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VOCÊ CONHECE A LEI 9.610, LEI DE DIREITOS AUTORAIS?
Cuidado, um erro pode ser fatal para seu emprego.

Questões jurídicas são chatas, não é?
Afinal, você estudou marketing e não direito.

Mas é melhor você, que trabalha como gestor de marketing, se informar como uma questão jurídica pode interferir na rotina de seu trabalho. Empresas por vezes perdem muito dinheiro em situações que poderiam ser evitadas. E, por consequência, gestores de marketing perdem seus empregos.

Recentemente publiquei em meu site uma <a href="http://cinematika.com.br/producao-de-video-empresarial-e-a-lei-de-direitos-autorais/">entrevista com a Dra. Patrícia Peck</a>, advogada especialista na área de direito autoral e direito digital.

POR QUE GESTORES DE MARKETING NÃO CONHECEM A LEI DE DIREITOS AUTORAIS?
Cabe aqui uma reflexão das escolas. Na grande maioria dos cursos acadêmicos de marketing e comunicação esta questão é subestimada. Não existe uma abordagem prática e, para complicar, cada vez mais aumenta-se a possibilidade de rastreamento de uma infração de direito autoral devido ao alto índice de virtualização das relações &#8211; sejam corporativas ou mesmo pessoais.

QUAIS ÁREAS SÃO MAIS SUSCETÍVEIS?
Talvez outros profissionais tenham uma percepção diferente, mas eu vejo a fotografia e a produção de vídeo como áreas nas quais as infrações são mais comuns.

Não é porque uma empresa contratou um fotógrafo que ele poderá manipular livremente sua fotografia, poucos gestores sabem disso.

A autoria de uma criação é intransferível pois é um direito moral.
Já o direito patrimonial é transferível e é a questão enfrentada na utilização ou reprodução de uma criação. Entretanto presume-se que seja onerosa a cessão e deve estar claramente negociada e documentada. Caso contrário, os direitos patrimoniais são do autor. Isto é lei.

DESCONHECIMENTO x MÁ-FÉ:
Pela minha experiência, a grande maioria dos casos de infrações dos direitos autorais deve-se a desconhecimento e não a má-fé. Pelo menos, é um problema de ordem educacional e não de ordem cultural, o que torna sua solução simples: leia e estude a lei de direitos autorais caso seja um gestor de marketing ou comunicação.

Erick Monstavicius
DIRETOR / PRODUTOR AUDIOVISUAL
(11) 7822.1790
<a href="http://cinematika.com.br">http://cinematika.com.br</a>

Gestão de Marketing e a Lei de Direitos Autorais

Gestores de marketing tem no seu dia a dia aplicações que envolvem a lei de direitos autorais pois trabalham diretamente gerenciando a criação de material publicitário e de comunicação. Entretanto, poucos conhecem a lei 9.610, de 19 de fevereiro de 1998, que regulamenta esta questão.

