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No último dia 02 de outubro comemorou-se o Dia Internacional da Não Violência, uma homenagem a data de nascimento de Mohandas Gandhi. Simples por opção, Gandhi direcionou-se na vida por princípios morais que orientaram seu modelo igualmente simples de liderança e com sua peculiar simplicidade e perspicácia, tornou-se um dos maiores lideres e agentes de mudanças de sua época, deixando um legado que inspirou outros lideres como Martin Luther King e Nelson Mandela, além da metodologia de Comunicação Não Violenta de Marshall Rosenberg. E, certamente, conhecer a história de Gandhi é fundamental para aqueles que estão em posição de liderança ou almejam ser.
O legado de Gandhi como líder e pacifista, nos inspira a refletir sobre o mais profundo potencial humano para resolver problemas complexos, sendo possível vislumbrar a integração de sucesso nos negócios com integridade pessoal e ética, decisões econômicas e políticas com princípios e valores morais, numa ciência que sirva realmente aos interesses e necessidades humanas, em relações de trabalho pautadas pelo cuidado, amor e respeito. Essas seriam características de um padrão de liderança mais elevado, tão necessário para construção de negócios mais sustentáveis. Sobre Gandhi, Albert Einstein disse que “as próximas gerações dificilmente acreditarão que alguém como ele de fato andou, em carne e osso, por este planeta”. Neste artigo, humildemente, gostaria de explorar alguns princípios Gandhianos e contextualiza-los a liderança organizacional atual.
Liderar por princípios: a base do modelo de liderança Gandhiano está nos princípios éticos que adotou firmemente em sua vida. O primeiro princípio é a não violência, que sugere guiar-se cuidadosamente, de modo a evitar que qualquer conduta ou comportamento venha a gerar dor, sofrimento ou humilhação, físico ou psicológico a alguém. É o fundamento de toda a moralidade baseada na espiritualidade, presente nas principais tradições de conhecimento que sugere “faça ao próximo o que gostaria que lhe fizessem”.
No contexto atual, sugere que a conduta do líder deve ser atenta e reflexiva visando evitar que qualquer atitude ou conduta gere prejuízo às pessoas. É obvio que é praticamente impossível não causar sofrimentos, principalmente quando se está numa posição que exige tomada de decisões. Mas se o líder desenvolve aderência a esse principio e assume um compromisso legitimo com uma conduta não violenta, encontrará formas de eliminar ou minimizar prejuízos aos outros, por meio de uma conduta e comunicação cuidadosa com as pessoas, decidindo com base na reflexão e na justiça e diminuindo comportamentos de agressividade e indelicadeza. Comunicação franca e cooperativa, diálogos abertos, olho no olho e a assertividade ajudam a superar o autoritarismo e o assédio moral, fortalecendo as relações entre líderes e liderados.
O segundo princípio é a verdade.Naturalmente que esse princípio não se limita a abstenção da mentira, mas a busca de coerência entre os pensamentos, palavras e atos. O líder que se orienta por esse princípio é autêntico, franco, transparente, não ilude os outros criando falsas expectativas com aquilo que não poderá cumprir e tem um padrão único de conduta em sua vida pública e privada. Gandhi seguia e aprovava um padrão único de conduta e a relevância desse princípio se dá ao fato de que as pessoas normalmente perdem o respeito por líderes incoerentes, que possuem conduta distinta entre sua vida publica e privada. Isso não sugere uma conduta perfeita dos lideres, mas a história confirma que muitos líderes políticos e empresariais do passado, pegos em mentiras e escândalos tiveram sua reputação destruída, sendo forçados a se retratar e até renunciar a seus cargos. Líderes que não despertam respeito reduzem a legitimidade de sua liderança e comprometem sua credibilidade.
