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É interessante vislumbrarmos o que nos cerca. Muitas vezes convivemos com pessoas extraordinárias e não nos damos conta! As atribulações diárias, a pressa, a ansiedade, a desatenção são grande vilãs. Vivemos numa sociedade onde o diálogo está escasso e superficial. Na grande maioria das vezes conversamos mais através de mensagens eletrônicas do que presencialmente. Esquecemos que o convívio interpessoal é extremamente necessário e, é exatamente esse crescimento de &#8220;socializações&#8221; virtuais que acaba fazendo com que esqueçamos de observar o nosso mundo real. Não é de se espantar que estamos atingindo metas cada vez mais desafiadoras e pagando cada vez mais caro para obter conhecimento, que na maioria das vezes podemos adquirir muito facilmente com pessoas que estão ao nosso lado e que fazem parte das nossas vidas. A troca de informações é uma das formas mais eficazes e saudáveis de obter conhecimento, pois é altamente interativo e dinâmico, com resultados imediatos.
Uma maneira bem simples de começar a mudança de status, seja profissional ou pessoal, é copiar as boas qualidades de outrém, na qual interpreta como positivas e eficazes. É isso mesmo, eu disse COPIAR, pois tudo se transforma através dos hábitos do cotidiano, sejam eles bons ou ruins. Tenhamos como exemplo uma pessoa que todos os dias acorda depois das 10 horas, esta pessoa provavelmente terá problemas para cumprir um compromisso antes deste horário, pois já se habituou aquela rotina.
ROTINA é a palavra chave! Um conjunto de hábitos compõe a nossa rotina, então, ao copiar a qualidade de outra pessoa, você acaba criando uma ação que se transformará em rotina, e em pouco tempo você estará agindo tão naturalmente que estará atraindo novos bons hábitos. Pois bem, copiando um comportamento, você deve ter o cuidado para não parecer artificial, afinal, não é fácil transformar algo novo em algo intricecamente natural. Procure observar esta pessoa e seu comportamento, buscando entender quão válido suas características positivas poderão agregar valor em seu processo de mudança. Sendo possível, não tenha receio em se aproximar e compartilhar suas críticas (que não existem apenas com conotação negativa). Certamente a pessoa entenderá como um grande elogio e buscará ser uma pessoa ainda melhor.
Então, não percamos tempo nem a oportunidade de interagir, de dar atenção ao próximo, de saber ouvir. A sensação da vitória é incrível, mas precisamos ter consciência que, embora possamos conquistar grandes feitos sozinhos, dividir essa expectativa é extremamente positivo para ambos os lados – ganhamos tempo, amigos e renovação constantes.

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Lembro-me da alegria que sentia quando comecei a ler. Eu repetia as palavras que aprendia para as pessoas no afã de demonstrar o meu “talento”. Lembro-me de uma palavra em especial, - SCANIA, isso mesmo, Scania, marca de uma montadora de caminhões pesados. Pode parecer estranho eu lembrar disso, mas vou explicar um fato que só fui descobrir muitos anos depois.
Eu, como qualquer criança em época de alfabetização, lia tudo o que via pela frente, eu procurava aprender novas palavras, e muitas vezes fui provocado por minha família a ler em voz alta. Na época, a montadora que mencionei, investia muito em propaganda e marketing e, seus caminhões pesados reinavam quase que absolutos em nossas estradas, havia outdoors espalhados, e toda vez que algum parente via esta marca, me pedia para ler em voz alta, eu lia e eles riam. Eu não sabia o motivo, achava que estava lendo certo e que eles gostavam, por isso riam. Já cansado de ler repetidas vezes aquela palavra e vê-los rindo cada vez mais, eu fui perguntar a minha mãe qual era o motivo de tanto riso. Ela me parabenizou por estar lendo uma palavra nova, mas me disse que eu estava cometendo um errinho, que a pronúncia não era SACANIA, como eu falava, mas ISCANIA, me beijou e explicou o porque. Eu nunca mais esqueci, e por ela ter me incentivado, minimizando a falha e maximizando o que era importante, a leitura, eu me expressar, não tive problemas em falar em público, mas essa é uma outra história. Esta minha lembrança pela marca, passados tantos anos, se deu por conta de alguns fatores. O neuromarketing revela que acontecimentos emocionais são retidos de modos diferentes pelo cérebro. Estudos laboratoriais e estudos autobiográficos revelaram que acontecimentos emocionais negativos são bem recordados. Obviamente, também nos recordamos com facilidade dos momentos felizes, mas os negativos “marcam” mais. A utilização da neurociência no marketing e em outras áreas do conhecimento é irreversível, ouso dizer, obrigatória, pois os métodos tradicionais não indicam o que faz disparar as decisões no cérebro humano. É necessário um approach científico para capturar os insights que irão prever os motivos pelos quais fazem os clientes escolherem produtos ou soluções.
 Ps. Eu não comprei um caminhão e tampouco tomei repulsa pela marca, mas, para mim ficou comprovado que emoções mais fortes, fez a marca ficar gravada em minha memória. Rademar de Sá é Coach e Neuromarketing Expert.