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Investindo em Vídeos Empresariais: Um Guia Inicial para Sua Tomada de DecisãoIntrodução:Em uma era dominada pelo conteúdo audiovisual, empresas de todos os portes estão investindo em vídeos para alcançar seus clientes e fortalecer suas marcas. Mas como determinar o investimento ideal em um vídeo empresarial? Quais fatores influenciam o custo de produção? E como garantir que o vídeo traga retorno para o seu negócio?Neste artigo, vamos explorar as diferentes etapas e considerações para definir o investimento em vídeos empresariais, desde a análise do mercado até a comparação com outras estratégias de marketing.Definindo o Investimento:1. Valores de Mercado:Uma forma de estimar o investimento é analisar os valores praticados no mercado de produção de vídeos. Vídeos institucionais com qualidade similar à publicidade, com recursos como locação, atores, maquiagem, figurino e equipamentos de alta qualidade, podem variar entre R$ 20 mil e R$ 60 mil. É importante lembrar que a complexidade da produção e a expectativa de vida útil do vídeo influenciam diretamente no custo. &nbsp;&nbsp;Exemplo:A Tury Acessórios investiu em um vídeo com qualidade publicitária para abrir mercados internacionais, com um custo-benefício superior à participação em feiras de negócios. &nbsp;&nbsp;2. Faturamento da Empresa:Outra abordagem é calcular o investimento em vídeo com base no faturamento anual da empresa. Uma porcentagem do faturamento pode ser destinada ao marketing, e uma parte dessa verba pode ser direcionada para a produção audiovisual. &nbsp;&nbsp;Exemplo:Uma empresa com faturamento de R$ 50 milhões pode investir 0,05% do faturamento em seu vídeo institucional, o que corresponde a R$ 25 mil. &nbsp;&nbsp;3. Retorno do Investimento:Em alguns casos, é possível calcular o retorno direto do investimento em vídeo, como em vídeos de integração e treinamento, que podem gerar economia de tempo e recursos. &nbsp;&nbsp;Exemplo:Um vídeo de integração pode reduzir o tempo gasto com apresentações para novos funcionários, gerando economia com mão de obra e agilizando o processo. &nbsp;&nbsp;4. Comparação com Outras Ações:Comparar o investimento em vídeo com outras ações de marketing, como feiras de negócios, pode ajudar na tomada de decisão. Vídeos de conteúdo, por exemplo, podem ter um custo por visitante muito inferior ao custo por visitante de feiras de negócios. &nbsp;&nbsp;Exemplo:Enquanto o custo por visitante em uma feira pode ser de R$ 8, em vídeos de conteúdo, esse valor pode ser inferior a R$ 1. &nbsp;Artigo Completo:Se você quiser ver o conteúdo mais detalhado desse material visite o artigo completo no site da Cinem´átika.Vida Útil de um Vídeo Empresarial: Um Investimento DuradouroDiferente de outros investimentos em comunicação empresarial, os vídeos, especialmente para o B2B, costumam ter uma vida útil superior a 3 anos de uso. Isso significa que o investimento inicial é diluído ao longo de um período muito maior, impactando positivamente o retorno sobre o investimento.Por que os vídeos empresariais duram mais?Conteúdo atemporal: Vídeos institucionais, por exemplo, geralmente focam na missão, valores e diferenciais da empresa, que tendem a ser mais duradouros do que informações sobre produtos ou serviços específicos, que podem se tornar obsoletos rapidamente.Conteúdo relevante: seus clientes buscam a todo momento resolver problemas no dia a dia de um trabalho. Ou seja, se a sua empresa produzir o conteúdo certo, ele será útil para seus clientes por muito tempo, afinal, os problemas que seus clientes precisam resolver hoje serão muito parecidos aos problemas daqui a 3 anos ou mais.Formato versátil: Os vídeos podem ser utilizados em diversos canais e plataformas, como site, redes sociais, apresentações e eventos, garantindo sua relevância por mais tempo.Atualizações pontuais: Em vez de produzir um novo vídeo a cada pequena mudança, é possível fazer atualizações pontuais, como trocar a trilha sonora, inserir novas cenas ou atualizar o logotipo, mantendo o vídeo relevante e atualizado.Impacto no Investimento:Ao considerar a vida útil prolongada de um vídeo empresarial, o investimento inicial se torna mais atrativo. Em vez de ser um gasto único, o vídeo se torna um ativo da empresa, que pode ser utilizado por anos para gerar resultados e fortalecer a marca.Comparação com outros investimentos:Comparado a outras ações de marketing, como anúncios em revistas ou participação em feiras, que têm um impacto mais pontual, o vídeo empresarial oferece um retorno mais duradouro e consistente.Conclusão:A vida útil de um vídeo empresarial é um fator importante a ser considerado ao definir o investimento. Ao optar por um vídeo de qualidade, com conteúdo atemporal e formato versátil, sua empresa terá um ativo de comunicação que poderá ser utilizado por anos, gerando resultados e fortalecendo a marca no mercado.

