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Estes são dois tipos diferentes de pessoas, enquanto ao mesmo tempo fundamentais e devem ser sempre combinadas para atingir o objetivo comum. Para perceber a importância desses papéis será necessário definir as suas diferenças e semelhanças.
 Na prática, cometemos o erro de acreditar que os dois têm a mesma função, mas diferem em motivação, história pessoal, no seu pensar e agir.
 Os gerentes, ao contrário de líderes que visam promover a mudança para que tomem uma atitude pessoal e ativa, tomam uma posição impessoal, às vezes passiva em direção às metas. Gestão é uma posição com o diretor de uma empresa cuja função é determinar metas adequadas e têm a capacidade de alcançá-los de forma eficiente, otimizando os recursos para fazê-lo. Envolve dirigir as atividades, mas também deve saber como influenciar os funcionários a alcançar metas de negócios. Assim, podemos dizer que ser um gerente também significa ser um bom líder, e ter conhecimento das funções e processos daqueles que fazem seu grupo de trabalho.
 A liderança é definida como a capacidade de influenciar um grupo para atingir metas e objetivos definidos. E é interessante notar que a liderança envolve, necessariamente, um grupo de pessoas, que são uma parte fundamental da equação, caso contrário, não há um líder.
 Definir o que é o modelo ideal de liderança seria muito difícil, e até à data é uma questão controversa. A verdade é que os líderes não existem apenas no trabalho mas em todas as esferas da vida, e é aquele que, de uma forma ou de outra motiva o comportamento das pessoas. 
Apesar de um líder ser expressivo nas suas relações funcionais com os membros individuais de sua equipe e não por suas atitudes, não existe um modelo ideal em si, são algumas características que devem estar em cada liderança:
1. O grupo é identificado com valores definidos pelo líder; 2. Garante a segurança do grupo e defende os seus interesses; 3. Mantém a ordem interna e a coesão por meio de recompensas ou punições; 4. Coloca os interesses do grupo, antes do pessoal, se necessário; 5. Tem habilidade para lidar com situações críticas; 6. É também um membro desse grupo; 7. Facilita o desenvolvimento ea expressão individual de seus seguidores; 8. É útil para os seus seguidores; 9. Ser parte de seus seguidores proporciona benefícios.

Líder e gerente: dois papéis diferentes, porém complementares

Uma gestão de sucesso organizacional depende muito do desempenho dessas duas funções: liderança e gestão

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<div>Nosso ambiente competitivo exige mudanças. A taxa exponencial que nascem e morrem nossas idéias nos leva a considerar a necessidade de gerenciar organizações de maneira muito diferente de como nós o fazíamos há alguns anos atrás. É cada vez mais evidente que enfrentar o presente com os métodos do passado pode representar hipotecar o futuro. </div>
<div>A necessidade básica para a sobrevivência é de gerar novas idéias, mais rápido, desde que o valor da informação e do conhecimento tenham qualidade. </div>
<div>Todas essas abordagens facilitam: </div>
<div>a) Avaliar a importância da informação e do conhecimento.</div>
<div>b ) Facilitação do aprendizado nas organizações.</div>
<div>c ) Avaliar a contribuição das pessoas. </div>
<div>
<div>Através de treinamento você pode explorar e desbloquear o potencial de funcionários para maximizar o seu desempenho , sem limitar ou cessar de lado sua opinião e poder de raciocínio, encorajando-os a descobrir por si mesmos e agir de acordo com pressupostos bem definidos com antecedência. Não fornecer todas as respostas, ajudá-los a encontrar suas próprias soluções. Isso significa que o coaching ajuda você a aprender, em vez de ensinar. O treinamento visa melhorar o desempenho no curto prazo e o desenvolvimento e aperfeiçoamento de competências pessoais. </div>
<div>Treinamento envolve também valorizar as habilidades individuais de cada membro de uma equipe, de integrá-los em um desenvolvimento harmonioso para a "vitória" de cada um, é consequentemente da equipe. Também promove a auto-descoberta, a transmissão de conhecimentos e competências , para prestar apoio objetiva e não-diretiva, incentiva a comunicação , delegação de responsabilidades e tarefas desafiadoras. </div>
<div>As melhores práticas indicam que o coach deve realizar reuniões regulares, onde estas reuniões irão abordar todos os aspectos que acreditem ser relevantes para o seu trabalho e que seja um momento para discutir abertamente quaisquer outras questões incluindo o desenvolvimento pessoal e profissional.</div>
</div>

