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Morgan diz que o Focus Group teve sua origem na sociologia, já Mattar diz que sua origem iniciou-se na psicologia. O que bem sabemos hoje, é muito usado na área de marketing e também tem crescido popularmente entre outros campos, como podemos observar também nas redes sociais.
O foco dessas reuniões é a interação das pessoas em relação ao grupo e o objeto de pesquisa, que podem ser estimulados por questões, comportamento, escritos e imagens diversas. Os dados produzidos com a utilização dessa técnica serão transcritos, acrescidos de anotações e reflexões do moderador ou observadores.
Características do Focus Group
<ul>
<li>Utilizada para a pesquisa de mercado qualitativa;</li>
<li>Envolvimento de pessoas;</li>
<li>Homogeneidade dos participantes em relação a pesquisa;</li>
<li>A discussão tem entre 8 a 12 participantes;</li>
<li>Costuma durar entre uma hora e meia a duas horas;</li>
<li>Existe um moderador, que ajuda o grupo a interagir dentro dos seus moldes do tópico de pesquisa;</li>
<li>Geração de dados, que serão transformados em informações;</li>
<li>Frequentemente usado em testes de publicidade, conceito e pré-fase de estudos maiores.</li>
</ul>
Utilização do Focus Group
Esse método de pesquisa tem sido muito utilizado para dar referencial a uma investigação de um produto ou serviço nos mais variados campos, com base na percepção e observação das pessoas do estudo. Para assim gerar informações e levantar hipóteses em uma larga escala.
Aplicações mais freqüentes 
<ul>
<li>Conhecimento dos consumidores;</li>
<li>Planejamento de um novo produto ou serviço;</li>
<li>Propaganda.</li>
</ul>
Uso recomendado 
<ul>
<li>Entender como as pessoas reagem às experiências;</li>
<li>Como entendem a idéia do produto ou serviço;</li>
<li>Analisar a aceitação de um evento ou acontecido;</li>
<li>Observação da simples realidade.</li>
</ul>
Uso não recomendado 
<ul>
<li>Assuntos constrangedores aos participantes;</li>
<li>Quando o pesquisador não tem o controle sobre o assunto;</li>
<li>Projeções estatísticas;</li>
<li>Algum método que busque produzir o resultado em menos tempo;</li>
<li>Não há garantia da confiabilidade da informação.</li>
</ul>
Variações do método de pesquisa
<ul>
<li>Focus Group bi-direcional</li>
</ul>
Um grupo observa o outro e discute as interações observadas e conclusões.
<ul>
<li>Focus Group com dois moderadores</li>
</ul>
Um moderador assegura-se que a discussão ocorra organizadamente, e o outro certifica-se que todos os tópicos foram trabalhados.
<ul>
<li>Focus Group com moderados em duelos</li>
</ul>
Os moderadores tomam lados opostos nos debates.
<ul>
<li>Focus Group moderados pelos próprios respondentes</li>
</ul>
Um ou mais respondentes são pedidos para moderarem temporariamente.
<ul>
<li>Focus Group com participação do cliente</li>
</ul>
Um ou mais clientes participam da discussão.
<ul>
<li>Mini Focus Group</li>
</ul>
Grupos de 4 ou 5 membros.
<ul>
<li>Focus Group em teleconferência</li>
</ul>
Usando o telefone.
<ul>
<li>On-line Focus Group</li>
</ul>
Usando meios da informática.
Vantagens e desvantagens 
Segundo Mattar, as principais vantagens do Focus Group em relação aos demais métodos de pesquisa são:
<ul>
<li>Sinergismo;</li>
<li>Interação entre os elementos que enriquece os resultados;</li>
<li>Estimulação;</li>
<li>Espontaneidade e naturalidade nas colocações;</li>
<li>Flexibilidade para o moderador dirigir a discussão para um novo tópico interessante que tenha surgido e que não havia sido previsto;</li>
<li>Profundidade;</li>
<li>Amplo leque de dados possíveis de se obter;</li>
<li>Rapidez na coleta;</li>
<li>Baixo custo;</li>
<li>Testar produtos não terminados.</li>
</ul>
Ainda segundo Mattar, a maior desvantagem deste método é a impossibilidade de utilização dos dados obtidos de forma conclusiva. Vejamos alguns pontos:
<ul>
<li>Pesquisador tem menor controle sobre os dados gerados;</li>
<li>Não é possível saber se a interação em grupo reflete ou não o comportamento individual;</li>
<li>Os dados são mais difíceis de analisar;</li>
<li>Não é baseado em um ambiente natural e a discussão deve ser conduzida em ambiente que propicie o diálogo;</li>
<li>Exige entrevistadores treinados;</li>
<li>0s grupos são difíceis de reunir;</li>
<li>Pode haver discussões em respeito às opiniões.</li>
</ul>
O Focus Group propicia riqueza e flexibilidade na coleta de dados, normalmente não disponíveis quando se aplica um instrumento individualmente, além do ganho em espontaneidade pela interação entre os participantes.
Por outro lado, exige maior preparação do local, assim como resulta em menor quantidade de dados (por pessoa) do que se fosse utilizada a entrevista individual.
Em conjunto com outros métodos de pesquisa, o Focus Group pode ser usado como uma base inicial para preparar questões específicas de um grande projeto ou como uma pesquisa para esclarecer resultados de outros estudos.
Referências 
AAKER, David A. KUMAR, V. DAY, George S. Pesquisa de Marketing. São Paulo. Editora Atlas, 2001.
MATTAR, Fauze N. Pesquisa de Marketing. São Paulo: Editora Atlas, 1993