Investindo em Vídeos Empresariais: Um Guia Inicial para sua Tomada de Decisão

OS VELHOS VÍDEOS INSTITUCIONAIS TEM ESPAÇO NO MARKETING DIGITAL? A comunicação institucional sempre terá seu espaço, sem dúvida. Não apenas em vídeos, mas email marketing institucional, websites institucionais, anúncios institucionais. Neste contexto, sim, o vídeo institucional tem espaço no marketing digital, porém... ... a maioria das empresas que investem em vídeos institucionais não integram este investimento a planejamento e estratégias de marketing digital. 
O resultado são investimentos que trazem muito pouco retorno. Isto é ruim para o mercado de produtoras de vídeo, é ruim para os profissionais que contratam este serviço e, principalmente, é ruim para a empresa que desperdiça dinheiro.
Saiba a diferença entre vídeos institucionais e vídeos comerciais: http://cinematika.com.br/qual-a-diferenca-entre-videos-institucionais-e-videos-comerciais/
NEM TODAS EMPRESAS PRECISAM DE VÍDEOS INSTITUCIONAIS: Um bom planejamento e integração com marketing digital poderia identificar as reais necessidades de comunicação, que podem ser outros tipos de vídeos que trariam melhor resultados, como vídeos com estratégia de branded content dentro de ações de inbound marketing.
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UMA NOVA GERAÇÃO CONECTADA CHEGA ÁS EMPRESAS: A geração que está entrando no mercado de trabalho, assumindo postos em linhas de produção, fazendo parte de equipes de planejamento e indicando necessidades de novos fornecedores é uma geração que nasceu conectada e cresceu com vídeos online. A cada ano cresce a influência de vídeos online em todos os segmentos - é necessário saber se comunicar com esta nova geração.

Vídeos Institucionais e o Marketing Digital

Não se discute o retorno de um processo de integração bem feito: redução de rotatividade, aumento da eficiência, time mais motivado, etc.
Dentro desta dinâmica, um vídeo de integração é capaz de tornar o processo ainda mais eficiente. Neste artigo propomos uma abordagem prática, para uma reflexão de como uma empresa pode em alguns meses obter o retorno neste investimento.
SITUAÇÃO ATUAL: 01 FUNCIONÁRIO FAZ UMA APRESENTAÇÃO DE INTEGRAÇÃO.
Na maioria das indústrias, o processo de integração é feito baseado em uma apresentação de powerpoint por um funcionário do RH. Normalmente esta apresentação leva entre 02 a 04 horas.
É comum as empresas disporem de 01 assistente de RH com maior foco na integração, gastando 50% de seu tempo de trabalho nesta atividade. Isto representa mensalmente um custo de R$1.600,00 (metade do custo de um funcionário CLT: salário + encargos trabalhistas). 
SITUAÇÃO COM 01 VÍDEO DE INTEGRAÇÃO:
Um vídeo de integração tem a condição de reduzir muito o tempo dedicado a apresentações de rotina, como utilização de EPIs, política salarial, benefícios e etc. Este profissional pode reduzir seu tempo gasto na integração para apenas 10% ou 20% de seu tempo – ou em valores, entre R$400 e R$600 ao mês com sua mão de obra.
Ou seja, há uma economia de pelo menos R$1.000 ao mês com integração de funcionários. 
PAYBACK DO VIDEO DE INTEGRAÇÃO:
Isto permite um payback inferior a 12 meses se considerarmos um investimento em vídeo de integração na faixa de R$10 mil.
Existem diversos exemplos de vídeos de integração dentro desta faixa de valor.
Como um vídeo terá uma vida útil de pelo menos 03 anos de uso, o retorno será de, no mínimo, R$20 mil ao fim de sua vida útil. Lembrando que existem vídeos de integração que permanecem em uso por 04, 05, 06 ou mais anos. Muitas vezes, ao final deste prazo, não é necessário um novo investimento, mas apenas uma atualização do material existente. 
CONCLUSÃO: Como qualquer ação em uma empresa, existem investimentos que trazem retornos mensuráveis e seguros. O investimento em vídeo de integração é um destes investimentos.

