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Direito do consumidor e a relação com o administrador
Nos dias de hoje os consumidores cada vez mais conquistam direitos e tomam consciência disso. A relação entre os consumidores e fornecedores ganhou novos rumos e trouxe a tona os deveres e obrigações de cada um com o advento da lei 8.078 em 1990
. “Art. 75 &#8211; Quem, de qualquer forma, concorrer para os crimes referidos neste Código incide nas penas a esses cominadas na medida de sua culpabilidade, bem como o diretor, administrador ou gerente da pessoa jurídica que promover permitir ou por qualquer modo aprovar o fornecimento, oferta, exposição à venda ou manutenção em depósito de produtos ou a oferta e prestação de serviços nas condições por ele proibidas”.
Trata-se de disposição expressa que prevê a possibilidade de responsabilização de diretores, administradores ou gerentes da pessoa jurídica em virtude de crimes verificados dentro da relação de consumo.
Entretanto, pergunta-se: qual a natureza dessa responsabilização? O que a denúncia deve conter para ser considerada apta? Aplicando essas observações aos delitos cometidos no âmbito das relações de consumo, pode-se concluir que não há como entender os sócios e administradores como garantidores. Os sócios, diretores e administradores somente podem cometer crimes no âmbito das relações de consumo de forma comissiva atuando de forma dolosa ou culposa (quando previsto o delito sob a modalidade culposa).
Os artigos 66, 67 e 68 do Código de Defesa do Consumidor preveem delitos relacionados à publicidade enganosa ou abusiva. Nesse caso, se uma determinada publicidade nessa situação vem a ser divulgada, quem poderia ser responsabilizado.
Os diretores da empresa que pediram a elaboração do anúncio. Os publicitários responsáveis pela criação do mesmo?
Segundo o artigo 28, O juiz poderá desconsiderar a personalidade jurídica da sociedade quando, em detrimento do consumidor, houver abuso de direito, excesso de poder, infração da lei, fato ou ato ilícito ou violação dos estatutos ou contrato social. A desconsideração também será efetivada quando houver falência, estado de insolvência, encerramento ou inatividade da pessoa jurídica provocada por má administração
. Concluindo que objetivamente a responsabilidade criminal aos diretores e administradores demonstrando o dolo ou a culpa, no caso concreto o Estado deverá buscar a punição dos infratores mediante a imposição da sanção penal.
Renata B Martins é formada em Processos Gerenciais pela UMC, especialista na área comercial.
E-mail:rsprocessosumc@hotmail.com

Direito do consumidor e a relação com o administrador

A relação de consumo se encontra na responsabilização de sócios, diretores e gerentes das empresas fornecedoras

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Liderando pessoas
 Introdução
 Existem várias definições de liderança, contudo o conceito contemporâneo de liderança diz que liderança é a capacidade para influenciar um grupo de pessoas atuar no sentido de alcançar os objetivos do grupo ou da organização. A forma como se exerce a liderança tem enormes repercussões não só na evolução da empresa, mas também na forma a como organização é vista. Saber lidar, desenvolver e manter pessoas é crucial para um bom resultado. Para uma boa gestão o melhor foco é na gestão de pessoas e atitudes assertivas. Os especialistas em liderança e carreira falam sobre as cinco áreas estratégicas da gestão de pessoas que são: indicadores de performance, supervisão e liderança, recrutamento e seleção, treinamento, remuneração e incentivos. E as dez atitudes de sucesso são: motivação, foco, iniciativa, inteligência emocional, criatividade, excelência, ética, persistência e autodesenvolvimento. A liderança é um desafio a si mesmo assumindo riscos necessários para fazer a diferença. Para uma liderança eficaz é preciso manter os pés no chão construir através do erro o acerto. Para um bom desempenho é preciso tomar atitude e se responsabilizar, procurar novas alternativas e corrigir falhas. Para ser um bom líder tem que motivar sua equipe o líder tem a responsabilidade de cobrar, mas corre mais risco do que aqueles que são liderados. Liderança é ter caráter com as ações do dia-a-dia e ter comprometimento com o resultado e a disciplina. Muitas vezes as falhas estão ligadas ao caráter ,uma boa índole faz um bom líder. Liderança é a gestão para atingir metas e tem como função resolver problemas com responsabilidade e motivar seu liderados. A abordagem da liderança é um processo de aprendizagem ha uma necessidade de planejamento e desenvolvimento de líderes, algumas empresas desenvolvem seus talentos com processos de liderança e aprendizagem, pois é fundamental estar sempre em processo de melhoria para obter resultados. Tudo que foi expresso aqui juntamente com uma boa percepção, comunicação, ética e humildade é preciso para alcançar uma boa gestão com a liderança. Concluindo-se para que a liderança seja eficaz o líder deve ter um comportamento flexível saber interpretar o comportamento de seus subordinados, escolher o estilo de liderança mais adequado com a circunstância do momento. Bons líderes se interessam pelo futuro, se adaptam a mudanças e orientam seus colaboradores
 . Renata B. Martins
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Liderando pessoas

