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Suporte, controle de qualidade e logística precisam acompanhar redes que incorporam centenas ou milhares de unidades
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Até onde uma rede de franquias consegue crescer sem mudar a forma como é administrada?
A questão ganha peso em um setor que continua colocando novos pontos no mapa. O Brasil encerrou o segundo trimestre de 2026 com mais de 207,2 mil operações de franquias, 6.652 a mais do que no mesmo período do ano anterior, segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF). Entre abril e junho, o faturamento avançou 9,3%, para R$ 76,3 bilhões.
Quando dezenas ou centenas de unidades são incorporadas em pouco tempo, encontrar novos franqueados é apenas parte do desafio. Treinamento, suporte, tecnologia, controle de qualidade e logística também precisam avançar.
Azul Empréstimo, Mary Help e Prioridade 10 enfrentam versões diferentes dessa equação. Enquanto uma precisa absorver rapidamente novos operadores, outra administra milhares de serviços realizados longe da sede e a terceira se prepara para levar ao Nordeste um modelo consolidado no Sul.
Na Azul Empréstimo, a velocidade ajuda a dimensionar a questão. Em agosto de 2025, a rede contabilizava 800 unidades. Encerrou o ano com mais de 900 comercializadas e já ultrapassou 2 mil em 2026.
A aceleração vinha de antes. Foram 143 novas franquias comercializadas em 2023, 287 em 2024 e 328 em 2025. Somente em novembro do ano passado, durante a Black Friday, 76 contratos foram fechados.
O avanço aumenta a pressão sobre a estrutura responsável por implantar, preparar e acompanhar os franqueados. A Azul utiliza ferramentas de gestão, prospecção e acompanhamento, além de suporte técnico e operacional e iniciativas de capacitação, como a Universidade Azul.
“Com o aumento da escala, não era mais possível concentrar o atendimento e o suporte de todos os produtos em uma mesma estrutura. Criamos novos cargos e setores específicos, ampliamos as equipes e passamos a contar com células especializadas para cada produto. Essa reorganização permite que profissionais com conhecimento aprofundado em cada área acompanhem melhor os franqueados e atendam ao crescimento da demanda”, afirma Ademilson Mendes, CEO da Azul Empréstimo.
“Um exemplo foi a contratação de um gestor dedicado exclusivamente aos consórcios. Com uma equipe especializada e maior foco na operação, o volume comercializado nessa frente passou de cerca de R$ 1 milhão para R$ 10 milhões por mês. Também estamos reforçando a estrutura de crédito imobiliário, com novas contratações e ampliação do setor, o que já se refletiu no aumento das vendas”, acrescenta.
O crescimento também aparece na receita. A companhia faturou R$ 180 milhões em 2025 e projeta alcançar R$ 300 milhões em 2026, avanço de aproximadamente 67%.
Na Mary Help, a escala é medida principalmente na ponta. A rede realiza cerca de 700 mil serviços por ano, reúne mais de 10 mil profissionais em atividade e acumula mais de 4,4 milhões de diárias para aproximadamente 588 mil clientes.
Como boa parte dos atendimentos acontece dentro de residências e empresas, longe da estrutura da franqueadora, acompanhar a experiência do consumidor torna-se especialmente relevante à medida que a operação cresce. Segundo a empresa, a rede registra cerca de três reclamações a cada 10 mil diárias realizadas.
Os indicadores públicos ajudam a observar essa relação. No Reclame Aqui, a Mary Help mantém reputação “Ótima”, com nota 8,6 em uma escala de zero a dez. Entre março e agosto de 2026, recebeu 133 reclamações, respondeu 90,2% delas e solucionou 90,8%. No RA Reviews, sistema de avaliações verificadas da plataforma, registra nota 4,8 de cinco, com base em 668 avaliações recebidas nos últimos seis meses.
Os números revelam uma dimensão menos visível do crescimento de uma rede de serviços. Quando milhares de atendimentos acontecem longe da sede, ganhar escala exige não apenas ampliar a operação, mas manter capacidade de acompanhar o que acontece na ponta.
Na Prioridade 10, a escala impõe outro tipo de pressão: abastecer mais lojas e avançar para novas regiões sem perder a lógica do negócio.
Fundada em 2014, a rede chegou a 100 lojas em Santa Catarina, Paraná e Rio Grande do Sul e pretende superar 110 ainda em 2026. Agora, prepara a entrada no Nordeste, com unidades previstas na Bahia e no Rio Grande do Norte.
O movimento amplia a complexidade de uma operação que reúne categorias como vestuário, utilidades domésticas, decoração, brinquedos, beleza e itens sazonais. Em 2025, confecção e vestuário responderam por 36,87% do faturamento, enquanto utilidades domésticas representaram 28,74%.
À medida que a rede avança para novas praças, administrar esse mix também ganha complexidade. Abastecer uma centena de lojas com diferentes categorias, mantendo disponibilidade e a proposta de preço da marca, faz com que gestão de estoque e fornecedores deixe de ser apenas uma questão operacional e passe a fazer parte da estratégia de expansão.
Para sustentar esse avanço, a rede manterá a atual base de fornecedores e o modelo centralizado de compras, realizado pelos franqueados por meio do Portal de Compras do Franqueado. A estrutura logística também será ampliada com um Centro de Distribuição em São Paulo, que deverá apoiar o abastecimento das novas regiões e reduzir custos da operação.
A expansão, porém, não significa simplesmente reproduzir o mesmo sortimento em diferentes partes do país. Enquanto as unidades do Sul trabalham com maior presença de produtos associados ao clima e aos hábitos regionais, como vestuário de inverno, moletons, cuias e bombas de chimarrão, as novas praças terão o mix ajustado à demanda local. Layout das lojas, campanhas promocionais e padrão de atendimento permanecem padronizados pela rede.
Parte do crescimento vem de quem já conhece o negócio. Segundo a companhia, 90% dos franqueados possuem mais de uma unidade, com operadores à frente de cinco, seis e até oito lojas. O faturamento médio mensal por unidade chega a R$ 197 mil, e a rede projeta receita de R$ 265 milhões em 2026.
O próximo teste será levar o modelo desenvolvido no Sul para novos mercados. Distâncias maiores, abastecimento e diferenças nos hábitos de consumo passam a integrar a equação. “Quando entramos em uma nova região, não podemos simplesmente reproduzir o mesmo calendário de produtos que funciona no Sul. No Nordeste, o clima muda essa lógica. Teremos uma presença maior das coleções de verão ao longo do ano e vamos trabalhar a meia-estação de forma complementar, adaptando o mix às características do mercado local”, afirma Rogério Zorzetto, CEO e fundador da Prioridade 10.
As três empresas mostram como o aumento da escala pressiona áreas diferentes do negócio. Na Azul, exige capacidade para preparar e acompanhar uma base que avançou rapidamente. Na Mary Help, torna mais complexo observar a qualidade de milhares de serviços realizados longe da sede. Na P10, coloca abastecimento e expansão geográfica à prova.
Quando uma rede ainda é pequena, muitos problemas podem ser resolvidos caso a caso. Com centenas ou milhares de unidades, processos, dados e tecnologia passam a assumir parte desse papel.
Nesse estágio, crescer deixa de significar apenas vender franquias. O número de unidades mostra até onde uma rede chegou. A estrutura construída por trás delas ajuda a determinar até onde ela ainda pode ir.
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Franquias aceleram expansão e enfrentam o desafio de administrar a própria escala