Focus Group

O Focus Group ou Grupo Focal é uma técnica utilizada em pesquisas qualitativas para as mais diversas finalidades. Esteve muito ligada à pesquisa social, mais propriamente na Antropologia e da Sociologia, e que nos últimos 30 anos ganhou espaço em áreas como Psicologia, Educação e Administração.

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Imprecisão das previsões
de demanda e as discrepâncias entre valores previsto
e observado acarretam custos, o que pode levar muitas empresas a
fecharem as suas portas.

A previsão de demanda
quando bem utilizada propicia as organizações um melhor controle
sobre os gastos, o que as fazem sofre menos com os riscos internos e
externos a organização.

Por isso a necessidade de
se ter uma pessoa ou setor que acompanhe a
demanda e a discrepância e gerem dados para um melhor aproveitamento
dos processos que já estão claros e se transmitir essas informações
a fim de gerar crescimento a uma empresa que deseja ser competitiva.

Os princípios mais
importantes sobre o processo de previsão na empresa


Princípio 1 –
A previsão é necessária por que o futuro é incerto.

	Sabemos que não podemos
antever os acontecimentos do mercado, mas um ponto de partida é
trabalhar em equilíbrio, a fim de ter uma precisão da demanda com
recursos disponíveis, exemplo clássico é o just
in time.

Princípio 2 – Toda
empresa faz previsões com estrutura formal ou não, com exatidão
boa ou ruim.

	Como diz o Círio é
entender para atender as necessidades do mercado, seja através de
conhecimentos técnicos ou empirismo mesmo, mas o que nunca deixou de
existir foi à previsão da demanda.

Princípio 3 –
Processos enxutos e bem definidos produzem resultados financeiros
maiores. Melhores precisões trazem resultados melhores.

	Processos enxutos
lembram muito o modelo da linda de produção da Toyota. Mostra que
os custos são menores, mas é necessário um perfeito alinhamento de
idéias entre executivos e fornecedores nessa linha de produção na
tentativa de trazer melhores resultados.

Processo 4 – Nada
melhor que um bom e bem definido sistema de informação dentro da
empresa.

As
organizações precisam entender que a gestão do conhecimento e a
comunicação andam de mãos dadas, é necessário um melhor
aproveitamento dos processos que já estão claros e se transmitir
essas informações a fim de gerar crescimento a uma empresa que
deseja ser competitiva.

