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A gestão escolar
A gestão escolar não está tão somente na administração, ou seja, o gestor, não deve estar voltado para atuar como um administrador de uma empresa. É claro que implica sim, no saber técnico. Todavia, há que se observar a importância da liderança política. Nessa liderança, estão implícitos os saberes, as atitudes. Gerir um grupo de pessoas, uma instituição da magnitude de uma escola. É preciso que o gestor saiba associar os locais de Educação com a vida cotidiana de todos ali inseridos. Trabalhar a trajetória da escola, o currículo de sua existência como o currículo propriamente dito aplicado no plano pedagógico.
A função do diretor
Entre tantas as capacidades e habilidades, o diretor deve estar voltado à administração de forma mais pedagógica. Grosso modo, ele deve ser portador de alguns adjetivos fundamentais às suas funções. O diretor deve ser facilitador, mediador, organizador, articulador e condutor. São adjetivos essenciais, para uma função que está inserida no contexto de processos interpessoais.
Relação entre comunidade e escola e os processos de participação
Muito mais que ir ás reuniões entre pais ou responsáveis de alunos, direção e corpo docente, a comunidade deve está voltada para a participação mais efetiva da escola e seu cotidiano. E, cabe a todos os profissionais da educação, fomentar instrumentos que tragam a comunidade para dentro da escola e a escola para dentro da comunidade. Este processo deve ser mútuo e recíproco. Ambas são por excelência indissociáveis na construção do saber. O entorno da escola e da comunidade, ainda é um terreno conhecido superficialmente por uma ou outra. Interação e integração, são as palavras de ordem na atual conjuntura.
O Projeto pedagógico e possíveis entraves para implantação
Este, é o que se pode denominar de uma carta magna. É a cara da escola. O projeto deve ser suscitar a participação e o envolvimento da comunidade. Uma direção que o Projeto Pedagógico deve conduzir a escola é no caminho do trabalho em rede, envolvendo outras escolas. A troca de experiências é algo enriquecedor e frutificante. Contudo, alguns entraves, como a falta de tradição democrática no Brasil, diga-se de passagem que, democracia não está restrita apenas na escolhas de governantes pelo povo, mas pelo exercício participativo. Nesse exercício, àqueles, cuja função é dirigir, chamam o povo a co-dirigir, propor projetos e apresentar soluções. Outro aspecto relevante, é a gestão do tempo. Não há como trabalhar vários aspectos, sem que haja uma administração do tempo. O homem tornou-se escravo do tempo, quando deveria ser este, o tempo, um servo das necessidades humanas.
Ética e estética do espaço
A Ética depende da estética. Mas, por quê? Ora, a estética nada mais é do que o reflexo do comportamento, das ações que desprendemos sobre o espaço no qual desempenhamos nossas funções, como viver, trabalhar, estudar, entre outras. Ética, quer dizer o cumprimento de regras estabelecidas, valores morais, onde se propõe agir de uma forma que não infrinja os direitos de outrem e se deve agir com limites e honestidade. Ética é a educação da vontade pela razão. E é nesse contexto que a estética sofre a ação para melhor ou pior. Ou seja, porque devemos colocar um papel no cesto de lixo, uma vez que, por perto não há nenhum cesto de lixo?Porque devemos manter ou organizar as cadeiras da sala de aula, sendo que, quando chegamos as mesmas já se encontravam fora do lugar? A partir de conceitos dessa natureza que o espaço é o que é. Se porventura, nesse espaço, há pessoas comprometidas moralmente consigo mesmas e para com a qualidade estética, o espaço é evidentemente um lugar prazeroso de se estar. Caso contrário, a tendência é ter um lugar deplorável, impregnado pela ausência da vontade de trabalhar, de ali estar.
Importância do diálogo
A riqueza da escola está nos diferentes pontos de vista. Aliás, diferentes modos de pensar é o que fazem a diferença.Não se pode atingir um grau máximo de concordância. Mesmo que esse grau de concordância seja mínimo, ainda assim, é primordial para fazer crescer esse ou aquele projeto. É fundamental salientar saber ouvir e respeitar a opinião do outro. Quando as diferentes opiniões são levadas em conta, as idéias fluem naturalmente. A gestão torna-se mais agradável, a escola passa a ser um lugar no qual nos sentimos felizes. A nossa subjetividade não deve nos impedir de saber aglutinar as boas e as más idéias. Afinal, o outro também tem um olhar subjetivo sobre nós. Sem o diálogo, não há como dividir, somar, multiplicar e subtrair. Essas são, por excelência, as quatro operações básicas, essenciais para o crescimento no âmbito escolar.
Pilares da Educação
Aprender: a conhecer, a fazer, a viver e a ser. Estas são as bases também do processo de desenvolvimento do homem durante a sua existência. Conhecendo se pode fazer, ou fazendo, pode-se adquirir a experiência, esta por sua vez, traz o conhecimento.Viver e ser, também estão intrinsecamente ligadas.Vivendo tem-se a experiência e sendo, não há como fugir a essa regra, porque todos são, alguém, por mais apagada que seja sua participação no contexto a que pertence. Estas palavras formam um círculo, no qual é precioso saber como utiliza-las. A escola, a Educação como um todo, é a construção contínua do conhecimento, as relações que existem e acontecem dentro da escola, por mais conflituosas, devem ser trabalhadas a partir da palavra &#8220;aprender&#8221;. Aprender para aprender e, para apreender. Mas por quê? Quem ensina aprende a aprender, e quem aprende, aprende a ensinar. E ambos, aprendem a apreender.
Ouros aspectos
A escola hoje deve está inserida num contexto amplo, ou seja, comunidade, discentes, gestores, coordenadores, diretores, supervisores, enfim, todos têm uma atuação também como formadores de um sistema de ensino voltado para o pleno exercício da cidadania. Como disse o mestre Paulo Freire, é preciso que a escola se abra mais no sentido de provocar,pedir, desafiar e convocar. A educação é por excelência, uma atividade que requer gestão participativa. E isso implica em fazer da escola uma instituição democrática no sentido literal da palavra.