Suporte, controle de qualidade e logística precisam acompanhar redes que incorporam centenas ou milhares de unidades&nbsp;Até onde uma rede de franquias consegue crescer sem mudar a forma como é administrada?A questão ganha peso em um setor que continua colocando novos pontos no mapa. O Brasil encerrou o segundo trimestre de 2026 com mais de 207,2 mil operações de franquias, 6.652 a mais do que no mesmo período do ano anterior, segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF). Entre abril e junho, o faturamento avançou 9,3%, para R$ 76,3 bilhões.Quando dezenas ou centenas de unidades são incorporadas em pouco tempo, encontrar novos franqueados é apenas parte do desafio. Treinamento, suporte, tecnologia, controle de qualidade e logística também precisam avançar.Azul Empréstimo, Mary Help e Prioridade 10 enfrentam versões diferentes dessa equação. Enquanto uma precisa absorver rapidamente novos operadores, outra administra milhares de serviços realizados longe da sede e a terceira se prepara para levar ao Nordeste um modelo consolidado no Sul.Na Azul Empréstimo, a velocidade ajuda a dimensionar a questão. Em agosto de 2025, a rede contabilizava 800 unidades. Encerrou o ano com mais de 900 comercializadas e já ultrapassou 2 mil em 2026.A aceleração vinha de antes. Foram 143 novas franquias comercializadas em 2023, 287 em 2024 e 328 em 2025. Somente em novembro do ano passado, durante a Black Friday, 76 contratos foram fechados.O avanço aumenta a pressão sobre a estrutura responsável por implantar, preparar e acompanhar os franqueados. A Azul utiliza ferramentas de gestão, prospecção e acompanhamento, além de suporte técnico e operacional e iniciativas de capacitação, como a Universidade Azul.“Com o aumento da escala, não era mais possível concentrar o atendimento e o suporte de todos os produtos em uma mesma estrutura. Criamos novos cargos e setores específicos, ampliamos as equipes e passamos a contar com células especializadas para cada produto. Essa reorganização permite que profissionais com conhecimento aprofundado em cada área acompanhem melhor os franqueados e atendam ao crescimento da demanda”, afirma Ademilson Mendes, CEO da Azul Empréstimo.“Um exemplo foi a contratação de um gestor dedicado exclusivamente aos consórcios. Com uma equipe especializada e maior foco na operação, o volume comercializado nessa frente passou de cerca de R$ 1 milhão para R$ 10 milhões por mês. Também estamos reforçando a estrutura de crédito imobiliário, com novas contratações e ampliação do setor, o que já se refletiu no aumento das vendas”, acrescenta.O crescimento também aparece na receita. A companhia faturou R$ 180 milhões em 2025 e projeta alcançar R$ 300 milhões em 2026, avanço de aproximadamente 67%.Na Mary Help, a escala é medida principalmente na ponta. A rede realiza cerca de 700 mil serviços por ano, reúne mais de 10 mil profissionais em atividade e acumula mais de 4,4 milhões de diárias para aproximadamente 588 mil clientes.Como boa parte dos atendimentos acontece dentro de residências e empresas, longe da estrutura da franqueadora, acompanhar a experiência do consumidor torna-se especialmente relevante à medida que a operação cresce. Segundo a empresa, a rede registra cerca de três reclamações a cada 10 mil diárias realizadas.Os indicadores públicos ajudam a observar essa relação. No Reclame Aqui, a Mary Help mantém reputação “Ótima”, com nota 8,6 em uma escala de zero a dez. Entre março e agosto de 2026, recebeu 133 reclamações, respondeu 90,2% delas e solucionou 90,8%. No RA Reviews, sistema de avaliações verificadas da plataforma, registra nota 4,8 de cinco, com base em 668 avaliações recebidas nos últimos seis meses.Os números revelam uma dimensão menos visível do crescimento de uma rede de serviços. Quando milhares de atendimentos acontecem longe da sede, ganhar escala exige não apenas ampliar a operação, mas manter capacidade de acompanhar o que acontece na ponta.Na Prioridade 10, a escala impõe outro tipo de pressão: abastecer mais lojas e avançar para novas regiões sem perder a lógica do negócio.Fundada em 2014, a rede chegou a 100 lojas em Santa Catarina, Paraná e Rio Grande do Sul e pretende superar 110 ainda em 2026. Agora, prepara a entrada no Nordeste, com unidades previstas na Bahia e no Rio Grande do Norte.O movimento amplia a complexidade de uma operação que reúne categorias como vestuário, utilidades domésticas, decoração, brinquedos, beleza e itens sazonais. Em 2025, confecção e vestuário responderam por 36,87% do faturamento, enquanto utilidades domésticas representaram 28,74%.À medida que a rede avança para novas praças, administrar esse mix também ganha complexidade. Abastecer uma centena de lojas com diferentes categorias, mantendo disponibilidade e a proposta de preço da marca, faz com que gestão de estoque e fornecedores deixe de ser apenas uma questão operacional e passe a fazer parte da estratégia de expansão.Para sustentar esse avanço, a rede manterá a atual base de fornecedores e o modelo centralizado de compras, realizado pelos franqueados por meio do Portal de Compras do Franqueado. A estrutura logística também será ampliada com um Centro de Distribuição em São Paulo, que deverá apoiar o abastecimento das novas regiões e reduzir custos da operação.A expansão, porém, não significa simplesmente reproduzir o mesmo sortimento em diferentes partes do país. Enquanto as unidades do Sul trabalham com maior presença de produtos associados ao clima e aos hábitos regionais, como vestuário de inverno, moletons, cuias e bombas de chimarrão, as novas praças terão o mix ajustado à demanda local. Layout das lojas, campanhas promocionais e padrão de atendimento permanecem padronizados pela rede.Parte do crescimento vem de quem já conhece o negócio. Segundo a companhia, 90% dos franqueados possuem mais de uma unidade, com operadores à frente de cinco, seis e até oito lojas. O faturamento médio mensal por unidade chega a R$ 197 mil, e a rede projeta receita de R$ 265 milhões em 2026.O próximo teste será levar o modelo desenvolvido no Sul para novos mercados. Distâncias maiores, abastecimento e diferenças nos hábitos de consumo passam a integrar a equação. “Quando entramos em uma nova região, não podemos simplesmente reproduzir o mesmo calendário de produtos que funciona no Sul. No Nordeste, o clima muda essa lógica. Teremos uma presença maior das coleções de verão ao longo do ano e vamos trabalhar a meia-estação de forma complementar, adaptando o mix às características do mercado local”, afirma Rogério Zorzetto, CEO e fundador da Prioridade 10.As três empresas mostram como o aumento da escala pressiona áreas diferentes do negócio. Na Azul, exige capacidade para preparar e acompanhar uma base que avançou rapidamente. Na Mary Help, torna mais complexo observar a qualidade de milhares de serviços realizados longe da sede. Na P10, coloca abastecimento e expansão geográfica à prova.Quando uma rede ainda é pequena, muitos problemas podem ser resolvidos caso a caso. Com centenas ou milhares de unidades, processos, dados e tecnologia passam a assumir parte desse papel.Nesse estágio, crescer deixa de significar apenas vender franquias. O número de unidades mostra até onde uma rede chegou. A estrutura construída por trás delas ajuda a determinar até onde ela ainda pode ir.&nbsp;

