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<p><em>A integração entre tecnologia, gestão e cultura organizacional é a base de uma política eficaz contra ameaças virtuais</em></p>



<p>Em fevereiro de 2022, o Grupo Americanas (que incluía Americanas, Submarino, Shoptime e Sou Barato) sofreu um ataque hacker que tirou do ar por vários dias os sites e aplicativos dessas marcas. Analistas de mercado estimaram que, durante o período em que as plataformas ficaram inativas, o grupo perdeu cerca de R$ 100 milhões por dia em vendas. Fonte: https://www.otempo.com.br/economia/americanas-perde-mais-de-r-100-milhoes-por-dia-com-ataque-hacker-1.2618010</p>



<p>A proteção das informações empresariais deixou de ser uma função exclusivamente técnica para tornar-se um elemento estratégico de governança corporativa. Com a crescente digitalização dos processos empresariais a segurança da informação tornou-se um fator estratégico essencial para a continuidade das organizações. Segundo Laudon e Laudon (2019), os sistemas de informação sustentam as operações e decisões corporativas, tornando imprescindível a adoção de medidas robustas de proteção. Em primeiro lugar, recomenda-se a adoção de um Sistema de Gestão de Segurança da Informação (SGSI) baseada em normas internacionais (exemplo, ISO/IEC 27001) para identificar riscos, implementar controles e promover a melhoria contínua. Entre as principais ferramentas utilizadas estão os firewalls, sistemas de detecção e prevenção de intrusões, autenticação multifatorial, antivírus corporativo, backups automáticos, criptografia de dados e protocolos de segurança em nuvem, que reduzem significativamente a vulnerabilidade frente a ataques cibernéticos.</p>


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<p>Os ataques hackers crescem cada vez mais, e estão ficando mais sofisticados com o avanço contínuo da tecnologia, a estratégia defensiva que as empresas devem priorizar é a higiene cibernética, controles baseados em risco e capacidade de recuperação.&nbsp;</p>



<p>Como divulgado nesta quinta-feira (23/10/2025), o ataque hacker ao sistema da FIA (Federação Internacional de Automobilismo) pelo usuário Gal Nagli no X. &nbsp;Os hackers conseguiram acesso a dados pessoais de pilotos da&nbsp;Fórmula 1&nbsp;e de outras categorias por meio da identificação de uma falha no portal de registro da entidade. Falha esta onde bastava alterar o código da página para se tornar administrador do site, erro que abriu caminho para visualizar documentos como passaportes, contatos e registros de superlicença. Entre os nomes acessados estava o tetracampeão&nbsp;Max Verstappen&nbsp;e outros competidores do grid. Fonte: https://www.metropoles.com/esportes/fia-e-alvo-de-invasao-hacker-e-recebe-alerta-sobre-falha-entenda</p>



<p>Devidos a fatos antigos e recentes como este ataque hacker ao sistema da FIA, a implementação de políticas formais de segurança, inventário e controle de ativos, segregação de privilégios e autenticação forte reduzem vetores de explorações comuns, essas ações são reforçadas por frameworks reconhecidos como o NIST CSF (Cybersecurity Framework) que&nbsp;oferece um conjunto de diretrizes voluntárias para gerenciar riscos cibernéticos, adaptado para organizações de todos os portes. Ele organiza as atividades em cinco funções principais: Identificar, Proteger, Detectar, Responder e Recuperar.</p>



<p>Conforme Chiavenato (2014), a eficiência organizacional depende da harmonia entre pessoas, processos e tecnologia; logo, a conscientização e o treinamento dos colaboradores são pilares fundamentais. Drucker (1993) já alertava que “o conhecimento é o principal recurso econômico”, o que reforça a importância da gestão responsável e segura dos dados corporativos, e seu gerenciamento seguro define a vantagem competitiva.</p>



<p>Portanto, a integração entre tecnologia, gestão e cultura organizacional é a base de uma política eficaz contra ameaças virtuais.</p>


Liderança em ambientes digitais: a necessidade de integrar pessoas, processos e segurança

A integração entre tecnologia, gestão e cultura organizacional é a base de uma política eficaz contra ameaças virtuais

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Na nova face dos negócios, a sigla<strong> ESG </strong>se tornou comum no vocabulário das altas diretorias de muitas empresas que incorporaram as práticas de sustentabilidade ambiental, de responsabilidade social e de governança. O comprometimento dessas empresas tem refletido de maneira positiva dentro do mercado, inclusive no mercado financeiro, conforme revelam dados da <i>MSCI ESG Research: em 2020, organizações com alta classificação ESG alcançaram um retorno total médio de 27,46%, superando a média de mercado de 22,14%.</i> Entretanto, a governança é um pilar fundamental para garantir um sucesso empresarial ético e em conformidade com as necessidades contemporâneas. Já percebemos que empresas que abordam práticas sustentáveis conseguem entregar melhores resultados e tendem a um menor custo operacional.