Novo livro do conselheiro mundial do PMI Global defende que a inteligência artificial não elimina o gerente de projetos — ela expõe a diferença entre quem decide bem e quem decide mal



Existe um equívoco que circula nas organizações com crescente intensidade: a ideia de que a inteligência artificial vai eliminar a função do gerente de projetos. É um equívoco compreensível — mas empiricamente errado, e perigoso para quem toma decisões de carreira ou de organização baseadas nele.



No dia 6 de julho, publico <a href="https://link.amazon/B04aUV5cq">Gestão de Projetos com Inteligência Artificial: Decisão, valor e execução em organizações orientadas por dados</a> — 356 páginas, 14 capítulos, best seller na Amazon. Este artigo não é uma divulgação do livro. É o argumento central que o livro desenvolve — e que precisa estar em circulação antes que mais organizações tomem decisões erradas sobre seus profissionais de gestão.



<h2 class="wp-block-heading">O que a IA realmente faz na gestão de projetos</h2>



A inteligência artificial é, na sua função mais precisa, uma máquina de previsão. Ela reduz o custo de produzir previsões sobre o que vai acontecer — custo, prazo, risco, probabilidade de sucesso. Isso é o que Ajay Agrawal, Joshua Gans e Avi Goldfarb documentaram em&nbsp;Prediction Machines&nbsp;(2018): quando o custo de previsão cai, o valor do julgamento sobe.



Previsão e julgamento não são a mesma coisa. Previsão é calcular qual fornecedor tem maior probabilidade de atrasar. Julgamento é decidir o que fazer com essa informação — levar ao patrocinador? Renegociar o contrato? Replanejar o escopo? Absorver o risco? Essa decisão requer contexto organizacional, compreensão de stakeholders, avaliação de consequências políticas e financeiras. Requer, em suma, um gerente de projetos.



O que a IA elimina não é o gerente de projetos. Elimina o gerente de projetos que atua apenas como agregador de status reports. Quem passa a semana consolidando planilhas, formatando relatórios e cobrando atualização de cronograma — essa função, sim, está sob pressão real. Quem usa dados para tomar decisões melhores está em posição mais forte do que em qualquer ponto anterior da história da profissão.



<h2 class="wp-block-heading">Os dados que os alarmistas não citam</h2>



O&nbsp;PMI Talent Gap Report&nbsp;projeta crescimento de 33% na demanda por profissionais de gestão de projetos até 2027 — 25 milhões de novas posições globalmente. O Fórum Econômico Mundial, no&nbsp;Future of Jobs 2025, posiciona gestão de projetos entre as dez competências mais valorizadas pelas empresas até 2030. O&nbsp;PMI Pulse of the Profession 2025&nbsp;documenta que organizações com gestão profissional de projetos entregam 2,5 vezes mais valor do que as que operam de forma ad hoc.