&#8220;Uma escola cidadã seria a seguinte: é a escola que procura plenamente viver a sua autonomia de ser. Só é escola cidadã na medida em que, optando pelo exercício da cidadania, briga para constituir-se num espaço/tempo formador de cidadania.&#8221; ( P. Freire)

EDUCAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR

Tem sido importante a publicação de artigos acadêmicos e a criação de políticas públicas no âmbito da Educação visando não só a melhoria do sistema de ensino, mas a gestão eficaz da Escola, enfatizando assim o seu papel como instrumento fundamental na transformação da sociedade brasileira.

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Finalmente, o Brasil possui uma Lei que regulamenta a Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS). A lei 12.605, de 02 de agosto de 2010, sancionada pelo Presidente Luiz Inácio Lula da Silva, certamente, é um importante instrumento que trará muitos benefícios e, colocará o país nos caminhos da melhoria da qualidade de vida, da preservação ambiental e da sustentabilidade. Isso é o resultado de algumas décadas de propostas e debates. A aprovação e sanção dessa Lei, já se colocavam como medidas mais que urgentes. Todavia, entre outros aspectos, são necessários que sejam mais bem esclarecidos os mecanismos práticos para se implantar soluções corretas e adequadas de destinação final. Um dos aspectos positivos da lei 12.305/2010, sancionada pelo presidente Lula em 2/8, estabelece que o resíduo sólido reutilizável e reciclável possui valor econômico e promove a socialização e a cidadania, além disso, sendo também, um gerador de trabalho e renda. Essa lei vem com muita propriedade dispor sobre o tratamento dos resíduos, enfatizando a elaboração dos planos municipais e regionais. Segundo LIMA (1998) , a questão dos resíduos sólidos urbanos é um conjunto estratégias que são definidas entre os termos gestão e gerenciamento. Ou seja, para Lima, a gestão está para a tomada de decisões e, o gerenciamento para os aspectos operacionais e administrativos.
 
