraço, Eunice Vitiello | Sócia Fundadora da Imprenditore Gestão Empresarial

O que é Gestão e Por que você deve investir nela

Em um cenário de baixa taxa de desemprego e alta demanda por profissionais qualificados, advogados interessados em construir carreira na Suíça precisam combinar formação sólida, especializações e adaptação à cultura jurídica local



A Suíça permanece entre os mercados mais atrativos para profissionais do Direito. Com uma das menores taxas de desemprego da Europa e uma economia estável, o país mantém uma demanda consistente por advogados para atuação em escritórios, empresas e associações. Ao mesmo tempo, o aumento das oportunidades torna o ambiente mais competitivo, exigindo dos candidatos uma preparação que vai muito além da graduação.



O exercício da advocacia no contexto suíço acompanha as transformações do cenário jurídico internacional. A crescente complexidade das relações econômicas, empresariais e familiares, somada à globalização das demandas legais, faz com que o profissional precise investir continuamente em atualização técnica, capacidade analítica e conhecimento de diferentes sistemas jurídicos.



As possibilidades de atuação são diversas e variam conforme o perfil do empregador. Grandes grupos empresariais e escritórios de advocacia costumam oferecer as remunerações iniciais mais elevadas, especialmente para especialistas em áreas estratégicas do Direito. Já os escritórios de pequeno porte proporcionam uma experiência profissional diferenciada, marcada pela proximidade com os clientes e maior participação em todas as etapas dos processos.



Esse perfil acompanha a própria estrutura econômica do país. As pequenas e médias empresas representam a base da economia suíça, realidade que também se reflete na advocacia. Dados da Universidade de St. Gallen indicam que cerca de 60% dos escritórios de advocacia suíços possuem até cinco advogados em sua equipe. Mesmo bancas com aproximadamente cem profissionais ainda são consideradas de porte reduzido quando comparadas aos grandes escritórios internacionais.



Para quem pretende ingressar nesse mercado, a qualificação acadêmica faz diferença. A obtenção da licença para advogar na Suíça ou a conclusão de um Master of Laws (LL.M.) ampliam significativamente as possibilidades de inserção profissional. Quando realizado em universidades europeias, o mestrado agrega outro diferencial importante: além da fluência em um idioma estrangeiro, proporciona familiaridade com um sistema jurídico distinto, característica cada vez mais valorizada em operações internacionais.



O doutorado também representa um diferencial competitivo. Mais do que um título acadêmico, demonstra aprofundamento técnico e capacidade de pesquisa, atributos valorizados em posições estratégicas, consultorias especializadas e cargos de liderança.



As mudanças tecnológicas igualmente impactam a profissão. Especializações em proteção de dados, inteligência artificial, gestão de projetos e até conhecimentos em programação passaram a integrar o conjunto de competências desejadas pelo mercado. O crescimento das empresas de tecnologia financeira, as chamadas FinTechs, ilustra essa tendência, já que essas organizações dependem de profissionais capazes de interpretar e aplicar corretamente normas regulatórias cada vez mais complexas.



Entretanto, os títulos acadêmicos, por si só, não garantem uma carreira de sucesso no exterior. Para o advogado estrangeiro que deseja atuar na Suíça, o domínio do idioma local é indispensável. Soma-se a isso a capacidade de compreender a cultura profissional do país, adaptar-se a diferentes práticas jurídicas e desenvolver uma postura aberta ao aprendizado contínuo.



Mais do que conhecimento técnico, o mercado jurídico suíço busca profissionais capazes de transitar entre diferentes culturas, compreender as particularidades das relações internacionais e oferecer soluções jurídicas compatíveis com um ambiente cada vez mais globalizado. Nesse contexto, investir em formação, experiência internacional e competências interculturais deixa de ser um diferencial e passa a ser um requisito para quem deseja construir uma carreira sólida na advocacia europeia.

Mercado jurídico suíço amplia oportunidades, mas exige preparo técnico, domínio do idioma e visão internacional

Existe um momento na trajetória de toda empresa em que o maior desafio deixa de ser conquistar clientes e passa a ser sustentar o crescimento. Curiosamente, é nesse ponto que muitos negócios encontram um obstáculo inesperado: o próprio fundador.



Ao longo dos anos, acompanhando empresários brasileiros que expandiram suas operações entre Brasil e Estados Unidos, percebi um padrão recorrente. Empresas deixam de crescer não porque falta mercado, tecnologia ou capital, mas porque todas as decisões continuam concentradas em uma única pessoa.



Quando isso acontece, a empresa cresce em faturamento, mas não em capacidade de gestão.