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Faturamento dos segmentos avançou 17,6% e 15,2% no segundo trimestre de 2026, devido a alta procura por praticidade e cuidados pessoais no dia a dia&nbsp;A procura por serviços que facilitam a rotina e atendem às necessidades de cuidados pessoais tem favorecido o mercado de franquias. Segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF), o faturamento de Limpeza e Conservação cresceu 17,6% no segundo trimestre de 2026, enquanto Saúde, Beleza e Bem-Estar avançou 15,2%. As altas são nominais, sem descontar a inflação, na comparação com o mesmo período de 2025.Os dois segmentos superaram a média do franchising brasileiro, cujo faturamento cresceu 9,3% e alcançou R$ 76,3 bilhões entre abril e junho.De acordo com a ABF, a expansão das lavanderias e dos serviços de limpeza profissional, além da menor disponibilidade de tempo para tarefas domésticas, contribuiu para o desempenho de Limpeza e Conservação. Já em Saúde, Beleza e Bem-Estar, o avanço está associado à procura por cuidados pessoais, atividades físicas, serviços odontológicos e assistência especializada.Para Paulo Motta, empresário multissetorial e investidor, a mudança nos hábitos de consumo abre oportunidades para negócios que atendem a necessidades recorrentes. “Durante muito tempo, conveniência foi associada a um serviço adicional, quase um luxo. Hoje, ela passou a fazer parte das decisões de consumo”, analisa.O avanço do faturamento, porém, não elimina os desafios das operações. Juros elevados, restrição de crédito e endividamento das famílias são apontados pela ABF como fatores de pressão sobre o caixa das redes.Conheça quatro franquias que atuam nos segmentos de limpeza, beleza e bem-estar.Mary Help: Fundada em 2011, a Mary Help é uma rede de franquias especializada na intermediação de serviços domésticos, incluindo diaristas e profissionais para atividades de limpeza e organização. A empresa atua em um mercado impulsionado pela procura por praticidade e pela contratação de serviços conforme a necessidade de cada cliente. Com mais de 200 unidades, a rede tem ampliado sua presença no território nacional, incluindo municípios do interior e mercados fora dos grandes centros urbanos. A expansão também envolve empresários que administram mais de uma operação.Investimento inicial: R$ 40 milFaturamento médio mensal: R$ 30 milPrazo de retorno: 12 a 14 meses&nbsp;Unhas Cariocas: Especializada em serviços de manicure e pedicure, a Unhas Cariocas atua no mercado de beleza com um modelo de atendimento padronizado, voltado a consumidores que buscam conciliar cuidados pessoais com os compromissos do dia a dia. A rede aposta na expansão de suas unidades para atender à procura por serviços recorrentes de beleza, combinando especialização, organização dos atendimentos e presença em diferentes mercados consumidores.Investimento inicial: a partir de R$ 170 milFaturamento médio mensal: R$80 milPrazo de retorno: 12 a 24 meses&nbsp;Escova Express: Com foco em serviços de beleza de execução rápida, a Escova Express oferece atendimentos como escovas, tratamentos capilares e outros procedimentos voltados aos cuidados pessoais. O formato busca atender consumidores que precisam encaixar esses serviços em uma rotina com tempo limitado. A marca trabalha com um modelo especializado, em que a agilidade e a padronização do atendimento fazem parte da proposta comercial.Investimento inicial: a partir de R$200 milFaturamento médio mensal: R$60mil a R$80 milPrazo de retorno: 18 meses&nbsp;SPA Express: Fundada em 2011, em João Pessoa (PB), por Luciana Piquet, a SPA Express é uma rede de franquias de estética e bem-estar especializada em atendimento domiciliar. Seu portfólio reúne massagens relaxantes, drenagem linfática, liberação miofascial e protocolos próprios, como ReduxPOWER, DrenoPOWER, PowerRelax e MommyPOWER, além de produtos de marca própria. A rede também se destaca pelo incentivo ao empreendedorismo feminino, com franquias operadas exclusivamente por mulheres, e oferece suporte aos franqueados por meio de treinamentos, processos padronizados e apoio à operação. Para a implantação de uma nova unidade, a região de atuação deve ter população superior a 100 mil habitantes.Investimento inicial: a partir de R$ 29,6 mil, na modalidade Fit; R$ 49,9 mil na modalidade Light; e R$ 69,9 mil na modalidade Padrão.Faturamento médio mensal: estimado em R$ 20 mil na modalidade Fit, R$ 25 mil na Light e R$ 40 mil na Padrão, após a estabilização da unidade.Prazo de retorno: aproximadamente 24 meses.