O Marketing e a Emoção

Vender não é uma arte, mas uma habilidade que qualquer um pode dominar. Veja como:
1. Forneça solução para um problema: Se você está vendendo um produto ou serviço, um dos fatores mais importantes, é se colocar no lugar dos seus clientes e antecipar seus pontos de dor. Se você não sabe o que realmente lhes causa dor, você nunca vai ter a sua atenção. Às vezes, eles nem sequer sabem quais são as suas frustrações e é aí que você deve intervir. Em seguida, personalize sua solução para abordar exatamente isso.
2. Convença-os que eles estão fazendo um bom negócio: Enquanto você sabe o que seu produto ou serviço vale a pena por causa dos ingredientes cuidadosamente selecionados, seus clientes estão olhando para ele do lado de fora. Eles não sabem a história por dentro. Ensiná-los sobre onde os seus ingredientes (produtos ou pessoas) vem e a diferença que vai fazer em suas vidas, fará com que saibam que o dinheiro que estão investindo em seu produto ou serviço garantem-lhes a melhor qualidade que eles poderão comprar. 3. Mostre aos clientes que você está oferecendo valor: Os clientes estão realmente à procura de produtos ou serviços que agregam valor
4. Não faça campanhas de e-mail marketing genéricas: Agora, se você precisa vender através de e-mail marketing, não cometa o erro de enviar um e-mail genérico dizendo-lhes o que você tem para oferecer. Em vez disso, personalize o conceito de vender seu produto ou serviço ao seu público-alvo por meio de uma atualização de empresa, uma newsletter por exemplo.
Elabore um programa de correio que não equivale à venda, mas sim para atualizar seus clientes sobre um desenvolvimento novo e recente na empresa. As pessoas não se estimulam quando veem quaisquer campanhas de e-mail marketing, mas elas são, frequentemente, interessados em aprender sobre novos desenvolvimentos nas áreas que podem ajudá-las. Então, apresente-as mais com notícias e informações.
Há muitos mais táticas que os profissionais de vendas usam que poderão ajudá-lo a realizar mais vendas. Tenho certeza que estas acima irão ajudá-lo a obter melhores conversões. No próximo artigo falarei sobre o Funil de Vendas. Fraterno abraço,

4 passos para vender mais

1.Ter uma profunda compreensão dos
diferentes valores das quatro gerações na força de trabalho e como aproveitar
esses valores 
Os Tradicionalistas, os Baby Boomers, a Geração X e a Geração Y, todos têm um único conjunto de valores baseados nos
eventos mundiais que formaram esses valores, e como líder, se você não entender
isso, é hora de começar a aprender.

2. Uma compreensão do mundo das novas
mídias O líder precisa saber como utilizar o Facebook, o Linkedin e blogs. Alguns dos grandes líderes são muito
ativos nesses sites, e como líder, se você não sabe nada sobre as novas mídias
e não sabe como utilizá-las, você será visto como um dinossauro por seus pares,
colaboradores e ao mundo exterior.

Se você
realmente não quer usar estas ferramentas, pelo menos, dedique um tempo para
sentar-se com o responsável de informática da sua empresa, e obtenha
informações suficientes para ser capaz de utilizá-las numa crise. 
O Twitter, por exemplo, é uma das
melhores ferramentas de crise que temos em nossas mãos nos dias de hoje, e como líder, se você não pode enviar
uma mensagem para milhões de pessoas em questão de minutos, você perderá a oportunidade
de construir uma forte presença junto ao público.

3. Velocidade Estamos em um "eu quero o mundo
agora!" e Líderes precisam da capacidade de agir com velocidade,
capacidade de resposta (repare que eu usei a palavra responder ... não reagir),
a capacidade de mudar em um minuto e a capacidade de ser flexível quando o
mercado muda durante a noite ou algo vai mal no mundo ou na empresa.