Esses números coexistem com uma realidade que Bent Flyvbjerg quantificou em escala: apenas 0,5% dos grandes projetos entregam prazo, custo e benefícios completos simultaneamente. Há um paradoxo aparente: a profissão cresce em demanda ao mesmo tempo que os resultados coletivos permanecem sistematicamente abaixo do esperado. A resolução do paradoxo é a oportunidade: a maioria das organizações ainda não opera com o padrão de excelência que a profissão permite quando exercida com rigor.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A IA não eliminou a demanda por gestores de projetos. Ela elevou o padrão do que se espera deles. Quem ainda não percebeu essa distinção vai sentir a diferença no mercado de trabalho nos próximos 24 meses."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">O que muda na prática: cinco competências que a IA amplifica</h2>



No livro, trabalho em detalhe o que muda operacionalmente para o gestor de projetos que incorpora IA ao seu trabalho. Cinco competências se tornam exponencialmente mais valiosas quando apoiadas por dados e ferramentas de análise.



Priorização de portfólio baseada em dados.&nbsp;A decisão de quais projetos executar, com quais recursos e em qual sequência é uma das mais consequentes que uma organização toma. Com IA, é possível simular cenários de portfólio com uma precisão que antes exigia semanas de trabalho manual. O gestor que sabe interpretar e questionar esses modelos — não apenas rodá-los — passa a ter influência nas decisões de alocação de capital.



Estimativas probabilísticas, não pontuais.&nbsp;Kahneman documentou a falácia do planejamento: a tendência sistemática de subestimar custo, prazo e risco em projetos futuros. A correção que ele e Flyvbjerg propõem — o "outside view", usar dados históricos de projetos similares para calibrar estimativas — é exatamente o tipo de análise que ferramentas de IA tornam acessível. O gestor que entrega estimativas com intervalos de confiança, em vez de números únicos, fornece informação mais útil para a tomada de decisão.



Monitoramento de sinais, não de atividades.&nbsp;O padrão tradicional de monitoramento de projetos — % concluído, dias de atraso, orçamento consumido — mede o passado. Sistemas de análise de dados permitem identificar padrões que precedem problemas antes que se manifestem nos indicadores tradicionais. O gestor que sabe o que monitorar e como interpretar esses sinais passa de reativo a preventivo.



Construção de business cases orientados por dados.&nbsp;A aprovação de projetos em organizações maduras exige cada vez mais argumentação baseada em dados — não apenas em narrativa estratégica. O gestor que consegue construir o caso quantitativo para um projeto, com sensibilidade a premissas e análise de cenários, tem acesso a conversas que antes eram exclusivas de analistas financeiros.



Governança adaptativa.&nbsp;Em ambientes que mudam rápido — e todos os ambientes mudam rápido hoje — governança rígida cria projetos que entregam o que foi especificado dois anos atrás, não o que a organização precisa agora. A capacidade de redesenhar critérios de sucesso e mecanismos de revisão sem perder a responsabilidade por resultados é uma competência que a IA não executa por si mesma. Ela requer julgamento humano com dados em mãos.



<h2 class="wp-block-heading">Por que escrevi este livro agora</h2>



No Board do PMI, tenho acesso a dados de organizações em mais de 200 países. O padrão que aparece consistentemente é este: as organizações que estão entregando mais resultado — que estão no quartil superior do que o McKinsey chama de Organizational Health — não são as que têm mais tecnologia. São as que têm profissionais de gestão que sabem usar tecnologia para tomar decisões melhores.



A tecnologia sem o profissional qualificado é um instrumento sem quem o toque. O que falta na maioria das organizações não é acesso a IA — é a formação que permite usá-la bem na gestão de projetos.



É essa lacuna que o livro se propõe a preencher. Cada capítulo conecta conceito a aplicação prática, com atividades que permitem ao leitor levar o que aprendeu para o projeto em que está trabalhando na semana seguinte. Os 14 capítulos cobrem desde os fundamentos do novo paradigma até competências avançadas de governança e liderança adaptativa.