Calculando o payback de vídeos de integração

Todo empresário conhece seus principais custos:



Folha de pagamento…



Matéria-prima…



Tributos…



Logística…



Esses itens costumam fazer parte das reuniões de diretoria, dos conselhos e dos planejamentos financeiros.



Mas existe um custo que, curiosamente, ainda é tratado por muitas empresas apenas como uma conta que precisa ser paga no fim do mês.



A energia.



Ao longo de mais de duas décadas atuando no setor elétrico, acompanhei empresas extremamente eficientes em compras, negociação com fornecedores, gestão financeira e produtividade. Mesmo assim, muitas delas dedicavam pouca atenção à forma como adquiriam um dos insumos mais importantes para sua operação.



Isso acontece porque energia foi, durante muito tempo, encarada como um custo praticamente imutável.



Recebia-se a fatura.



Conferia-se o consumo.



Pagava-se o boleto.



E o ciclo recomeçava no mês seguinte.



O problema é que o ambiente empresarial mudou.



Hoje, empresas competitivas administram energia da mesma forma que administram qualquer outro recurso estratégico.



Avaliam riscos.



Planejam contratos.



Projetam cenários.



Buscam previsibilidade.



E utilizam inteligência para transformar um custo obrigatório em vantagem competitiva.



Não se trata apenas de pagar menos.



Embora a economia seja importante, ela costuma ser consequência de uma gestão mais inteligente.



O verdadeiro ganho está na previsibilidade.



Quando uma empresa consegue reduzir a volatilidade dos custos energéticos, passa a tomar decisões com mais segurança.



Consegue planejar investimentos.



Protege margens.



Reduz riscos.



Melhora seu fluxo de caixa.



Tudo isso influencia diretamente sua competitividade.



Tenho visto organizações que tratam energia exatamente como tratam suas compras estratégicas.



Elas analisam alternativas.



Negociam.



Monitoram o mercado.



Revisam contratos.



Tomam decisões baseadas em dados.



E, naturalmente, tornam-se mais eficientes.



A diferença entre essas empresas e aquelas que apenas pagam a conta no fim do mês não está no tamanho.



Está na mentalidade.



Talvez seja hora de fazer uma pergunta simples.



Sua empresa administra estrategicamente um dos seus maiores custos?



Ou apenas paga por ele todos os meses?



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Por que a maioria das empresas administra mal um dos seus maiores custos