4. A capacidade de treinar e ser
treinado A maioria das pessoas não acha que precisa de
um treinador - eu discordo. Eu
sou um Coach Executivo, especialista em PME, e não escolhi essa profissão
antes de ter sido treinado.Como líder, você não pode se ver do lado de fora... você não pode ver a carranca em
seu rosto ou a forma como você pode parecer distraído para os outros. Com treinamento você poderá melhorar
essas habilidades em questão de semanas. Os
grandes líderes precisam aprender como usar a abordagem de coaching com todos
os funcionários da empresa.

5. A vontade de experimentar e
inovar

 A sua capacidade de inovar vai determinar se a
sua empresa terá sucesso ou falhará. O líder precisa fazer backup deste princípio.Se você não está disposto a assumir um
risco (e saber como mitigar o risco), a sua empresa vai ficar presa.Cerque-se de líderes que possuam
pensamentos grandes e permita que estes grandes pensamentos passem para você.Os tempos são excitantes e como líder,
ficar atento em torno do tema da mudança é fundamental para o seu futuro SUCESSO.

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As cinco qualidades de um líder

A implantação profissional de Facilities Management é uma etapa decisiva para empresas que desejam terceirizar serviços com controle, previsibilidade e qualidade operacional. Em muitos contratos, o erro começa antes mesmo do primeiro dia de operação: escopo mal definido, equipe pouco orientada, ausência de indicadores, falta de supervisão e comunicação desalinhada entre contratante e fornecedor. O resultado é uma operação que nasce frágil, dependente de improviso e vulnerável a falhas recorrentes.Facilities Management envolve serviços essenciais para o funcionamento de uma empresa, condomínio, indústria, centro logístico, instituição de ensino, unidade de saúde ou ambiente corporativo. Portaria, controle de acesso, limpeza, recepção, zeladoria, manutenção, apoio operacional e segurança patrimonial não podem ser tratados como atividades isoladas. Eles fazem parte da infraestrutura viva da organização. Quando funcionam bem, sustentam a rotina. Quando falham, impactam diretamente pessoas, imagem, produtividade e risco.Por isso, a implantação não deve ser vista como uma formalidade contratual. Ela é o momento em que a estratégia sai da proposta comercial e entra na operação real.A primeira etapa de uma implantação profissional é o diagnóstico operacional. Antes de alocar pessoas, definir rotinas ou iniciar o serviço, é necessário compreender profundamente o ambiente onde a operação será executada. Cada local tem suas particularidades: fluxo de visitantes, horários críticos, áreas restritas, perfil dos usuários, vulnerabilidades, exigências internas, regras de convivência, cultura organizacional e histórico de problemas.Uma portaria empresarial, por exemplo, não pode ser implantada apenas com base no número de profissionais e na jornada contratada. É preciso entender como ocorre o acesso de colaboradores, fornecedores, visitantes, entregadores e prestadores de serviço. Também é necessário definir quem autoriza entradas, como serão feitos os registros, quais ocorrências devem ser comunicadas imediatamente e quais relatórios precisam ser entregues à gestão.Na limpeza profissional, o raciocínio é o mesmo. Não basta dizer que determinado ambiente será limpo diariamente. É preciso mapear áreas críticas, frequência ideal, produtos adequados, equipamentos necessários, horários de menor impacto operacional e padrões mínimos de entrega. Sem esse diagnóstico, o fornecedor atua no escuro e o cliente passa a cobrar expectativas que nunca foram formalmente estruturadas.O diagnóstico reduz ruído, antecipa riscos e transforma percepção em processo.Depois do diagnóstico, a implantação precisa avançar para a padronização dos processos. Esse é um dos pontos mais negligenciados no mercado de facilities. Muitas operações começam dependendo exclusivamente da experiência individual do colaborador alocado. Isso é perigoso. Pessoas são importantes, mas processo é o que garante continuidade.Uma implantação madura deve estabelecer procedimentos operacionais claros. O que fazer? Quando fazer? Como registrar? Quem acionar? Qual é o padrão de resposta? O que é aceitável e o