O coaching nas organizações

Seja a empresa do tamanho que for (micro, pequena, média ou grande), todas elas compartilham os mesmos problemas internos:
1 - A falta de comunicação interna
2 - A motivação dos funcionários
3 - A falta de organização nas rotinas diárias
4 - Incompetência dos gestores como líderes
5 - A má distribuição de tarefas
6 - A desconfiança dos gerentes aos funcionários
7 - O salário igual, independentemente do desempenho individual
8 - O conformismo ou ociosidade de funcionários
9 - Deixar de seguir uma carreira
10 - Fofoca
A comunicação é extremamente importante. Portanto, você tem de estar em contato com os demais, mas sempre com tato e profissionalismo. Saber comunicar-se de uma forma eficaz para que não surja contradição no que diz e executa, pois isso pode resultar em desmotivação, desconfiança e descontentamento por parte de seus colegas, subordinados ou gerentes.
Algumas organizações não seguem qualquer protocolo e muitas pessoas não sabem o que são as suas tarefas e suas prioridades no dia a dia. Pessoas motivadas são as primeiras a reclamar da falta de organização e questionar sobre responsabilidades diárias.
A desconfiança dos líderes sobre os funcionários está latente em algumas empresas, porque eles não dão a menor margem de confiança, para executarem devidas tarefas. Um bom líder deve permitir que o seu funcionário tenha autonomia e independência em seu trabalho, pois isso permite que todos possam desenvolver e mostrar a sua iniciativa para alcançar seus objetivos.
Os funcionários precisam saber que a empresa os apoia no desenvolvimento de novas ideias e habilidades através da experimentação. As pessoas no dia a dia executam suas tarefas de uma maneira muito mecânica, sem considerar novas possibilidades e muitas vezes sem tempo de analisar um método mais eficaz. Todo mundo é capaz de contribuir com boas ideias, basta que a empresa saiba aprecia, estimular e aproveitar.
Um bom líder deve compartilhar, discutir, colaborar, ajudar, ouvir, reconhecer, envolver, recompensar e desenvolver. Os colaboradores precisam perceber e sentir a motivação e o apoio efetivo dos responsáveis. Deve equilibrar as necessidades do colaborador e as possibilidades que existem na empresa.
O talento deve ser adequadamente remunerado, ou seja, você tem que recompensar de forma justa. Deve compensar o que é fornecido. O valor e o esforço deve ser recompensado , porque caso contrário, incentiva as pessoas a fazer o mínimo necessário para atender suas funções, podendo aquela pessoa oferecer mais.
Uma vez que as necessidades são identificadas deve-se trabalhar para resolver estes problemas, porque sem uma organização interna eficiente a empresa não cresce, deixando de ser muitas vezes competitiva e atraente para o mercado.

Os problemas internos mais comuns dentro das empresas

<h4>PERFIL DO AGRESSOR</h4>
Embora não haja um perfil fixo da figura
do assediador, algumas características revelam-se comuns nesse tipo de agressor. Apresenta total falta de interesse e de empatia para com os
outros, mas deseja que os outros se interesse por ele. .
Critica todo mundo, mas não admite o menor questionamento ou a menor censura.
Movido pela inveja, o agressor se empenha em
ofuscar aquele que se destaca pelo bom desempenho funcional para tentar tirar
algum proveito. É no cenário de uma competitividade exacerbada entre colegas de
serviço, muitas vezes estimulada pela própria empresa, é o palco para o
assediador desenvolver suas atividades. Pedem volumes desnecessários de relatórios e controles que nunca
atendem ao que ele quer, justamente porque eles, quase sempre, não sabem o que
querem”.
<h4>Estratégias
do agressor</h4>
Uma das primeiras atribuições de
todo assediador e escolher a vítima e o (a) isolar do grupo, aparentemente sem
motivo nenhum, visto que qualquer um pode ser a vítima. Impede que a vítima se
expresse aos demais colegas do grupo. Tenta fragilizar, ridicularizar,
inferiorizar, menosprezar ao trabalhador em seu local de trabalho.
Culpa/responsabiliza o assediado publicamente, levando os comentários sobre a
incapacidade da vítima, muitas vezes, até o espaço familiar. O objetivo é destruir
emocionalmente a vítima por meio da vigilância acentuada e constante. Ele (a)
se isola da família e dos amigos, passa a usar drogas, principalmente o álcool,
com frequência, desencadeando ou agravando doenças preexistentes.