Falta de tempo impulsiona expansão de franquias de limpeza, beleza e bem-estar no Brasil

Especialista explica como infraestrutura de IA pode evitar as falhas que mais afastam clientes&nbsp;Dois em cada três consumidores brasileiros deixaram de comprar de uma marca em 2025 depois de uma experiência ruim de atendimento, segundo o levantamento CX Trends 2026. O número ajuda a entender um comportamento cada vez mais comum nas redes sociais: quando o cliente reclama publicamente, muitas vezes já decidiu romper com a empresa antes mesmo de postar.As redes sociais se tornaram, ao mesmo tempo, vitrine, canal de vendas e um dos principais palcos de reclamação para as marcas. Na maioria dos casos, o problema não está na falta de vontade das empresas em atender bem, e sim na forma como esse atendimento foi estruturado.Demora nas respostas, ausência de histórico do cliente e canais que não conversam entre si compõem uma combinação capaz de corroer a experiência do consumidor antes mesmo que o problema seja resolvido. Uma mensagem enviada pelo Instagram que precisa ser repetida por e-mail. Um atendente sem acesso ao que foi conversado na véspera. Uma resposta que demora horas para chegar. Isolados, esses episódios parecem pequenos. Somados, produzem a sensação de descaso, e essa sensação, mais do que o problema original, costuma virar reclamação pública.Para Abraão Osher, CEO da DNAfy, empresa de tecnologia especializada em infraestrutura de Inteligência Operacional Agêntica, a explicação está mais na estrutura do atendimento do que na falta de esforço das equipes.“O atendimento ainda funciona em canais separados, sem memória e sem prioridade clara. O cliente não enxerga o esforço interno: ele sente o tempo que esperou e a repetição que teve que fazer. É isso que decide se ele volta a comprar ou passa a contar a outras pessoas que teve uma experiência ruim”, explica.O cenário fica mais complexo diante dos desafios que as empresas brasileiras enfrentam para estruturar um atendimento digital consistente: infraestrutura tecnológica desatualizada, equipes sem capacitação específica para o volume de interações e a pressão por produtividade em meio a processos manuais. Juntos, esses obstáculos atravessam negócios de diferentes portes e segmentos.Segundo Osher, é nesse ponto que a inteligência artificial pode atuar com mais relevância: organizando e agilizando o que hoje é feito de forma fragmentada, sem substituir o contato humano.“A tecnologia sozinha não resolve um atendimento ruim. Mas, ao reunir o histórico do cliente, identificar prioridades e agilizar respostas simples, ela libera tempo e informação para quem está atendendo focar no que realmente importa. O ganho vai além da velocidade: está na consistência, na sensação de que o cliente foi realmente ouvido”, afirma.A proposta de atendimento integrado com apoio de inteligência artificial passa por unificar canais como redes sociais, WhatsApp, e-mail e chat em um único fluxo, dando a qualquer atendente acesso ao histórico completo da conversa, independentemente de onde ela começou. Envolve também identificar automaticamente o que pode ser resolvido de forma simples e direta e o que exige a atenção de uma pessoa.Para ele, essa mudança tende a se refletir diretamente na forma como as marcas são vistas publicamente.“Quando o atendimento funciona bem, ele quase não aparece nas redes sociais. No máximo vira elogio, porque o problema foi resolvido antes de se transformar em reclamação pública. É o efeito mais concreto de uma boa estrutura de atendimento: menos exposição negativa e mais confiança construída com quem já é cliente”, conclui.Diante de um consumidor cada vez mais impaciente e disposto a expor publicamente uma experiência ruim, a forma como as empresas organizam seu atendimento deixou de ser um detalhe operacional para se tornar parte direta da reputação da marca.&nbsp;Sobre&nbsp;A DNAfy é uma empresa de tecnologia especializada na construção e implementação de infraestrutura de Inteligência Operacional Agêntica para organizações publicas e privadas. A empresa transforma conhecimento, contexto e o DNA de cada organização em inteligência conectada a operação, ampliando sua capacidade de analisar, decidir, executar e crescer sem aumentar estrutura e complexidade operacional na mesma proporção.