Liderar por serviço: Gandhi é, sem dúvidas, um símbolo de liderança servidora. Mesmo sem ocupar qualquer posição oficial no governo, conseguia mobilizar milhões de pessoas. O modelo mental de muitos líderes ainda associa liderança à conquista de poder e status e enquanto o poder e status dominar o modelo mental sobre liderança, dificilmente conseguirão progredir para um padrão de liderança mais elevado. O serviço deve estar no centro da liderança e embora o poder sempre esteja associado à liderança, ele tem apenas um uso legitimo – o serviço. Líderes motivados exclusivamente por interesses egoístas também perdem legitimidade. Um espírito de serviço é pautado por um forte senso de dever e responsabilidade com os outros, com a organização e consigo mesmo e Gandhi acreditava que os deveres sempre vinham antes dos direitos. Compreender as necessidades das pessoas (inclusive as ocultas) é a base para uma liderança servidora e para isso, o líder deve envolver-se pessoalmente com elas, dedicar tempo para ouvi-las, sentir as pessoas, observá-las e compartilhar experiências. E se o compromisso pessoal em servir as pessoas não for visível, elas dificilmente compartilharão informações sobre suas necessidades mais profundas. O líder que não serve, não serve para ser líder.
Liderar a si mesmo: Gandhi foi um homem que reconheceu suas fraquezas. Em sua autobiografia afirmou ter sido tímido, impulsivo e luxurioso na juventude, sentindo-se muitas vezes, envergonhado por pensamentos e sentimentos que sentia em momentos inoportunos. A autoconsciência sobre suas vulnerabilidades criou em Gandhi uma firme disposição para se refinar como pessoa, melhorando seu autocontrole e seu comportamento geral, dia após dia. Penso que reconhecer sua humanidade básica é uma virtude para o líder, pois todos nós somos ou nos tornamos inábeis diante de certos aspectos práticos da vida. “Estou convencido das minhas próprias limitações – e esta convicção é minha força” afirmou Gandhi. Treinar a própria consciência é um caminho consistente para saber investigar e melhorar a si mesmo com certa autonomia. Uma mente habilidosa, capaz de um autodiálogo positivo possibilita melhor qualidade reflexiva e melhores decisões. A maioria das pessoas reflete sobre as próprias ações após reconhecer que cometeu um erro ou uma injustiça. Quando o fazem, certamente é um bom primeiro passo, mas ainda é uma ação reativa. Cultivar uma “concentração interna” (ou meditação) ajuda a criar um espaço de atenção que quebra o automatismo, gerando capacidade reflexiva para escolher a melhor ação para determinado contexto. Isso é maestria pessoal. Reconhecer e ter consciência das próprias fraquezas realmente se revela como força de caráter, na medida em que gera compromisso para o aprendizado de novas competências para minimizar comportamentos improdutivos. Em outra de suas frases, Gandhi afirmou que “aquele que não é capaz de governar a si mesmo, não será capaz de governar os outros”.
Liderar pelo exemplo: há uma famosa história de uma mãe aflita que trouxera seu filho até Gandhi dizendo: “Por favor Mahatma, peça ao meu filho que pare de comer açúcar. Eu já expliquei a ele todo o mal que lhe faz, mas ele não me escuta. Mas tenho certeza de que um pedido seu ele atenderá”. Gandhi olhou para a mulher e pediu que ela voltasse com seu filho após 15 dias. Ela esperou este período e voltou. Então, Gandhi olhou bem nos olhos do menino e disse: “Pare de comer açúcar, porque só lhe faz mal”. A mãe então perguntou: “mas Mahatma, porque não fez isso da primeira vez que vim até aqui?”. E então Gandhi respondeu: “porque há quinze dias eu também comia açúcar”. Cada um de nós, consciente ou não, está dando um exemplo para alguém e cada um de nós é responsável por moldar o futuro como gostaríamos que fosse. Se quisermos fazer uma diferença positiva para as pessoas e para o mundo é necessário adotar uma conduta coerente e não simplesmente cobrar dos outros uma conduta que teríamos dificuldades de praticar. Liderar pelo exemplo não é apenas a melhor forma de liderança, mas também a mais duradoura.
Liderar por propósito: Gandhi certamente teve um propósito, um ideal. Libertar seu país da dominação britânica, inspirar um senso de liberdade, justiça e autoestima no povo, lutar pela desigualdade social são exemplos de propósitos e ideais. Propósito pode ser entendido como um objetivo repleto de significado, que beneficia não só o agente, mas toda sua comunidade. Um líder naturalmente se orienta por uma visão, uma missão e valores (prefiro chamar de propósito) que são compartilhados e criam o elo entre as pessoas. A crença e amor do líder por um propósito, preferencialmente não egoísta, é que vai inspirar os outros a segui-lo. Gandhi amou a justiça e a liberdade e adotou princípios éticos para chegar até ela.
E assim, que seu legado continue a nos inspirar.