Sendo que mulheres e homens reagem de
maneira diferente, quando vítimas de assédio moral no trabalho. As mulheres são
humilhadas e expressam sua indignação com choro, tristeza, ressentimentos e
mágoas. Sentimento de inutilidade, fracasso e baixa autoestima, tremores e
palpitações. Insônia, depressão e diminuição da libido são manifestações
características desse trauma. Já os
homens sentem-se revoltados, indignados, desonrados, com raiva, traídos
e têm vontade de vingar-se. Ideias de suicídio e tendências ao alcoolismo.
Sentem-se envergonhados diante da mulher e dos filhos, sobressaindo o
sentimento de inutilidade, fracasso e baixa autoestima.
<h4>PERFIL DA VÍTIMA
</h4>
Não existe nenhuma
comprovação científica precisa sobre as características de quem pode ser vítima
do assédio. Todo colaborador, dentro de uma organização, pode ser vítima do
assédio moral. Uma das principais causas e quando uma pessoa tem
falta de confiança em si e necessita passar uma boa imagem para os outros, tornando-se
alvo fácil do agressor, pela sua vulnerabilidade.

Os
colaboradores que acabam se transformando em alvo do assédio moral dentro das
organizações, são aqueles empregados que apresentam algumas diferenças com
respeito aos padrões estabelecidos, assim como pessoas excessivamente
competentes, aliadas a grupos divergentes da administração. Também as
improdutivas ou temporariamente fragilizadas por licenças de saúde tornam-se o
alvo das perseguições por assédio moral. Na sua grande maioria, são funcionários muito dedicados,
perfeccionistas, e que almejam ser impecáveis aos olhos da organização.
Trabalham além do seu horário de expediente, aos finais de semana e estando
doentes. Trata-se de uma forma de dependência, na qual não está ligada
exclusivamente a uma predisposição de caráter da vítima, mas que é, sobretudo,
consequência do domínio exercido pela empresa sobre seus funcionários.



<h4>Como a vítima
deve proceder</h4>
As condições de trabalho, assim como as relações entre
os trabalhadores condicionam em grande parte a qualidade da vida de cada um.
Dentro das empresas é fundamental termos um bom e respeitoso ambiente de
trabalho, para conseguirmos uma democracia saudável. Portanto, lutar contra o assédio
moral no trabalho é estar contribuindo com o exercício concreto e pessoal de
todas as liberdades fundamentais. É sempre positivo que associações,
sindicatos, coletivos e pessoas sensibilizadas individualmente intervenham para
ajudar as vítimas e para alertar sobre os danos a saúde deste tipo de assédio.

O site Assédio Moral no Trabalho (2013),
expõe algumas medidas que a vítima de assédio moral deve tomar: Resistir e
anotar com detalhes todas as humilhações sofridas (dia, mês, ano, hora, local
ou setor, nome do agressor, colegas que testemunharam conteúdo da conversa e o
que mais você achar necessário). Dar visibilidade, procurando a ajuda dos
colegas, principalmente daqueles que testemunharam o fato ou que já sofreram
humilhações do agressor. O apoio é fundamental dentro e fora da empresa. Evitar
conversar com o agressor, sem testemunhas. Ir sempre com colega de trabalho ou
representante sindical. Exigir por escrito, explicações do ato agressor e
permanecer com cópia da carta enviada ao D.P. ou R.H. e da eventual resposta do
agressor. Se possível mandar sua carta registrada, por correio, guardando o
recibo. Procurar seu sindicato e relatar o acontecido para diretores e outras
instâncias como: médicos ou advogados do sindicato assim como, Ministério
Público, Justiça do Trabalho, Comissão de Direitos Humanos e Conselho Regional
de Medicina.Também se deve recorrer
ao Centro de Referência em Saúde dos Trabalhadores e contar a humilhação
sofrida ao médico, assistente social ou psicólogo. Buscar apoio junto a
familiares, amigos e colegas, pois o afeto e a solidariedade são fundamentais
para a recuperação da autoestima, dignidade, identidade e cidadania. Além disso, a ajuda de um psicólogo e
ou psiquiatra, é muito bem vinda, pois servirá como norteador quanto ao caminho
que o assediado deverá seguir.
<h4>CONSEQUÊNCIAS Consequências
para a vítima</h4>