Duas em cada três pessoas abandonam marcas após atendimento ruim; IA ajuda a evitar crise de reputação digital

Da concentração de ativos à forma de aplicação, entenda o que muda entre os produtos de prateleira e as formulações desenvolvidas para protocolos profissionais&nbsp;Se a embalagem fala em reconstrução, hidratação ou proteção térmica, o que faz um produto ser profissional? A resposta não está necessariamente no ativo estampado no rótulo, e nem no lugar onde ele é vendido. À medida que fórmulas cada vez mais específicas chegam às prateleiras, a diferença entre um cosmético de uso cotidiano e um produto profissional passa a estar nos detalhes da formulação e, principalmente, na forma como ele foi pensado para ser utilizado.Para Marina Groke, diretora da Escova Express, rede de escovarias que integra o Grupo Unhas Cariocas, essa distinção começa pela finalidade do produto. “Conhecer um ingrediente não significa saber qual é a necessidade do cabelo naquele momento. O profissional considera o histórico dos fios, os procedimentos realizados e a condição da fibra”, esclarece.Isso também ajuda a entender por que um mesmo ativo pode aparecer em formulações com propostas diferentes. Ácido hialurônico, pantenol, aminoácidos, proteínas e óleos, por exemplo, assumem funções distintas conforme a combinação de ingredientes, a concentração, o veículo e a finalidade da fórmula.A diferença entre um cosmético profissional e um produto de uso cotidiano também aparece na forma de utilização. Enquanto o produto de prateleira é pensado para uma rotina que o consumidor realiza sozinho, uma linha profissional conta com produtos complementares, que consideram sequência, quantidade e tempo de aplicação definidos conforme a necessidade dos fios.Um exemplo dessa especialização é a Supreme Pro, linha profissional recém-lançada pela Escova Express, que organiza suas formulações de acordo com necessidades como hidratação, nutrição, reconstrução e fortalecimento. Segundo Marina, essa segmentação também acompanha uma mudança na forma de tratar os fios: em vez de aplicar a mesma rotina a diferentes condições, o cuidado passa a considerar objetivos específicos e a combinação de etapas mais adequada para cada caso.“Essa tecnologia ampliou muito a capacidade de desenvolver produtos específicos, mas ela não substitui a avaliação. O conhecimento profissional está em entender o que aquela tecnologia pode fazer e em qual situação ela realmente faz sentido”, completa a especialista.A aproximação entre salão e casa também tornou essa diferença menos evidente para o consumidor. Produtos com ativos e tecnologias antes mais associados ao ambiente profissional passaram a integrar rotinas domésticas. Na Supreme Pro, essa continuidade aparece nas versões profissionais&nbsp;home care.Com isso, conhecer os ativos de um cosmético é apenas parte da escolha. Queratina, ácido hialurônico ou aminoácidos, por exemplo, não determinam sozinhos a indicação de um produto. A formulação, a necessidade dos fios e a forma de uso também entram nessa equação.“Ter acesso à informação é importante, mas a orientação ainda é essencial. O consumidor pode conhecer os ativos e ainda assim não saber do que o próprio cabelo precisa. A avaliação profissional ajuda a transformar essa informação em uma escolha mais coerente”, conclui Marina.No fim, a diferença entre um cosmético profissional e um produto de uso cotidiano está menos em uma suposta superioridade e mais na proposta de cada um. Enquanto um é desenvolvido para a manutenção e o uso autônomo, o outro integra cuidados mais específicos, com formulações e protocolos direcionados. É a combinação entre formulação, indicação e modo de uso que define o papel de cada produto na rotina.&nbsp;Sobre a Escova Express:A Escova Express é a rede de franquias referência no mercado de beleza, que usa os melhores métodos em escovas, penteados, maquiagens e design de sobrancelhas. Com atendimentos que dispensam agendamento prévio otimizando o tempo das mulheres que têm uma rotina corrida, mas que querem estar sempre arrumadas. Atualmente com sete unidades no Sudeste e Centro-Oeste, a marca atende cerca de 3 mil clientes por mês. Com investimento a partir de R$200 mil, o faturamento médio mensal estimado é de R$60mil a R$80 mil e o retorno de investimento em 18 meses.&nbsp;&nbsp;

Farmácia ou salão? O que realmente diferencia um cosmético profissional de um produto de uso cotidiano

O universo da comunicação e do marketing digital passa por uma transformação importante. Novas mudanças nos mecanismos de busca, a expansão da inteligência artificial e o crescimento de canais próprios de publicidade estão redesenhando a maneira como marcas se relacionam com consumidores. Mais do que acompanhar tendências, empresas e profissionais precisam entender o que muda, inclusive para quem está do outro lado da tela: os usuários.