que é desvio? Esses direcionamentos precisam ser documentados, comunicados e acompanhados.Na prática, isso significa criar rotinas de controle de acesso, checklists de limpeza, protocolos de atendimento, canais de comunicação, planos de contingência, regras de substituição, relatórios de ocorrências e critérios de supervisão. Quanto mais clara for a estrutura operacional, menor será a dependência de improvisos e interpretações pessoais.A padronização também protege o contratante. Quando os processos estão formalizados, fica mais fácil avaliar a qualidade da entrega, corrigir falhas e cobrar performance. Sem padrão, tudo vira opinião. Com padrão, a gestão passa a trabalhar com evidência.Facilities profissional não sobrevive no “cada um faz do seu jeito”. Operação eficiente exige método.A implantação também precisa cuidar da preparação das pessoas. Em Facilities Management, o colaborador terceirizado muitas vezes representa a primeira impressão da empresa. O porteiro recebe visitantes. A recepcionista orienta clientes. A equipe de limpeza influencia a percepção de organização e cuidado. O controlador de acesso participa da segurança operacional. Portanto, a equipe não pode entrar em campo sem alinhamento.Treinamento não deve ser tratado como uma etapa burocrática. Ele precisa abordar postura profissional, apresentação pessoal, conduta, comunicação, rotinas específicas do posto, regras internas do cliente, uso de equipamentos, preenchimento de registros e procedimentos em situações fora do padrão.Além disso, a integração com o ambiente do cliente é fundamental. O profissional precisa saber quem são os responsáveis internos, quais setores têm maior sensibilidade, quais fluxos exigem atenção especial e qual comportamento é esperado naquele contexto. Uma operação em indústria tem uma dinâmica diferente de uma operação em condomínio, escritório corporativo, hospital, escola ou centro logístico.A cultura de atendimento também merece atenção. Facilities não é apenas execução mecânica. É serviço prestado dentro de um ambiente humano. Disciplina, cordialidade, discrição, atenção e senso de responsabilidade são ativos operacionais. Uma equipe tecnicamente preparada, mas desalinhada em comportamento, pode comprometer a experiência do cliente.A implantação bem feita coloca a equipe no jogo com clareza, não com tentativa e erro.Nenhuma implantação profissional se sustenta sem supervisão. O início da operação é o período mais sensível do contrato. É nesse momento que ajustes precisam ser feitos rapidamente, dúvidas aparecem, rotinas são testadas e o padrão prometido na proposta precisa ser validado no campo.A supervisão deve acompanhar a adaptação da equipe, corrigir desvios, alinhar expectativas com o cliente e garantir que os processos sejam cumpridos. Não pode ser apenas reativa, acionada depois que o problema já ganhou proporção. Supervisão eficiente é preventiva, técnica e próxima da operação.Outro elemento importante é o uso de indicadores. Facilities Management precisa sair do campo subjetivo e entrar em uma lógica de performance. Relatórios, checklists, registros de ocorrências, controle de presença, tempo de resposta, avaliação de qualidade, reincidência de falhas e satisfação do cliente ajudam a medir o que está funcionando e o que precisa ser ajustado.Com dados, a gestão deixa de depender apenas de impressões. A conversa entre cliente e fornecedor ganha maturidade. Em vez de discutir percepções soltas, as partes analisam evidências e tomam decisões com base em fatos.A melhoria contínua fecha o ciclo da implantação. Depois que a operação começa, ela precisa ser acompanhada, ajustada e aprimorada. Mudanças no fluxo, novas demandas, expansão de áreas, alteração de horários e riscos emergentes devem ser incorporados à gestão do contrato.Implantar Facilities Management com profissionalismo é assumir que a qualidade operacional não nasce espontaneamente. Ela é construída com diagnóstico, processo, treinamento, supervisão e indicadores.No fim, empresas não contratam apenas mão de obra terceirizada. Elas contratam estabilidade, controle, eficiência e confiança. E tudo isso começa na implantação.

Implantação Profissional de Facilities Management: a base invisível de uma operação eficiente