Gandhi e seu legado para liderança

Gandhi direcionou-se na vida por princípios morais que orientaram seu modelo igualmente simples de liderança e com sua peculiar simplicidade e perspicácia, tornou-se um dos maiores líderes e agentes de mudanças de sua época, deixando um legado que inspirou outros lideres como Martin Luther King e Nelson Mandela, além da metodologia de Comunicação Não Violenta de Marshall Rosenberg. E, certamente, conhecer a história de Gandhi é fundamental para aqueles que estão em posição de liderança ou almejam ser

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Construir uma boa imagem ou uma relação positiva com alguém pode levar um bom tempo, mas basta uma pequena mancada para botar tudo a perder. Assim também é a relação entre clientes, fornecedores, empresas e sociedade. Quando se trata de organizações, as questões tomam uma dimensão ainda maior e se tornam mais complexas, pois empresas são formadas por pessoas e cada um tem sua própria formação, suas crenças e sistema de valores individuais. Ao mesmo tempo em que vemos empresas investirem fortunas em publicidade para atrelarem sua imagem a valores mais nobres e sustentáveis, ainda presenciamos, na vida prática, um verdadeiro “show de horror no atendimento”. 
Muitas empresas estão desatentas às ações dos seus “funcionários da linha de frente”, sem ter noção de como o comportamento desses funcionários tem afetado a imagem e a credibilidade das instituições. Neste artigo, quero refletir sobre algumas experiências tragicômicas de atendimento que vivi como cliente, levantar questões sobre os desvios existentes entre aquilo que algumas empresas pensam e querem mostrar e aquilo que, efetivamente, chega ao cliente. Quais as causas dessa diferença entre intenção e ação?Como podemos evitar que isso aconteça? 
Há dois meses recebi uma ligação da operadora de meu cartão de crédito e a atendente disse o seguinte - “Seu Carlos? Oi tudo bem com o senhor? Aqui quem tá falando é... do cartão de crédito... (só para ter uma idéia, meu cartão leva o nome de um banco, uma empresa de aviação e a operadora do cartão) e quero lhe informar que o senhor ganhou um brinde. Preciso apenas que o senhor me informe o total da pontuação indicada no canto da sua fatura, pois a gente vamos lhe enviar esse brinde...”. 
Pensei: Isso que é eficácia, “matou três empresas com uma cajadada só”. 
Essa situação nos faz refletir sobre o perfil dos profissionais de Call Centers – uma das áreas de atendimento das mais importantes da empresa – geralmente terceirizadas, já que muitas empresas buscam bons fornecedores para uma atividade que não é o seu “core business”. Diante disto, espera-se que haja uma boa prestação de serviço, mas sabemos que os operadores são jovens em inicio de carreira ou trabalhadores mais maduros, no final de carreira, com formação incompleta, na grande maioria. As deficiências na educação são percebidas pelo português inadequado, dificuldades para se expressar, raciocínio incompleto, excesso de script, etc. 
As empresas que oferecem este serviço, além de intensificar a capacitação profissional, deveriam suplementar algumas falhas de nosso sistema educacional. para melhoria da qualidade do ensino fundamental e médio. Isto é ação social na prática. 
Outra situação inusitada aconteceu quando fui almoçar com meu irmão, por ocasião de seu aniversário, numa famosa rede de restaurantes em que os clientes se levantam para se servir. Ao final, a garçonete nos informou que o pagamento dos 10% era opcional e se eu quisesse pagar, o valor estava indicado no verso. Entreguei meu cartão de credito (é, aquele mesmo da primeira história; então disse à garçonete que gostaria de pagar sem os 10%. Ops! Ela questionou sobre a qualidade do seu atendimento e afirmei que tinha sido ótimo, mas que dessa vez não gostaria de pagar a taxa. Veio uma segunda garçonete que, num tom de brincadeira, tentou reverter a situação. Reafirmei minha intenção e, para minha surpresa, a fatura do cartão veio com o valor acrescido dos 10%. Pedi então que refizesse a fatura, pois não era isso que havia solicitado. Ainda bem-humorada (ou talvez, cínica), a moça disse ter pensado que eu estava brincando. Calmamente, disse que não estava brincando, pedi novamente que refizesse a fatura e fiquei observando. Na hora de ir embora, agradecemos o atendimento e as duas garçonetes mudaram completamente suas expressões faciais, nos fuzilaram com olhares de irritação e insatisfação. Se tivéssemos pago, seríamos os melhores clientes, mas como agimos de maneira inesperada, creio que o resultado não tenha sido exatamente este. 
Muitas vezes, tenho a sensação de que, boa parte das pessoas que lidam com o público não usa de gentileza gratuitamente. “Se me trata bem, eu trato bem, se me trata mal, eu trato mal também”. A máxima de que o cliente sempre tem razão (apesar de não concordar com isso totalmente) é negligenciada com reatividade, cinismo, desconsideração à posição do cliente. Saber escutar, considerar os comentários e dar atenção à vontade do cliente evitaria inúmeros constrangimentos para todos. 
Durante 15 anos, mantive relacionamento com um banco que dizia possuir forte foco nas necessidades do cliente, gestão de relacionamento, marketing onr to one e coisas do tipo. Era quase completo mesmo. Até que um dia, a gerente pessoa física me ligou oferecendo um seguro de vida. Como eu não tinha interesse, pois já tinha um seguro, ouvi uma história de que ela precisava cumprir uma cota. Chegou a sugerir que eu adquirisse o produto, pagasse a primeira parcela e no mês seguinte, cancelasse o seguro. Encerrei minha conta e mudei de banco. Soube depois que a moça fora demitida. 
Quando ministro seminários, sempre pergunto quantos dos presentes conhecem os valores organizacionais. Lamentavelmente, no máximo 10% afirmam conhecer. O desconhecimento destes valores, por parte dos funcionários, cria a situação “por fora bela viola, por dentro pão bolorento”. Uma situação como essa gera perigosas brechas entre o discurso e as ações das pessoas que representam as organizações, abalando a confiança dos clientes. 
Uma empresa de tecnologia resolveu a questão de forma objetiva e divertida. A cada mês, um determinado valor ficava na berlinda e todos deveriam pautar suas ações por aquele valor. Por meio de cartazes nos andares, e-mails motivacionais e todos os funcionários faziam o papel de fiscais, tendo liberdade para chamar atenção do atravessador do valor. Para incutir um valor nas ações das pessoas há vários caminhos: a empresa precisa explicar o significado de cada valor para os seus funcionários, ou seja, o motivo deste valor para a empresa, de forma que o entendimento sobre cada valor seja unificado. Sensibilizar sobre a relevância do valor, treinar regularmente o valor e demonstrar os resultados negativos da falta do valor também ajudam a fixar sua importância. Seria o melhor dos mundos, não?

