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No Brasil, virou hábito tratar inovação como sinônimo de aplicativo. Basta aparecer uma interface bonita, um discurso de &#8220;revolucionar o mercado&#8221; e a etiqueta de startup inovadora já é carimbada, muitas vezes sem que ninguém pergunte o que aquele produto resolve de fato. A realidade, porém, é mais dura e menos glamurosa: inovação não é tecnologia por si só, é resolver um problema real.



Aprendi isso longe de palestras e laboratórios, no dia a dia da operação, brigando com questões de clientes e parceiros, redesenhando processos e descobrindo, na prática, que inovação de verdade é aquilo que produz impacto mensurável. Pouco importa se a solução é analógica ou digital, simples ou sofisticada. O que conta é eliminar uma dor concreta, ganhar eficiência e, principalmente, gerar margem.



Os números levam a esse mesmo lugar. O Mapa de Digitalização das Micro e Pequenas Empresas, divulgado pela FGV em 2026, mostra que 66% dos pequenos negócios brasileiros ainda estão nos dois primeiros estágios de maturidade digital, com nota média de 40,77 em uma escala que vai até 100.



Ou seja, ter tecnologia não é o mesmo que saber usá-la para gerar resultado. Do lado da adoção, o Sebrae confirma que 47% dos pequenos negócios já usam aplicativos ou softwares integrativos de gestão, salto de 20 pontos percentuais desde 2018. O problema é que adotar ferramenta não é o mesmo que resolver problema: a maturidade digital segue baixa justamente porque a tecnologia chegou antes da mudança de processo.



Uma empresa não sobrevive de curtida nem de número de downloads. Sobrevive de caixa. Um aplicativo pode até ser útil, mas se não resolver o problema do cliente de forma mais barata, mais rápida ou mais eficiente do que as alternativas já existentes, não passa de enfeite. A obsessão por tecnologia costuma esconder justamente a falta do essencial: entender o problema a fundo, repensar o modelo de entrega e conhecer o público a sério.



É hora de desromantizar essa conversa. Inovar não é ser disruptivo a qualquer custo nem correr atrás do próximo unicórnio. É construir negócios sólidos e humanos, capazes de crescer com consistência e entregar valor real a quem paga a conta. Quem confunde inovação com moda corre o risco de erguer empresas frágeis, incapazes de sustentar resultado no longo prazo.



Para mim, inovar é a arte de enxergar problemas que os outros ignoram e transformá-los em solução. É essa a única equação que importa, porque é ela que mantém a empresa viva, gera empregos e move o desenvolvimento. E isso vale muito mais do que qualquer aplicativo.

