Luciano Barboza, CEO da IPEL e premiado CEO Destaque do setor tissue, revela como equilibra caixa, escuta e visão de futuro nas decisões que definem o rumo de uma empresa.

Luciano de Liz Barboza é CEO da IPEL, uma das principais indústrias de papel tissue do Brasil, com cerca de 800 colaboradores e atuação nacional e internacional. Em 2025, foi reconhecido como CEO Destaque no Tissue Summit Brasil, prêmio que celebra quem impulsionou o setor no último ano. Sua trajetória começou como operador de máquina na indústria e passou por gigantes como Portobello antes de assumir o comando da IPEL em 2021, onde lidera a reestruturação do modelo de gestão. Quem subiu degrau por degrau, da fábrica ao executivo principal, enxerga decisões de negócio por um ângulo que poucos C-Levels têm acesso: o chão e a cadeira ao mesmo tempo.

1. Caixa e Futuro: o Duplo Filtro de Toda Decisão Grande

Pergunta: Quando uma decisão difícil chega na sua mesa, por onde você começa?

“Se tem impacto no caixa, preciso saber se é bom ou ruim pro caixa. Caixa é rei em qualquer empresa. Mas olho também produtividade e eficiência, e quanto aquilo representa para o futuro do negócio, o que a companhia quer para o futuro. E, às vezes, já tomei decisões contra os dados, porque os dados têm a tendência de ler muito o passado. Nem sempre eles leem o cenário atual, para onde o mercado está indo.”

O insight vale ouro porque desmonta o fetiche do data-driven sem cair no achismo. Luciano usa dois filtros simultâneos: o caixa protege o presente e a visão de futuro protege o amanhã. Os dados entram como insumo, não como oráculo. Para o C-Level, a aplicação é direta: antes de aprovar qualquer iniciativa relevante, pergunte qual o efeito no caixa nos próximos doze meses e qual o efeito na posição competitiva nos próximos cinco. Decisões que passam em um filtro e falham no outro merecem discussão, não aprovação automática. O risco evitado é o clássico: empresas que celebram resultados trimestrais enquanto o mercado se desloca para outro lugar.

2. O Fim da Liderança Heroica: por Que Decidir Sozinho Ficou Caro

Pergunta: Você vê os C-Levels errando mais em quê hoje?

“Ouvir pouco. Precisa ouvir bem, ouvir bastante pessoas. Não pode mais tomar a decisão em sala. Não podemos ter mais lideranças heroicas, que acham que sabem tudo, porque o negócio ficou mais complexo. Às vezes precisamos mais do colegiado, por mais que a velocidade seja importante. Essas visões importam.”

A escuta conecta direto com a soft skill que ele aponta como a mais necessária hoje: gestão de pessoas. “Nunca fomos tão testados sobre isso. Antes era mais comando e controle, e agora a nova geração quer participar, tem uma visão maior, além do trabalho, com muitos mais aspectos. É preciso ser mais humano”, diz Luciano. A leitura estratégica é simples e desconfortável: a complexidade dos negócios cresceu mais rápido que a capacidade cognitiva de qualquer líder individual. Quem decide trancado na sala economiza tempo e compra risco. Quem estrutura escuta, ouvia diretores, chão de fábrica e clientes, chega à mesma velocidade com muito menos pontos cegos. O benefício concreto é duplo: decisões melhores e times que participaram da decisão defendem a execução como se fosse deles, porque foi.

3. Agente de Mudança: Quem Chega Primeiro Colhe o Mercado

Pergunta: Como você mantém o olho na estratégia quando o dia a dia puxa para o operacional?

“As oportunidades também trazem problemas, é preciso pensar nisso. Ou você é o agente de mudança, ou você tem que entrar atrás. Tem escolhas alinhadas com a estratégia, e tem coisas que eu preciso acompanhar porque o mercado mudou e eu preciso ir junto.”

A lição maior dele veio liderando dois grandes projetos de modelo de negócio. “No passado, era fazer o SWOT e estruturar para se manter. Hoje, o planejamento tem que olhar o que vai transformar o negócio nos próximos anos. Onde o negócio estará nos próximos anos”, resume. A diferença entre planejar para sobreviver e planejar para transformar é o que separa empresas relevantes de empresas obituárias. Para o C-Level, isso exige coragem de classificar cada oportunidade em duas pilhas: as que você lidera e as que você segue. As duas são legítimas. O que não é legítimo é ficar parado no meio, chamando de prudência o que é estagnação.

4. A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo

O padrão que Luciano descreve não é exclusividade dele. A Amazon transformou escuta em sistema operacional: as reuniões do “bar raiser” e as narrativas de seis páginas existem para forçar o colegiado antes de qualquer decisão relevante. A Microsoft renasceu quando Satya Nadella trocou a cultura de saber-tudo pela cultura de aprender-tudo, exatamente o oposto da liderança heroica. E o Google, com o Project Aristotle, descobriu que o desempenho dos times depende menos de estrelas individuais e mais de como as pessoas se escutam entre si.

Perceba a diferença entre quem usa e quem é: a maioria das empresas usa dados como enfeite de apresentação e chama de decisão o que é ratificação. Quem é, coloca o caixa como filtro inicial, estrutura a escuta como processo e desenha o planejamento olhando o negócio daqui a cinco anos. Metodologias como OKRs existem para isso: transformar visão de futuro em escolhas trimestrais verificáveis, em vez de slideware anual que ninguém revisita.

O alerta é direto: o erro da maioria não é a falta de dados, é a delegação da decisão aos dados. Dados leem o passado. Caixa, escuta e visão de futuro leem o presente e o amanhã.

5. A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono

Na sua próxima decisão grande, você vai liderar a mudança do mercado ou vai esperar ele empurrar você?