Mundo Empresarial: Intenções, Ações e Reações

O tema qualidade de vida vem se destacando no meio organizacional, como uma forma das empresas tornarem-se cada vez mais competitivas, atrativas e sustentáveis. Todos os anos surgem novas tecnologias, fornecedores cada vez mais especializados e ações e abordagens inovadoras que visam ampliar o rol de opções disponíveis para as empresas promoverem saúde e bem-estar no ambiente de trabalho. A cada ano, cresce o interesse por parte do público empresarial por eventos relacionados ao tema. O Congresso Brasileiro de Qualidade de Vida, ocorrido entre os dias 16 e 18 de outubro e organizado pela ABQV – Associação Brasileira de Qualidade de Vida bateu recorde de público com 435 participantes. Esse interesse reforça a tese de que qualidade de vida é uma prática fundamental para toda empresa que busca se diferenciar no mercado. Mas apesar de todos os avanços, ainda há um gap entre a teoria e a prática. Neste artigo, quero provocar algumas reflexões sobre algumas ações e a maneira de desenvolvê-las que podem representar mudanças e promoção efetiva de saúde e qualidade de vida no ambiente corporativo ou mal uso de recursos e ineficiência de ações que podem levar ao comprometimento e sobrevivência de qualquer ação de qualidade de vida e bem-estar no trabalho. 
1º Erro: Programas e ações desalinhados com os valores, estratégias, políticas da empresa e necessidades dos colaboradores. Mesmo com apoio da alta direção, isso pode gerar excessivo desgaste do grupo responsável pela implantação, falta de credibilidade, e mal uso de recursos, não agregando valor às pessoas. 
Solução: estudo prévio e planejamento, alinhamento com as políticas de RH e possíveis revisões; formação de um comitê permanente composto por lideranças e profissionais da linha de frente, com autonomia para decisões; alinhamento com os valores éticos sociais da empresa. 
2º Erro: Ausência de ações para sensibilização das lideranças. Podem ocasionar boicotes e proibições por parte dos lideres quanto à participação de seus subordinados nas ações e programas oferecidos pela própria empresa. Pela falta de conhecimento, alguns líderes alegam perda de tempo, produtividade e dificuldades em lidar com possíveis afetações dos colegas que não participam das ações. Podemos destacar como resultado a insatisfação e constrangimento do profissional interessado, descrédito do programa pela falta de informação e desperdício de recursos financeiros. 
Solução: Todas as ações do programa de qualidade de vida devem ser informadas aos lideres, no formato de uma cartilha ou até seminários / palestras com objetivo de apresentar os benefícios para os colaboradores e para empresa, as vantagens de liberar os colaboradores quando manifestarem interesse, etc. 
3º Erro: Ausência de objetivos, mensuração e indicadores de resultado. Todas as ações dentro das empresas precisam ser medidas para ganhar credibilidade e, quando possível, analise do retorno do investimento. Além disso, os indicadores ajudam a vender / manter idéias / ações junto à direção da empresa e identificar ações corretivas durante o ciclo de vida do programa. 
Solução: Selecionar fornecedores que apresentem propostas com mensuração e controles adaptáveis às necessidades da empresa ou a empresa possuir / desenvolver suas próprias ferramentas. 
4º Erro: Foco excessivo no entretenimento em detrimento do foco educativo. Os programas corporativos de qualidade de vida devem privilegiar ações que promovam o auto-gerenciamento, mudança de hábitos e autonomia do profissional, estimulando a responsabilidade pela própria saúde e bem-estar. O entretenimento pode ser um meio, mas nunca o fim. 
Solução: Estabelecer metas com cada atividade, avaliar as ações e a satisfação dos participantes. 
5º Erro: Falta de preparação dos gestores / pessoal de linha de frente. Os profissionais da empresa, responsáveis pelos programas de qualidade de vida, deve se preparar tecnicamente ou mais profundamente sobre as tendências do tema, melhorando a capacidade de gerenciamento e aprimoramento das ações sob sua responsabilidade. Deve também manter-se atualizado e envolvido com as estratégias da instituição, visando adaptar as ações a tais estratégias. 
Solução: Hoje existem ótimos cursos como MBA, especializações e consultorias especializadas que podem dar suporte adequado. 
6º Erro: Ausência de sinergia entre áreas na empresa. Dependendo da empresa, os programas de qualidade de vida estão subordinados ao departamento médico, RH, serviço social, marketing ou até cria-se uma área especifica de qualidade de vida. Independente de qual área é responsável, é importante aproveitar o know-how de áreas como T&amp;D, segurança no trabalho, entre outras. 
Solução: Criação e manutenção de um grupo permanente com representantes das diversas áreas de conhecimento da empresa, buscando ações mais integradas. Isso facilita a contratação de fornecedores, adaptação e alinhamento de estratégias, visão sistêmica nas ações (como por exemplo, treinamentos de vendas que abordem qualidade de vida ou gestão de stress). 
Para concluir, é preciso lembrar que cada instituição possui suas características, ideais, valores e cultura. O que funciona bem para uma cultura, não necessariamente funciona bem em outra. Os assuntos que abordam o desenvolvimento de pessoas devem sempre ser acompanhados de muita reflexão para cumprir seu papel de forma consistente.