O aplicativo é fácil. Resolver o problema é que é inovação

No Brasil, virou hábito tratar inovação como sinônimo de aplicativo. Basta aparecer uma interface bonita, um discurso de &#8220;revolucionar o mercado&#8221; e a etiqueta de startup inovadora já é carimbada, muitas vezes sem que ninguém pergunte o que aquele produto resolve de fato. A realidade, porém, é mais dura e menos glamurosa: inovação não é [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Por Paulo Motta, vice-presidente do Mercado &amp; OpiniãoHá anos circulo pelo ecossistema de startups brasileiro, como investidor, mentor de empreendedores e frequentador assíduo de eventos e rodadas de negócios. E há algo que me incomoda cada vez mais nesse ambiente: o quanto o brilho do palco tem ofuscado o que realmente sustenta uma empresa, que é a execução consistente, a entrega de valor ao cliente e a capacidade de crescer de forma sustentável.Não estou dizendo que o pitch não importa. Comunicação é parte essencial de qualquer negócio, e uma boa apresentação pode abrir portas, render conversas estratégicas e aproximar uma ideia do capital que ela precisa para sair do papel. O problema é que, nos últimos anos, ele deixou de ser uma ferramenta para se tornar quase um fim em si mesmo. Vejo fundadores dedicando semanas a ensaiar falas de efeito, a posar para a foto perfeita no telão, a lapidar frases que soem inesquecíveis. E essa energia toda, com frequência, é tirada de onde deveria estar concentrada: produto, time, cliente e resultado.Os números de 2025 ajudam a dimensionar o problema. Segundo levantamento da Liga Ventures, os aportes em startups brasileiras somaram R$13 bi no ano, uma queda de 16% em relação a 2024, distribuídos em 407 transações. Com menos capital em circulação, cada rodada de investimento se tornou mais disputada, e o discurso de palco deixou de ser suficiente para convencer investidores mais seletivos.Já um levantamento anterior da Associação Brasileira de Startups (Abstartups) mostrava que 84,3% das startups do país não haviam recebido nenhum investimento em 2024, um sinal de que o funil entre pitch e capital sempre foi estreito, e agora está ficando ainda mais. É um retrato incômodo de um ecossistema que, em muitos casos, ainda recompensa mais a performance do discurso do que a solidez do modelo de negócio por trás dele.Já vi de perto empresas aplaudidas de pé, premiadas, badaladas na imprensa, que não resistiram por falta de viabilidade financeira, disciplina operacional ou capacidade de se adaptar quando o cenário mudou. Também acompanhei captações milionárias construídas sobre discursos brilhantes que, na prática, esbarraram em atrasos crônicos, falhas logísticas e problemas jurídicos que o pitch jamais mencionou. Em todos esses casos, o roteiro era impecável; a realidade, não.Do outro lado, conheço fundadores que fazem questão de evitar os holofotes. Preferem investir tempo em melhorar o produto, ajustar processos e atender bem quem já é cliente. Não ignoram a comunicação, mas tratam a apresentação como consequência do negócio, não como substituto dele. E, não por acaso, são justamente esses que costumam apresentar crescimento mais saudável e duradouro.A lição que fico levando comigo é simples: o pitch deveria refletir a verdade da empresa, nunca disfarçar suas fragilidades. Quem investe com atenção não se impressiona com efeito de palco, procura substância, produto validado, tração real, time competente, histórico consistente e visão de futuro que resista a perguntas difíceis. Nenhuma dessas coisas nasce de um discurso bem ensaiado; nasce da coerência entre o que se diz e o que se faz todos os dias.Enquanto o mercado insistir em tratar o pitch como o ponto alto da jornada empreendedora, vai continuar perdendo negócios que tinham tudo para se tornar grandes histórias, mas que gastaram sua energia no lugar errado. A boa notícia é que essa lógica pode ser revertida: com menos tempo dedicado ao discurso e mais à execução, menos preocupação com a frase de efeito e mais com o resultado que ela deveria representar.O aplauso de cinco minutos é gratificante, sem dúvida, mas é a construção que se sustenta ao longo dos anos que, no fim, separa quem apenas brilhou no palco de quem realmente construiu um negócio.

Aportes caem 16% e o pitch perfeito virou luxo que poucas startups podem bancar

Por Rodrigo Monteiro, idealizador do Clube CDC&nbsp;O ambiente corporativo sempre foi marcado por uma ideia bastante específica de profissionalismo: roupa formal, reunião com horário marcado, apresentação preparada, linguagem cuidadosa e uma distância quase obrigatória entre as pessoas. Mas o mercado mudou. Hoje, cada vez mais, percebo que algumas das relações comerciais mais importantes começam justamente quando essa formalidade deixa de ser o centro da conversa.Um almoço descontraído pode dizer mais sobre alguém do que uma apresentação preparada. Quando a obrigação de apresentar uma empresa, defender uma proposta ou chegar a uma decisão deixa de ocupar todo o espaço, as pessoas passam a falar de outra maneira. Contam o que realmente está acontecendo, compartilham dificuldades, fazem perguntas que talvez não fariam em uma reunião e conseguem conhecer melhor quem está do outro lado. É nesse momento que a confiança começa a ser construída.Essa percepção também aparece na prática. O estudo “Empreendedorismo 2026”, realizado pelo Consumer Insights UOL com 1.300 pessoas de todo o Brasil, mostrou que 37% dos empreendedores recorrem a colegas do próprio setor quando precisam de conselhos sobre o negócio. Mais do que um dado sobre networking, vejo esse resultado como um sinal de que experiência e confiança também são construídas a partir de relações que vão além das estruturas formais das empresas.Ao longo da minha trajetória como empresário, vivi situações em que parcerias importantes começaram em conversas que, inicialmente, não tinham nenhuma intenção comercial. O assunto era outro, o ambiente era informal e não havia uma proposta para apresentar. Mas foi justamente essa liberdade que permitiu identificar interesses em comum e, depois, transformar a proximidade em oportunidade.A informalidade, no entanto, não elimina a necessidade de estrutura. Reuniões, apresentações e processos formais continuam sendo fundamentais para organizar decisões e formalizar acordos. O que muda é o momento em que essas ferramentas entram na relação.&nbsp;Empresas não fazem negócios sozinhas. São pessoas que negociam, estabelecem parcerias, fazem indicações e decidem em quem confiar. Por isso, não vejo a quebra da formalidade como uma perda de profissionalismo, mas como uma mudança na maneira de construir relações comerciais.Se eu pudesse dar um conselho para o empresário que eu era no começo, seria simples: não passe todo o seu tempo procurando a reunião perfeita. Esteja também nos lugares onde as conversas acontecem naturalmente. Às vezes, a oportunidade que você procura em uma apresentação já começou em uma mesa ao lado.&nbsp;

