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Infelizmente a matéria de Finanças Pessoais está fora da cartilha escolar brasileira, acredito que a maioria das pessoas aprendam a se organizar pela dor, e acontece o mesmo dentro das empresas, as Finanças Empresariais não são bem controladas pela falta de conhecimento.
As Finanças Pessoais devem ser tratadas com atenção, pois é através da nossa renda que pagamos as despesas de casa, compramos roupas, acessórios, viabilizamos aquela viagem tão sonhada, a compra de um veículo, um imóvel, etc. Apesar da matéria de Finanças Pessoais ainda não estar na escola, a tecnologia trouxe recursos que ajudam na administração de nossas contas, hoje temos diversos modelos de planilhas eletrônicas de fluxo de caixa, softwares e aplicativos grátis que ajudam a gerir nossas receitas e gastos.
Quando juntamos Finanças Pessoais com as Empresariais temos uma mistura química heterogênea muito pior que óleo e água, o resultado chega ser até explosivo. Este é um erro muito comum e deve ser eliminado. Segundo a Resolução número 750/93 do Conselho Federal de Contabilidade no Princípio da Entidade; O Patrimônio empresarial não deve se misturar com os dos seus sócios ou proprietários. Quando a mistura acontece o empresário acaba sacrificando sua família, tirando o dinheiro das compras de mercado para pagar as contas da empresa e o contrário também é prejudicial, por exemplo, quando parte do faturamento da empresa é usado para comprar algum bem pessoal.
As duas finanças devem ser tratadas separadamente, o objetivo da empresa é gerar lucro e este tem que ser a subtração das receitas menos os gastos, nesta matemática devem conter apenas contas ligadas à empresa, senão o empresário nunca entenderá como funciona seu negócio e por conseqüência não poderá avaliar e melhorar ele, e ainda exclui a possibilidade de conseguir um investidor, por não conseguir apresentar um histórico financeiro organizado.
Portanto, não devemos juntar as Finanças Pessoais com as Empresariais, os objetivos são diferentes. O empresário tem que determinar seu pró-labore e viver com ele, caso as contas em casa estejam fechando no vermelho o remédio é totalmente diferente se acontecer o mesmo com as contas da empresa, mas isso é tema para outro artigo.

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Quando juntamos Finanças Pessoais com as Empresariais temos uma mistura química heterogênea muito pior que óleo e água, o resultado chega ser até explosivo. Continue lendo

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Quando eu era pequeno ouvi a fábula da cigarra e da formiga, e essa história não saiu da minha cabeça, pois a falta de planejamento da cigarra eu pude identificar em muitas pessoas e empresas ao logo desses anos.
Esta fábula conta como a formiga era empenhada em estocar alimento para o inverno enquanto a cigarra estava preocupada em tocar violão deixando de lado o que aconteceria no futuro. Nesta simples história para crianças existe uma grande lição de vida, as empresas e pessoas que pensam como cigarras sofrem as consequências de um futuro para o qual não se prepararam.
Eu fiquei surpreso quando descobri que 42% das falências de micro e pequenas empresas é causada pela falta de planejamento, (fonte: site: contabeis.com.br IBPT), isso quer dizer que temos aproximadamente 200 mil empresas que em 2015 ficaram se perguntando o que aconteceu quando fecharam as portas. Segundo o SPC temos 56,5 milhões de pessoas inadimplentes o que representa uma fatia grande de 28% de “cigarras” no Brasil.
Os benefícios do planejamento financeiro são inúmeros, posso dizer a você que ele traz paz, ajuda a controlar a ansiedade, mantém o casamento e evita surpresas nas empresas. Quando você tem objetivos bem definidos para curto e longo prazo todos os seus esforços são orientados e por isso todos os recursos são bem utilizados.
Geralmente as empresas começam a desenhar seu planejamento em outubro, existem várias formas/metodologias para isso, eu gosto do modelo onde o histórico é analisado e usado como base. Logicamente que não é simplesmente colocar uma taxa de 10% sobre o faturamento e dizer que já está tudo projetado, outros fatores devem ser levados em conta, como por exemplo, indicadores econômicos e do mercado em que atua, mudanças na legislação tributária, fatores internos e outros interessem da companhia.
A formiga é muito inteligente, ela deve ser muito feliz trabalhando duro durante o verão sabendo que todo seu esforço é um comprometimento com o futuro onde terá os benefícios de tudo o que fez. Por outro lado, a cigarra não se preocupa em investir seu tempo montando seu planejamento financeiro e pode acabar caindo nas tristes estatísticas.