Uma das novidades é o chamado Social Search, movimento que aproxima as redes sociais dos mecanismos tradicionais de busca. O Google vem ampliando a indexação de conteúdos publicados diretamente em plataformas como Instagram, TikTok e outras redes, tratando determinadas publicações como páginas que podem aparecer nos resultados de pesquisa. Na prática, isso significa que um post pode deixar de ter apenas uma vida útil dentro da rede social e passar a ser encontrado por pessoas que pesquisam determinado assunto no Google.



Para os usuários, a mudança representa novas possibilidades de descoberta. Ao procurar um produto, serviço, restaurante ou recomendação, será possível encontrar não apenas sites e matérias, mas também vídeos, opiniões, experiências e publicações de outros consumidores. A busca se torna mais diversificada, mas também exige maior atenção à origem e à credibilidade das informações. Para as marcas, produzir conteúdo relevante, original e facilmente identificável passa a ser tão importante quanto conquistar seguidores.



Outra transformação acontece na gestão das campanhas publicitárias, com o avanço dos agentes de inteligência artificial e da chamada mídia autônoma. Plataformas de anúncios estão assumindo tarefas que antes dependiam diretamente de profissionais especializados, como testar combinações de peças criativas, ajustar lances, distribuir investimentos e identificar públicos com maior potencial de conversão.



Isso não significa o fim dos gestores de tráfego, mas uma mudança em seu papel. O trabalho humano tende a se concentrar cada vez mais na estratégia, na definição de objetivos, no posicionamento das marcas e na avaliação dos resultados. Para o consumidor, a tendência é receber anúncios mais personalizados e alinhados aos seus interesses. Por outro lado, cresce a preocupação com a privacidade, o uso de dados pessoais e a transparência sobre como essas recomendações são feitas.



Também ganha força o modelo de Retail Media Networks (RMNs), no qual grandes redes varejistas transformam seus próprios canais digitais e plataformas de comércio eletrônico em espaços publicitários para outras empresas. Como possuem informações sobre hábitos de compra e comportamento dos consumidores, esses varejistas conseguem oferecer publicidade mais direcionada no momento em que as pessoas estão pesquisando e decidindo uma compra.



Para os usuários, isso pode significar ofertas mais pertinentes e experiências de compra integradas, mas também maior exposição à publicidade dentro dos próprios ambientes de varejo.



O ponto em comum entre essas transformações é a crescente integração entre conteúdo, tecnologia, dados e consumo. O usuário ganha novas formas de encontrar informações e produtos, mas precisa desenvolver um olhar mais crítico diante de conteúdos patrocinados e recomendações automatizadas.



Na nova dinâmica do marketing, não basta alcançar pessoas. É preciso conquistar confiança. E, em um ambiente cada vez mais mediado por algoritmos, a relevância, a transparência e a qualidade da experiência serão diferenciais decisivos para marcas e consumidores.

Comunicação e marketing: a nova disputa pela atenção na era da inteligência artificial

&nbsp;Quem decide abrir o próprio negócio costuma ter pressa. A ideia parece boa, o ponto comercial está disponível, o fornecedor deu um preço atraente. Parar para escrever um plano soa como perda de tempo. É justamente nesse momento que a maioria dos erros caros acontece.Um plano de negócios não precisa ter cem páginas. Ele precisa responder, por escrito, a perguntas que a empolgação costuma pular.A primeira armadilha é confundir "as pessoas gostam disso" com "as pessoas vão pagar por isso aqui, a esse preço". Antes de qualquer investimento, descreva o cliente com precisão: onde mora, quanto gasta hoje com produtos parecidos e de quem compra. Se a resposta for "de todo mundo", o plano ainda não começou.Vale visitar os concorrentes num horário de pico e num horário fraco. O movimento real diz mais do que qualquer pesquisa genérica.Muitos empreendedores calculam bem o investimento inicial (reforma, equipamentos, estoque) e subestimam o custo de manter as portas abertas nos primeiros meses. Aluguel, folha, contador, sistemas, energia e taxas de cartão chegam antes do faturamento estabilizar.Uma regra prática: separe pelo menos três a seis meses de custos fixos como capital de giro, além do investimento inicial. Negócios que fecham no primeiro ano raramente fecham por falta de clientes no primeiro dia. Fecham porque o caixa acabou antes de o movimento chegar.Com custos fixos e margem de contribuição em mãos, dá para calcular quantas vendas por mês são necessárias só para empatar. Esse número muda a conversa: se o ponto de equilíbrio exige 80 atendimentos por dia e o bairro comporta 40, o problema não é de marketing. É de modelo.Um bom plano tem um cenário pessimista. Se as vendas vierem 30% abaixo do esperado, quanto tempo o caixa aguenta? Qual custo dá para cortar sem comprometer a operação? Essa simulação não é pessimismo. É o que permite reagir cedo, em vez de descobrir o problema quando já não há margem.Defina três ou quatro indicadores para acompanhar toda semana: faturamento, ticket médio, número de clientes e margem. O plano não termina na abertura. Ele vira a régua para comparar o que foi previsto com o que aconteceu.Se você nunca montou um plano, comece simples: uma página para mercado e cliente, uma para custos e investimento, uma para projeção de vendas e uma para riscos. Um ajuda a não esquecer nenhuma etapa e a organizar os números numa sequência lógica.O tempo gasto no papel costuma ser o investimento mais barato de todo o negócio. Ideia boa sem plano é aposta.&nbsp;Com plano, vira decisão.