A informalidade nas relações corporativas está mudando a forma de fazer negócios

Suporte, controle de qualidade e logística precisam acompanhar redes que incorporam centenas ou milhares de unidades&nbsp;Até onde uma rede de franquias consegue crescer sem mudar a forma como é administrada?A questão ganha peso em um setor que continua colocando novos pontos no mapa. O Brasil encerrou o segundo trimestre de 2026 com mais de 207,2 mil operações de franquias, 6.652 a mais do que no mesmo período do ano anterior, segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF). Entre abril e junho, o faturamento avançou 9,3%, para R$ 76,3 bilhões.Quando dezenas ou centenas de unidades são incorporadas em pouco tempo, encontrar novos franqueados é apenas parte do desafio. Treinamento, suporte, tecnologia, controle de qualidade e logística também precisam avançar.Azul Empréstimo, Mary Help e Prioridade 10 enfrentam versões diferentes dessa equação. Enquanto uma precisa absorver rapidamente novos operadores, outra administra milhares de serviços realizados longe da sede e a terceira se prepara para levar ao Nordeste um modelo consolidado no Sul.Na Azul Empréstimo, a velocidade ajuda a dimensionar a questão. Em agosto de 2025, a rede contabilizava 800 unidades. Encerrou o ano com mais de 900 comercializadas e já ultrapassou 2 mil em 2026.A aceleração vinha de antes. Foram 143 novas franquias comercializadas em 2023, 287 em 2024 e 328 em 2025. Somente em novembro do ano passado, durante a Black Friday, 76 contratos foram fechados.O avanço aumenta a pressão sobre a estrutura responsável por implantar, preparar e acompanhar os franqueados. A Azul utiliza ferramentas de gestão, prospecção e acompanhamento, além de suporte técnico e operacional e iniciativas de capacitação, como a Universidade Azul.“Com o aumento da escala, não era mais possível concentrar o atendimento e o suporte de todos os produtos em uma mesma estrutura. Criamos novos cargos e setores específicos, ampliamos as equipes e passamos a contar com células especializadas para cada produto. Essa reorganização permite que profissionais com conhecimento aprofundado em cada área acompanhem melhor os franqueados e atendam ao crescimento da demanda”, afirma Ademilson Mendes, CEO da Azul Empréstimo.“Um exemplo foi a contratação de um gestor dedicado exclusivamente aos consórcios. Com uma equipe especializada e maior foco na operação, o volume comercializado nessa frente passou de cerca de R$ 1 milhão para R$ 10 milhões por mês. Também estamos reforçando a estrutura de crédito imobiliário, com novas contratações e ampliação do setor, o que já se refletiu no aumento das vendas”, acrescenta.O crescimento também aparece na receita. A companhia faturou R$ 180 milhões em 2025 e projeta alcançar R$ 300 milhões em 2026, avanço de aproximadamente 67%.Na Mary Help, a escala é medida principalmente na ponta. A rede realiza cerca de 700 mil serviços por ano, reúne mais de 10 mil profissionais em atividade e acumula mais de 4,4 milhões de diárias para aproximadamente 588 mil clientes.Como boa parte dos atendimentos acontece dentro de residências e empresas, longe da estrutura da franqueadora, acompanhar a experiência do consumidor torna-se especialmente relevante à medida que a operação cresce. Segundo a empresa, a rede registra cerca de três reclamações a cada 10 mil diárias realizadas.Os indicadores públicos ajudam a observar essa relação. No Reclame Aqui, a Mary Help mantém reputação “Ótima”, com nota 8,6 em uma escala de zero a dez. Entre março e agosto de 2026, recebeu 133 reclamações, respondeu 90,2% delas e solucionou 90,8%. No RA Reviews, sistema de avaliações verificadas da plataforma, registra nota 