Como o planejamento financeiro pode melhorar minha vida, assim como fez com a formiga

Não quero fazer nenhuma analogia mística com o número 7 muito menos com minha idade. Acontece que nasci em 85 e já vivenciei neste tempo 6 crises no Brasil, estou na 7ª, e provavelmente, viverei para ver mais algumas. Podemos relembrar de cada uma e ver que o momento que estamos passando tem solução.
Se fizermos um corte na história do Brasil e pensarmos nos últimos 30 anos podemos chegar na conclusão de que já vivemos 7 crises. No período de 1985 e 1986 o país passava por um momento difícil economicamente, os preços eram altos por causa da inflação de mais de 200%, os produtos eram escassos, eu lembro que minha mãe comenta que haviam filas enormes nas padarias para comprar leite. O Governo em vigor lançou o Plano Cruzado, cortando três zeros na moeda na tentativa de resolver a situação.
Logo depois, vem a segunda crise em 1987, o Brasil declara moratória e não paga os juros da dívida externa. O país sofria com uma inflação de 933%.
A terceira crise veio no período de 1990 e 1991, quando o Governo bloqueou 80% da moeda em circulação e congelou preços. No primeiro ano tínhamos uma inflação de mais de 1.600%.
Em 1998 e 1999, tivemos uma forte desvalorização do dólar, na época a taxa era de aproximadamente 1,20. Tínhamos uma taxa de juros alta, um PIB que não crescia e aumento da dívida externa. Nesta época a inflação era de 8,94%.
No ano de 2001 tivemos o ataque às Torres Gêmeas, o Brasil passava por uma crise energética que chamamos de 'Apagão' e em 2002 a troca de governo trouxe instabilidade e desconfiança. 
Em 2008 e 2009, conhecemos a sexta crise que iniciou-se nos Estados Unidos e ficou conhecida como ‘Subprime’, a inflação era de 5,8%.
E finalmente chegamos em 2015 com nossa sétima crise dos últimos 30 anos, esta parece que está só começando. Vamos fechar o ano com um PIB de -1%, uma inflação próxima dos 9%. Além de um dólar altíssimo e déficit nas contas públicas os desempregados somam 8 milhões.
Olhando os outros 6 momentos podemos dizer que este é apenas mais um que vai passar. Com crise ou sem crise temos que avaliar como estamos Empreendendo, seja na nossa carreira dento da empresa ou no nosso negócio próprio. Um profissional bem capacitado que traz resultado mantém seu nível de empregabilidade alto e recebe propostas de outras companhias, assim nos momentos de crise pode se antecipar e migrar para setores que não são afetados pelo pessimismo. Já se você é empresário comece tirando o pessimismo da sua mente, se sua empresa está sofrendo de falta de caixa avalie seu planejamento financeiro verifique o que está acontecendo no ‘real x orçado’. A lição de casa tem que ser feita, um profissional tem que saber as habilidades e competências que precisa desenvolver, assim como uma empresa tem que ter fluxo de caixa e conhecer seu lucro. 
Será que não está na hora de empreender? Encontrar outros caminhos é uma coisa que deve estar na sua manga. Fazer um Freelance e ter uma renda extra pode se transformar no seu Plano A. Também é importante analisar o momento e aproveitar as novas opções, por exemplo: Transferir seu dinheiro da poupança para o CDB que está rendendo mais, ou se comunicar com o cliente de uma forma mais eficiente visto que ele está usando as redes sociais.
Passamos juntos por todos estes momentos na história e conseguimos superá-los, temos que aprender que os momentos de instabilidade fazem parte da nossa vida e cabe a nós tomar a iniciativa para sair dele ou afundar.

Meu nome é Carlos, tenho 30 anos e vivi 7 crises

Em um cenário cada vez mais competitivo, quem domina a arte da VSL domina o poder de vender qualquer ideia



Entre as diversas ferramentas do marketing digital, poucas são tão poderosas quanto a VSL — Video Sales Letter. Presentes nas campanhas mais lucrativas do mundo, essas cartas de vendas em vídeo têm o objetivo de transformar a atenção do público em ação imediata.



Mais do que um simples vídeo, uma boa VSL é uma construção estratégica que combina psicologia, storytelling e persuasão. Quando bem feita, ela é capaz de transformar um produto desconhecido em um sucesso de vendas.