O Árduo Caminho para a Qualidade de Vida no Trabalho

Na cultura Sufi há diversas histórias deliciosas sobre um personagem conhecido por Nasrudin, um sábio do povo, aparentemente tolo que provocava as pessoas à sabedoria com um espirituoso bom humor. Diz-se que numa delas, Nasrudin caminhava pelo mercado central da cidade, quando subiu numa pedra e começou a falar com as pessoas: 
- “Ó povo deste lugar, querem prosperidade sem esforço, saúde sem disciplina e felicidade sem consciência?”. 
E logo, as pessoas juntaram-se em volta do sábio e gritavam em coro: 
- “Queremos, queremos, queremos!”. 
E então Nasrudin respondeu: 
- “Ah! Obrigado, era só para saber. Mas podem ficar tranqüilas, pois contarei tudo a vocês caso algum dia descubra algo assim”. 
Essa parábola, juntamente com as celebrações de final de ano, me faz refletir sobre as escolhas e caminhos que trilhamos rumo à felicidade. É uma época de balanço e avaliação do que passou, enquanto iniciamos o novo ano, com novos e mais planos e com a esperança de que este ano seja ainda melhor. A expectativa de boa parte das pessoas é ganhar mais dinheiro, ter mais saúde e tudo aquilo que contribua para sua felicidade e realização pessoal. 
Para alguns pensadores gregos, felicidade seria algo que acontece conosco e não teríamos controle sobre isso. Nesse caso, dependeríamos dos favores dos deuses para chegarmos à felicidade. Assim, tudo o que supostamente contribua para nossa sorte de cair nas graças dos deuses, pode ser um iniciativa válida (desde vestir-se de branco, pular sete ondas no mar até comer lentilha na ceia de Reveillon). Por outro lado, outros pensadores afirmaram que a verdadeira felicidade viria somente por meio da razão e da vida virtuosa. 
Para Epicteto, grande filosofo do estoicismo, felicidade e realização pessoal são conseqüências naturais de atitudes corretas, onde o compromisso com o progresso é mais importante que a busca da perfeição. Sua noção de uma boa vida não é seguir uma lista de preceitos, mas levar nossas ações e desejos a se harmonizarem. A questão não é agir bem para conquistar os favores dos deuses ou a admiração dos outros, mas adquirir serenidade interior e consequentemente, uma liberdade pessoal duradoura. Querer mais do que é possível conseguir, assim como ser negligente com seu plano de vida, pode ser fonte de intranqüilidade, frustração e infelicidade. A receita para uma boa vida, segundo Epicteto, concentra-se em três temas principais: dominar os desejos, desempenhar as obrigações e aprender a pensar com clareza sobre si mesmo e seu relacionamento com os outros. 
Em seu livro “Felicidade Desesperadamente”, o filosofo francês André Comte-Sponville sugere dois caminhos para a felicidade. O primeiro, e mais comum, é a pessoa desejar aquilo que não depende dela conseguir, contando sempre com algo ou alguém que realize o que se deseja. Este é o caminho da esperança. O autor sugere “livre-se da esperança”, do ato de esperar, do ranço cultural que nos impregna de apatia e que traz mais frustrações e decepções do que realização. O segundo caminho, para Sponville, está em a pessoa desejar aquilo que depende dela, começando em “querer e amar o que se tem”. Satisfação pelo que se tem é essencial para a felicidade, pois não devemos perder de vista que o que vivemos no presente, em grande parte, deve-se a nossas escolhas e decisões do passado. Com isso, podemos mudar nosso futuro agindo bem agora. Este é o caminho da força de vontade e do contentamento. 
É fácil perceber que cada um de nós tem duas vidas: uma externa e outra interna. Nossa vida externa está associada aos diversos papéis que exercemos no cotidiano (profissional, pai / mãe, amigo (a), entre outros) e naturalmente temos bastante pressão, tanto interna quanto externa, para sermos excelentes e obtermos êxito em cada um desses papéis. Essa é a nossa vida material. E quanto mais nos submetemos as pressões da vida material, quanto mais expectativas alimentarmos com coisas e pessoas, quanto mais meu bem estar e realização depender da aprovação dos outros ou da promoção tão sonhada, menor será minha felicidade. Por outro lado, temos a vida interna, que envolve a relação que temos com nosso intimo, com o como nos relacionamos com nossas emoções, crenças, valores e em como vemos e nos posicionamos diante das experiências da vida. Essa é nossa vida espiritual. A qualidade da vida interna viabiliza a qualidade da vida externa. Entendo que a felicidade verdadeira é viável por meio de uma vida integra e coerente. O equilíbrio na vida envolve priorizar o que realmente é importante, perseguir nossos objetivos com foco e serenidade, lutar pela promoção com respeito ao outro, exercitar a tolerância com as pessoas, fazer o que tem que ser feito sem expectativas exageradas. A intranqüilidade vinda dos exageros nos afasta da felicidade. 
A maioria de nós vive como se fossemos eternos, como se todas as coisas que supostamente nos trazem felicidade não acabassem. Antes do Natal, visitei um amigo muito querido, jovem e forte, mas que inesperadamente passou sérias dificuldades de saúde em 2007. Falamos sobre o valor do presente, a importância do agora e do quanto estávamos satisfeitos por nossa amizade, pela família, os filhos e pela vida que tínhamos, com todos os percalços, erros e acertos. Compartilhamos o contentamento, sem esperar nada da vida, apenas desfrutando do que somos e tínhamos conseguido até o momento, comprometidos em fazer o nosso melhor a cada novo dia, deste novo ano, até quando nos for permitido.

Felicidades para 2008? Não tenha esperanças!

O que destruiu o OKR de empresas sérias não foi a metodologia. Foi a fonte que usaram para implementar. E esse erro tem nome, origem e consequência mensurável.



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o motivo mais comum de falha no OKR em grandes empresas?</h2>



O OKR de grandes empresas não falha por falta de esforço, budget ou time. Falha por prepotência: a certeza de que aprender o suficiente sobre algo complexo é mais rápido do que aprender certo.



A metodologia que move Google, Intel, LinkedIn e Spotify é implementada com um vídeo, um livro e uma pessoa disponível — e ninguém questiona a fonte antes de começar.



Esse é o motivo. E ele é mais simples do que qualquer CEO quer admitir.



<h2 class="wp-block-heading">O vídeo mais famoso de OKR do mundo já foi corrigido pelo próprio autor</h2>



O vídeo de OKR mais assistido do planeta contém erros conceituais relevantes. O mesmo autor gravou um segundo vídeo corrigindo esses erros.



Quase ninguém viu o segundo.



O primeiro tem dezenas de milhões de visualizações. O segundo, uma fração marginal. Isso significa que a base de implementação de OKR de milhares de empresas no mundo está fundamentada em uma versão que o próprio autor já corrigiu publicamente.



Se a sua implementação começou por esse vídeo — e a maioria começa — você partiu de uma fundação com falha conhecida, documentada e ignorada.



<h2 class="wp-block-heading">O livro mais famoso de OKR descreve uma prática dos anos 2000</h2>



"Avalie o que Importa", de John Doerr, é uma obra importante — e é baseada na prática da Intel e do Google dos anos 2000. A metodologia, o mercado e as organizações evoluíram significativamente desde então.