Funcionários que vivenciam o assédio moral de forma contínua,
e que não têm como se defender, principalmente por necessidade do emprego,
ficam extremamente fragilizados emocionalmente e, na linha do tempo, com
frequência, desenvolvem também, por causa dos danos psicológicos causados pelo
elevado estresse, sérios problemas para a sua saúde física. O assédio moral
produz graves consequências na vida pessoal, profissional, e familiar da
vítima, atingindo também a sociedade, visto que o assédio moral transformou-se
em uma verdadeira doença social. 
Diante de uma situação estressante, o organismo reage
pondo-se em estado de alerta, produzindo substâncias hormonais, causando
depressão do sistema imunológico e modificação dos neurotransmissores
cerebrais. De início, trata-se de um fenômeno de adaptação, que permite
enfrentar a agressão, seja qual for a sua origem. Quando o estresse é episódico
e o indivíduo consegue administrá-lo, tudo volta à ordem. Se a situação se
prolonga, ou repete-se com intervalos próximos, ultrapassa a capacidade de
adaptação do sujeito e a ativação dos sistemas neuroendócrinos perdura. E a
persistência de elevadas taxas de hormônios que podem vir a instalar-se de
forma crônica.
A descompensação é considerada grave, quando causa a
perda da identidade da vítima e leva a mesma ao pensar até mesmo em suicídio.
Já as perturbações mais duradouras surgem com alterações psicossomáticas e
depressão. O site Assédio Moral (2013) revela as consequências causadas na
saúde da vítima. A violência moral no trabalho constitui um fenômeno
internacional segundo levantamento recente da Organização Internacional do
Trabalho (OIT) com diversos países desenvolvidos. A pesquisa aponta para
distúrbios da saúde mental relacionado com as condições de trabalho em países
como Finlândia, Alemanha, Reino Unido, Polônia e Estados Unidos. As
perspectivas são sombrias para as duas próximas décadas, pois segundo a OIT e a
Organização Mundial da Saúde, estas serão as décadas do “mal estar na
globalização” onde predominará depressões, angústias e outros danos psíquicos,
relacionados com as novas políticas de gestão na organização de trabalho e que
estão vinculadas as políticas neoliberais.

As vítimas também apresentam danos físicos como
problemas digestivos, úlceras, taquicardia, mau hálito, infecções
respiratórias, doenças cardiovasculares, dores de cabeça, dermatites, dores no
corpo, queda de cabelo e desenvolvimento de câncer. E danos psicológicos, tais
como medo, abatimento, insônia, ansiedade, perda de memória, insegurança, tristeza,
impotência, síndrome do pânico, depressão, fadiga, apatia, fragilidade
emocional, falta de apetite, isolamento e distúrbios neurovegetativos.

<h4>Consequências
para a empresa </h4>
As consequências desfavoráveis do
assédio moral atingem as empresas de forma bastante severa, bem como a própria
sociedade. Para Hirigoyen (2000, p.102) “As perdas para a empresa podem, então,
assumir proporções significativas”. Dentre elas a autora cita o rendimento: “trabalhadores com este
tipo de problema afetam a produtividade da empresa, pois ao distorcer a comunicação
e a colaboração entre os funcionários, interfere nas relações que os mesmos
devem estabelecer para a execução de suas tarefas diárias”. Produz-se assim uma
diminuição de quantidade e qualidade do trabalho desenvolvido pela pessoa
afetada, impossibilitando o trabalho em grupo. Nos casos mais graves a
produtividade de uma empresa pode cair até em 20%. Acidentes por negligencias o
descuidos, e por último, acidentes voluntários. 