4,8 de cinco, com base em 668 avaliações recebidas nos últimos seis meses.Os números revelam uma dimensão menos visível do crescimento de uma rede de serviços. Quando milhares de atendimentos acontecem longe da sede, ganhar escala exige não apenas ampliar a operação, mas manter capacidade de acompanhar o que acontece na ponta.Na Prioridade 10, a escala impõe outro tipo de pressão: abastecer mais lojas e avançar para novas regiões sem perder a lógica do negócio.Fundada em 2014, a rede chegou a 100 lojas em Santa Catarina, Paraná e Rio Grande do Sul e pretende superar 110 ainda em 2026. Agora, prepara a entrada no Nordeste, com unidades previstas na Bahia e no Rio Grande do Norte.O movimento amplia a complexidade de uma operação que reúne categorias como vestuário, utilidades domésticas, decoração, brinquedos, beleza e itens sazonais. Em 2025, confecção e vestuário responderam por 36,87% do faturamento, enquanto utilidades domésticas representaram 28,74%.À medida que a rede avança para novas praças, administrar esse mix também ganha complexidade. Abastecer uma centena de lojas com diferentes categorias, mantendo disponibilidade e a proposta de preço da marca, faz com que gestão de estoque e fornecedores deixe de ser apenas uma questão operacional e passe a fazer parte da estratégia de expansão.Para sustentar esse avanço, a rede manterá a atual base de fornecedores e o modelo centralizado de compras, realizado pelos franqueados por meio do Portal de Compras do Franqueado. A estrutura logística também será ampliada com um Centro de Distribuição em São Paulo, que deverá apoiar o abastecimento das novas regiões e reduzir custos da operação.A expansão, porém, não significa simplesmente reproduzir o mesmo sortimento em diferentes partes do país. Enquanto as unidades do Sul trabalham com maior presença de produtos associados ao clima e aos hábitos regionais, como vestuário de inverno, moletons, cuias e bombas de chimarrão, as novas praças terão o mix ajustado à demanda local. Layout das lojas, campanhas promocionais e padrão de atendimento permanecem padronizados pela rede.Parte do crescimento vem de quem já conhece o negócio. Segundo a companhia, 90% dos franqueados possuem mais de uma unidade, com operadores à frente de cinco, seis e até oito lojas. O faturamento médio mensal por unidade chega a R$ 197 mil, e a rede projeta receita de R$ 265 milhões em 2026.O próximo teste será levar o modelo desenvolvido no Sul para novos mercados. Distâncias maiores, abastecimento e diferenças nos hábitos de consumo passam a integrar a equação. “Quando entramos em uma nova região, não podemos simplesmente reproduzir o mesmo calendário de produtos que funciona no Sul. No Nordeste, o clima muda essa lógica. Teremos uma presença maior das coleções de verão ao longo do ano e vamos trabalhar a meia-estação de forma complementar, adaptando o mix às características do mercado local”, afirma Rogério Zorzetto, CEO e fundador da Prioridade 10.As três empresas mostram como o aumento da escala pressiona áreas diferentes do negócio. Na Azul, exige capacidade para preparar e acompanhar uma base que avançou rapidamente. Na Mary Help, torna mais complexo observar a qualidade de milhares de serviços realizados longe da sede. Na P10, coloca abastecimento e expansão geográfica à prova.Quando uma rede ainda é pequena, muitos problemas podem ser resolvidos caso a caso. Com centenas ou milhares de unidades, processos, dados e tecnologia passam a assumir parte desse papel.Nesse estágio, crescer deixa de significar apenas vender franquias. O número de unidades mostra até onde uma rede chegou. A estrutura construída por trás delas ajuda a determinar até onde ela ainda pode ir.&nbsp;