Processo 5 – Todos os
processos devem estar em sintonia entre si.

Processo 6 – Deve
existir apenas uma pessoa ou um único setor da empresa encarregada
da tarefa de previsão.

	A necessidade de uma
pessoa ou setor capacitado em previsão da demanda.

Princípio 7 – Meça a
qualidade da previsão pela sua discrepância, a diferença entre
valor previsto e o valor observado.

	É a maneira de
identificar se está atingindo ou sobrepondo as metas estabelecidas.

Principio 8 – A
discrepância acumulada no decorrer do tempo deve se aproximar à
zero, com as discrepâncias positivas cancelando as negativas
mostrando que não há viés nas previsões. 


Princípio 9 – Quando
há uma preocupação em realizar e manter previsões mais exatas, os
clientes são satisfeitos, os estiques diminuem, as operações nas
fábricas ficam mais estáveis o que propicia um equilíbrio
financeiro a médio e longo prazo.

Principio 10 – Faça o
menor número de previsões possíveis de grupos ou famílias de
produtos agregados.

	Trabalhar com
informações relevantes é entender alguns produtos podem sofrer com
a sazonalidade, o que pode afetar a produção e as condições
futuras do mercado a estes produtos.

Implantando um processo organizado de previsão da demanda

O início do filme se dá com o piloto Frank Towns e seu co-piloto que estão na Mongólia com o intuito de transportar uma equipe de petroleiros. Poucos minutos depois de decolarem, o avião enfrenta uma tempestade de areia e o piloto acaba realizando um pouso de emergência no deserto de Gobi. A trama do filme começa desse ponto. Na queda do avião, um tripulante acaba caindo e morrendo, e o médico da equipe fica gravemente ferido. Com o avião avariado, sem antena para conseguir resgate e o motor esquerdo “quebrado”, os passageiros se vêem na obrigação de sobreviver no deserto. O medo, o desespero começam a tomar conta dos sobreviventes... Afinal de contas, a água e os pêssegos estão acabando... A partir desse momento, começam as brigas, pequenas discussões, com água e comida racionalizadas. Acredito que a mente e o psicológico das pessoas ficaram avariadas, onde esperar a morte era o mais viável a se fazer. Um dos tripulantes notou que o nível da água estava em desacordo com suas anotações - o que me faz lembrar do livro “Quem mexeu no meu queijo”, mas não vem ao caso agora - e descobre-se que quem roubava água era Elliot. Elliot, em uma tentativa de salvar a vida de todos os tripulantes, na verdade estava preocupado com a sua. Ele propõe uma ideia que foi excluída de princípio: construir um novo avião a partir dos destroços desse. Mas o medo e a fome ainda pairam sobre a vida dos mesmos e eles acabam aceitando a proposta do projetista de aviões. Sabe-se que Elliot não é nenhum projetista de aeronaves, mas na tentativa de salvar sua vida e dos demais companheiros, ele lança essa proposta e consegue convencer seus colegas, formando uma equipe, que está sob o comando do capitão Towns, eleito pelos demais tripulantes. Todos se animam e começam colocar os planos de Elliot em prática. Ele, por sua vez utiliza várias ferramentas da administração, como gestão de tempo, movimentos, cronograma do projeto, estudo da mão de obra etc. As negociações vão bem até Elliot não saber utilizar a gestão de pessoas - deve ter sido o sol escaldante no deserto que o deixou assim - e sua equipe volta-se contra ele. Percebe-se, nessa etapa, que a gestão de conflitos entra em prática através do capitão, pois a equipe descobriu que ele era de fato projetista de aviões, mas aviões de brinquedos.As pessoas se acalmam, venta forte e a Fênix, nome dado ao avião dado pelos sobreviventes, começa a “flutuar”. A alegria passa a brilhar novamente nos olhos dos sobreviventes, já que estavam a mercê de serem assassinados por saqueadores. Nessa etapa onde os mesmos começam a se preparar para flutuar, o capitão Towns coloca mais um princípio da administração em prática o CHA, Conhecimento, Habilidade e Atitude, pois sem esses pré requisitos todos morreriam e o avião nunca voaria. Tudo dá certo graças ao CHA do capitão Towns e equipe todos partem para casa são e salvo.