Uma organização precisa de regras para funcionar, mas pode precisar também de espaços nos quais as regras não determinem antecipadamente todas as respostas. O problema surge quando controles concebidos para reduzir riscos passam a produzir outro risco: a incapacidade institucional de experimentar, questionar e decidir.Para administradores, empresários e gestores, a questão não é escolher entre liberdade absoluta e controle absoluto. É descobrir qual grau de regra protege a organização sem transformar a conformidade em substituta da inteligência.O problema jurídico e administrativoA regulação interna possui função legítima. Políticas de compliance, controles financeiros, segregação de funções, proteção de dados, padrões de segurança e procedimentos decisórios reduzem arbitrariedades e podem proteger direitos, patrimônio e reputação.No plano econômico, a própria Constituição brasileira estrutura a ordem econômica sobre a valorização do trabalho humano e a livre iniciativa, ao lado de princípios como livre concorrência e defesa do consumidor.&nbsp;Portanto, controle e liberdade não são conceitos juridicamente incompatíveis. O desafio está na proporcionalidade entre o risco que se pretende controlar e a restrição criada para controlá-lo.A ISO 31000:2018, referência internacional em gestão de riscos, não propõe uniformidade burocrática. Ao contrário, enfatiza que a gestão de riscos deve ser adaptada ao contexto da organização e integrada à governança, estratégia, planejamento e tomada de decisão.&nbsp;A pergunta administrativa correta, portanto, não é simplesmente “qual regra devemos criar?”, mas “qual risco justifica esta regra e qual risco a própria regra pode criar?”A antítese: quando o controle começa a controlar demaisExiste uma contradição estrutural na governança corporativa: quanto maior a percepção de risco, maior pode ser a tendência de multiplicar procedimentos; quanto mais procedimentos existem, maior pode ser o custo decisório.A organização passa então a premiar a decisão que não produz problemas imediatos, mesmo quando ela também não produz inovação.A psicologia organizacional ajuda a compreender esse fenômeno. A Teoria da Autodeterminação, desenvolvida por Edward Deci e Richard Ryan e posteriormente aplicada às organizações, identifica autonomia, competência e relacionamento como necessidades psicológicas relevantes para formas mais autônomas de motivação e desempenho.&nbsp;Teresa Amabile, em sua pesquisa sobre criatividade organizacional, também identificou a restrição excessiva como um fator capaz de prejudicar a criatividade, especialmente quando o trabalho exige novas soluções e autonomia.&nbsp;Isso não significa que toda regra seja inimiga da criatividade. Significa algo mais preciso: a criatividade depende de determinadas margens de autonomia dentro das quais o indivíduo possa experimentar sem transformar cada tentativa em uma violação procedimental.A tese contrária: sem regras, a criatividade pode destruir valorA defesa da criatividade também possui seus limites.Uma instituição financeira não pode tratar segurança como obstáculo à inovação. Um hospital não pode considerar protocolos de segurança meras barreiras criativas. Uma empresa que processa dados pessoais não pode transformar liberdade experimental em licença para violar direitos.Em ambientes de elevado risco, controles jurídicos e administrativos são parte da própria capacidade inovadora. O NIST, por exemplo, estrutura a gestão de riscos de segurança e privacidade mediante processos de seleção, implementação, avaliação e monitoramento de controles ajustados ao risco organizacional.&nbsp;A inovação sem governança pode produzir apenas uma forma sofisticada de imprudência.James March oferece uma chave importante para essa tensão ao distinguir exploration, associada à busca de novas possibilidades, de exploitation, relacionada ao aperfeiçoamento das capacidades já existentes. Seu argumento é que organizações podem tornar-se muito eficientes na exploração do conhecido e, justamente por isso, comprometer sua capacidade de explorar o novo.