Ciclos mais curtos. Estruturas mais horizontais. Times menores com mais autonomia. Várias premissas do livro não se aplicam mais ao contexto atual de scale-ups e empresas de crescimento acelerado.



Usar o livro como único guia de implementação é navegar uma cidade moderna com um mapa de vinte anos atrás. O destino existe. O caminho mudou.



<h2 class="wp-block-heading">O curso de OKR que seu time fez não foi criado para ensinar OKR</h2>



Plataformas de cursos abertos são marketplaces de atenção. O instrutor que vende OKR hoje vendeu gestão ágil no ano passado e venderá IA no próximo.



O problema não é o formato. É a origem do conhecimento: alguém que aprendeu a metodologia pela mesma fonte que você está evitando — e reembalou em módulos com boa thumbnail.



Curso aberto pode ser ponto de partida para curiosidade. Nunca base para decisão estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">Por que empresas sérias não percebem que estão implementando errado?</h2>



Porque a sequência de erros parece razoável em cada etapa — e a prepotência fecha o ciclo no final.



O padrão se repete:



<ul class="wp-block-list">
<li>Fonte com erro — vídeo popular, livro desatualizado ou curso genérico</li>



<li>Pessoa errada — quem implementou não tinha visão estratégica nem poder de decisão</li>



<li>Sem validação externa — nenhum especialista envolvido, nenhuma correção de rota</li>



<li>OKR vira teatro — lista de tarefas renomeada, não driver estratégico</li>



<li>Conclusão — "OKR não funciona para nós"</li>
</ul>



A conclusão protege o ego. E garante que o erro se repita na próxima tentativa.



<h2 class="wp-block-heading">100% dos OKRs bem implementados entregam resultado</h2>



Essa afirmação não é otimismo. É observação de campo.



Em todos os casos de OKR que falharam que conheci ou soube ao longo da carreira, a causa foi sempre a mesma: erro de implementação. Fonte errada. Pessoa errada. Processo errado. Conclusão equivocada após a falha.



Nenhum caso de falha foi causado pela metodologia.



E o inverso também é verdadeiro: toda implementação feita com rigor metodológico, pela pessoa certa, com acompanhamento real, entregou resultado. Sem exceção.



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o impacto real de implementar com a fonte errada?</h2>



Não é apenas o tempo perdido. É o crescimento que não aconteceu.



A Invent saiu de R$ 12M para R$ 45M após implementação estratégica real de OKR. A Ethiack foi de €500k para €17M. Em ambos os casos, o esforço do time era o mesmo. O que mudou foi onde esse esforço foi concentrado.



Cada mês com OKR de teatro é um mês de crescimento potencial desperdiçado.



<h2 class="wp-block-heading">Como verificar se sua implementação foi baseada em fonte errada?</h2>



Três perguntas antes de qualquer decisão:



<ol class="wp-block-list">
<li>Quem implementou? Essa pessoa tinha visão do negócio, poder de decisão e repertório estratégico real — ou era o analista disponível?</li>



<li>Qual foi a fonte? Vídeo, livro ou curso popular — ou alguém que já fez funcionar em contexto real?</li>



<li>O que aconteceu quando falhou? A conclusão foi "implementamos errado" ou "OKR não funciona"?</li>
</ol>



Se qualquer resposta for incerta, o risco de teatro é alto — e o custo já está rodando.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: o problema nunca foi o OKR</h2>



OKR não falha. Implementação falha.



E implementação falha quando a empresa trata algo estratégico com atenção proporcional a uma tarefa operacional — um vídeo, um livro de vinte anos, um curso barato, uma pessoa disponível.



A metodologia que move as empresas mais valiosas do mundo merece ser tratada com a seriedade que essas empresas tiveram ao adotá-la.



A pergunta que fica: você tem certeza de que a sua implementação foi feita do jeito certo — ou apenas acredita que foi?



<h2 class="wp-block-heading">FAQ</h2>



Por que o OKR falha em grandes empresas se é usado pelas maiores do mundo? Porque a implementação foi baseada em fontes erradas ou desatualizadas — não porque a metodologia falha. Google e Intel não implementaram com vídeo no YouTube. Implementaram com rigor, iteração e acompanhamento especializado.



O livro "Avalie o que Importa" ainda é válido? É uma referência histórica importante. Mas descreve a prática dos anos 2000 — e muita coisa evoluiu. Usá-lo como único guia é trabalhar com um mapa desatualizado de uma cidade que cresceu.



Curso online é suficiente para implementar OKR estratégico? Para entender o conceito básico, pode ajudar. Para implementação estratégica real, não. O conhecimento necessário para transformar OKR em driver de crescimento não cabe em módulos genéricos.



Existe algum OKR bem implementado que não funcionou? Não. 100% das implementações feitas com rigor metodológico, pela pessoa certa e com acompanhamento real entregaram resultado. O problema, quando existe, é sempre na implementação — nunca na metodologia.



Qual o primeiro passo para corrigir um OKR que virou teatro? Admitir que a implementação foi baseada em fonte errada — e buscar quem já fez funcionar em contexto real, não quem aprendeu pelo mesmo vídeo que você está evitando.

Grandes empresas implementaram OKR errado por anos. O motivo vai te surpreender pela simplicidade

Tudo começa com o que você decide acreditar sobre si mesmo — antes de qualquer estratégia



Toda comunicação confusa tem uma causa. E quase nunca é o que parece.