O vôo da Fênix

Distribuição de informações e serviços aos cidadãos, funcionários e empresas através da internet. Esta relação é estabelecida através dos sites governamentais (todos aqueles que têm a extensão ponto gov), abrangendo os três poderes: legislativo, judiciário e executivo; e, neste último abrange também órgãos da administração indireta, como empresas públicas, autarquias e fundações. 
São inúmeros tipos de informações governamentais que se pode obter através da internet, inclusive sobre gastos e compras do governo, proporcionando uma forma de controle da população em relação ao orçamento e aumentando a transparência administrativa. 
O sucesso nesse tipo de serviço pela internet é muito grande. As vantagens são grandes para ambos os lados: administração e população. A rapidez, a economia, a uniformização e a simplificação do atendimento revelam um sistema eficaz que veio para ficar e a tendência é o crescimento. 
A evolução do e-government trouxe mais uma conseqüência extremamente benéfica: a redução da corrupção na administração, uma vez que com a prestação de serviços via internet desaparece o contato entre o cidadão e o funcionário público, desaparece também a possibilidade de haver qualquer tipo de negociata ou oferecimento de vantagens para a obtenção de benefícios ilegais.

E-government

Vou começar esse artigo falando que “A Odisseia”, de Christopher Nolan, é um bom filme e uma Odisseia ruim. Vou explicar esse ponto de vista, e já adianto que vou escorregar em alguns spoilers. Espero que não sejam muitos.“A Ilíada” e “A Odisseia” são poemas épicos, de três mil anos atrás, que descrevem a Guerra de Troia, no primeiro livro, e da volta de Ulisses para Ítaca, no segundo. O filme de Nolan vem com várias alusões à Guerra de Troia, inclusive com a vitória ter sido determinada pelo estratagema dos gregos, pensada por Ulisses, também conhecido por Odisseu, de oferecer uma escultura de um cavalo para os troianos, o conhecido Cavalo de Troia, nome hoje usado para programas invasores no seu computador e celular. Os gregos tentaram entrar nas muralhas de Troia por dez anos, sem sucesso. O cavalo de Troia trazia em seu ventre um grupo de guerreiros que, durante a madrugada, desceram no mesmo e abriram os portões da cidade. Troia foi massacrada, os seus habitantes escravizados ou mortos. Uma cidade próspera foi destruída. O filme coloca que o Odisseu sempre carregou a culpa por essa traição, violando a tal “Lei de Zeus”, que é citada em todo o filme. Essa lei é a Xênia, que é a obrigação da hospitalidade das pessoas que vem de outras terras. A Xenofobia, hoje em dia tão em voga, é justamente a fobia, o medo de quem vem de fora. Vivemos numa era em que um grupo militar do ICE de Trump prende, ataca e mata suspeitos de serem estrangeiros ilegais nos Estados Unidos. Muitas vezes, com os documentos em dia. Quando Nolan insiste na ruptura da Lei da Hospitalidade, para os gregos, sagrada, como um sinal da perda progressiva de nossa humanidade. Não é à toa que a ultradireita americana se enfureceu com essa versão de Nolan, classificada como um panfleto Woke. A carapuça serviu.Os puristas e estudiosos da Mitologia também caíram de pau nesse filme, dizendo que fere profundamente seu significado simbólico. Ficam apontando as imprecisões de maneira meticulosa e obsessiva. Um pouco chata, eu diria. A adaptação do roteirista, que é o próprio diretor, torna a jornada de Ulisses/Odisseu mais humana e mesmo muito bonita. Vou destacar onde essa adaptação quebra a espinha mitológica da Odisseia, mas cutuca na ferida da nossa perda coletiva de humanidade.Vou citar duas transições de nossa cultura e do nosso Cérebro que estão representadas nesses dois poemas épicos: a transição de Afrodite para Atena, e de Aquiles para o Odisseu.