Uma VSL é um vídeo criado para vender um produto ou serviço de forma direta, conduzindo o espectador por uma sequência emocional e lógica até a decisão de compra. Ela dispensa a dependência de influenciadores ou marcas conhecidas e se apoia inteiramente na força da mensagem.



Ao contrário de outros formatos de marketing, a VSL não busca apenas engajamento. Ela é orientada à conversão. O espectador vê o vídeo, entende o benefício e compra na hora.





As VSLs mais eficazes seguem uma sequência estratégica que conduz o público passo a passo até a decisão de compra.



1. A Lead (Gancho)



Os primeiros minutos determinam tudo. É nesse momento que o espectador decide se continua ou fecha o vídeo. O gancho deve gerar curiosidade e conexão imediata, trazendo uma promessa, um problema forte ou uma descoberta inesperada.



2. A História



Toda boa VSL conta uma história. É aqui que o público se identifica com a dor apresentada e entende que quem fala realmente compreende seu problema. A história cria empatia e constrói a ponte emocional necessária para a próxima etapa.



3. A Descoberta



É o momento da virada. O apresentador revela a descoberta que mudou tudo — o mecanismo, o princípio ou o raciocínio que explica por que as soluções tradicionais falham e por que essa nova abordagem funciona.



4. A Prova e a Tese de Marketing



Nenhuma promessa se sustenta sem evidências. Essa é a hora de apresentar resultados, estudos, histórias de sucesso e elementos que comprovam que o mecanismo é real. Aqui também é onde se introduz a tese central de marketing — o raciocínio lógico que faz o público pensar “isso faz sentido”.



5. A Oferta



Depois de construir valor e confiança, chega o momento de apresentar a oferta. O segredo é fazê-la parecer uma consequência natural da história e da prova. O público deve sentir que o produto é o próximo passo óbvio para resolver seu problema.



6. A Chamada para Ação



A VSL deve deixar claro o que o espectador precisa fazer a seguir. A chamada para ação deve ser simples, direta e emocionalmente coerente com tudo o que foi dito.



7. A Quebra de Objeções



Mesmo depois de decidir comprar, o público ainda tem dúvidas. “Será que funciona pra mim?”, “E se eu não gostar?”. Esse é o momento de antecipar e responder às objeções, reforçando garantias, segurança e benefícios. Uma boa quebra de objeções elimina o medo e transforma hesitação em decisão.



Clareza vende mais do que criatividade. O público precisa entender, não admirar.



Emoção vem antes da razão. A lógica convence, mas é a emoção que faz agir.



Prova é poder. O público não quer ouvir promessas, quer ver resultados.



Ritmo é fundamental. Cada frase deve manter o espectador envolvido até o final.



Com a chegada das ferramentas de IA, criar VSLs nunca foi tão acessível. Hoje é possível gerar roteiros, vozes e até avatares realistas em minutos.



Uma boa VSL é uma peça de comunicação completa. Ela informa, emociona e convence. É uma narrativa estratégica que guia o espectador da curiosidade à decisão de compra de forma natural e inevitável.



Em um cenário cada vez mais competitivo, quem domina a arte da VSL domina o poder de vender qualquer ideia. E, no marketing moderno, entender a psicologia por trás de uma boa VSL é o que separa os negócios que crescem dos que desaparecem.

Como criar um vídeo de vendas realmente eficaz (VSL): a arte de transformar atenção em ação

Mais do que uma técnica, o Direct Response é uma filosofia de negócio orientada à eficiência e ao retorno



Nos últimos anos, o marketing digital passou por uma transformação silenciosa. Enquanto muitas empresas ainda disputam atenção com base em seguidores, likes e alcance, um novo modelo vem crescendo de forma consistente — especialmente nos Estados Unidos — e começa a ganhar força no Brasil. Esse modelo é o Direct Response Marketing, uma abordagem que une dados, psicologia e performance para gerar resultados imediatos.



O Direct Response é uma metodologia de marketing voltada para respostas diretas e mensuráveis. Em vez de apenas despertar interesse ou reconhecimento de marca, o objetivo é fazer com que o cliente aja no momento em que vê a oferta — clicando, preenchendo um formulário ou comprando imediatamente.



Diferente do marketing tradicional, que busca construir relacionamento no longo prazo, o Direct Response se apoia em mensuração precisa e retorno rápido.





O Direct Response combina estratégia e execução em três elementos principais:



VSLs (Video Sales Letters) — vídeos persuasivos que apresentam o problema, a solução e a oferta em uma sequência lógica de gatilhos mentais;



Páginas de pré-venda (advertoriais) — conteúdos educativos que preparam o público para a compra, eliminando dúvidas e objeções;



Funis de conversão baseados em dados — estruturas que testam e otimizam cada etapa, do clique à compra, garantindo previsibilidade e escala.