É comum encontrarmos CEOs que aprovam pagamentos, participam de todas as contratações, resolvem conflitos operacionais, negociam com fornecedores, revisam contratos e ainda tentam definir o planejamento estratégico. Embora esse comportamento seja compreensível nas fases iniciais do negócio, ele se torna incompatível com empresas que desejam escalar.



Há décadas, Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, defendia em The Effective Executive que a principal função de um executivo não é fazer mais tarefas, mas tomar as decisões certas sobre aquilo que realmente gera impacto para a organização. Em outras palavras, o tempo do CEO é um recurso estratégico e precisa ser investido onde cria maior valor.



Essa reflexão continua extremamente atual.



O ambiente empresarial tornou-se mais complexo. As empresas lidam simultaneamente com transformação digital, inteligência artificial, oscilações econômicas, mudanças regulatórias, escassez de talentos e mercados cada vez mais integrados. Nesse cenário, esperar que um único profissional concentre todas as respostas não é sinal de liderança forte; é um fator de vulnerabilidade.



Outro conceito importante vem de Good to Great: Empresas feitas para vencer. Ao estudar empresas que conseguiram crescer de forma consistente ao longo do tempo, Collins concluiu que os líderes mais bem-sucedidos não construíram organizações dependentes de sua presença. Eles investiram em pessoas, cultura e processos capazes de manter a empresa evoluindo independentemente das decisões do fundador.



Essa talvez seja uma das mudanças mais importantes que um empresário precisa fazer.



Delegar não significa perder controle. Significa criar capacidade de crescimento.



Governança, indicadores, processos bem definidos e lideranças preparadas não são estruturas exclusivas de grandes corporações. São instrumentos que permitem que pequenas e médias empresas cresçam com previsibilidade, reduzindo riscos e aumentando sua capacidade de responder rapidamente às mudanças do mercado. Todo grande líder precisa ter paciência para ensinar o caminho que deseja que a equipe trilhe e vê-los crescer como resultado.



Esse tema ganha ainda mais relevância para empresas que pretendem internacionalizar suas operações. Competir em mercados como o americano exige velocidade, autonomia das equipes e uma organização capaz de tomar decisões consistentes mesmo quando o CEO está negociando com investidores, visitando clientes ou abrindo novas frentes de negócio.



O papel do líder também mudou.



Se antes o CEO era reconhecido principalmente pela capacidade de administrar a operação, hoje sua maior responsabilidade é interpretar cenários, identificar oportunidades, formar lideranças, acessar capital e preparar a empresa para os próximos ciclos de crescimento.



Empresas não se tornam maiores quando o fundador trabalha mais horas. Elas crescem quando deixam de depender exclusivamente dele.



Talvez esta seja uma das perguntas mais importantes que um empresário possa fazer a si mesmo: se eu precisar me afastar da operação por um mês, minha empresa continuará tomando boas decisões ou simplesmente aguardará o meu retorno?



A resposta revela o grau de maturidade da organização e, muitas vezes, define até onde ela conseguirá crescer.

O CEO não pode continuar sendo o gargalo da operação

Existe uma frase que ainda ouvimos com frequência nas empresas:



"Precisamos investir no digital."



Embora pareça correta, ela revela uma forma de pensar que já ficou para trás.



Ela pressupõe que o digital seja um departamento.



Um projeto.



Um canal.



Na nossa experiência, acompanhando empresas em diferentes segmentos e mercados, percebemos que as organizações que mais crescem não tratam o digital dessa maneira.



Elas entendem que ele faz parte da própria estratégia empresarial.



Ao longo da trajetória da Social Digital Commerce, participamos de projetos em que o maior desafio nunca foi criar um e-commerce ou entrar em marketplaces.



O verdadeiro desafio era conectar áreas que trabalhavam separadas.



Marketing gerava demanda.



Operação enfrentava dificuldades para entregar.



Logística seguia outra prioridade.



Tecnologia desenvolvia soluções sem conversar com o comercial.



Enquanto isso, o consumidor enxergava apenas uma empresa.



Quando conseguimos integrar essas estruturas, os resultados apareceram naturalmente.



Essa talvez seja a maior mudança do varejo contemporâneo.



O consumidor não compra mais em canais.



Ele compra marcas.



Ele inicia uma jornada nas redes sociais.



Pesquisa em buscadores.



Compara preços em marketplaces.



Compra no e-commerce.



Retira na loja.



Compra novamente pelo WhatsApp.



Tudo faz parte da mesma experiência.



Por isso, insistir em estruturas isoladas significa criar barreiras que o cliente simplesmente não reconhece.



O futuro do crescimento empresarial passa pela integração.



Integração entre tecnologia e pessoas.



Entre estratégia e operação.



Entre dados e decisões.



As empresas que compreenderem isso deixarão de usar o digital apenas para vender.



Passarão a utilizá-lo para crescer.

Decisões Colegiadas

Eunice Vitiello

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

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