Franquias aceleram expansão e enfrentam o desafio de administrar a própria escala

A inteligência artificial na gestão fiscal já resolve boa parte do trabalho repetitivo de apuração e conciliação. O que ela não resolve sozinha é a decisão. Setembro de 2026 deixa isso claro: a Reforma Tributária colocou a área fiscal no centro das decisões de negócio, exatamente no momento em que mais empresas estão testando o quanto podem automatizar essa área. A pergunta que fica é onde termina a automação segura e onde começa a decisão que só você pode assumir.



Boa parte dos empresários já usa alguma ferramenta de IA no dia a dia. Poucos, porém, pararam para desenhar uma fronteira clara entre o que a tecnologia resolve sozinha e o que continua exigindo um humano no comando. Essa fronteira é o que separa uma empresa que ganha eficiência de uma empresa que descobre tarde demais que delegou a coisa errada.



<h2 class="wp-block-heading">O que a IA já faz bem na gestão fiscal</h2>



Resposta direta: automação de volume, não de julgamento. Em tarefas repetitivas e baseadas em dados, a IA entrega ganho real:



<ul class="wp-block-list">
<li>Leitura e conciliação de notas fiscais em grande escala</li>



<li>Apuração assistida de impostos a partir dos dados do ERP</li>



<li>Identificação de inconsistências entre o que foi vendido e o que foi declarado</li>



<li>Monitoramento de mudanças de alíquota e prazos por estado</li>
</ul>



Isso não é só automação de tarefa chata. É tempo de equipe devolvido para análise, e menos chance de um erro manual passar batido em meio a milhares de lançamentos.



💡 Atenção: ganho de eficiência não é sinônimo de compliance garantido. Uma IA bem alimentada acelera o processo, mas não assume a responsabilidade legal por ele.



<h2 class="wp-block-heading">O que a IA ainda não faz sozinha</h2>



Resposta direta: interpretar lei nova e decidir diante de ambiguidade. Legislação tributária brasileira muda com frequência, e muitas vezes com regras de transição que não estão escritas de forma literal em lugar nenhum. É <a href="https://brasct.com.br/reforma-tributaria-ecommerce-o-que-muda-no-imposto">meio de campo de quem interpreta a norma</a>, mensura o impacto no seu negócio específico e decide o que fazer diante da ambiguidade.



Uma pesquisa da Board Intelligence com centenas de conselheiros e CFOs no Reino Unido, divulgada pelo Financial Times em junho de 2026, mostrou que 84% das lideranças já discutem delegar decisões à IA, mas apenas 49% avançaram da conversa para a prática. O motivo é simples: decisão estratégica carrega consequência, e consequência exige responsabilidade que um algoritmo não pode assumir.



No fiscal isso fica ainda mais evidente. Decidir se a sua empresa muda de regime tributário, se aproveita ou não uma janela de transição, ou como se posicionar diante de uma nova exigência da Reforma Tributária, não é uma tarefa de leitura de dados. É uma decisão de negócio, com quem responde por ela sendo você.



<h2 class="wp-block-heading">Onde delegar demais se torna risco</h2>



Resposta direta: quando a decisão tem efeito irreversível. O erro mais comum não é usar IA. É usar IA sem supervisão em decisões que não dão para desfazer depois.



Pense em duas categorias de decisão, uma inspirada em um conceito conhecido de gestão:



Decisões reversíveis — testar uma nova ferramenta de conciliação, automatizar a triagem de documentos, revisar relatórios com apoio de IA. Se der errado, ajusta e segue.



Decisões irreversíveis — mudar de regime tributário, deixar de regularizar uma pendência dentro de um prazo legal, aceitar uma recomendação automatizada sobre uma obrigação fiscal sem checar com um especialista. Se der errado, o custo pode ser retroativo e caro.



A regra prática: quanto mais irreversível a decisão, menos espaço para deixar que só a IA decida por você.



<h2 class="wp-block-heading">Como decidir o que delegar</h2>



Resposta direta: três perguntas antes de automatizar qualquer etapa fiscal.



<ol class="wp-block-list">
<li>Se a IA errar aqui, o erro é fácil de reverter, ou gera passivo fiscal retroativo?</li>



<li>Essa etapa exige interpretar uma mudança recente de legislação, ou apenas processar dados já definidos?</li>



<li>Quem no meu negócio entende o suficiente da regra para validar o que a IA está entregando?</li>
</ol>



Se a resposta para a terceira pergunta for "ninguém", esse é o primeiro sinal de que a automação está andando na frente da governança.



<h2 class="wp-block-heading">O papel do contador nessa equação</h2>



O contador que faz sentido para esse momento não é o que resiste à tecnologia, nem o que terceiriza julgamento para ela. É o que usa IA para ganhar velocidade na apuração e na conciliação, e reserva o julgamento humano para onde ele realmente importa: interpretar a norma, avaliar o impacto no seu negócio e assumir a decisão junto com você. Na Brasct, isso aparece todos os dias com clientes que vendem em múltiplos canais, importam ou distribuem em escala, porque o volume de dados fiscais cresce rápido e a margem para erro de interpretação cresce junto. Uma contabilidade que já opera de forma consultiva e tecnológica consegue equilibrar as duas pontas: tecnologia para escala, especialista para decisão.

O aplicativo é fácil. Resolver o problema é que é inovação

Paulo Motta

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Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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