O diálogo com autores como Kahneman, Agrawal, Annie Duke, Nicole Forsgren e Ethan Mollick não é ornamental. Cada um deles desenvolveu uma peça do problema que os gestores de projetos enfrentam hoje — e que a combinação de rigor metodológico com inteligência artificial tem condição de resolver.



<h2 class="wp-block-heading">O que está em jogo para quem decide hoje</h2>



A gestão de projetos está no centro de duas tensões simultâneas. De um lado, a pressão da IA sobre funções que podem ser automatizadas. De outro, a expansão da demanda por profissionais que saibam usar IA para fazer o que a IA sozinha não faz: decidir, julgar, negociar, liderar.



Organizações que tratarem IA como substituto para profissionais de gestão vão descobrir que eliminaram exatamente a função que converte dados em decisões. Organizações que investirem na formação de gestores de projetos que sabem trabalhar com IA vão ter uma vantagem operacional que se traduz diretamente em resultado.



A distinção entre os dois caminhos não é técnica. É de compreensão do que gestão de projetos é — e do que ela se torna quando exercida com o rigor e as ferramentas que o momento exige.

Mario Trentim lança best seller na Amazon sobre gestão de projetos com IA — e a tese é contra-intuitiva

A inteligência artificial deixou de ser apenas uma ferramenta de apoio à produtividade. Ela já está mudando a forma como empresas concebem produtos, automatizam processos, desenvolvem aplicações e transformam conhecimento de negócio em soluções digitais.



Com ferramentas como ChatGPT, Claude, Lovable, Manus, Cursor e tantas outras, o intervalo entre uma ideia e um protótipo funcional foi drasticamente reduzido.O que antes exigia meses de planejamento, equipes técnicas especializadas e investimentos significativos agora pode começar a ganhar forma em poucos dias — e, em alguns casos, em poucas horas.



Esse movimento vem sendo chamado de vibe coding. Mas, por trás do entusiasmo, surge uma questão que precisa entrar definitivamente na agenda empresarial: como aproveitar a velocidade da inteligência artificial sem comprometer a segurança, a governança e a sustentabilidade do negócio?



O conhecimento do negócio ganhou poder de execução! Durante muitos anos, uma das maiores dificuldades enfrentadas pelas empresas foi transformar conhecimento de negócio em tecnologia.



As áreas operacionais conheciam os problemas, as regras, os clientes e as oportunidades de melhoria. As áreas técnicas, por sua vez, dominavam o desenvolvimento, a arquitetura e a infraestrutura. Entre esses dois mundos existiam filas, documentos extensos, reuniões de levantamento de requisitos, interpretações diferentes e longos ciclos de entrega. A inteligência artificial começa a reduzir essa distância.



Empresários, líderes e gestores que conhecem profundamente seus processos passaram a conseguir descrever necessidades, estruturar fluxos, criar protótipos, desenvolver automações e até construir aplicações com apoio de IA.



Na prática, esses profissionais começam a atuar como verdadeiros Product Owners ou até mesmo Product Engineers, ainda que não possuam formação tradicional em desenvolvimento de software.



Essa transformação representa uma oportunidade extraordinária. Isso porque a&nbsp; IA pode permitir que as empresas: acelerem projetos e entregas; reduzam tarefas manuais e repetitivas; testem ideias com menor investimento; criem protótipos em poucos dias; automatizem processos operacionais; transformem conhecimento interno em aplicações; aumentem a produtividade das equipes; reduzam a distância entre a identificação de um problema e sua solução. Mas a mesma facilidade que democratiza a inovação também pode democratizar o risco.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Quando criar fica fácil, controlar se torna indispensável.&nbsp;</h2>



Uma solução funcional não é necessariamente uma solução empresarial. Um sistema pode funcionar durante uma demonstração e, ainda assim, não estar preparado para operar com dados reais, múltiplos usuários, integrações críticas, exigências regulatórias e riscos de segurança. Esse é um dos principais desafios do momento atual.