&nbsp;No filme, o Cavalo de Troia está guardado por um guerreiro, Sinon, que comunica aos troianos que aquela peça era uma oferenda à deusa Atena. Isso quebra toda a treta entre deusas da Guerra de Troia: alguns anos antes, caiu entre as deusas uma maçã de ouro, a ser entregue à mais bela das deusas. Logo começou uma disputa entre Afrodite, Hera e Atena. Quem seria a mais bela? Procuraram alguém para servir de juiz. Nem Zeus, o mais poderoso dos deuses, quis se meter nessa roubada. Optaram por um mortal, o jovem Páris. Indicação de Zeus, que de bobo não tinha nada. O rapaz era filho dos reis de Troia e tinha fama de julgar bem. Mas acho que isso não se aplicou a esse julgamento. Hera e Atena prometeram poder, sabedoria, vitórias militares. Afrodite prometeu a mulher mais bela do mundo, a Jovem Helena. Páris, um precursor do que acontece quando o homem decide com seus hormônios, deu a maçã a Afrodite e raptou Helena, casada com o rei de Esparta, Menelau. Afrodite deu uma forcinha e fez a belíssima Helena de apaixonar pelo talarico. A reação dos gregos foi declarar guerra para trazer a moça de volta, e isso gerou uma guerra de dez anos, que acabou graças à inteligência de Odisseu, que se aproveitou da vaidade dos troianos. Durante toda a guerra, os gregos foram protegidos e inspirados por Atena. Afrodite também defendeu os troianos, mas não tinha a astúcia de Atena. Portanto, uma oferenda para Atena não seria aceita muito bem pelos&nbsp;Essas três deusas representam diferentes aspectos do Feminino: Afrodite é a deusa da Beleza e do Desejo. Sem ela, não teríamos sobrevivido como espécie. Hera é a esposa de Zeus, a deusa do Casamento Sagrado. Rei e rainha são representantes desse casal. Por isso os casamentos reais são tão populares. Hera, portanto, representa a evolução da mulher que cansa da pegação e vai se dedicar à relação conjugal. Atena é a deusa mais “hypada” do panteão: é a mais sábia, a deusa que rege as artes, o artesanato. Bela como Afrodite, fiel como Hera, ela que decide qualquer julgamento. Na mitologia romana era chamada de Minerva. O voto de Minerva é aquele que decide as disputas sem solução.Atena é a guia oculta da volta para casa de Odisseu. Quando ele fica preso na ilha de Calipso, é Atena que intercede para Zeus liberar a sua volta. A guerra, portanto, é entre uma deusa mais primitiva contra outra mais sábia e evoluída. O resultado da guerra é fácil de prever.Esse artigo está ficando longo, então vou falar mais rapidamente sobre Odisseu/Ulisses. Se você que está do outro lado da tela quiser, posso fazer outro artigo sobre ele. Coloca aqui nos comentários.Odisseu era meio baixinho e atarracado, e representa uma mudança na humanidade, do herói belo e invencível que era Aquiles, o camisa dez dos gregos que arrepiava para cima dos troianos, mas tinha um tendão meio bichado. E Odisseu, que era mais astuto, entendia o jogo e sabia como ganhar. Ele não se morde de culpa por isso, como no filme de Nolan. A vaidade de Odisseu foi afrontar os deuses e se envaidecer da sua astúcia e inteligência. Mas ele só consegue voltar, depois de vinte anos, porque ele sabia desconfiar das aparência e enfrentar, com incrível coragem e artimanhas, todos os monstros que esperam por ele no mar.Hoje, quase três mil anos depois, temos uma civilização adolescente onde as mulheres se fixam na beleza e sedução de Afrodite e acaba perdendo contato com outros aspectos do Feminino. E os homens querem ser potentes e usar a força, como Aquiles, sem a esperteza e a sabedoria de Odisseu. Por isso vemos a nossa perda de coragem para enfrentar tanta coisa que nos oprime.“A Odisseia” de Nolan, por seus próprios caminhos, fala sobre isso. &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;*Marco Antonio Spinelli é médico, com mestrado em psiquiatria pela Universidade São Paulo, psicoterapeuta de orientação junguiana e autor do livro “Stress o coelho de Alice tem sempre muita pressa”&nbsp;&nbsp;