De acordo com Bia Nóbrega, especialista em Desenvolvimento Humano e Organizacional com quase 30 anos de experiência, compreende que uma governança eficaz não se baseia apenas em questão de <i>compliance</i>, mas sim, uma estratégia para a perenidade das empresas. “A governança forte não se limita a criar regras ou políticas. É sobre criar um ecossistema onde cada decisão suporta a sustentabilidade integral da empresa. Esse compromisso é essencial para cultivar a confiança dos stakeholders e garantir uma trajetória de crescimento sustentável”, conta.

Mas até um tempo atrás não se imaginava que gestores de investimentos um dia se comprometeriam em tornar filtros ESG obrigatórios. E que empresas passassem a se preocupar com métricas de emissão de carbono, diversidade de gênero e raça em seu quadro de funcionários, porém, essas preocupações não são apenas internas da empresa ao qual preocupa-se com as práticas ESG, mas sim, e também, externas, elas precisam se relacionar com fornecedores e parceiros diretos que tenham como interesse praticar o ESG em suas respectivas organizações. Esses aspectos elevam a imagem e a reputação da marca, melhoram o acesso às linhas de créditos e promovem altos índices de satisfação, consolidando a posição da empresa no mercado. Uma vez que os consumidores estão mais exigentes.

Hoje os analistas, investidores, diretores e conselheiros administrativos, consideram os investimentos sustentáveis como indutores de crescimento das organizações no futuro, pois representa ganho de força e competitividade, além de ampliar a aceitação de seus produtos e serviços no mercado, possibilitando-lhes reduções de custos e melhores faturamentos a médio e longo prazos.

“A sustentabilidade ambiental e social é fundamental, não porque é politicamente correta, mas por ser vital para o ecossistema empresarial e macroeconômico. Ela pede adequação e geração de valor a longo prazo e devolve crescimento, rentabilidade e vida longa aos negócios. O movimento avança, mas pode acelerar. O ESG, de fato, veio para ficar”, José Carlos Pinto, sócio e líder de Mercados da EY Brasil.

O valor que é gerado por uma empresa transcende cada vez mais questões financeiras tradicionais. A NextEra Energy, maior produtora de energia limpa global, superou a petrolífera ExxonMobil em valor de mercado, em dezembro de 2020. Décadas atrás era inimaginável que uma empresa focada em energias renováveis superaria a maior petrolífera daquele país, EUA. Claramente essa valorização deu-se pela lente ambiental, dada a necessidade de produção de energia fora das fontes fósseis. Com isso, percebemos o quanto as práticas ESG (Ambiental, Social e Governança, traduzidos para o português) podem fazer a diferença no cenário mercadológico. Porém, o amadurecimento dessas práticas dependem das empresas, que no Brasil, tem uma cultura orientada ao compliance e costuma a agir somente quando surgem exigências legais. Deve haver uma mudança de mentalidade por parte das altas diretorias e começarem a trabalhar para o desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada para novas condutas institucionais. Pois antes, valores que eram considerados com “algo a mais”, hoje é visto como algo essencial para a organização.

Mercado financeiro: ESG e a valorização das empresas

<p><em>Falar o que precisa ser dito, com respeito e intenção genuína de evoluir, é uma das maiores expressões de liderança</em></p>



<p>Toda liderança, em algum momento, precisa enfrentar conversas difíceis com sua equipe. Seja para oferecer um feedback negativo, comunicar uma decisão impopular ou resolver conflitos do seu time, esses momentos são inevitáveis — e fundamentais. Evitar o confronto pode parecer mais confortável no curto prazo, mas mina a confiança, desorganiza a equipe e compromete resultados. Líderes eficazes não fogem das conversas difíceis: eles se preparam para conduzi-las com clareza, empatia e estratégia.</p>



<p>No médio e longo prazos, conflitos não resolvidos arrebentam com a produtividade e com o engajamento. Pesquisas do Instituto Dale Carnegie indicam que 85% do sucesso profissional está diretamente relacionado à competência em se relacionar bem com os outros — e a gestão de conflitos é o teste máximo dessa habilidade.</p>