&nbsp;A organização excessivamente regulamentada corre esse risco: torna-se excelente em repetir aquilo que já sabe fazer.A síntese: regras devem limitar riscos, não substituir julgamentoÉ aqui que surge uma distinção útil para a Administração: regra de proteção não é necessariamente regra de substituição da decisão.Uma boa regra estabelece limites dentro dos quais o julgamento profissional permanece possível. Uma regra ruim tenta antecipar todas as situações futuras e transforma exceção em suspeita.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A boa governança não elimina a liberdade de decidir; elimina apenas a liberdade de ignorar os riscos que justificam a decisão.”Essa proposição permite uma arquitetura diferente de controles. Em vez de perguntar quantas regras existem, a organização deveria avaliar:qual risco concreto cada regra pretende reduzir;qual custo decisório ela produz;se o controle é proporcional ao risco;se existe espaço para experimentação segura;quem possui autoridade para interpretar exceções;quando uma regra deve ser revista ou eliminada;se o controle protege a organização ou apenas protege o próprio procedimento.&nbsp;A experiência regulatória contemporânea já oferece mecanismos nessa direção. O AI Act da União Europeia, por exemplo, prevê ambientes regulatórios controlados, os chamados regulatory sandboxes, destinados justamente a permitir desenvolvimento e teste de sistemas de inteligência artificial sob supervisão, com salvaguardas e aprendizagem regulatória.&nbsp;A lógica é relevante para além da inteligência artificial: nem todo ambiente de experimentação precisa ser desregulado; ele pode ser regulado de maneira diferente.Como evitar que o compliance se transforme em burocraciaUma organização pode adotar uma política simples de revisão dos próprios controles.1. Vincular cada regra a um risco identificávelSe ninguém consegue explicar qual risco uma regra reduz, sua permanência deve ser questionada.2. Diferenciar risco alto de risco baixoO mesmo nível de aprovação não deveria necessariamente incidir sobre decisões com consequências completamente diferentes.3. Criar ambientes de experimentação controladaProjetos-piloto, testes limitados, protótipos e ambientes segregados podem permitir inovação sem expor integralmente a organização.4. Dar competência decisória a quem conhece o problemaExcesso de autorizações pode deslocar a decisão para quem conhece melhor o procedimento, mas não necessariamente o negócio, o cliente ou a tecnologia envolvida.5. Revisar regras periodicamenteControle envelhecido pode continuar existindo simplesmente porque ninguém assumiu a responsabilidade de eliminá-lo.A dimensão estratégicaO problema não é apenas burocrático. É competitivo.Uma organização pode perder mercado não porque tenha cometido uma ilegalidade, mas porque seus concorrentes conseguem testar, aprender e adaptar-se mais rapidamente.March demonstra que a eficiência obtida pela exploração do conhecimento existente pode produzir ganhos no curto prazo e, simultaneamente, comprometer a capacidade de adaptação no longo prazo.&nbsp;Por isso, governança não deve ser confundida com imobilidade. O verdadeiro desafio administrativo consiste em construir uma estrutura capaz de fazer duas coisas aparentemente contraditórias: impedir comportamentos que não podem ser tolerados e permitir comportamentos experimentais que podem produzir o futuro da organização.ConclusãoRegras demais podem, sim, sufocar a criatividade quando transformam toda divergência em desvio, toda experimentação em risco proibitivo e todo julgamento profissional em mera execução de procedimento.Mas a ausência de regras também pode destruir inovação ao produzir insegurança jurídica, perdas econômicas, violações de direitos e riscos operacionais incompatíveis com a sobrevivência institucional.A questão decisiva não é escolher entre controle e criatividade. É desenhar controles que protejam a organização sem ocupar todo o espaço reservado à inteligência humana.A organização madura não é aquela que possui mais regras. É aquela que sabe quais regras são indispensáveis, quais são negociáveis e quais já deixaram de fazer sentido.