No ambiente
de trabalho intensifica
o conflito entre os empregados, ocasiona alto índice de rotatividade,
ocasionando despesas com rescisões e demissões, seleção e treinamento de
pessoal. Aumento de ações trabalhistas, inclusive com pedidos de reparação por
danos morais, e imagem negativa da empresa perante os consumidores e mercado de
trabalho. Não se deve olvidar ainda que o assédio moral também caracteriza a
hipótese de despedida indireta conforme verificado no texto do artigo 483, b
e e da CLT: 
Art. 483 - O empregado poderá considerar
rescindido o contrato e pleitear a devida indenização quando:

b) for tratado pelo empregador ou por seus
superiores hierárquicos com rigor excessivo;

e) praticar o empregador ou seus
prepostos, contra ele ou pessoas de sua família, ato lesivo da honra e boa
fama; 
Caracteriza uma situação de delicadeza
extrema, porque significa que a relação de trabalho se deteriorou porque a vítima deixa suas
funções na instituição por uma violação contratual por parte do empregador.
Incorrendo assim em todos os custos de uma despedida sem justa causa.

O assédio moral no trabalho

Não existe fórmula mágica, nem super-heróis. Existe estrutura, clareza e respeito pelos processos e saberes envolvidos



Ao longo dos meus mais de dez anos de atuação como comunicadora, especialista em marketing e gestora de projetos para marcas, instituições e iniciativas sociais, uma situação se repete com frequência quase matemática: contratam “alguém da comunicação” e esperam que essa pessoa seja, ao mesmo tempo, estrategista, redatora, social media, designer, web designer, gestora de tráfego, editora de vídeo, fotógrafa, analista de métricas e, de quebra, boa de planilha.



Se você já esteve nesse papel ou contratou alguém assim, sabe bem o que isso gera: sobrecarga, entregas desalinhadas e frustração de todos os lados. O problema, no entanto, não está nas pessoas, mas na estrutura com que se encara a comunicação.



<h2 class="wp-block-heading">A cultura do faz-tudo e a ilusão do “um resolve”</h2>



Contratar um único profissional para dar conta de toda a frente de comunicação pode parecer, à primeira vista, uma solução econômica e prática. Mas a médio prazo, essa escolha se revela cara: o profissional se sobrecarrega, a entrega perde consistência e a comunicação institucional, que deveria ser estratégica, vira um amontoado de tarefas operacionais.



Tenho visto esse modelo se repetir especialmente em organizações sociais, coletivos culturais e pequenos negócios de impacto. A lógica é parecida: falta orçamento, sobra demanda e todo mundo acha que comunicação é “só postar no Instagram”.



Só que comunicação não é tarefa operacional. É função estratégica.



Ela envolve narrativa, posicionamento, escuta, relacionamento, análise de dados, gestão de reputação, linguagem visual e muitas outras dimensões. Reduzir tudo isso a um único cargo é desvalorizar o campo, e pior, é correr o risco de perder credibilidade com os públicos que se quer alcançar.





<h2 class="wp-block-heading">Comunicação e marketing não são a mesma coisa </h2>



Outro equívoco frequente é tratar marketing e comunicação como sinônimos. Embora se inter-relacionem e se retroalimentem, são campos com objetivos, lógicas e ferramentas distintas.



A comunicação institucional foca no posicionamento da marca, na construção da narrativa, no relacionamento com os públicos, na gestão de crises e na coerência entre discurso e prática. É um campo mais voltado à reputação, identidade e valores.



O marketing atua com foco em mercado, produto, conversão, segmentação e análise de desempenho. Mesmo quando se fala em marketing de causa ou marketing cultural, ainda há uma lógica centrada em públicos-alvo, desempenho e retorno.



Na prática, comunicação e marketing se encontram, e devem se encontrar, mas exigem profissionais com formações e expertises complementares. Esperar que uma mesma pessoa atue com excelência em ambos os campos é uma forma de precarizar o trabalho e negligenciar a complexidade e a especialização de cada área, comprometendo a própria comunicação da marca.



<h2 class="wp-block-heading">Uma estrutura, múltiplas funções </h2>



Para garantir uma comunicação funcional e eficiente, é necessário pensar em termos de estrutura. Mesmo em contextos menores, é possível organizar minimamente as funções para que elas não sobrecarreguem uma só pessoa.