Lamentavelmente, ainda, o que se coleta em resíduos sólidos no Brasil, está em torno de 48% (INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA, 2008) sendo despejado em lixões, uma técnica incorreta e altamente poluidora e de degradação ambiental. Isso, sem falar nos milhares de toneladas diárias que não são coletadas, e terminam sendo dispostos nos cursos d'água, terrenos baldios e até em ruas. E, exatamente, para acabar com esse sério problema, o projeto da PNRS preconiza um prazo de quatro (4) anos para que os municípios estejam adequados à destinação final dos resíduos, extinguindo-se de permanentemente os lixões. É imprescindível que a maioria dos resíduos tenha uma destinação final correta. Para tanto, devem ser efetuadas mudanças nas práticas ora utilizadas pelos municípios, até mesmo porque várias das cidades e centros urbanos não possuem terrenos suficientes e adequados para a criação de novos aterros para disposição de resíduos, obrigando os gestores públicos pela busca de outras soluções ambientalmente corretas e legais. Uma dessas alternativas, os consórcios intermunicipais para aterros sanitários. De acordo com o Ministério das Cidades, em Mecanismo de Desenvolvimento Limpo, Gestão Integrada de Resíduos Sólidos, páginas 16 e 17 , sobre a questão da geração de resíduos sólidos urbanos é relevante considerar a diversidade social, cultural, demográfica respeitando-se os grupos minoritários, bem como, garantir a participação efetiva de todos na discussão a respeito da elaboração das diretrizes de um plano de sustentabilidade na gestão de resíduos sólidos urbanos. A gestão correta de resíduos é uma tarefa complexa e extensa a ser executada no Brasil. Considerando que se produz no país aproximadamente em torno de 173 mil toneladas de resíduos sólidos urbanos ou mais diariamente. Consideremos também que a geração de resíduos sólidos é proporcional ao número de habitantes e, esta, está intrinsecamente relacionada ao modo de vida e ao consumo de bens. A gestão de resíduos deve obedecer a uma ordem de ações, ora efetivadas, visando os objetivos previstos na lei, de tal forma que uma ação anterior a outra esteja de acordo com a hierarquia de prioridade estabelecida na lei. A priori, devem ser tomadas medidas que reduzam a geração de resíduos, alterando-se o processo de produção e promovendo a educação sócio-ambiental da população. Em seguida, se faz necessária a prática da reutilização, a qual está amarrada a modificação dos costumes de produção e de consumo. Importante, também, chegamos à reciclagem, que utiliza a separação dos resíduos e o correto destino de o todo resíduo para unidades de reciclagem. De acordo com números do CEMPRE , 65 a 70% de resíduos são orgânicos, 25 a 30% são materiais recicláveis e, apenas 5% são rejeitos, ou seja, quase uma totalidade de resíduos que podem ser deixar de serem remetidos aos aterros e lixões. . É nesse momento que deve existir uma atuação precisa do gestor público, uma vez, todo o processo apenas terá êxito para se desenvolver, caso possua incentivos fiscais e mercados consumidores. Entretanto, no ramo da reciclagem, para se atingir números expressivos na recuperação de resíduos recicláveis tornar-se-á necessária a redução drástica da informalidade, efetivando-se nesse meio como indústria. É preciso, sobretudo, que se busque agir com regras e com padronização. Não é a intenção de retirar ou diminuir a importância do trabalho de catadores e cooperativas. Pelo contrário, é indispensável, mas não pode continuar sendo feito sem uma normatização, sem condições adequadas, tampouco, sem organização institucional. A produção de energia gerada a partir do que restou nos manejos anteriores dos resíduos é de fundamental importância. Ressaltando que, essa prática já vem sendo utilizada por vários todos os técnicos e, é plenamente segura. É uma alternativa de tratamento. Utiliza o resíduo como um recurso, gerador de energia. Destacam-se também outras opções de tratamento de resíduos, como por exemplo, a compostagem. A gestão e destinação da matéria orgânica, que representa cerca de 50% da composição do lixo urbano brasileiro ainda causam polêmicas. Grosso modo, a compostagem é uma alternativa da qual se obtém alguns fertilizantes. O tratamento biológico necessita de matéria orgânica de boa qualidade para se obter um produto de qualidade. De acordo com LIMA (1998), o produto final da compostagem pode ser aplicado ao solo, sem que haja prejuízos ao meio ambiente . A destinação final de resíduos sobre o solo, primordialmente, deveria ser plenamente em aterros sanitários, os quais são fundamentais e proporcionam uma satisfatória proteção do meio ambiente, entretanto, ainda há muitos municípios que não dão uma destinação correta aos resíduos. Segundo Lima (1998) , os aterros sanitários são obras de engenharia, com estudos complexos para sua devida instalação, devidamente legais, projetados sob cuidados extremos para não causarem grandes impactos ambientais no entorno da localidade na qual estão funcionando. Além disso, quando utilizados de uma forma racional, possuem uma vida útil de aproximadamente 25 a 30 anos, superior aos aterros controlados e lixões a céu aberto. Todavia, de acordo com artigo publicado pela Escola Nacional de Serviços Urbanos (IBAM), no Brasil, a configuração atual sobre a destinação de resíduos sólidos urbanos coletados é a seguinte: - 59% em lixões; - 13% em aterros sanitários; - 17% em aterros controlados; - 0,6% em áreas alagadas; - 0,4% provem compostagem; - 2,8% tem programas de reciclagem; - 0,3% em aterros especiais; - 0,2% incineração. Sobre a gestão de resíduos sólidos urbanos na Região Metropolitana do Vale do Aço, os problemas e as soluções encontradas e adotadas pelos municípios que a compõem não diferem das demais regiões do Brasil. Mesmo tendo problemas comuns, que transpõem as divisões políticas de cada um, os municípios da RMVA não atuam conjuntamente ou não dispõem de um plano diretor regional que contemple, por exemplo, minimizar os impactos causados pela falta de políticas de destinação dos resíduos sólidos urbanos pelos municípios com menores arrecadação e renda per-capta, respectivamente. É o exemplo dos quatro maiores da região central do Vale do Aço, Ipatinga, Coronel Fabriciano, Timóteo e Santana do Paraíso. Do total de municípios que compõem o Vale do Aço, a Região Metropolitana e o chamado Colar Metropolitano, apenas seis, destinam seus resíduos sólidos no aterro sanitário da Vital Engenharia S/A, empresa do Grupo Queiróz Galvão S/A, os quais são: Coronel Fabriciano, Ipatinga, Belo Oriente, Timóteo, Marliéria e Santana do Paraíso, município onde está localizada a Central de Resíduos do Vale do Aço, Localizada a 7 km de Ipatinga, no Município de Santana do Paraíso – BR-458- Região Metropolitana do Vale do Aço. A CRMVA possui uma área total de 443.800 m2, sendo a área ocupada com o aterro: 169.00 m2 e uma faixa de proteção (cinturão verde) ocupando 163.000 m2. Alguns municípios como Dionísio, Jaguaraçu, Pingo D'Água, Sobrália e São José do Goiabal possuem usina de compostagem licenciada. Em processo de AAF (Autorização Ambiental de Funcionamento) encontram-se os municípios de Antônio Dias e Córrego Novo. Os municípios de Açucena, Braúnas, Bugre, Dom Cavati, Iapú, Ipaba, Joanésia, Mesquita, Naque e Periquito ainda destinam seus resíduos em lixões. (FEAM,2009) Os municípios que destinam seus resíduos sólidos urbanos à Central de Resíduos do Vale do Aço o fazem mediante um contrato com a Vital Engenharia Ambiental S/A com o pagamento por esse serviço. Uma forma também viável quando não se consegue formar um consórcio intermunicipal para a implantação de um aterro sanitário. O Consórcio é uma ferramenta que se permite ganhar eficiência na administração e no executar das políticas e despesas públicas e, permite a construção de aterros sanitários ambientalmente corretos em parceria, coleta de lixo, entre outros serviços públicos. O Brasil é um país que possui 5560 municípios, com uma população em torno de 185.712.713 habitantes, segundo o IBGE . Desse total de municípios, brasileiros, cerca de mais de 83,0% possuem até 30 mil habitantes e respondem por volta de pouco mais de 27,0% da população. Contudo, sendo a maioria dos municípios de pequeno ou médio porte, isso pede que quase todos os seus problemas sejam solucionados integrada e articuladamente, face às grandes atribuições que as novas atividades pedem. São inúmeros os desafios que os municípios têm como obstáculos. Desafios que vieram sem o ajuste do repasse de verbas para a execução de novas tarefas e serviços, além da inexistência da competência e da experiência que não possuíam. A Lei Federal 11.107, de abril de 2005 regulamenta os consórcios públicos. Os consórcios são organizações que agrupam vários municípios para a execução conjuntamente de ações, as quais, fossem realizadas isoladamente, não alcançariam os resultados esperados, ou utilizariam uma quantidade maior de meios, sem falar que aumentaria a demanda de mais tempo. É permitida aos consórcios a personalidade jurídica na forma de associação pública ou pessoa jurídica de direito privado, como também, estrutura de gestão e orçamento próprios. Os consórcios podem possuir patrimônio próprio para a execução de suas atividades. As atividades dos consórcios podem gerar receitas as quais serão então tidas como recursos próprios. Os consórcios vêm sendo considerados como um meio no qual possa adquirir ganhos nas políticas públicas. Além disso, é um novo e eficaz conceito gerencial que facilita a gestão microrregional. Pelo consórcio público de resíduos possibilita-se um maior diálogo no planejamento regional, aumenta-se a quantidade de serviços prestados pelos municípios, racionaliza-se o uso dos equipamentos, amplia-se a cooperação regional, flexibiliza-se a contratação de recursos humanos, aquisição de equipamentos, dentre outras mais vantagens. Acordos verbais intermunicipais podem causar transtornos; falta de licenciamento incide em passivos ambientais. Os consórcios públicos podem ser feitos entre todos os âmbitos governamentais, ora entre os municípios com municípios, Estados com municípios, União com os Estados, ou todos entre si. Todavia, de acordo com a legislação vigente, a União apenas participará de consórcios públicos dos quais façam parte todos os Estados que possuam unidades consorciadas. Poucos municípios do Vale do Aço possuem algum programa de separação de resíduos sólidos urbanos coleta, celebrando convênios com cooperativas de catadores de resíduos. Instituições sociais que trabalham com a coleta e triagem do material reciclável para beneficiamento e envio às empresas recicladoras. É o caso de Timóteo, Ipatinga e Coronel Fabriciano. Em Timóteo, os resíduos recicláveis são destinados à ASCATI. A cidade de Ipatinga possui um programa municipal de gestão de resíduos sólidos urbanos bem complexo. Ipatinga possui um contrato com a concessionária de Limpeza pública que é a Vital Engenharia S/A. Gera-se cerca de 500 kg/dia de Resíduos de Serviços de Saúde, 140 toneladas/dia de resíduos domiciliar, 340 toneladas/dia de resíduo inerte. O Município possui cerca de 520 garis, que varrem em média por dia 280 km de ruas e avenidas e por semana mais de 7.000 km. Ipatinga também possui uma cooperativa de catadores, a ASCARI. Sabe-se que a coleta seletiva ainda não é uma realidade no Brasil. O município de Coronel Fabriciano desenvolve através de parceira entre a Secretaria Municipal de Obras, Serviço Urbano e Meio Ambiente (SMOSU) o programa de separação dos resíduos sólidos, lixo seco e lixo úmido, com a ASCANOVI (Associação de Catadores Nova Vida). O projeto é simples, mas vem funcionando em algumas unidades. Consiste esse projeto na coleta de resíduos com duas lixeiras, uma maior, em forma de gaiola, onde são depositados todos os resíduos que podem ser reciclados e outra menor, para os resíduos orgânicos e rejeitos. Não requer conhecimentos profundos de composição de materiais e pode ser significativo no resultado final. A princípio, os integrantes da ASCANOVI são pessoas oriundas dos grupos de catadores de lixo, que atuavam no antigo Lixão do Mauá, local onde os municípios de Coronel Fabriciano e Timóteo faziam a destinação dos resíduos coletados. A participação nesse projeto por parte de entidades privadas e órgãos públicos ainda é muito tímida. Mas se sabe, contudo, que tem feito a diferença na cidade. Não há e com certeza, vai demorar em que uma solução definitiva encontre meios que façam o lixo desaparecer. É imperativo que se planeje e promova uma educação ambiental, para que esse cenário que aí está mude. Muitas alternativas estão sendo apresentadas. Muitos programas bons têm sido colocados a serviço da sustentabilidade e da preservação ambiental. Cremos que o caminho correto é esse que aqui descrevemos. Os avanços, por mais tímidos, são extremamente relevantes. Os frutos que estão sendo colhidos demonstram que é por aqui que devamos seguir.
 