O diferencial está na simplicidade: o cliente vê o anúncio, entende o benefício e realiza a compra — tudo em questão de minutos.



O modelo é amplamente consolidado nos Estados Unidos, movimentando bilhões de dólares por ano em nichos como saúde, beleza, bem-estar e infoprodutos. No Brasil, porém, ainda é um território em expansão, dominado por poucos profissionais e empresas que entenderam a lógica por trás da performance digital.



Com o avanço da inteligência artificial, a automação de campanhas e o acesso global a plataformas de mídia, empreendedores brasileiros têm agora a chance de competir internacionalmente, usando as mesmas estratégias que escalam negócios no mercado americano.



O futuro do marketing pertence a quem compreende três dimensões:



Comportamento humano, para entender o que realmente leva alguém a comprar;



Tecnologia e dados, para mensurar e otimizar resultados em tempo real;



Comunicação estratégica, capaz de gerar emoção e ação imediata.



O Direct Response é o ponto de convergência dessas três forças — uma metodologia que transforma conhecimento em resultado e storytelling em vendas.



Mais do que uma técnica, o Direct Response é uma filosofia de negócio orientada à eficiência e ao retorno. Ele democratiza o acesso ao marketing de alto impacto, permitindo que pequenas equipes operem em escala global.

Direct Response Marketing: o modelo de negócio que está redefinindo o empreendedorismo digital