Por que os profissionais mais preparados estão dizendo não à liderança, e o que isso revela sobre o modelo que as empresas ainda insistem em oferecer-----Em 458 a.C., os senadores de Roma foram buscar o homem que salvaria o império. Eles o encontraram arando a própria fazenda, coberto de terra. Cincinato aceitou o poder absoluto, venceu a guerra em 15 dias e fez o que nenhum político faria: devolveu o cargo e voltou para o arado.Dois mil e quinhentos anos depois, os seus melhores talentos estão fazendo a mesma conta. E chegando na mesma conclusão.A recusa que ninguém sabe interpretarUma pesquisa da Visier, realizada em 2023 com mil funcionários americanos, confirmou o que muitos líderes já sentiam na prática: apenas 38% dos colaboradores têm interesse em se tornar gestores de pessoas em sua organização atual. Mais de 60% preferem permanecer como contribuidores individuais. A Fortune nomeou esse fenômeno de Quiet Ambition, e o nome diz bem o que é: não ausência de ambição, mas uma recalibração de onde ela mora.Esse dado é corroborado pelo que atendemos na Nortez, onde a dúvida aparece com uma regularidade que já deixou de nos surpreender: por que estamos com tanta dificuldade em fechar posições de liderança? Os gestores olham para os times e não encontram candidatos dispostos. O RH faz rodadas de conversa, ajusta o pacote de benefícios, reposiciona o título. E a resposta continua sendo não, obrigado.O erro mais comum é acreditar que falta vontade. Na verdade, o que falta é um modelo de liderança que não exija o sacrifício da vida pessoal como condição de entrada. Cincinato foi arrancado do arado, aceitou o cargo, venceu a guerra em 15 dias e devolveu o poder antes que alguém precisasse pedi-lo de volta. O talento de hoje está pedindo algo parecido com o que ele demonstrou: a liberdade de liderar por missão, não por permanência forçada.O que Viktor Frankl entenderia dissoViktor Frankl escreveu, depois de sobreviver a campos de concentração, que o ser humano consegue suportar quase qualquer condição se encontrar sentido naquilo que faz. A frase não é motivacional. É um dado clínico sobre o que move pessoas em situações-limite. E ela se aplica com precisão ao que está acontecendo nas organizações hoje.Quando o cargo de liderança oferece poder mas retira o sentido do trabalho criativo, da vida fora do escritório, do tempo com quem importa, o talento escolhe a vida. A ambição não sumiu. Ela mudou de endereço: saiu do crachá e foi para o propósito, para a qualidade do tempo, para o trabalho que ainda faz sentido quando se está cansado. A própria pesquisa da Visier confirma isso: as três maiores ambições dos entrevistados foram passar mais tempo com família e amigos (67%), manter saúde física e mental (64%) e viajar (58%). Nenhuma delas aparece em um plano de carreira tradicional.Isso não é fraqueza de geração. É uma resposta racional a um contrato que ficou ruim demais para ser ignorado.O custo que não aparece no balançoO risco sucessório é a maior ameaça estrutural das organizações hoje, e quase nenhuma o trata com a urgência que merece. Sem novos líderes preparados e dispostos, a empresa congela no tempo. Processos ficam dependentes de pessoas sem substituto. Decisões se concentram em quem já está sobrecarregado. E a cada saída, o ciclo se repete um pouco mais pesado.O desafio do RH deixou de ser apenas recrutar. Passou a ser tornar a liderança uma escolha atraente de novo, antes que a distância entre quem se aposenta e quem aceita o cargo se torne impossível de fechar. E isso não se resolve com mais dinheiro na oferta. Você resolve redesenhando o que o cargo realmente é. Se ser líder na sua empresa significa trabalhar 14 horas por dia e não ver a família, você vai atrair quem está desesperado por status, não quem tem talento para desenvolver pessoas. Talentos caros exigem vidas ricas. Quando o cargo não permite isso, ele fica vago ou vai para as mãos erradas.O que muda quando o processo começa a funcionarCom base no trabalho que desenvolvemos na Nortez com líderes e organizações em contextos bem diferentes, três movimentos aparecem de forma consistente quando a sucessão começa a funcionar de verdade.O primeiro é o redesenho de cargos com foco em autonomia e equilíbrio de vida. O cargo precisa ser vivível antes de ser desejável. Enquanto liderar significar abrir mão de tudo que não é trabalho, a fila vai continuar andando para o lado errado.O segundo é a formação de liderança focada em gerir pessoas, não apenas em cobrar resultados. Líder que só sabe pressionar sem saber desenvolver vai embora junto com o time. A empresa que não investe em relação humana dentro da gestão colhe rotatividade e colhe burnout.O terceiro é a construção de modelos de carreira que reconhecem impacto, não só hierarquia. Quando crescer profissionalmente depende obrigatoriamente de assumir gestão, a empresa perde especialistas que valem muito mais do que qualquer título que ela consegue oferecer. Há pessoas cuja maior contribuição não é liderar uma equipe. É fazer o trabalho que mais ninguém faz tão bem.A pergunta que vale fazer agoraCincinato voltou para o arado porque sabia o que era dele. Seus melhores talentos também sabem. A questão é se a sua empresa está disposta a construir uma liderança que não exija que eles abandonem esse conhecimento.Uma empresa que exige que o líder abra mão da vida para ter sucesso terá líderes sem energia e sem visão. E os que ficaram em volta deles também não vão durar muito.A pergunta que vale fazer agora não é quem vai assumir o próximo cargo de liderança. É o que a sua empresa está fazendo para que esse cargo valha a escolha.---Roberta da Trindade é Head de Estratégia e Novos Negócios na Nortez, consultoria de desenvolvimento humano e organizacional. Escreve sobre comportamento, potencial humano, futuro do trabalho, liderança e comportamento organizacional.ReferênciasLívio, Tito — História de Roma (Sobre Cincinato)Frankl, Viktor — Em Busca de Sentido (1946)Visier — A Looming Succession Problem (2023)