 Referências Bibliográficas
CEMPRE – Compromisso Empresarial para Reciclagem – acesso em 10/11/2010 Disponível em: http://www.cempre.org.br/biblioteca_detalhe.php?codeps=fGdlc3RhbyBkZSByZXNpZHVvc3wzMTg4fExWfEFycmF5 FEAM – Fundação Estadual do Meio Ambiente de Minas Gerais- Situação do Tratamento e/ou disposição Final dos Resíduos Sólidos Urbanos em Minas Gerais – 2009. Acesso em 10/11/2010 Lei 11.107/2005 - GABINETE DA CASA CIVIL DA PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA – Acesso em 12/11/2010 Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2005/Lei/L11107.htm
Disponível em: http://www.feam.br/images/stories/minas_sem_lixoes/classificacao_e_panorama_2009_mapa_site.pdf Gestão de Resíduos de Coronel Fabriciano - SMOSU – Secretaria Municipal de Obras e Serviços Urbanos e Meio Ambiente Prefeitura de Coronel Fabriciano – Minas Gerais Gestão de Resíduos de Ipatinga - SEVAM Setor de Meio Ambiente - Prefeitura de Ipatinga – Minas Gerais IBAM – Escola Nacional de Serviços Urbanos- acesso em 10/11/2010 Disponível em: http://www.ibam.org.br/publique/media/Boletim1a.pdf IBGE: INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA- Manejo de resíduos sólidos - Acesso em 10/11/2010. Disponível em: http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/condicaodevida/pnsb2008/defaulttabzip_man_res_sol.shtm IBGE: INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA- Resultados da coleta do Censo 2010. Acesso em 14/11/2010. Disponível em: http://www.ibge.gov.br/home/presidencia/noticias/noticia_visualiza.php?id_noticia=1744&amp;id_pagina=1 MINISTÉRIO DAS CIDADES – Sistema Nacional de Informação sobre Saneamento – Aplicado a resíduos sólidos - Gestão Integrada de Resíduos Sólidos- acesso em 13/11/2010 Disponível em: http://www.snis.gov.br/ LIMA, José Dantas de, Curso: Gestão de Resíduos Sólidos Urbanos: ABES- PB; João Pessoa – PB, 1998

Política Nacional de Resíduos Sólidos .No contexto nacional e no Vale do Aço - MG

CONSÓRCIOS EM ATERROS SANITÁRIOS
 
O Consórcio é uma ferramenta que se permite ganhar eficiência na administração e no executar das políticas e despesas públicas e, permite a construção de aterros sanitários ambientalmente corretos em parceria, coleta de lixo, entre outros serviços públicos. O Brasil é um país que possui 5560 municípios, com uma população em torno de 185.712.713 habitantes, segundo o IBGE. Desse total de municípios, brasileiros, cerca de mais de 83,0% possuem até 30 mil habitantes e respondem por volta de pouco mais de 27,0% da população.
 