Regras demais podem matar a criatividade de uma organização? O risco da burocracia sobre a inovação e a tomada de decisão

Fábio Araújo, CEO da maior franquia de bolos do Brasil com 400 lojas e R$ 800 milhões em receita, revela onde os C-levels estão perdendo o controle estratégico e como recuperá-lo



Fábio Araújo é Diretor Geral do Sodie Group, responsável por uma operação de mais de 400 franquias espalhadas por 16 estados, Distrito Federal e exterior. Antes de liderar a maior franquia de bolos do Brasil, acumulou 25 anos de carreira em multinacionais como Nestlé e Unilever, construindo uma visão que mistura o rigor corporativo global com a agilidade de quem gere uma rede que faturou R$ 800 milhões em 2025. Sob sua gestão, a Sodie lançou marketplace próprio com investimento de R$ 1,5 milhão, cresceu 115% no marketplace digital e expandiu para os Estados Unidos. É essa combinação de escala operacional, sensibilidade de mercado e disciplina financeira que traz insights únicos sobre o que está acontecendo nos conselhos das maiores empresas brasileiras.



<h2 class="wp-block-heading">1. Controle Financeiro: O ROA Que Ninguém Está Avaliando</h2>



Pergunta: Quando foi a última vez que você mediu o retorno real de cada canal de venda e cada investimento em tecnologia que sua empresa fez nos últimos 12 meses?



Insight de Fábio Araújo: "O C-level está deixando a decisão na mão do CTO. É IA, é rede social, mas o ROA do negócio não se avalia.&nbsp;Os canais de venda se ampliaram muito, o dinheiro passa a ter pouco controle, e aí você passa a ter pouca noção de onde vale mais a pena. Estão soltando o dinheiro e controlando pouco. O uso da IA precisa ser sobre o que você quer evoluir, não sobre o que está na moda."



Ajuste Textos



Insight de Fábio Araújo: "A grande maioria dos &nbsp;C-levels estão deixando a decisão de investimentos &nbsp;na mão do CTO e poucos estão avaliando o ROAS desse investimento. Os canais de venda se ampliaram muito, o dinheiro passa a ter pouco controle, e o &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;C level passa a ter pouco controle de onde vale mais a pena investir. ,O uso da IA precisa ser sobre o que você quer evoluir, não sobre o que está na moda



Isso é o ponto cego mais perigoso do C-level contemporâneo. A tecnologia deixou de ser um departamento de suporte para se tornar um centro de investimento com orçamentos que rivalizam com o operacional. Quando o CEO delega para o CTO a decisão de onde a IA entra, quais plataformas são adotadas e quanto é gasto em automação, está abrindo mão da pergunta mais importante: isso gera retorno? Canais de venda se multiplicaram, do marketplace ao app próprio, do WhatsApp ao e-commerce. Cada um consome capital. Sem ROA, você não sabe qual canal paga as contas e qual é um ralo aberto. O risco não é apenas desperdício. É perder a janela de realocação enquanto o concorrente mensura cada real investido e dobra a aposta no que funciona.



<h2 class="wp-block-heading">2. Escuta Ativa: A Competência Que a Experiência Não Substitui</h2>



Pergunta: Você consegue dizer agora, sem consultar nenhum dashboard, o que seus clientes estão pedindo que você ainda não oferece?



Insight de Fábio Araújo: "Escuta ativa, seja o que tá acontecendo com o mercado, com a pessoa. O C-level passava por muita coisa, era super preparado, ainda tem o preparo, mas muita informação e agora é necessário ouvir mais. Não dá mais para contar apenas com a experiência."



Ajuste Textos



Insight de Fábio Araújo: "Escuta ativa. Com o mundo de negócios se transformando a todo momento, Hypes de produtos aparecendo a todo momento , novas categorias e negócios surgindo o C-level precisa estar muito mais &nbsp;antenado a tudo isso e reagir rápido com todas essas transformações. Não dá mais para seguir apenas com a experiencia do passado, pois a transformação é tão profunda, que devemos nos aprofundar ainda mais nessas mudanças e seguir aprendendo com nossos consumidores e colaboradores das novas gerações.



Há uma geração inteira de executivos que construiu carreira na era em que a informação era assimétrica a seu favor. O C-level sabia mais que o mercado porque tinha acesso a dados que outros não tinham. Isso acabou. Hoje o cliente tem tanto informação quanto o executivo, às vezes mais. A experiência acumulada continua sendo um filtro valioso para interpretar padrões, mas virou um cofre que precisa ser aberto com a chave da escuta. O líder que chega na reunião já sabendo a resposta não ouve a pergunta. E é na pergunta que mora o próximo movimento de mercado. Para C-levels, isso significa sair do report mensal e entrar no contato direto com cliente, franqueado, operação de ponta. O dado chega depois. O insight chega antes, se você ouvir.



<h2 class="wp-block-heading">3. Agilidade Estratégica: O Plano de Janeiro Já Morreu</h2>



Pergunta: O plano estratégico que você desenhou em janeiro ainda faz sentido em setembro?