Nas empresas familiares, nenhum desafio se compara à complexidade de planejar e executar um processo sucessório que seja capaz de garantir a longevidade do negócio enquanto mantém e consolida a harmonia familiar que sustenta todo o legado.A sucessão é um tema que, por sua natureza transformadora e por vezes imprevisível, amedronta não apenas o mundo político, mas principalmente o mundo empresarial. Quantas vezes não nos deparamos com exemplos de transições complexas, onde a continuidade de um legado fica em xeque? A analogia política de um candidato pedindo votos para seu "sucessor" — "Se ele não for um bom prefeito, nunca mais votem em mim" — ilustra bem a carga de responsabilidade e expectativa que envolve a escolha de um sucessor, especialmente quando o patrimônio e a história de uma família estão em jogo. No universo das empresas familiares, essa complexidade é acentuada, pois o entrelaçamento de relações pessoais e profissionais, emoções e expectativas pode transformar um processo natural em um verdadeiro campo minado.Não é a toa que muitas fracassam! A maioria das empresas familiares não resiste ao desaparecimento dos seus fundadores. A sucessão continua sendo o maior "calcanhar de Aquiles" desse tipo de negócio. Estatísticas globais são alarmantes: somente um terço dessas organizações consegue passar o bastão de comando para a segunda geração e, destas, apenas 15% atingem a terceira.Quando começam a pensar — muitas vezes tardiamente — sobre a mudança de bastão, inúmeros fundadores são atormentados pela dúvida atroz da escolha entre membros da família ou profissionais de mercado. Não existe solução mágica nem resposta única para este dilema. Há casos de sucesso e de fracasso em todas as abordagens: membros da família despreparados que se impõem apenas pelo sobrenome; profissionais externos competentes que não conseguem se adaptar à complexa dinâmica familiar; ou executivos da própria empresa que, guindados à posição, são atropelados por circunstâncias inesperadas.Um exemplo prático de um dilema comum:Imagine a situação de um patriarca, fundador de um relevante negócio, que, aos 75 anos, decide apresentar seu sucessor: o filho mais velho. No entanto, uma análise externa e atenta revela que a escolha não se "encaixa" no perfil do negócio ou no estilo do primogênito. Após conversas e observações, descobre-se que o filho caçula, embora mais jovem, possui um perfil mais alinhado. O desafio reside em convencer o patriarca e o primogênito sobre essa realidade e propor uma arquitetura onde o primogênito assumiria a presidência do Conselho de Acionistas (CA) e o mais jovem seria o CEO, com a contratação de conselheiros independentes para auxiliar na transição. Casos como este são mais comuns do que se pode imaginar.Essas situações são críticas e, se não forem administradas com maestria, levam a atritos entre sócios e familiares, resultando na venda do negócio, na perda de relevância ou, em casos extremos, na falência. Muitos fundadores não sabem como liderar a sucessão de forma natural e harmônica. Por isso, é imprescindível que o empresário pense nesse processo serenamente e enquanto ainda está ativo, para que o planejamento e a execução sejam conduzidos em tempo hábil e sem tropeços. A ausência de planejamento gera riscos significativos e a ameaça de deixar a empresa em um ponto de não retorno.Nos últimos 25 anos, junto com meus colegas da Empreenda, tive a oportunidade de auxiliar diversas famílias empresárias a navegar por esse processo delicado, presenciando inúmeros sucessos, mas também alguns fracassos. Caso reais que por questões de confidencialidade, mas também por questões éticas não vou relatar aqui. Mas posso afirmar com absoluta certeza de que os desafios são mais muito comuns do que muitos imaginam. A questão crucial é encontrar os caminhos e soluções que mais se encaixam para aquela família, a partir de um olhar amplo e integrador, atuando além do daquilo que é o mais óbvio.&nbsp;A complexidade da sucessão transcende a simples escolha de um nome; ela se enraíza profundamente na estratégia da empresa e na preparação de seus líderes, tanto os futuros quanto os que se preparam para uma nova fase.&nbsp;A sucessão não deve ser pensada como um momento isolado, mas como um processo contínuo que exige tempo de maturação e muita preparação prévia, podendo levar anos para se concretizar com sucesso. O maior erro cometido pelos fundadores é iniciar o processo apenas quando uma situação indesejada e inesperada ocorre — como um acidente, doença ou desaparecimento prematuro. A aposta na premissa de longevidade, que raramente se comprova, deixa o futuro da empresa em risco.Para mitigar esses riscos e garantir que a empresa familiar não apenas sobreviva, mas floresça nas mãos da próxima geração, é fundamental adotar uma abordagem estratégica e proativa. Essa ação vai além da simples troca de bastão.É fundamental compreender que a sucessão deve estar intrinsecamente alinhada à estratégia futura da empresa. A escolha do sucessor não pode se basear no que deu certo no passado; o perfil ideal precisa ser coerente com o próximo patamar da organização.&nbsp;Além disso, o processo sucessório deve cuidar tanto do sucessor quanto do sucedido. É um erro comum negligenciar o papel de quem está saindo, sendo essencial um contrato claro de expectativas sobre a interface entre eles. Essa clareza se estende à diferença crucial entre substituto e sucessor, um ponto de transparência vital para evitar conflitos.&nbsp;Tenho plena convicção de que os processos de sucessão vitoriosos são aqueles que cuidam tanto do sucessor, quanto do sucedido. O fundador precisa se preparar para exercer seu novo papel de forma construtiva e relevante, participando ativamente da visão estratégica, mas delegando a execução. É um desafio de desapego e confiança.