Contudo, sendo a maioria dos municípios de pequeno ou médio porte, isso pede que quase todos os seus problemas sejam solucionados integrada e articuladamente, face às grandes atribuições que as novas atividades pedem.
São inúmeros os desafios que os municípios têm como obstáculos. Desafios que vieram sem o ajuste do repasse de verbas para a execução de novas tarefas e serviços, além da inexistência da competência e da experiência que não possuíam.
 
A Lei Federal 11.107, de abril de 2005 regulamenta os consórcios públicos. Os consórcios são organizações que agrupam vários municípios para a execução conjuntamente de ações, as quais, fossem realizadas isoladamente, não alcançariam os resultados esperados, ou utilizariam uma quantidade maior de meios, sem falar que aumentaria a demanda de mais tempo.
permitida aos consórcios a personalidade jurídica na forma de associação pública ou pessoa jurídica de direito privado, como também, estrutura de gestão e orçamento próprios. Os consórcios podem possuir patrimônio próprio para a execução de suas atividades.
 
As atividades dos consórcios podem gerar receitas as quais serão então tidas como recursos próprios. Os consórcios vêm sendo considerados como um meio no qual possa adquirir ganhos nas políticas públicas. Além disso, é um novo e eficaz conceito gerencial que facilita a gestão microrregional. Pelo consórcio público de resíduos possibilita-se um maior diálogo no planejamento regional, aumenta-se a quantidade de serviços prestados pelos municípios, racionaliza-se o uso dos equipamentos, amplia-se a cooperação regional, flexibiliza-se a contratação de recursos humanos, aquisição de equipamentos, dentre outras mais vantagens.
 
Acordos verbais intermunicipais podem causar transtornos; falta de licenciamento incide em passivos ambientais. Os consórcios públicos podem ser feitos entre todos os âmbitos governamentais, ora entre os municípios com municípios, Estados com municípios, União com os Estados, ou todos entre si. Todavia, de acordo com a legislação vigente, a União apenas participará de consórcios públicos dos quais façam parte todos os Estados que possuam unidades consorciadas.
 
Outra forma viável também pode ser adotada. Como por exemplo, a Central de Resíduos do Vale do Aço, no município de Santana do Paraíso. O Aterro sanitário da Vital Engenharia Ambiental recebe os resíduos sólidos urbanos de seis municípios, osquais são: Ipatinga, Coronel Fabriciano, Timóteo, marliéria, Belo Oriente e Santana do Paraíso. Os municípios que utilizam a CRVA pagam pelos serviços à Vital Engenharia Ambiental. Terceirizar, contratando uma empresa que preencha tecnicamente todos os requisitos previstos pelos órgãos ambientais, portanto, não é um consórcio. Mas, a terceirização vem atendendo às necessidades de uma gestão ambiental dos resíduos sólidos urbanos satisfatoriamente quanto à destinação final, dentro dos parâmetros necessários da sustentabilidade.
 
Por: Joel Vieira Caldas
Especialista em Gestão Ambiental
 
REFERÊNCIAS
GABINETE DA CASA CIVIL DA PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2005/Lei/L11107.htm"
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA – IBGE. Pesquisa Nacional de saneamento Básico 2000. Comunicação Social 2002. Disponível em:
http://www.ibge.gov.br/home/presidencia/noticias/2 7032002pnsb.shtm
. Acesso em: 23 de maio de 2010.

CONSÓRCIOS EM ATERROS SANITÁRIOS

O Coronelismo no Brasil

O CEO da RiNi e conselheiro de insurtechs Ricardo Nishimura mostra por que C-levels estão confundindo destino com rota — e como isso sabota a execução



Ricardo Nishimura é CEO da RiNi, empresa fundada em 2022 que provê serviços personalizados de board advisory para insurtechs e startups em estágio inicial, com diagnóstico e objetivos acordados por meio de sessões regulares com os decisores. Com mais de 27 anos de experiência no mercado de seguros, acumulando know-how em seguradoras e insurtechs, Nishimura se consolidou como referência em transformação digital, inovação e conexões de negócios no setor. Sua atuação como conselheiro consultivo, matchmaker e professor de pós-graduação em Gestão Comercial do Seguro lhe confere uma visão privilegiada sobre os padrões de decisão que separam empresas que escalam das que estagnam. Para C-levels que precisam decidir em ambientes de alta incerteza, seus insights oferecem atalhos práticos para evitar os erros mais caros do jogo corporativo.



<h2 class="wp-block-heading">1. Resultados antes de soluções: por que começar pelo fim acelera a decisão</h2>



Pergunta: Quando você senta com um líder pela primeira vez, o que você quer saber antes de qualquer outra coisa?



Insight de Ricardo: "As primeiras conversas que tenho é: que resultados você espera? As pessoas acham que estabelecer as metas já é a estratégia, mas é com quais ferramentas você chega no resultado. É olhar o que você tem para chegar onde precisa. Depois disso você vai pras soluções. Conselheiros aqui são bons, porque eles já conhecem alguns caminhos."



A confusão entre meta e estratégia é um dos erros mais caros do mundo corporativo. Meta é o destino; estratégia é a rota, o veículo e o combustível. Quando um C-level define "crescer 30%" sem mapear os recursos disponíveis, as capacidades da equipe e as ferramentas necessárias, ele não tem estratégia — tem um desejo. O método de Nishimura inverte a lógica natural: em vez de começar pelas soluções (que software contratar, que mercado atacar, que contratação fazer), começa pelo inventário honesto do que se tem. Esse diagnóstico prévio evita uma armadilha comum: investir em soluções caras para problemas que ainda não foram bem definidos. O conselheiro, nesse contexto, encurta caminhos — não porque tem respostas mágicas, mas porque já viu onde os atalhos viram becos sem saída.