Insight de Fábio Araújo: "A estratégia muda a todo momento. O que desenhei em janeiro mudou muito, não pode ter medo de mudar. O norte precisa sempre ter, mas a forma de chegar lá precisamos ir mudando. Eu acompanho semanal os números, para poder já ajustar logo caso não esteja indo. Reagir rápido às tendências."



Ajuste Textos



Insight de Fábio Araújo: "A estratégia muda a todo momento. O que desenhamos em janeiro, já mudou, e não podemos ter medo de mudar e de forma rápida. Precisamos sempre seguir a macroestratégia, porém se adaptando a transformação do mercado e necessidade do consumidor sem perder a nossa essência do negócio.



Temos uma cultura de acompanhar de forma diária os números, e durante a semana fazer planos de correção caso não esteja de acordo com esperado.



A maioria dos planejamentos estratégicos anuais é uma ficção bem intencionada que morre no segundo trimestre. Não porque o plano era ruim, mas porque o mercado não respeita calendário fiscal. Fábio acompanha números semanalmente. Não mensalmente. Semanalmente. Essa cadência permite que uma tendência de consumo detectada na segunda vire ajuste operacional na quinta. Enquanto isso, empresas com ciclos de revisão trimestral descobrem em junho que o que fizeram em janeiro já não serve. O norte estratégico, sim, permanece. A Sodie quer ser o destino completo para festas, e isso não muda. Mas o caminho muda o tempo todo: abrir marketplace próprio, investir em sorvetes, expandir para café da manhã, entrar no B2B. Cada movimento é uma correção de rota informada por dados semanais, não por intuição ou cronograma corporativo. O benefício é duplo: você não desperdiça capital em direções mortas e captura oportunidades enquanto a concorrência ainda está discutindo no comitê.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-levels brasileiros discute se deve adotar IA, contratar mais um CTO ou investir em uma nova ferramenta de automação, empresas de referência global já operam em outro paradigma.



A Amazon não delega decisões tecnológicas para a área de TI. Jeff Bezos institucionalizou revisões semanais de métricas operacionais desde a fundação. A tecnologia é estratégia de negócio, avaliada por retorno, não por adoção. A Starbucks investiu pesado em transformação digital com seu aplicativo mobile, mas cada real foi rastreado por ROA. O resultado: o app responde por mais de 30% das transações nos EUA, com margem superior ao presencial. A Walmart investiu bilhões em tecnologia de supply chain e automação, mas manteve o controle financeiro no nível do CEO, não do CTO. Cada investimento em IA e automação passou pelo crivo do retorno sobre o ativo.



A diferença entre essas empresas e a maioria não é o volume de tecnologia. É quem está no controle da decisão. Amazon é tecnologia. Starbucks e Walmart usam tecnologia. Mas em nenhuma delas a estratégia foi delegada para quem entende de código. A estratégia ficou com quem entende de dinheiro, de cliente e de mercado.



Metodologias estruturadas como OKRs ganham força exatamente aqui. Objetivos claros com resultados-chave mensuráveis forçam a pergunta que Fábio faz toda semana: isso está gerando retorno? A revisão semanal de números, que parece obsessiva no Brasil, é prática padrão em empresas que usam OKRs seriamente. Não é sobre microgerenciar. É sobre ter o dedo no pulso do negócio com frequência suficiente para reagir antes que o trimestre acabe.



O alerta é direto: a maioria dos C-levels está soltando dinheiro em tecnologia, redes sociais e IA sem mensurar retorno, sem revisar semanalmente, sem ouvir o cliente e sem ajustar a estratégia. Estão operando como se o plano de janeiro fosse uma constituição imutável. Não é. É um rascunho que precisa ser reescrito todo mês com base no que os números dizem.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está controlando a tecnologia ou a tecnologia está controlando você?

Gestão de Marketing e a Lei de Direitos Autorais

Erick Monstavicius

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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Erick Monstavicius

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