&nbsp;Como Fazer Acontecer:&nbsp;Estratégias e Passos Práticos para o Sucesso e a HarmoniaPara mitigar os riscos e garantir que a empresa familiar não apenas sobreviva, mas floresça nas mãos da próxima geração, mantendo a harmonia que é seu maior ativo, é fundamental adotar uma abordagem estratégica e proativa. Essa ação é complexa e vai além da troca de bastão, exigindo a consideração de pré-requisitos fundamentais e a aplicação de passos concretos na condução da jornada sucessória:1.Planeje o processo de sucessão com a maior antecedência possível: Não se forma sucessor da noite para o dia. Assegure o transcorrer gradativo de cada etapa, definindo claramente quem será o sucessor e quais passos os envolvidos devem seguir para uma transição bem-sucedida, sempre alinhada com a visão de futuro e a estratégia da empresa.2. Desenvolva os potenciais sucessores com critérios claros: Invista em formação, treinamento e mentoria que estejam alinhados à estratégia de futuro da empresa. Planeje o desenvolvimento com critérios claros e transparentes para as escolhas, incluindo definições sobre a ascensão de membros da família diretamente ou a necessidade de executivos intermediários, entre o sucedido e o sucessor, para o devido tempo de capacitação e amadurecimento. A preparação deve ir além das habilidades funcionais, capacitando o sucessor para liderar outros líderes e tomar decisões que elevem a empresa a um novo patamar, pautada pela meritocracia saudável.3. Fortaleça a relação e prepare o "sucedido": Crie espaços para diálogo e troca de experiências. É crucial que o antecessor não apenas não interfira na gestão do sucessor, mas também se prepare para seu novo papel (ex: no Conselho), focando na estratégia e delegando a execução. Processos de sucessão vitoriosos cuidam de ambos, com um claro contrato de expectativas entre as partes.4. Estabeleça um Conselho Consultivo ou de Administração e um grupo de aconselhamento externo: A criação de um órgão externo e imparcial, composto por profissionais experientes (inclusive com membros que já tenham passado por processo semelhante), é um grande diferencial. Um Conselho oferece uma visão estratégica, auxilia na governança da transição e garante que as decisões sejam tomadas de forma mais objetiva e profissional, especialmente com a participação do sucedido.5. Prepare os herdeiros para o Conselho de Acionistas, se houver gestor profissional: Nos casos de opção por ir ao mercado para contratar um gestor profissional, é fundamental que os herdeiros estejam preparados para seu papel no Conselho de Acionistas, entendendo suas funções e responsabilidades.6. Solicite planos estratégicos aos candidatos: Essa é a forma mais objetiva de identificar o que se passa na cabeça de um potencial líder. Peça a cada um dos candidatos potenciais que apresente um plano estratégico para a empresa, unidade de negócio ou área funcional para os próximos cinco anos.7. Defina o modelo organizacional e a governança: Defina o modelo organizacional de gestão e seus valores com transparência para conquistar o comprometimento de todas as partes envolvidas. Articule com clareza a estrutura de governança, definindo cargos, funções, alçadas de decisão, responsabilidades e processos de controle. Isso ajuda a proteger a empresa com regras claras.8. Prepare a documentação legal necessária: A segurança jurídica é inegociável. Garanta que todos os documentos relevantes, como contratos de sucessão, acordos de acionistas, testamentos e termos de transferência de ações, estejam devidamente elaborados e atualizados para formalizar a transição de forma legal e transparente.9. Planeje a comunicação interna e externa: Uma sucessão bem-sucedida passa pela comunicação eficaz. Desenvolva um plano detalhado para informar a mudança aos colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros de negócio. A transparência e a segurança transmitidas nesse momento são cruciais para manter a confiança.10. Faça uma avaliação completa da empresa com foco estratégico: Antes de qualquer mudança, é fundamental conhecer o cenário. Realize uma avaliação profunda da empresa (due diligence) para identificar pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças. Isso garante que a empresa esteja em sua melhor forma para a transição e permite ao sucessor ter uma visão clara do que irá assumir, em consonância com a estratégia.11. Prepare um plano de contingência: Imprevistos acontecem. Tenha um plano B para lidar com cenários inesperados durante a transição, como a saída antecipada do sucessor ou desafios inesperados no mercado. Estar preparado para o pior ajuda a garantir a continuidade.12. Seja flexível e aberto à mudança: Por fim, a flexibilidade é uma virtude indispensável. Lembre-se de que a transição de sucessão é um processo complexo, que pode levar tempo e exigir ajustes ao longo do caminho. Mantenha-se aberto a novas ideias e a adaptar o plano conforme a realidade se apresenta.Quando se trata da sucessão em uma empresa familiar, temos de considerar dois núcleos umbilicalmente ligados e que o sucesso de um não pode ser em detrimento do outro: o Negócio e a Família. Os riscos se potencializam por conta do quanto está em jogo, em termos de harmonia familiar e patrimônio envolvido. Relações dos pais com filhos, entre irmãos ou marido e mulher, bem como entre fundador e agregados tendem a ser bastante complexas e sensíveis, com uma alta carga emocional. Neste cenário, conflitos gerados por divergência de ideias e expectativas são comumente encontrados e, se não trabalhados, podem derrubar a harmonia do grupo familiar e, até mesmo, destruir o patrimônio da empresa nos médio e longo prazos.É crucial liderar a articulação do processo sucessório o quanto antes para evitar que o negócio, que começou como a realização de um sonho da família, se transforme em um pesadelo destrutivo e desagregador. É preciso se transformar para ser um agente da transformação que sua empresa necessita. A Sucessão Familiar, quando bem planejada e executada, é um dos maiores legados que uma geração pode deixar para a próxima. É a garantia de que não apenas um negócio, mas uma história, valores e um propósito continuarão a prosperar, através de uma sábia arquitetura negocial e emocional, assegurando assim a perenidade da empresa e a harmonia da família.E na sua empresa? Já começou a tratar desse assunto?Lembre-se... nunca é cedo nem tarde demais para começar esse processo!Um abraço, sucesso e até a próxima!

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Carlos R. Moraes

Ele conheceu todos os países do mundo — e quer te ensinar como, com Anderson Dias

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Carlos R. Moraes

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