<h2 class="wp-block-heading">2. Comunicação e planejamento: o cego que não enxerga o que transforma o negócio</h2>



Pergunta: Onde você vê os C-levels errando mais nas decisões hoje?



Insight de Ricardo: "Tenho visto com atenção a comunicação. Dar tão pouca atenção ao planejamento estratégico, olhar de verdade o que transforma o negócio."



O insight duplo de Nishimura é revelador. Comunicação e planejamento estratégico não são áreas separadas — são duas faces da mesma moeda. Quando um C-level não comunica com clareza a estratégia para a organização, a execução se fragmenta em iniciativas desconexas. E quando não dedica tempo real ao planejamento (não reuniões de orçamento, não slides trimestrais, mas reflexão estratégica sobre o que genuinamente transforma o negócio), a comunicação perde substância. O resultado é uma organização que confunde atividade com progresso: equipes trabalham duro, mas em direções divergentes. Para C-levels, o custo disso não é apenas ineficiência — é a perda da janela de oportunidade enquanto concorrentes com melhor alinhamento estratégico capturam o mercado.



<h2 class="wp-block-heading">3. Execução com ajuste: a estratégia que se recalibra sem perder o norte</h2>



Pergunta: Qual a principal lição sobre estratégia que você teve nos últimos anos?



Insight de Ricardo: "A estratégia é muito importante pro negócio. Se executar da maneira correta, vai levar adiante. É importante ir ajustando a estratégia, mas é manter o olhar, fazer os ajustes, mas continuar avançando dentro do objetivo maior."



A grande armadilha da estratégia é tratá-la como um documento estático — aquele PowerPoint que fica numa gaveta depois do planejamento anual. Nishimura captura uma verdade que frameworks modernos de gestão validam: estratégia é um processo vivo. A execução revela o que o planejamento não previu. O mercado muda, a concorrência responde, a tecnologia avança. O líder estratégico não é aquele que acerta tudo no primeiro plano, mas o que mantém o objetivo maior como bússola enquanto recalibra a rota. A distinção é sutil, mas crítica: ajustar a estratégia não é abandoná-la — é honrar o objetivo maior reconhecendo que o caminho até ele precisa evoluir. Quem não ajusta, quebra. Quem ajusta sem rumo, se perde. O ponto de equilíbrio é foco executivo com flexibilidade tática.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Há um padrão se formando entre as empresas mais eficientes do mundo, e ele tem pouco a ver com tecnologia de ponta e tudo a ver com clareza estratégica.



A Amazon opera com o método "working backwards" — equipes começam escrevendo o press release do produto final antes de escrever uma linha de código. É exatamente o que Nishimura descreve: começar pelo resultado esperado e só então definir as ferramentas para chegar lá. A Microsoft de Satya Nadella transformou não seus produtos, mas sua comunicação interna — alinhamento estratégico virou cultura, e o resultado foi a maior virada de market cap da história corporativa. A Apple construiu seu império sobre uma palavra que Nishimura destaca como a soft skill do momento: foco. Como Steve Jobs disse em 1997: "Foco não é dizer sim ao que você precisa focar. É dizer não às outras cem boas ideias que existem."



A diferença entre empresas que usam metodologias e empresas que são metodológicas está exatamente aqui. Muitas organizações adotam OKRs como um exercício de planilha — preenchem objetivos e key results no quarto trimestre e esquecem até a próxima revisão. As empresas que realmente transformam negócios tratam OKRs como um sistema vivo de comunicação, alinhamento e ajuste contínuo. A meta não é o fim do processo; é o começo da conversa sobre como chegar lá.



O alerta é claro: a maioria dos C-levels está gastando tempo demais em táticas operacionais e tempo de menos naquilo que Nishimura chama de "olhar de verdade o que transforma o negócio". Em um mundo onde a atenção é o recurso mais escasso, a capacidade de manter foco no objetivo maior — enquanto se faz ajustes de percurso — não é mais uma soft skill desejável. É uma habilidade de sobrevivência.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você tem uma estratégia que se ajusta — ou apenas metas que nunca saem do papel?

Metas não são estratégia. E é exatamente por isso que sua empresa está parada

Gustavo Almeida, CEO do maior evento fitness da América Latina, revela por que dados, foco no controlável e reputação valem mais que qualquer playbook do concorrente



Gustavo Almeida é diretor executivo da Fitness Brasil, responsável pela Fitness Brasil Expo — o maior evento de fitness, saúde e bem-estar da América Latina, que reúne mais de 40 mil profissionais do setor. Com mais de 34 anos de mercado, ajudou a expandir redes de academias por todo o Brasil e atua como mentor de centenas de operações fitness, além de ter conduzido a empresa pela maior crise da história do setor durante a pandemia. Sua trajetória oferece aos C-Levels uma visão rara: a de quem gerencia decisões em um mercado que mistura paixão, altíssima volatilidade e relação direta com o consumidor — e onde credibilidade é moeda corrente.



<h2 class="wp-block-heading">1. Dados sobre opiniões: A diferença entre decidir e acertar</h2>



Pergunta: Como você decide qual caminho seguir quando todo mundo na sua empresa tem uma opinião diferente sobre o que fazer?



Insight de Gustavo Almeida: "Os dados, não pode ser apenas uma opinião. Preciso ter dados de forma acessível. Trazer gente boa para a mesa, melhores opiniões, gente que venha de fora me ajuda. Decidir sabendo que em breve você pode precisar mudar. Sou muito favorável a relações duradouras, respeitar o fornecedor."



A genialidade desse insight está em três camadas. Primeira: dados acessíveis — não serve ter informação trancada em dashboards que ninguém consulta; a decisão precisa ser informada na hora, em linguagem que o decisor entenda. Segunda: diversidade cognitiva — trazer gente de fora quebra o viés de confirmação que corrode decisões em comitês fechados onde todo mundo pensa igual. Terceira: humildade estratégica — decidir sabendo que pode mudar não é fraqueza, é realismo operacional. Para C-Levels, isso significa investir em infraestrutura de dados que chegue à mesa de decisão em formato acionável, cercar-se de conselheiros que discordem de você e construir relações que sobrevivam a mudanças de rota. Quem decide com dados e mentes diversas não garante acerto — mas garante que, quando errar, errará rápido e barato.