Plano de negócios não é burocracia: é o que separa a ideia do prejuízo

O planejamento de 2027 já começou para muitas empresas. Metas de crescimento, investimentos em tecnologia, expansão de mercados e estratégias comerciais estão entre as prioridades das organizações.Mas existe uma pergunta que deveria fazer parte dessas discussões: pelo que nossa empresa quer ser reconhecida no próximo ano?Durante meus 26 anos de atuação no mercado de comunicação, acompanhei mudanças profundas na maneira como as empresas constroem sua presença pública.Já vivemos uma época em que aparecer em um grande jornal era o principal objetivo de muitas organizações. Depois vieram os portais de notícias, as redes sociais, os influenciadores e a multiplicação dos canais digitais.Agora, a Inteligência Artificial acrescentou uma nova dimensão a esse cenário.Cada vez mais, as pessoas podem utilizar ferramentas como ChatGPT, Gemini e Perplexity para pesquisar mercados, compreender tendências e conhecer empresas.Isso não significa que as decisões de compra passaram a depender exclusivamente dessas plataformas. Mas indica que as organizações precisam considerar novas formas de descoberta e avaliação de suas marcas.Nesse contexto, construir autoridade deixa de ser apenas um objetivo de comunicação e passa a integrar a estratégia de negócios.Afinal, ser conhecido não é necessariamente ser reconhecido como referência.E essa diferença será cada vez mais importante.Muitas organizações investem em comunicação sem estabelecer claramente o posicionamento que desejam construir.Divulgam lançamentos, compartilham conquistas e participam de eventos, mas não conseguem responder a uma pergunta fundamental: qual conhecimento diferencia nossa empresa das demais?Uma organização de tecnologia pode desejar ser reconhecida por sua experiência em segurança digital. Uma empresa da área de educação pode construir autoridade em inovação pedagógica. Uma indústria pode se posicionar como fonte de conhecimento sobre sustentabilidade, eficiência produtiva ou transformação tecnológica.O primeiro passo é identificar os assuntos em que a empresa possui experiência real e pode oferecer contribuições relevantes.Isso exige uma reflexão conjunta entre liderança, comunicação e áreas técnicas.Orientação prática: escolha de três a cinco temas estratégicos que representem a experiência da empresa e estejam relacionados aos interesses de seus públicos.Esses assuntos deverão orientar entrevistas, artigos, estudos, eventos e outras iniciativas de comunicação ao longo de 2027.Empresas acumulam informações valiosas em suas operações.Equipes comerciais identificam mudanças no comportamento dos clientes. Profissionais técnicos acompanham transformações do mercado. Gestores conhecem desafios operacionais que podem interessar a outras organizações.O problema é que esse conhecimento frequentemente permanece restrito às reuniões internas.Uma estratégia de comunicação eficiente identifica essas informações e as transforma em conteúdos relevantes.Pesquisas, análises de tendências, artigos especializados e comentários sobre acontecimentos do setor podem contribuir para ampliar a presença pública da organização.Mas existe uma condição: o conteúdo precisa oferecer valor real.Publicar textos genéricos apenas para manter uma frequência de atualização dificilmente será suficiente para construir diferenciação.Orientação prática: organize reuniões periódicas entre comunicação e especialistas da empresa para identificar tendências, dados e assuntos que possam se transformar em pautas.O objetivo é produzir conteúdo que ajude o público a compreender problemas, tomar decisões ou acompanhar mudanças importantes.O posicionamento dos líderes será uma das frentes mais importantes da comunicação corporativa em 2027.Presidentes, diretores e especialistas podem contribuir para debates sobre seus mercados, mas precisam estar preparados para isso.Não basta ocupar um cargo de liderança para se tornar uma fonte relevante.É necessário dominar os assuntos abordados, compreender o funcionamento da imprensa e saber transmitir mensagens claras.Nesse cenário, o media training ganha novas responsabilidades.Uma entrevista pode ser gravada, transcrita automaticamente, resumida e compartilhada em diferentes plataformas.Por isso, os executivos precisam aprender a construir respostas objetivas, contextualizadas e sustentadas por informações verificáveis.A preparação também deve considerar a consistência do posicionamento ao longo do tempo.Orientação prática: identifique os principais porta-vozes da empresa, estabeleça os assuntos que cada um domina e desenvolva um programa contínuo de preparação e participação em debates relevantes.O objetivo não é transformar todos os executivos em influenciadores, mas desenvolver fontes qualificadas de informação.A assessoria de imprensa continua sendo uma ferramenta importante para a construção de reputação.Mas seu papel não deve ser limitado ao envio de releases e à conquista de publicações.Uma estratégia de relacionamento com jornalistas precisa identificar assuntos relevantes, compreender as necessidades editoriais dos veículos e conectar o conhecimento da empresa a discussões de interesse público.Uma organização que oferece soluções de gestão empresarial, por exemplo, pode contribuir para reportagens sobre planejamento financeiro, mudanças tributárias e desafios dos pequenos negócios.Uma empresa de tecnologia pode oferecer análises sobre Inteligência Artificial, segurança da informação ou transformação digital.Uma instituição de saúde pode compartilhar conhecimento sobre prevenção, inovação e qualidade do atendimento, respeitando as exigências éticas e regulatórias do setor.Em todos esses casos, o valor da comunicação está na relevância da contribuição oferecida.Orientação prática: ao planejar a assessoria de imprensa para 2027, estabeleça objetivos relacionados não apenas ao volume de publicações, mas também aos temas em que a empresa deseja construir reconhecimento.A pergunta não deve ser somente quantas vezes a marca apareceu, mas em quais discussões conseguiu participar de maneira relevante.A expansão das buscas generativas trouxe uma nova preocupação para as empresas: como suas informações são encontradas e apresentadas por ferramentas de IA?