Quando o seu melhor talento recusa o cargo

Toda empresa está a uma decisão de distância de um grande avanço ou de um prejuízo significativo. Contratações equivocadas, investimentos mal avaliados, parcerias desalinhadas ou movimentos feitos no momento errado podem comprometer resultados, afetar a reputação e, em casos mais graves, colocar em risco a própria continuidade do negócio.O problema é que os grandes prejuízos raramente nascem de um único erro. Na maioria das vezes, eles são consequência de uma sequência de pequenas decisões tomadas sem informação suficiente, sem troca de experiências e sem uma visão mais ampla dos cenários envolvidos.Durante muito tempo, muitos empresários se apoiaram quase exclusivamente na própria intuição. A experiência continua sendo um ativo valioso, mas o ambiente de negócios se tornou complexo demais para que alguém decida sozinho o tempo todo. Hoje, quem toma as melhores decisões costuma combinar conhecimento, análise, acesso à informação e relacionamentos estratégicos.É nesse contexto que o networking ganha relevância.Quando construído com propósito, ele vai muito além da troca de cartões ou da participação em eventos. Networking é acesso a diferentes perspectivas. É a possibilidade de aprender com quem já enfrentou desafios semelhantes, conhecer soluções antes que elas se tornem tendência e identificar riscos que ainda não estão no radar da maioria.Empresários que mantêm uma rede qualificada conseguem reduzir a margem de erro porque ampliam sua capacidade de análise. Antes de tomar uma decisão importante, podem ouvir experiências, confrontar pontos de vista e avaliar caminhos que talvez não enxergassem sozinhos.Além disso, conexões estratégicas funcionam como aceleradores de oportunidades. Muitas das melhores parcerias, novos negócios, investimentos e projetos surgem a partir de relações construídas com confiança e credibilidade. Em um mercado cada vez mais competitivo, estar conectado às pessoas certas pode representar uma vantagem tão importante quanto ter um bom produto ou serviço.Mas existe uma diferença fundamental entre acumular contatos e construir relacionamentos relevantes. Networking eficiente não se mede pela quantidade de pessoas na agenda, mas pela qualidade das trocas realizadas. Relações superficiais raramente geram valor. Em alguns casos, podem até induzir decisões equivocadas baseadas em percepções limitadas ou interesses momentâneos.Outro equívoco comum é acreditar que buscar opiniões demonstra insegurança. Na prática, acontece exatamente o contrário. Lideranças maduras entendem que ouvir diferentes perspectivas fortalece o processo decisório e reduz pontos cegos que podem comprometer resultados.Em um cenário marcado por transformações constantes, decidir bem se tornou uma das principais vantagens competitivas de qualquer empresa. E boas decisões dificilmente são construídas de forma isolada. Elas nascem da combinação entre experiência, informação, análise e relacionamentos de qualidade.Com o crescimento dos ecossistemas empresariais, clubes de negócios e comunidades de networking, o verdadeiro diferencial já não está apenas em conhecer mais pessoas. Está em saber transformar essas conexões em conhecimento, visão estratégica e decisões mais inteligentes.Porque, no fim das contas, empresas não crescem apenas pela força de seus produtos ou serviços. Elas crescem pela qualidade das decisões que tomam. E decisões melhores quase sempre começam com as conexões certas.&nbsp;

Interação

Rademar de Sa

O que a China já entendeu sobre vendas que o Brasil ainda ignora | Café com ADM #500

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Rademar de Sa

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