Veja alguns exemplos de funções que, muitas vezes, recaem sobre um único “comunicador” contratado:



Estratégia e planejamento



Produção de conteúdo textual (institucional, publicitário, técnico)



Gestão de redes sociais



Design gráfico e identidade visual



Edição de vídeo e motion graphics



Criação e gestão de sites



Assessoria de imprensa e relacionamento com a mídia



Gestão de tráfego pago



Análise de métricas e dados de performance



Relacionamento com o público e gestão de comunidades



Cobertura de eventos e fotografia



Coordenação de fornecedores, cronogramas e demandas internas



Cada uma dessas atividades demanda tempo, conhecimento técnico, sensibilidade estética e estratégia. Nenhum profissional, por mais competente que seja, consegue abraçar tudo isso com profundidade e consistência ao mesmo tempo.&nbsp;



Toda comunicação bem-sucedida é fruto de trabalho coletivo. 



Não existe fórmula mágica, nem super-heróis. Existe estrutura, clareza e respeito pelos processos e saberes envolvidos. Se você quer fortalecer a comunicação da sua marca, do seu projeto ou negócio, comece fazendo a pergunta: você está estruturando um sistema integrado de comunicação ou criando um “cargo genérico de faz-tudo”?



Comunicação não é um cargo: é uma estrutura. Compreender essa diferença muda tudo.

O que toda organização precisa entender sobre comunicação

Thiago Martins Machado, sócio da Ventoá, compartilha insights sobre os fatores que diferenciam fundadores promissores de apostas arriscadas



Thiago Martins Machado é sócio da Ventoá, gestora com mais de R$300 milhões em ativos sob gestão e um portfólio diversificado em mais de 12 empresas. Com sólida trajetória no ecossistema de inovação, Thiago foi um dos primeiros colaboradores da Mosyle, plataforma global de gerenciamento e segurança de dispositivos Apple, que já captou mais de US$215 milhões em investimentos. Em seguida, fundou um dos primeiros prediction markets, alcançando mais de 100 mil usuários em múltiplos países. Atuou também como Head de Venture Capital no Brasil da OurCrowd, um dos principais fundos de VC de origem israelense, com presença global e foco em deep tech. Sua experiência única como empreendedor e investidor o posiciona como especialista em identificar padrões de sucesso antes mesmo do mercado perceber.



<h2 class="wp-block-heading">1. A evolução do "faro" para identificar vencedores: da intuição à experiência comprovada</h2>



Pergunta: Como você consegue identificar quais empreendedores têm maior probabilidade de sucesso antes mesmo deles provarem isso no mercado?



Insight de Thiago: "Mudou um pouco isso nos últimos anos. Em 2010 até 2022, o mercado estava mais disposto a correr risco e apostava em gente até com menos experiência. Mas é importante olhar se a pessoa sempre soube se virar sozinha, selfmade, descobriu o jeito de se virar. Também tem o vendedor nato, que vende tudo na escola e nos lugares e tem uma grande habilidade disso, porque precisa vender a ideia para investidor, mercado e time. Mas hoje o principal tem sido a real experiência."



A mudança de critério reflete uma maturação do mercado brasileiro de venture capital. Enquanto no período de abundância de capital (2010-2022) havia espaço para apostas mais arriscadas, o cenário atual exige validação através de experiência concreta. Isso não elimina a importância de características inatas como capacidade de vendas e autodidatismo, mas adiciona uma camada de segurança baseada em track record. Para CEOs, isso significa que contratar talentos de empresas que passaram por escalas significativas pode ser um diferencial competitivo na captação de recursos.



<h2 class="wp-block-heading">2. O fenômeno da "escola de unicórnios": por que ex-funcionários viram máquinas de criar valor</h2>



Pergunta: Existe algum padrão específico na origem dos empreendedores que mais chamam atenção dos investidores atualmente?



Insight de Thiago: "A pessoa que passou na vivência de uma grande jornada também conta muito. Veja o movimento Nubank e Rappi - diversas pessoas que saíram dessa jornada formaram negócios que deram certo depois. Pessoas que cruzaram essa escala. E claro que a indicação que veio também é um validador bem forte."