A velocidade proporcionada pela IA pode gerar a falsa impressão de que, se uma aplicação está funcionando, ela está pronta. Não está. Antes de transformar um protótipo em uma solução corporativa, é necessário avaliar questões como: onde os dados estão sendo armazenados; quais informações estão sendo enviadas para modelos públicos; quem possui acesso ao sistema; como credenciais, tokens e senhas estão protegidos; quais integrações foram utilizadas; se o código foi revisado; se existem registros de alterações; como os custos de processamento estão sendo monitorados; quem será responsável pela manutenção; como a empresa reagirá diante de uma indisponibilidade; se a solução atende às exigências jurídicas e regulatórias; se existe dependência excessiva de determinado fornecedor.



Sem essas respostas, a inovação pode se transformar em uma nova modalidade de shadow IT: soluções criadas fora dos processos formais de tecnologia, segurança e governança.



<h2 class="wp-block-heading">Os principais riscos não estão apenas no código</h2>



Quando se fala em vibe coding, é comum concentrar a discussão na qualidade do código gerado pela IA. Esse é apenas um dos pontos. Os riscos também envolvem dados, infraestrutura, acessos, custos, fornecedores, responsabilidade e continuidade operacional.



Entre as principais preocupações estão a exposição de informações confidenciais. Profissionais podem inserir em ferramentas públicas códigos, documentos, contratos, informações de clientes, regras de negócio ou dados estratégicos sem compreender como essas informações serão processadas. Também precisamos ficar atentos às vulnerabilidades geradas ou ignoradas. Isso porque a IA pode produzir códigos aparentemente corretos, mas com falhas de segurança, bibliotecas desatualizadas, permissões excessivas ou práticas inadequadas.&nbsp;



Outro importante ponto são as credenciais e acessos sem controle. Tokens, senhas e chaves de integração podem ser utilizados de forma insegura, armazenados em locais inadequados ou compartilhados com pessoas que não deveriam ter acesso.A falta de uma revisão humana também chama atenção. A velocidade pode incentivar a publicação de soluções sem testes suficientes, validação técnica, homologação e acompanhamento.



E não para por aí, dentre os riscos, estão os custos imprevisíveis. Sabemos que as&nbsp; aplicações baseadas em IA podem gerar despesas crescentes com tokens, APIs, armazenamento, infraestrutura e processamento, especialmente quando deixam a fase experimental e começam a escalar. Há ainda o risco de termos uma dependência de fornecedores. Isso porque uma solução construída sobre uma única plataforma pode se tornar vulnerável a mudanças de preço, limitações técnicas, alterações contratuais ou interrupções do serviço.



E temos ainda que ter em mente o risco da responsabilidade difusa. Quando uma solução é criada rapidamente por uma área de negócio, nem sempre está claro quem responde por seus erros, dados, resultados e impactos.



Diante desses riscos, algumas empresas podem ser tentadas a restringir ou até proibir o uso de ferramentas de inteligência artificial. Essa reação pode trazer uma sensação momentânea de segurança, mas dificilmente será sustentável. A IA continuará sendo utilizada. Quando não existe uma política clara, o uso não desaparece. Ele apenas se torna menos visível.



O caminho mais inteligente é criar condições para que a inovação aconteça de forma responsável. Isso exige uma governança proporcional ao risco. Nem todo experimento precisa passar pelo mesmo processo de uma aplicação crítica. Mas toda solução deve possuir critérios mínimos de segurança, responsabilidade e controle.

IA e vibe coding: a velocidade da inovação não pode ultrapassar a capacidade de governança

Na última semana, tive a oportunidade de conversar sobre Link Building e autoridade digital com uma turma de profissionais que está se aprofundando em SEO. Durante a aula, percebi algo que encontro com frequência em empresas de diferentes portes: muita gente ainda enxerga SEO como uma lista de ajustes técnicos ou uma corrida por palavras-chave. Só que o jogo mudou.