Não está no canal errado. Não está na verba insuficiente. Não vai se resolver trocando de agência, reformulando o visual ou postando com mais frequência.



Existe uma pergunta que nenhum dashboard consegue responder.



Não está no Google Analytics. Não aparece no relatório de conversão. Não vai surgir numa reunião de marketing, nem no próximo planejamento estratégico que você vai fazer com post-its coloridos numa parede que ninguém vai olhar na segunda-feira.



<figure class="wp-block-image size-full"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/05/IMG_0744.jpg" alt="" class="wp-image-427894"/></figure>



A pergunta é esta: o que você de fato acredita que merece?



Não é autoajuda. É estratégia — mas do tipo que exige que você olhe para dentro antes de olhar para os números.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O que o seu negócio revela sobre o que você acredita&nbsp;</h2>



Há um fenômeno que os neurocientistas chamam de self-concept, o conceito que cada pessoa constrói sobre si mesma ao longo do tempo. Esse conceito não é neutro. Ele filtra decisões, molda comportamentos e — aqui está o ponto — ele vaza para o negócio.



<figure class="wp-block-image size-full"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/05/IMG_0745.jpg" alt="" class="wp-image-427895"/></figure>



Vaza no preço que você tem medo de cobrar. Vaza na oferta que você dilui antes de apresentar. Vaza na campanha linda que você aprova, mas que não diz nada verdadeiro sobre quem você é. Vaza no posicionamento que você adia porque "ainda não está pronto."&nbsp;



William James, o pai da psicologia americana, escreveu no século XIX que "o maior descobrimento da minha geração é que um ser humano pode alterar sua vida ao alterar suas atitudes mentais." Parece frase de moldura de escritório. Mas quando você entende o mecanismo por trás disso, ele vira uma das ferramentas estratégicas mais subestimadas do mercado.



Porque o que você acredita sobre si mesmo, o mercado percebe — antes mesmo de você abrir a boca.



<h2 class="wp-block-heading">Marcas fortes não são construídas — são reconhecidas&nbsp;</h2>



Pense numa marca que você admira. Não pela estética. Pela presença.



Tem algo nela que não é explicável só por verba, por agência boa ou por timing perfeito. Tem uma convicção. Uma clareza que não negocia. Você sente que aquela empresa sabe exatamente o que é — e, mais importante, o que não é.



Isso não nasce de um workshop de branding.



Nasce de um lugar interno. De uma crença instalada antes de qualquer estratégia.



<figure class="wp-block-image size-full"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/05/IMG_0746.jpg" alt="" class="wp-image-427896"/></figure>



A Apple não virou Apple na campanha "Think Different". Ela já era diferente — e a campanha apenas nomeou o que já existia. Steve Jobs não construiu apenas uma identidade de marca. Ele recusou tudo que não fosse coerente com uma identidade que ele já carregava como convicção.



Posicionamento não é invenção. É reconhecimento.



<h2 class="wp-block-heading">O problema real por trás da comunicação confusa&nbsp;</h2>



Mas aqui mora o problema que ninguém quer admitir em voz alta:



A maioria das empresas não têm problema de marketing. Tem problema de autoconceito empresarial — é a imagem que o negócio construiu sobre si mesmo o que acredita que pode cobrar, ocupar, defender. Muitas vezes não examinada. Quase sempre, não dita em voz alta, e isso transborda para as demais áreas da empresa, inclusive o marketing.&nbsp;



Elas se comunicam de forma confusa porque ainda não decidiram — com clareza, na raiz — quem são e o que defendem. Elas copiam o concorrente não por falta de criatividade, mas porque no inconsciente coletivo da gestão existe a crença de que "o que funciona pra ele deve ser o caminho."



É o piloto automático disfarçado de estratégia.



E tem um dado que vale guardar: uma pesquisa da Harvard Business Review mostrou que empresas com identidade de marca claramente definida crescem 3 vezes mais rápido do que a média do setor. Não por acaso. Porque a clareza interna gera consistência externa. E a consistência, no mercado barulhento de hoje, é o ativo mais raro que existe.



A neurociência do comportamento do consumidor — campo que Daniel Kahneman ajudou a consolidar — nos diz que decisões de compra são, em sua maioria, guiadas por associações emocionais inconscientes. O consumidor não compra o produto. Ele compra a sensação de quem ele se torna ao escolher aquela marca.



O que isso significa na prática?



Que se você não sabe quem você é, o consumidor também não vai saber. E o que ele não entende em segundos, ele ignora.



Não é falta de atenção do mercado. É falta de clareza.



<h2 class="wp-block-heading">Espelho: a ferramenta que revela onde o marketing perde força&nbsp;</h2>



Aqui entra o que chamo de espelho estratégico — não como metáfora, mas como ferramenta real.



Escreva como você descreveria sua marca se ela fosse uma pessoa: como ela fala, o que ela defende, o que ela jamais faria. Use as mesmas perguntas para traçar a persona (seu público), mas para mapear a persona da sua marca. Depois escreva como seu marketing está comunicando.



O espaço entre essas duas descrições é o tamanho do ruído na sua comunicação.



É ali que o marketing perde força — não na escolha do canal, não no orçamento, não na frequência de posts. É na distância entre quem você acredita que sua marca é e quem o mercado ainda não consegue enxergar.



Carl Jung dizia que "até que você torne o inconsciente consciente, ele vai dirigir sua vida e você vai chamar isso de destino." Nos negócios, esse inconsciente tem nome: é o autoconceito que nunca foi examinado. A crença sobre o que você merece ocupar, cobrar, defender. E apenas após essa autoconsciência, que as estratégias e ações vão fazer mais sentido.