<h2 class="wp-block-heading">2. Variáveis controláveis: O custo oculto de olhar para o lado</h2>



Pergunta: Você passa mais tempo analisando o que o concorrente fez ou otimizando o que está sob seu controle?



Insight de Gustavo Almeida: "Olhar melhor as variáveis controláveis. Às vezes se perde muito como o concorrente tá fazendo, e deixa de olhar para o que está no seu controle. Nem sempre o que o concorrente faz é bom pra nós. É preciso ter a coerência do seu negócio, mesmo com o movimento do concorrente. A cultura é fundamental — antes do evento, nós cuidamos bem do nosso pessoal, todos do staff, para eles virem com energia total."



Este é o ponto onde muitos C-Levels perdem milhões. A obsessão competitiva gera cópias estratégicas: se o concorrente lançou um app, precisa lançar um; se fez aquisição, precisa fazer uma. Mas copiar quem opera em outro contexto, com outra cultura e outro cliente é receita para desperdício de capital. Gustavo aponta para algo mais profundo: a cultura como variável controlável de alto impacto. Quando você cuida do seu time antes do evento, está investindo na única vantagem que o concorrente não consegue copiar. Empresas que focam no que controlam — experiência do cliente, qualidade do time, eficiência operacional — tendem a crescer de forma mais sustentável do que as que vivem em modo reativo. O custo de olhar para o lado não é apenas o tempo perdido: é a erosão de identidade estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">3. Credibilidade como fundação: A estratégia que dinheiro não compra</h2>



Pergunta: O que sobra da sua estratégia quando tudo dá errado?



Insight de Gustavo Almeida: "Valorizar sempre a credibilidade. Até na pandemia, tivemos que falar com todos, e os nossos clientes acreditaram. Então para a estratégia, você ter credibilidade é fundamental."



A pandemia foi o teste de stress definitivo para qualquer negócio — especialmente no setor fitness, onde portas foram obrigadas a fechar e receitas foram a zero do dia para a noite. O que manteve a Fitness Brasil viva não foi um plano de contingência perfeito: foi o capital de confiança acumulado em anos de relação transparente com clientes, fornecedores e parceiros. Para C-Levels, isso redefine a hierarquia de prioridades estratégicas. Credibilidade não é um intangível bonito no relatório de sustentabilidade — é ativo de sobrevivência. Empresas que investem em comunicação honesta, cumprem promessas e mantêm relações duradouras (como o próprio Gustavo enfatiza ao defender o respeito ao fornecedor) constróem um colchão que amortice quedas. A pergunta certa não é "quanto custa construir credibilidade?" mas "quanto custa não tê-la quando você mais precisa?".



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Há um padrão emergente entre as empresas mais resilientes do mundo. A Amazon não se tornou referência copiando concorrentes — tornou-se obsessiva com variáveis controláveis como tempo de entrega e experiência do cliente. A Apple não persegue tendências de mercado — dobra-se à coerência de sua identidade de produto, mesmo quando o mercado inteiro vai em outra direção. A Johnson &amp; Johnson sobreviveu à crise do Tylenol nos anos 80 não com manobra financeira, mas com credibilidade radical: retirou 31 milhões de frascos do mercado a um custo superior a R$ 100 milhões (na época, aproximadamente $100 milhões) e construiu um padrão de segurança que vale até hoje.



O que separa essas empresas das que apenas usam tecnologia e metodologia é clareza de identidade. Elas não aplicam OKRs porque está na moda — aplicam porque sabem exatamente o que precisam medir e melhorar, sem distração com o movimento alheio. Não investem em IA porque o concorrente investiu — investem porque a tecnologia amplia sua capacidade de focar no que controlam. Gustavo toca neste ponto quando diz que a IA deixa claro que cada vez mais precisamos saber conduzir boas conversas. Em outras palavras: quanto mais tecnologia automatiza o operacional, mais a soft skill de conduzir diálogos estratégicos se torna diferencial competitivo. E quando ele fala em "saber dizer não" como essência da estratégia, está apontando para a mesma verdade: foco é a forma mais barata de gerar receita.



A maioria dos C-Levels está cometendo o erro oposto: corre atrás de cada novidade, copia cada movimento do concorrente e trata credibilidade como consequência natural de bons resultados — quando, na verdade, é o oposto. Credibilidade é pré-requisito, não subproduto.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Se amanhã tudo der errado, seus clientes confiam em você — ou apenas precisam de você?

A credibilidade é a estratégia que sobrevive a qualquer crise

Andreia Tsuruhame, CEO da maior consultoria SAP do Brasil, revela como distinguir o urgente do estratégico pode separar quem cresce 28% de quem estagna



Andreia Yukie Tsuruhame é CEO da Numen, a maior consultoria brasileira especializada em SAP, com operações no Brasil, Europa e América do Norte. Sob sua liderança, a empresa foi eleita Melhor Parceiro do Ano de 2025 pela SAP, crescendo 28% em faturamento e 40% no quadro de profissionais, ultrapassando 1.300 colaboradores. Atuando com ERP SAP desde 1997, ela assumiu o comando da consultoria — fundada por sua irmã Patrícia Terue em 2009 — após seu falecimento em 2017, transformando uma perda pessoal em um dos casos mais consistentes de expansão internacional e governança no setor de tecnologia. Para o C-Level que precisa equilibrar crescimento acelerado e disciplina estratégica, a trajetória de Andreia oferece um mapa prático de decisões difíceis — e dos limites que protegem uma empresa de si mesma.