O que Thiago identifica é um padrão global: empresas que passaram por hipercrescimento se tornam "universidades" de empreendedorismo. Ex-funcionários do PayPal criaram Tesla, LinkedIn e YouTube. No Brasil, vemos movimento similar com alumni do Nubank e Rappi. Esses profissionais não apenas dominam execução, mas entenderam na prática como navegar os desafios de escala - desde cultura organizacional até operações complexas. Para líderes C-level, isso sugere uma estratégia: identificar e atrair talentos dessas "escolas" pode acelerar significativamente a curva de aprendizado da empresa.





<h2 class="wp-block-heading">3. Smart money além do cheque: a arte de crescer sem quebrar a máquina</h2>



Pergunta: Qual é o valor real que um investidor experiente agrega além do capital financeiro?



Insight de Thiago: "Depende da fase da empresa. A maioria precisa do apoio na escalada, sobre entender o ICP, canais, formas de crescer. As empresas maiores continuam com isso do go-to-market, mas entra um pouco mais a ideia da governança e financeiro. Ainda mais se cresce bem, existem várias frentes que se bagunçam, e por isso precisa se manter ajustado. Às vezes é tanta oportunidade que a empresa se perde e pode ruir."



Na Ventoá, atuamos como sócios, não apenas como investidores, buscando um papel mais ativo e efetivo. Nosso modelo prevê investimento financeiro e consultoria estratégica em áreas como Corporate Finance, Go-to-Market, Growth, M&amp;A e CFO as a Service, sempre com o objetivo de atuar como sócios e não apenas como investidores.



A observação de Thiago revela um paradoxo crítico: o sucesso pode destruir empresas se não for bem gerenciado. Crescimento acelerado frequentemente quebra processos, sobrecarrega sistemas e dilui cultura organizacional. O smart money atua como um "freio inteligente", ajudando a empresa a crescer de forma sustentável. Para CEOs, isso significa que escolher investidores não deve ser apenas sobre valuation, mas sobre capacidade de navegação em águas turbulentas. A experiência do investidor em crises anteriores pode ser mais valiosa que o tamanho do cheque.



<h2 class="wp-block-heading">4. A base fundamental: confiança e transparência como pilares da relação</h2>



Pergunta: O que é essencial para funcionar bem a relação entre investidor e investido?



Insight de Thiago: "A confiança é a base de tudo. Não ocultar problemas, porque tem muito problema mesmo. Mas quanto antes o investidor sabe, pode ajudar e evoluir. Mesmo que o investidor não consiga, ele pode ajudar a buscar a solução. Quanto menos ego tiver nas relações melhor vai ser, porque o que importa é ter essa humildade para descobrir os caminhos, para entender que precisa evoluir. Fica muito complicado quando os fundadores já imaginam saber tudo - é pouco espaço para desenvolver."



A questão do ego é uma via de mão dupla. Tanto investidores quanto empreendedores precisam estar abertos a sempre aprender mais. A humildade intelectual é fundamental para o sucesso financeiro e empresarial.



A transparência radical emerge como diferencial competitivo. Empreendedores que compartilham problemas cedo criam oportunidades de solução antes que se tornem crises. O ego, por outro lado, é o maior destruidor de valor em startups. Fundadores que mantêm postura de aprendizado contínuo conseguem extrair máximo valor da experiência dos investidores, transformando cada desafio em oportunidade de crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Airbnb, Uber e Amazon passaram por múltiplas crises de crescimento onde quase quebraram antes de se tornarem gigantes. O que as salvou não foi apenas capital, mas mentoria estratégica de investidores que já haviam visto esses padrões antes. No Brasil, startups como Stone, PagSeguro e Magazine Luiza seguiram trajetórias similares - crescimento controlado com foco em sustentabilidade.



A diferença entre empresas que "usam" smart money versus aquelas que "são" orientadas por ele está na humildade para aceitar orientação. Metodologias como OKRs se tornam fundamentais nesse processo, criando estruturas que permitem crescimento acelerado sem perda de controle. A maioria dos empreendedores ainda trata investidores como apenas provedores de capital, perdendo 80% do valor real da parceria.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Sua empresa está crescendo para se tornar sustentável ou apenas para impressionar o próximo round?