<h2 class="wp-block-heading">Visibilidade não é presença&nbsp;</h2>



Existe uma distinção que uso muito com os negócios que acompanho e que muda completamente o jogo:



Há uma diferença entre estar visível e estar presente.



Visível é volume. É post diário. É campanha no ar. É métrica de alcance subindo.



Presente é outra coisa. Presente é quando alguém lê o que você escreveu e sente que você estava falando com ela. É quando sua marca é lembrada não pelo que fez, mas pelo que provocou. É quando o cliente escolhe você — não porque você apareceu mais, mas porque você soou verdadeiro.



Presença não se compra. Não se agenda. Não se delega para a IA gerar.



Presença emerge quando há coerência entre o que você acredita, o que você diz e o que você entrega.



E isso — só isso — começa antes do marketing. Começa com você e por você.



<h2 class="wp-block-heading">As perguntas que antecedem qualquer estratégia&nbsp;</h2>



Então, antes do próximo post, antes da próxima campanha, antes de contratar mais tráfego para um funil que não converte, pergunte-se:



O que eu acredito que minha marca merece?



O que eu estou evitando nomear porque tenho medo de não ser suficiente?



Onde estou sendo genérico porque me sinto inseguro de ser específico?



Não são perguntas de coach. São perguntas de estrategista.



Porque o mercado não é ingrato. Ele é honesto. Ele responde exatamente ao que você projeta — inclusive as dúvidas que você não disse em voz alta.



No fim, o marketing é mesmo o espelho.



Mas o que ele reflete não é a sua campanha.



É a sua crença.



Primeiro na mente, depois na vida. E tudo começa com o que você decide acreditar sobre si mesmo — antes de qualquer estratégia.



Fontes:



<ul class="wp-block-list">
<li>James, W. (1890). The Principles of Psychology. Henry Holt and Company.</li>



<li>Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.</li>



<li>Jung, C. G. (1933). Modern Man in Search of a Soul. Harcourt, Brace &amp; World.</li>



<li>Harvard Business Review — The Business Case for Purpose (2015), Edelman &amp; HBR Analytics Services.</li>



<li>Markus, H. &amp; Wurf, E. (1987). The dynamic self-concept: A social psychological perspective. Annual Review of Psychology, 38, 299–337.</li>
</ul>



<a href="https://www.instagram.com/li.rizzo/">Aline Rizzo</a> é Neuroestrategista de Marketing, Negócios, Marca e Performance. Fundadora da <a href="https://aplikasi.com.br/">Aplíkasi Inteligência em Marketing</a>. Escreve sobre marketing, comportamento humano e estratégia que sustenta marcas reais.

Porque sua comunicação confunde mesmo com boa estratégia 

Ao estruturar fluxos de nutrição automáticos, você mantém o relacionamento com o lead sem precisar investir novos valores em anúncios para trazê-lo de volta



A resposta automática de muitas empresas para a queda nas vendas é aumentar o investimento em anúncios. No entanto, escalar o orçamento de mídia paga sem um processo estruturado de conversão é como tentar encher um balde furado: você gasta mais, mas o desperdício cresce na mesma proporção.



Defendemos que a verdadeira performance não vem apenas do valor investido, mas da inteligência aplicada aos dados e à integração entre as áreas. É perfeitamente possível gerar mais oportunidades reais gastando menos, desde que você pare de olhar apenas para o "clique" e comece a olhar para a jornada.



<h2 class="wp-block-heading">Otimização além do clique</h2>



Gerar tráfego qualificado é apenas a primeira etapa. O segredo para manter a performance com menos investimento está na taxa de conversão interna. Se o seu site ou landing page não está otimizado para o seu ICP (Perfil de Cliente Ideal), você está pagando por visitantes que nunca se tornarão leads.



A redução do CPL (Custo por Lead) acontece quando refinamos a segmentação e os criativos baseados em quem realmente converte e vira cliente, onde o foco em tráfego qualificado e inbound marketing potencializa os resultados sem a necessidade de orçamentos astronômicos.



<h2 class="wp-block-heading">Inteligência de dados e CRM</h2>



O tráfego pago deve ser o motor que alimenta uma máquina de vendas já estruturada. Quando você utiliza o CRM para entender quais canais e campanhas trazem os clientes com maior LTV (Lifetime Value), você consegue realocar o orçamento para o que realmente traz lucro, eliminando o desperdício em campanhas ineficientes.



A integração estratégica entre marketing e oportunidades comerciais permite que o investimento em mídia seja cirúrgico. Em vez de atirar para todos os lados, focamos em quem já demonstrou sinais de compra, utilizando o remarketing de forma inteligente para converter leads que já estão na sua base, mas que ainda não decidiram.



<h2 class="wp-block-heading">Automação como aliada da performance</h2>



Muitas vezes, a "falta de oportunidades" não é um problema de tráfego, mas de falta de nutrição. Leads que ainda não estão prontos para o comercial não devem ser descartados; eles precisam de automação de marketing.



Ao estruturar fluxos de nutrição automáticos, você mantém o relacionamento com o lead sem precisar investir novos valores em anúncios para trazê-lo de volta. Isso gera um crescimento sustentável, onde a base de contatos trabalha a seu favor, diminuindo a dependência exclusiva de mídia paga para bater as metas do mês.



Sua empresa quer gerar mais resultados com eficiência e inteligência de dados? <a href="https://www.taumkt.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Conheça nosso trabalho</a> e veja como estruturamos máquinas de vendas previsíveis.

Gandhi e seu legado para liderança

Carlos Legal

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