<p>O papel do líder não é eliminar o conflito, mas administrá-lo de forma construtiva. Bem gerenciadas, essas diferenças podem gerar inovação, fortalecer vínculos e promover aprendizado. O desafio está em manter o diálogo aberto quando há divergências, emoções à flor da pele e muito em jogo.</p>



<p>E o verdadeiro papel da liderança não é evitar o conflito, mas transformar tensões em crescimento nas corporações. É o que afirma o autor Ben Horowitz, que no seu livro “O Lado Difícil das Situações Difíceis” revela a verdade nua e crua sobre os assuntos mais espinhosos. Segundo ele, "a capacidade de resposta e a habilidade de tomar decisões difíceis, que podem ir contra a opinião popular, são cruciais para o sucesso a longo prazo da empresa".</p>



<h2 class="wp-block-heading">Prepare-se para o diálogo</h2>



<p>Antes de iniciar qualquer conversa difícil, um bom líder precisa organizar seus pensamentos e intenções. Qual é o objetivo real dessa conversa? Corrigir um comportamento, realinhar uma meta ou restabelecer a confiança?</p>



<p>Definir isso com antecedência evita que o diálogo se transforme em um desabafo emocional. Além disso, é importante reunir fatos, dados e exemplos concretos que ajudem a tornar a conversa objetiva, sem julgamentos pessoais.</p>





<h2 class="wp-block-heading">Escolha a abordagem certa</h2>



<p>Um dos maiores erros de comunicação é confundir franqueza com agressividade. Ser direto não significa ser duro — significa ser claro, firme e respeitoso.</p>



<p>A forma como a mensagem é transmitida tem tanto peso quanto o conteúdo em si. O tom de voz, o momento escolhido e a disposição para ouvir determinam o resultado. Líderes que sabem dizer “não” com respeito mantêm a autoridade sem gerar ressentimento. Afinal, liderar não é agradar a todos, é ter coragem de orientar, corrigir e proteger o resultado coletivo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Mantenha o controle emocional</h2>



<p>Conversas delicadas exigem autodomínio. Quando o outro se exalta, o líder precisa manter a calma, demonstrando segurança e equilíbrio. Respire, ouça com atenção e valide o sentimento do outro antes de conduzir a conversa de volta ao propósito.</p>



<p>Escutar ativamente é a chave — não apenas para responder, mas para entender. O líder que escuta genuinamente ganha respeito e cria um ambiente seguro para o diálogo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Transforme o desconforto em aprendizado</h2>



<p>As conversas difíceis são oportunidades para alinhar expectativas e reforçar a cultura da empresa. Elas ensinam sobre limites, responsabilidade e propósito.</p>



<p>Quando o líder conduz essas conversas de forma madura, a equipe entende que discordar não é desobedecer — é contribuir com uma nova perspectiva. E quando o liderado se sente ouvido, cresce a confiança mútua e a disposição para cooperar.</p>



<p>Assim, é preciso compreender que falar o que precisa ser dito, com respeito e intenção genuína de evoluir, é uma das maiores expressões de liderança.</p>

Por que líderes eficazes não evitam conversas difíceis

<p><em>Em um mundo em que os negócios dependem cada vez mais de relações humanas saudáveis, a psicoterapia pode ser, sim, um diferencial competitivo</em></p>



<p>Por muito tempo, o mundo corporativo considerou o currículo como um retrato técnico: diplomas, certificações, idiomas, softwares. Mas o mercado mudou e com ele, as exigências sobre o que é ser um bom profissional. Hoje, mais do que habilidades operacionais, busca-se consciência emocional, empatia, resiliência e autoconhecimento. Nesse novo cenário, uma provocação começa a ganhar espaço: será que, em algum momento, fazer psicoterapia poderá ser visto como um diferencial no currículo?&nbsp;</p>



<p>A ideia pode parecer ousada, mas reflete uma mudança de mentalidade em curso. Empresas começam a entender que o equilíbrio emocional é um ativo estratégico, tão importante quanto qualquer conhecimento técnico. Profissionais que fazem terapia tendem a se comunicar melhor, administrar conflitos com mais maturidade e lidar de forma saudável com a pressão e o erro. Em ambientes de alta complexidade, essas são competências valiosas. Mais do que isso: a terapia oferece algo que nenhuma formação acadêmica é capaz de oferecer: consciência sobre si mesmo.&nbsp;</p>