É nesse contexto que surge o GEO, sigla para Generative Engine Optimization.O conceito reúne estratégias voltadas à presença e à compreensão de informações nas experiências de busca com Inteligência Artificial.Para uma empresa, isso significa observar se seu site explica claramente o que faz, quais serviços oferece, em quais setores atua e que experiência possui.Também envolve disponibilizar informações verificáveis, conteúdos especializados e exemplos concretos de projetos realizados.Entretanto, é importante evitar promessas simplistas.Não existe uma fórmula capaz de garantir que uma organização será recomendada pelo ChatGPT, Gemini ou por qualquer outra ferramenta.Da mesma forma, uma publicação jornalística não representa automaticamente um resultado em GEO.As empresas precisam diferenciar três situações: ser encontradas, ser citadas como fonte e ser recomendadas como fornecedoras.Orientação prática: faça um diagnóstico da presença digital da organização. Avalie suas páginas institucionais, conteúdos especializados, cases e referências públicas.Depois, acompanhe perguntas relacionadas ao mercado em diferentes ferramentas de IA, registrando as respostas e as fontes apresentadas.Esse monitoramento ajudará a identificar oportunidades e acompanhar mudanças ao longo do tempo.Um erro frequente na comunicação corporativa é tratar reputação como uma preocupação que surge apenas durante uma crise.Quando um problema se torna público, a empresa já deveria possuir uma base de confiança construída anteriormente.Essa base depende de coerência entre discurso e prática, transparência, qualidade das informações e relacionamento consistente com seus públicos.A comunicação não consegue compensar indefinidamente problemas de gestão, falhas de atendimento ou comportamentos incompatíveis com os valores anunciados pela organização.Por isso, a reputação precisa ser compreendida como uma responsabilidade compartilhada entre diferentes áreas.Orientação prática: inclua riscos reputacionais no planejamento estratégico de 2027.Avalie como a empresa é percebida por clientes, colaboradores, parceiros e outros públicos relevantes.Identifique temas sensíveis, prepare porta-vozes e estabeleça processos para responder a situações críticas com agilidade e responsabilidade.Construir confiança antes de uma crise é mais eficaz do que tentar conquistá-la quando a reputação já está ameaçada.Durante muitos anos, o volume de publicações foi um dos indicadores mais utilizados para avaliar resultados de assessoria de imprensa.Esse dado continua relevante, mas não conta toda a história.Uma empresa pode conquistar dezenas de publicações sem necessariamente fortalecer sua associação aos assuntos mais importantes para o negócio.Por outro lado, uma entrevista aprofundada em um veículo especializado pode contribuir significativamente para o posicionamento de um executivo.A avaliação precisa considerar diferentes dimensões.Entre elas estão a relevância dos veículos, a presença de mensagens estratégicas, a participação de porta-vozes, a consistência temática e a evolução da percepção dos públicos.Nas buscas por IA, também é possível acompanhar menções, citações de fontes e recomendações, desde que a metodologia de avaliação seja clara.Esses indicadores não substituem pesquisas de reputação nem comprovam, isoladamente, impacto comercial.Orientação prática: estabeleça indicadores de comunicação alinhados aos objetivos da empresa e acompanhe sua evolução periodicamente.O importante é compreender não apenas o que foi publicado, mas o que os resultados ajudam a construir.A construção de autoridade não acontece de uma semana para outra.Ela depende de conhecimento, consistência, relacionamento e participação contínua em discussões relevantes.Uma empresa não se torna referência apenas porque afirma ser especialista em determinado assunto.Ela precisa demonstrar essa experiência por meio de suas práticas, seus profissionais e suas contribuições públicas.A Inteligência Artificial pode transformar a maneira como essas informações são descobertas, mas não substitui os fundamentos da credibilidade.Depois de 26 anos acompanhando a evolução da comunicação corporativa, acredito que o principal desafio das empresas não está na quantidade de canais disponíveis.Está na capacidade de construir uma presença pública que faça sentido.Em 2027, organizações que desejam se diferenciar precisarão integrar comunicação estratégica, assessoria de imprensa, posicionamento de executivos, reputação e presença digital.Não como iniciativas isoladas, mas como partes de uma mesma estratégia.Porque a visibilidade pode abrir portas. Mas é a confiança que ajuda a construir relacionamentos duradouros.O objetivo não deve ser apenas fazer sua empresa aparecer mais em 2027. Deve ser oferecer razões concretas para que ela seja reconhecida como referência.

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