Depois de anos trabalhando com estratégias de autoridade para marcas de diferentes segmentos, ficou cada vez mais claro para mim que o diferencial competitivo deixou de ser apenas produzir conteúdo ou otimizar páginas. Hoje, o que realmente separa quem aparece de quem desaparece é a reputação construída ao longo do tempo.



Esses foram alguns dos principais aprendizados que compartilhei durante a aula.



<h2 class="wp-block-heading">Um bom site não garante visibilidade</h2>



É comum encontrar empresas que investiram bastante em um site bonito, rápido e com ótima experiência de navegação. Isso é importante, sem dúvida.



Mas existe uma pergunta que sempre faço aos clientes: quem encontra esse site?



Você pode ter o melhor produto do mercado, mas, se ninguém chega até ele, o resultado dificilmente será diferente. O Google não premia apenas quem tem um bom site; ele procura entregar aos usuários empresas que demonstrem relevância e confiança.



<h2 class="wp-block-heading">Visibilidade nunca foi consequência apenas de tecnologia.</h2>



Conteúdo continua importante. Mas autoridade pesa cada vez mais. Durante muitos anos, repetimos que "conteúdo é rei". Eu continuo acreditando nisso. O problema é que muita gente esquece da segunda parte da equação.



O Google não observa apenas aquilo que sua empresa publica. Ele também analisa como a internet fala sobre a sua marca.



É exatamente aí que entram fatores como backlinks, menções em veículos relevantes, citações por especialistas e presença em ambientes de confiança. Em outras palavras: não basta dizer que você é referência. É preciso que outros digam isso também.



<h2 class="wp-block-heading">Backlinks nunca foram apenas links</h2>



Talvez esse seja o maior equívoco que ainda vejo no mercado. Muitas empresas tratam backlinks como uma métrica para manipular posições no Google. Na prática, eles funcionam como recomendações.



Quando um portal respeitado cita sua empresa, ele envia um sinal de confiança para os mecanismos de busca. É semelhante ao que acontece no mundo offline: uma indicação feita por alguém respeitado vale muito mais do que um anúncio dizendo que você é excelente.



É justamente por isso que estratégias de Link Building precisam estar alinhadas à construção de marca, e não apenas à geração de links.



<h2 class="wp-block-heading">A Inteligência Artificial tornou a autoridade ainda mais valiosa</h2>



Nos últimos meses, comecei a acompanhar de perto como ferramentas de IA estão selecionando suas fontes para responder aos usuários.



O comportamento é bastante semelhante ao dos mecanismos de busca: elas priorizam informações vindas de fontes consideradas confiáveis.



Isso significa que construir autoridade deixou de ser uma estratégia voltada apenas para melhorar rankings no Google.



Agora, ela também influencia quais empresas aparecem nas respostas geradas por Inteligência Artificial.



Na prática, reputação digital passou a impactar dois ambientes ao mesmo tempo: a busca tradicional e a busca conversacional.



<h2 class="wp-block-heading">SEO deixou de ser uma disciplina isolada</h2>



Talvez essa seja a principal mudança. Hoje, não faz mais sentido separar SEO, branding, assessoria de imprensa, conteúdo e relacionamento digital. Tudo contribui para fortalecer a percepção de autoridade da empresa.



É por isso que as estratégias mais consistentes são justamente aquelas que conseguem integrar diferentes áreas em torno de um mesmo objetivo: construir confiança.



Os algoritmos evoluem constantemente. As ferramentas de IA também.



Mas existe algo que permanece praticamente inalterado: quem conquista credibilidade tende a conquistar visibilidade.



E, na minha visão, essa continuará sendo uma das maiores vantagens competitivas do marketing digital nos próximos anos.

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Dos portais à IA: Como o UOL continua relevante depois de 30 anos de internet

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