<p>Quem se conhece, conhece também os próprios limites, o modo como reage ao estresse, o tipo de liderança que exerce, e até o impacto que causa nas outras pessoas. Esse tipo de clareza é fundamental em um mundo onde liderar deixou de ser apenas mandar, e passou a significar inspirar, acolher e desenvolver. Há uma diferença perceptível entre um líder que já passou por um processo terapêutico e aquele que nunca olhou para si.&nbsp;</p>



<p>O primeiro, geralmente, reconhece a própria vulnerabilidade e a transforma em ferramenta de empatia. O segundo, muitas vezes, ainda vê a emoção como fraqueza. E é exatamente aí que se desenha o futuro da liderança, um futuro mais humano, que não dissocia desempenho de saúde mental. Evidentemente, terapia não é um “curso” que se adiciona no LinkedIn. É um processo íntimo, subjetivo e intransferível. Mas o mercado começa a premiar, de forma indireta, quem faz esse tipo de investimento pessoal. Profissionais que demonstram inteligência emocional, escuta ativa, e uma postura autorresponsável destacam-se naturalmente.&nbsp;</p>



<p>Em recrutamentos de alta gestão, por exemplo, headhunters já afirmam valorizar candidatos que revelam maturidade emocional e capacidade de autocrítica, algo que, quase sempre, nasce do autoconhecimento. Se antes a terapia era um tabu, hoje ela é um sinal de compromisso com o próprio desenvolvimento. E pode ser que, no futuro, o diferencial não esteja apenas em quantos MBAs alguém possui, mas no quanto essa pessoa se conhece e consegue sustentar relações saudáveis no ambiente de trabalho. Provavelmente nunca veremos o item “em terapia desde 2020” num currículo formal. Mas veremos, com certeza, profissionais que carregam o resultado desse processo, gente mais serena, empática, assertiva e capaz de lidar com a complexidade humana das organizações. Em um mundo em que os negócios dependem cada vez mais de relações humanas saudáveis, a psicoterapia pode ser, sim, um diferencial competitivo, mesmo que não venha descrita em nenhuma linha do currículo.</p>

Terapia no currículo?  O futuro das competências emocionais nas empresas

<p><em> No Brasil, a cultura do feedback é apontada como um dos maiores pontos fracos da gestão</em></p>



<p>Nem todo feedback é achismo, mas nenhum é 100% neutro.</p>



<p>Se você já precisou dar ou receber um feedback, sabe que, por mais que o profissionalismo prevaleça, o contexto sempre influencia a forma como ele é percebido.&nbsp;</p>



<p>No Brasil, a cultura do feedback é&nbsp;frequentemente apontada como um dos grandes pontos fracos da gestão com pesquisas indicando que muitos colaboradores sentem que não recebem retornos suficientes ou úteis.</p>



<p>Na prática, essa deficiência muitas vezes não decorre de descuido, mas sim da falta de estrutura, do tom inadequado ou da forma ineficaz de conduzir a conversa. Para o feedback cumprir seu papel de desenvolvimento, ele precisa ser estruturado e fortalecido.</p>



<p>Caso contrário, é comum que profissionais interpretem a devolutiva como uma crítica pessoal, reagindo defensivamente. Essa resistência, por sua vez, reforça um ciclo vicioso onde o feedback se torna apenas opinião ou achismo, perdendo seu valor como ferramenta de aprendizado.</p>



<p>É justamente neste ponto que a maturidade do gestor faz a diferença: usar a própria percepção com consciência, equilibrando subjetividade e fatos, para transformar a conversa em uma oportunidade de crescimento real.</p>



<p><strong>A diferença entre um feedback e uma opinião</strong></p>



<p>Para construir um bom feedback, é preciso entender que feedback e opinião não são o mesmo. Todo feedback envolve um olhar crítico, mas não deve se apoiar apenas em percepções, valores ou experiências pessoais. O ideal é que seja estruturado, sustentado por dados e comportamentos observáveis, e tenha como propósito gerar desenvolvimento, e não apenas expressar o que se pensa.</p>



<p>A diferença está no tom, contexto e objetivo:</p>



<p><strong>Opinião:&nbsp;</strong>reflete uma percepção individual — ex.: “Achei sua apresentação fraca.</p>



<p><strong>Feedback:&nbsp;</strong>busca crescimento contínuo — ex.: “Na sua apresentação, notei que você leu os slides, o que reduziu o engajamento da equipe. Vamos trabalhar sua segurança ao apresentar?”</p>