A Odisseia interior

Empresas investem bilhões em talento e tecnologia, mas 60% dessa capacidade é desperdiçada em iniciativas sem foco estratégico. O problema não é falta de recursos, é falta de direção.



<h2 class="wp-block-heading">O que é capacidade sem direção?</h2>



Capacidade é a habilidade técnica de fazer. Direção é o discernimento estratégico de saber exatamente o que fazer. Sem direção, capacidade é apenas movimento browniano. Você produz mais volume, mas avança menos em valor. É como ter um time de atletas olímpicos correndo em direções opostas.



No ambiente corporativo, isso se traduz em times entregando projetos impecáveis que não movem o ponteiro do lucro. É a eficiência máxima aplicada à coisa errada.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maioria dos CEOs confunde capacidade com competitividade?</h2>



Porque capacidade é visível, tangível e fácil de medir através de linhas de código, documentos ou análises. Direção é um esforço intelectual profundo que exige coragem para decidir o que NÃO fazer. CEOs frequentemente medem o que é fácil de rastrear, ignorando o que realmente importa.



É mais confortável reportar "100 tarefas concluídas" do que admitir que a estratégia central ainda é vaga. A métrica de vaidade substitui o resultado real.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da capacidade sem direção</h2>



Talentos frustrados, recursos financeiros desperdiçados e margens de lucro esmagadas pela ineficiência. Uma empresa com alta capacidade e baixa direção é como um carro de corrida potente dirigindo em círculos constantes. Há muito barulho, fumaça e consumo de combustível, mas o deslocamento real é zero.



O custo de oportunidade é o maior vilão. Cada hora gasta em um projeto irrelevante é uma hora retirada da inovação que realmente gera diferencial competitivo.



<h2 class="wp-block-heading">Como empresas de alto crescimento resolvem isso?</h2>



Elas invertem a lógica tradicional de gestão. Primeiro definem a direção estratégica com precisão cirúrgica. Depois alocam a capacidade técnica para servir exclusivamente a essa direção. Gigantes como Google, Netflix e Amazon começam com clareza absoluta sobre o destino, nunca com a simples aquisição de ferramentas.



Essas organizações tratam a capacidade como um recurso escasso que deve ser protegido. Elas não contratam para "fazer mais", mas para "chegar lá".



<h2 class="wp-block-heading">O papel do OKR em transformar capacidade em lucro</h2>



OKR é o filtro crítico que transforma capacidade bruta em lucro líquido. Ele força a decisão sobre o destino e as métricas de sucesso antes de liberar a execução. Sem OKR, você tem uma Ferrari potente sem mapa. Com OKR, você tem um veículo de alta performance com GPS.



O framework alinha o esforço individual ao impacto organizacional. Ele garante que a energia do time seja canalizada para os gargalos que impedem o crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que todo CEO deveria fazer</h2>



Qual percentual exato da capacidade produtiva do meu time está gerando lucro real hoje? Se a resposta for inferior a 70%, você está literalmente queimando capital. A solução para o baixo crescimento quase nunca é mais capacidade ou mais pessoas. A solução é sempre mais direção estratégica.



Pare de contratar para resolver desorganização. O excesso de pessoas em uma estratégia confusa apenas aumenta o ruído e diminui a velocidade de resposta.



Capacidade é um ativo. Direção é o que transforma esse ativo em valor. Se você não sabe para onde ir, está apenas pagando para correr em círculos. A diferença entre crescimento e estagnação é a clareza.