<h2 class="wp-block-heading">1. Caixa Antes de Margem: O Framework Que Sobrevive a Qualquer Crise</h2>



Pergunta: Como você decide para onde direcionar energia e recursos quando tudo parece urgente?



Insight de Andreia: "Temos um planejamento até 2030. Receita recorrente, escala e internacionalização. O lado financeiro, caixa é mais importante que margem. Temos que cuidar com o foco. A velocidade é importante. Tem umas decisões reversíveis e outras irreversíveis."



O que Andreia descreve, sem nomear, é uma hierarquia de critérios de decisão — e não uma lista de prioridades. A diferença é estrutural: uma lista de prioridades ordena tarefas; uma hierarquia de critérios elimina opções antes que elas cheguem à mesa. Quando caixa vale mais que margem, a pergunta deixa de ser "isso é rentável?" e passa a ser "isso preserva minha capacidade de decidir amanhã?". Para C-Levels, isso é particularmente relevante em cenários de crescimento acelerado, onde a tentação de otimizar margem a curto prazo pode comprometer flexibilidade estratégica a longo prazo. A distinção entre decisões reversíveis e irreversíveis — popularizada por Jeff Bezos em suas cartas aos acionistas da Amazon — não é um exercício intelectual. É um filtro prático: decisões reversíveis exigem velocidade; decisões irreversíveis exigem disciplina. Confundir as duas é como frear na reta e acelerar na curva.



<h2 class="wp-block-heading">2. Agenda Operacional Disfarçada de Estratégica: O Erro Que Drena a Energia da Liderança</h2>



Pergunta: Onde os C-Levels mais estão errando nas decisões hoje?



Insight de Andreia: "Confusão entre agenda estratégica com operacional. Ainda mais empreendedor que veio da operação. Qual indicador deve-se olhar, é perigoso só olhar um. Eu preciso ter consciência disso. Eu já fui focada em Pipeline, então cada um olhava o indicador, e alguém precisava convergir eles."



O diagnóstico de Andreia toca em uma patologia quase universal em empresas em crescimento: a liderança confunde movimento com direção. Quando cada executivo defende seu KPI como se fosse o mais importante, ninguém está olhando o sistema inteiro — e a agenda estratégica se dissolve em um cabo de guerra entre métricas isoladas. O resultado é previsível: a empresa trabalha mais, mas não avança mais. É por isso que rituais estruturados — como os 1-a-1 com pautas fixas que Andreia mantém com cada líder, sempre comparando meta e realizado — não são burocracia. São o mecanismo que obriga a conversa estratégica a acontecer com regularidade, em vez de ser delegada para quando "sobrar tempo". Para o C-Level, o alerta é claro: se a sua reunião de estratégia parece uma reunião de operações, você não tem estratégia — tem um painel de controle com donos demais e piloto de menos. A solução não é adicionar mais indicadores. É definir quais métricas têm o poder de influenciar as outras — e alinhar a equipe em torno dessas, não das que gritam mais alto.



<h2 class="wp-block-heading">3. A Arte de Recusar: Por Que Dizer Não É a Decisão Estratégica Mais Subestimada</h2>



Pergunta: Qual a principal lição que você teve sobre estratégia nos últimos anos?



Insight de Andreia: "Eu cuidava muito de vendas, e sou apaixonada por estar na ponta, estar nos clientes, abrir negócios. Eu topei um desafio de um cliente de fazer algo que não tínhamos habilidade, foi tão cruel pra aprender, pra conseguir fazer a gestão do time, da entrega, que no fim foi muito impactante. Saber dizer não é algo importantíssimo pra estratégia."



A lição de Andreia é desconfortável porque expõe uma verdade que a maioria dos executivos prefere ignorar: cada "sim" dado a uma oportunidade fora do escopo é um "não" silencioso a tudo que já está em andamento. Aceitar um projeto para o qual a empresa não tem competência não é coragem — é dívida técnica com juros compostos. Para o C-Level, a tentação de dizer "sim" vem de um lugar compreensível: receita, relacionamento, medo de perder posicionamento. Mas a pergunta certa não é "podemos fazer isso?", e sim "fazer isso nos aproxima ou nos afasta do planejamento até 2030?". Empresas como a Apple, sob Tim Cook, e a Amazon, sob Bezos, construíram trajetórias de valor extraordinário não apenas pelo que aceitaram, mas pelo que recusaram com disciplina. Dizer não não é recusar uma oportunidade. É proteger uma estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Há um padrão emergente entre empresas que estão redefinindo seus mercados, e ele não tem nada a ver com tecnologia. Tem a ver com disciplina. Enquanto a maioria das organizações ainda trata IA e transformação digital como projetos paralelos à estratégia, empresas de referência como Microsoft, Amazon e Johnson &amp; Johnson — esta última cliente da própria Numen — estão integrando essas capacidades diretamente em suas decisões de alocação de capital. A diferença não está em adotar tecnologia, mas em ser moldado por ela.



O que Andreia descreve em sua prática — planejamento de longo prazo, hierarquia clara de critérios, ritual de gestão focado em pautas fixas — se aproxima de frameworks estruturados como OKRs (Objectives and Key Results), não como exercício de preenchimento de planilha, mas como mecanismo de alinhamento que obriga a organização a escolher. A questão não é se sua empresa usa OKRs, dashboards ou balanced scorecards. É se esses instrumentos estão convergindo a equipe — ou apenas distribuindo o caos de forma mais organizada.



O alerta é direto: a maioria das empresas não está errando por falta de informação ou tecnologia. Está errando por excesso de agenda operacional disfarçada de estratégica, por indicadores isolados competindo entre si, e por uma incapacidade crônica de dizer não ao que parece urgente. Quem resolver isso primeiro não ganha uma vantagem competitiva. Ganha tempo — e tempo, em um mercado que se reescreve a cada trimestre, é o ativo mais escasso.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua última semana foi gasta em decisões reversíveis — ou você gastou energia protegendo as que não podem ser desfeitas?

EDUCAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR

Joel

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