O código não-escrito que todo CEO deveria conhecer antes de buscar investimento

Apostar em Community as a Service é reconhecer que os negócios contemporâneos se sustentam em relacionamentos duradouros e em redes de colaboração



Investir em Community as a Service (CaaS) deixou de ser uma tendência restrita ao universo das startups de tecnologia e passou a se consolidar como uma estratégia robusta de ampliação de negócios em diferentes setores. A lógica é simples, mas poderosa: em vez de apostar apenas em campanhas publicitárias tradicionais ou em ações isoladas de marketing, as organizações passam a criar ecossistemas de relacionamento contínuo, nos quais clientes, parceiros e colaboradores encontram espaço para compartilhar experiências, obter informações relevantes e cocriar soluções.



Os dados reforçam o impacto desse movimento. Relatórios recentes da Deloitte e da McKinsey indicam que empresas que priorizam iniciativas de engajamento em comunidade registram até 20% mais retenção de clientes e reduzem em cerca de 15% os custos relacionados a suporte e atendimento, já que parte significativa das dúvidas é resolvida em interações entre os próprios membros. Estudos de mercado apontam que comunidades bem estruturadas podem gerar um aumento médio de 30% na lealdade à marca, já que consumidores tendem a permanecer por mais tempo conectados às organizações que os ouvem, reconhecem e valorizam.



O modelo CaaS surge justamente para atender a essa demanda em escala. Em vez de cada empresa criar sozinha sua infraestrutura de comunidade, enfrentando desafios de tecnologia, moderação e estratégia de conteúdo, os serviços especializados oferecem soluções integradas que combinam plataformas digitais, curadoria de interações, análise de dados e gestão de engajamento. Esse formato terceirizado, mas altamente estratégico, permite que organizações de diferentes portes acessem benefícios antes restritos a grandes corporações, democratizando o acesso à inteligência coletiva (wisdom of the crowd). É um processo semelhante ao que ocorreu com o SaaS (Software as a Service), mas aplicado ao campo das relações humanas e do capital social.



Destaco que a ampliação dos negócios por meio do Community as a Service ocorre em várias frentes. Do ponto de vista da receita, as comunidades geram oportunidades de cross-sell e upsell ao manter clientes mais próximos da empresa e mais expostos a novos produtos ou serviços. Do ponto de vista da inovação, elas funcionam como verdadeiros laboratórios vivos, onde feedbacks são coletados em tempo real e tendências de consumo emergem de forma orgânica. E, no âmbito da reputação, fortalecem a marca como autoridade em seu setor, já que a organização também promove conhecimento, troca e senso de pertencimento.



Outro aspecto estratégico está na integração entre comunidade e dados. Plataformas de CaaS possibilitam a coleta e análise de informações sobre comportamento, preferências e níveis de engajamento dos membros. Esses insights alimentam a tomada de decisão em áreas diversas, desde o desenvolvimento de produtos até o planejamento de campanhas de marketing, com um nível de precisão superior ao das pesquisas tradicionais, porque se baseiam em interações autênticas e recorrentes.



Vale ressaltar que investir em comunidades não significa apenas olhar para fora da empresa. Muitas organizações utilizam o CaaS para estruturar ambientes internos de troca de conhecimento e suporte, fortalecendo a cultura corporativa e aumentando a produtividade. O benefício desse movimento é tangível, uma vez que funcionários engajados em comunidades internas tendem a colaborar mais, a inovar em conjunto e a permanecer por mais tempo na empresa, reduzindo custos de turnover e ampliando o capital intelectual disponível.



Portanto, apostar em Community as a Service é reconhecer que os negócios contemporâneos se sustentam em relacionamentos duradouros e em redes de colaboração. Empresas que compreendem isso saem na frente, porque entendem que o futuro dos negócios está em construir comunidades capazes de expandir seu alcance e fortalecer sua relevância no mercado.



*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Líder e gerente: dois papéis diferentes, porém complementares

Claudia Guerrieri

Mercado Livre: uma aula de logística e empreendedorismo, com Maurício Landi

Mercado Livre: uma aula de logística e empreendedorismo, com Maurício Landi

Sobre o autor

Claudia Guerrieri

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