Capacidade é vaidade. Direção é lucro.

Capacidade é vaidade. Direção é lucro

Fernando Steler, co-fundador e CEO da fintech Delend, mostra por que a abundância de 40 frentes legítimas é a maior ameaça à execução estratégica, e como a disciplina supera o instinto de desbravador.



Fernando Wosniak Steler é co-fundador e CEO da Delend, fintech que combina Modelos Fundacionais de Inteligência Artificial com Open Finance e ERPs para transformar a gestão de recebíveis de pequenas e médias empresas. Em dois anos, a empresa acumulou R$ 32 bilhões em recebíveis e processou 14,6 milhões de títulos de PMEs. Esse volume conquistado pela Delend a coloca como uma das vozes mais relevantes do ecossistema de crédito no Brasil. A trajetória de Steler à frente de uma empresa que pivou algumas vezes sem perder o norte oferece aos C-Levels um laboratório real de como manter foco estratégico em um mercado onde a abundância de oportunidades virou o maior inimigo da execução.



<h2 class="wp-block-heading">1. Clareza do Destino: Por Que Seu Fim Precisa Estar Escrito</h2>



Pergunta: Como você define os parâmetros para tomar as principais decisões de negócio hoje?



Insight de Fernando Steler: "Foco claro do resultado que precisa chegar. Ter claro, escrito, qual é o fim que precisa chegar. Pivotamos algumas vezes, mas sempre está claro para onde vamos."



O que separa uma pivotagem de um caos estratégico é exatamente o que Steler descreve: a clareza do destino final, materializada por escrito. Empresas que pivotam sem um documento vivo de direção tendem a confundir agilidade com dispersão — cada nova frente de mercado dilui recursos, atenção e a capacidade de mensurar progresso real. Para C-Levels, o insight é direto: se o fim não está escrito, qualquer caminho parece aceitável, e é exatamente aí que organizações perdem anos perseguindo direções que nunca convergem. Frameworks como OKRs funcionam precisamente porque forçam essa materialização — transformam intuição em metas mensuráveis que sobrevivem à rotação de prioridades. A lição da Delend é que pivotar não é mudar de direção, é encontrar um novo caminho para o mesmo destino. É isso que empreendedores fazem de melhor: eles mantêm a direção estratégica na resolução do problema principal (o quê), mas mudam a forma de fazer quantas vezes for necessário (como).



<h2 class="wp-block-heading">2. A Armadilha das 40 Oportunidades: Quando a Abundância Vira Inimiga</h2>



Pergunta: Onde os C-levels mais estão errando nas decisões hoje?



Insight de Fernando Steler: "É muito difícil ter foco, precisamos ter mais disciplina. O empreendedor é mais anarquista, mais desbravador, então tem dificuldade de ficar naquela oportunidade, ele percebe sempre uma nova oportunidade. E agora é pior, porque antes você tinha 5 boas frentes para seguir, e ficava a sensação de deixar 4 fora, agora são 40, ficou mais complicado. O método do Second Brain para dar contexto ao uso da Inteligência Artificial tem nos ajudado bastante."



Steler identifica um problema que se tornou epidêmico na gestão: a multiplicação de oportunidades legítimas. Quando existem cinco boas frentes, a dor é escolher quatro para abandonar. Quando são quarenta, o cérebro executivo entra em paralisia — e a resposta default é tentar perseguir todas em paralelo, distribuindo recursos finitos entre frentes que exigiriam investimento total para vencer. A menção ao método Second Brain para uso da IA é reveladora: não se trata de um sistema de produtividade pessoal, mas de uma infraestrutura cognitiva que libera a mente da sobrecarga de informações para que a decisão estratégica receba a atenção que merece para transformar conhecimento individual em inteligência coletiva. Para o C-Level, a implicação é clara — a disciplina de foco não é mais um diferencial de execução, é uma vantagem competitiva. Quem consegue filtrar 40 oportunidades para 3 prioridades com critérios estruturados não está apenas sendo eficiente; está construindo um fosso competitivo que a concorrência dispersa jamais cruzará.