<p><strong>Todo feedback tem um pouco de opinião, e está tudo bem</strong></p>



<p>Embora seja uma ferramenta profissional, o feedback usa, sim, opiniões.</p>



<p>No Moskit, por exemplo, já vimos na prática como a vivência do gestor pode ser determinante para o impacto da conversa. Às vezes, duas pessoas observam o mesmo comportamento, mas só quem tem repertório de liderança suficiente consegue traduzir a percepção em direcionamento, e não em julgamento.</p>



<p>É aqui que mora o risco da subjetividade, quando o feedback nasce mais de uma impressão do que de um fato.</p>



<p>O diferencial está justamente em reconhecer a influência da própria percepção e saber dosá-la, equilibrando sensibilidade e objetividade. A subjetividade, quando usada com consciência, não distorce o feedback, ela o enriquece, trazendo contexto e empatia.</p>



<p><strong>O que torna um feedback realmente construtivo</strong></p>



<p>No Moskit, a cultura de feedback é um dos pilares que sustentam o nosso ambiente de desenvolvimento. É algo que buscamos constantemente reforçar e colocar em prática com todos os times.</p>



<p>Internamente aprendemos que o feedback vai muito além de uma ferramenta de avaliação, ele é um instrumento de crescimento mútuo, capaz de fortalecer relações, alinhar expectativas e impulsionar a performance individual e coletiva.</p>



<p>Com essa vivência, percebemos que o que torna um feedback realmente construtivo não é apenas o conteúdo da mensagem, mas como ela é estruturada e entregue.</p>



<p>Um bom feedback tem clareza, propósito e equilíbrio. Ele se apoia em fatos observáveis, mas também considera o contexto e o momento da pessoa. Quando o gestor se prepara para dar um retorno com empatia, o colaborador não se sente atacado, mas amparado e motivado a evoluir.</p>



<p>Por exemplo, em vez de dizer<i> “você precisa ser mais proativo”,</i> que é vago e soa como crítica, o gestor pode reformular:</p>



<p><i>“Percebi que você esperou o direcionamento para iniciar o projeto X. Talvez você possa tomar a frente nas próximas etapas, o que vai te dar mais autonomia e visibilidade.”</i></p>



<p>Essa diferença muda completamente o impacto do feedback. Ele deixa de ser um apontamento de falha e se torna um convite ao desenvolvimento.</p>



<p>Com base nesses aprendizados, criamos uma estrutura prática que ajuda a conduzir essas conversas de forma mais construtiva:</p>



<p><strong>Previsibilidade:&nbsp;</strong>Os feedbacks têm data para acontecer, é agendado entre líder e liderado e há uma preparação prévia para a conversa;</p>



<p><strong>Organização:</strong> o líder entra com a clareza sobre o que será abordado;</p>



<p><strong>Base factual:</strong> a busca é sempre citar comportamentos, não intenções.</p>



<p><strong>Exemplos concretos</strong>: “relatório entregue fora do prazo”, “queda de performance no último mês”.</p>



<p><strong>Finalidade:</strong> focar em ajudar o colaborador a evoluir, construir próximos passos e não em desabafar incomodos.</p>



<p><strong>Equilíbrio entre fato e percepção:</strong> usar o olhar do gestor como ferramenta de interpretação, não como julgamento.</p>



<p><strong>A maturidade está na intersecção entre fato e percepção</strong></p>



<p>Um gestor experiente reconhece que não existe neutralidade absoluta, nossas experiências, valores e pontos de vista sempre influenciam a forma como avaliamos o outro. O diferencial está em usar essa subjetividade de forma consciente e responsável, transformando-a em um retorno construtivo.</p>



<p>Bons feedbacks combinam observação detalhada, dados concretos e empatia, indo muito além de opiniões pessoais. Eles ajudam o colaborador a crescer, aprimorar habilidades e desenvolver confiança, fortalecendo a relação entre líder e equipe.</p>



<p>Por outro lado, feedbacks baseados apenas em percepções isoladas geram ruído, frustração e resistência, podendo até prejudicar o desenvolvimento.</p>



<p>No fim, feedback bem dado não é sobre apontar erros, mas sobre promover aprendizado, motivar e construir resultados reais, é uma ferramenta estratégica que, quando usada com clareza e responsabilidade, transforma não só o colaborador, mas toda a equipe.</p>

Liderança em ambientes digitais: a necessidade de integrar pessoas, processos e segurança

EWERTON LUCATTI

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EWERTON LUCATTI

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