<h2 class="wp-block-heading">3. O Poder do Não: Por Que Estratégia É Subtração, Não Soma</h2>



Pergunta: Qual a principal lição que você teve sobre estratégia nos últimos anos?



Insight de Fernando Steler: "Saber dizer não. A estratégia é mais dizer não que sim. A estratégia é deixar algumas coisas de lado para seguir em frente."



Em poucas palavras, Steler condensa o princípio que levou décadas para ser articulado pelos maiores estrategistas do mercado. Warren Buffett resumiu assim: "A diferença entre pessoas bem-sucedidas e pessoas muito bem-sucedidas é que as pessoas muito bem-sucedidas dizem não para quase tudo." Steve Jobs implementou isso na prática ao cortar a linha de produtos da Apple de mais de 300 itens para apenas 10 — uma decisão que salvou a empresa da falência em 1997 e a colocou no caminho de se tornar a empresa mais valiosa do mundo. O ponto para C-Levels é que a maioria das estratégias falha não pelo que inclui, mas pelo que não exclui. Cada "sim" estratégico deveria ser acompanhado de pelo menos dez "nãos" explícitos. Steler ainda ressalta que a resiliência — a soft skill que ele identifica como a mais crítica para empreendedores — opera no mesmo princípio: é a capacidade de dizer não à tentação de desistir quando o caminho fica difícil, mas também de dizer não à teimosia burra quando é hora de mudar a abordagem. Como ele próprio coloca, parafraseando Rudyard Kipling, “tanto o sucesso quanto o fracasso são impostores, trate-os da mesma forma” — o que permanece é a clareza e a firmeza de acreditar em uma visão e seguir em frente.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Há um padrão emergente entre as empresas que estão dominando seus mercados: elas não estão adotando mais tecnologias, estão eliminando mais distrações.



A Apple de Steve Jobs não se salvou por lançar mais produtos — se salvou por cortar 290. A Berkshire Hathaway de Warren Buffett não construiu um império de R$ 900 bilhões investindo em tudo — investiu em quase nada, com concentração brutal. A Netflix não venceu o streaming por ter mais recursos que a Disney — venceu por dizer não a tudo que não fosse streaming original por quase uma década.



Agora, a Inteligência Artificial intensificou esse filtro de forma dramática. Como Steler observa, o número de boas oportunidades saltou de 5 para 40. Cada nova ferramenta de IA parece abrir uma frente legítima de negócio — e de fato abre. Mas a diferença entre as empresas que usam IA e as que são transformadas por ela não está na adoção tecnológica. Está na disciplina estratégica de escolher quais das 40 frentes merecem os recursos da organização inteira.



É aqui que metodologias estruturadas como OKRs (Objectives and Key Results) e sistemas de gestão cognitiva como o Second Brain deixam de ser ferramentas operacionais e viram infraestrutura estratégica. Os OKRs forçam a organização a definir não mais que 3 a 5 objetivos por trimestre — o que significa dizer não a pelo menos 35 das 40 oportunidades disponíveis. O Second Brain captura e organiza o excesso de informação para que o cérebro executivo não precise processar tudo simultaneamente.



O que a maioria está fazendo errado é confundir movimento com progresso. Reuniões sobre IA generativa, pilotos de agentes autônomos, experimentos com Open Finance — tudo parece estratégico, tudo parece urgente. Mas sem um critério escrito de para onde a empresa vai, cada iniciativa é um "sim" que dilui o foco da organização. E como Steler alerta: a estratégia é mais sobre o que você deixa de lado do que sobre o que você abraça.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Na era da IA, onde tudo parece fácil, você está dizendo sim para as 40 oportunidades — ou não para as 39 que não importam?

Focus Group

Samuel Taufmann

O mercado de afiliados ainda é uma oportunidade real de negócio? | Café com ADM #508

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