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<p><em>Falar o que precisa ser dito, com respeito e intenção genuína de evoluir, é uma das maiores expressões de liderança</em></p>



<p>Toda liderança, em algum momento, precisa enfrentar conversas difíceis com sua equipe. Seja para oferecer um feedback negativo, comunicar uma decisão impopular ou resolver conflitos do seu time, esses momentos são inevitáveis — e fundamentais. Evitar o confronto pode parecer mais confortável no curto prazo, mas mina a confiança, desorganiza a equipe e compromete resultados. Líderes eficazes não fogem das conversas difíceis: eles se preparam para conduzi-las com clareza, empatia e estratégia.</p>



<p>No médio e longo prazos, conflitos não resolvidos arrebentam com a produtividade e com o engajamento. Pesquisas do Instituto Dale Carnegie indicam que 85% do sucesso profissional está diretamente relacionado à competência em se relacionar bem com os outros — e a gestão de conflitos é o teste máximo dessa habilidade.</p>



<p>O papel do líder não é eliminar o conflito, mas administrá-lo de forma construtiva. Bem gerenciadas, essas diferenças podem gerar inovação, fortalecer vínculos e promover aprendizado. O desafio está em manter o diálogo aberto quando há divergências, emoções à flor da pele e muito em jogo.</p>



<p>E o verdadeiro papel da liderança não é evitar o conflito, mas transformar tensões em crescimento nas corporações. É o que afirma o autor Ben Horowitz, que no seu livro “O Lado Difícil das Situações Difíceis” revela a verdade nua e crua sobre os assuntos mais espinhosos. Segundo ele, &#8220;a capacidade de resposta e a habilidade de tomar decisões difíceis, que podem ir contra a opinião popular, são cruciais para o sucesso a longo prazo da empresa&#8221;.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Prepare-se para o diálogo</h2>



<p>Antes de iniciar qualquer conversa difícil, um bom líder precisa organizar seus pensamentos e intenções. Qual é o objetivo real dessa conversa? Corrigir um comportamento, realinhar uma meta ou restabelecer a confiança?</p>



<p>Definir isso com antecedência evita que o diálogo se transforme em um desabafo emocional. Além disso, é importante reunir fatos, dados e exemplos concretos que ajudem a tornar a conversa objetiva, sem julgamentos pessoais.</p>


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<h2 class="wp-block-heading">Escolha a abordagem certa</h2>



<p>Um dos maiores erros de comunicação é confundir franqueza com agressividade. Ser direto não significa ser duro — significa ser claro, firme e respeitoso.</p>



<p>A forma como a mensagem é transmitida tem tanto peso quanto o conteúdo em si. O tom de voz, o momento escolhido e a disposição para ouvir determinam o resultado. Líderes que sabem dizer “não” com respeito mantêm a autoridade sem gerar ressentimento. Afinal, liderar não é agradar a todos, é ter coragem de orientar, corrigir e proteger o resultado coletivo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Mantenha o controle emocional</h2>



<p>Conversas delicadas exigem autodomínio. Quando o outro se exalta, o líder precisa manter a calma, demonstrando segurança e equilíbrio. Respire, ouça com atenção e valide o sentimento do outro antes de conduzir a conversa de volta ao propósito.</p>



<p>Escutar ativamente é a chave — não apenas para responder, mas para entender. O líder que escuta genuinamente ganha respeito e cria um ambiente seguro para o diálogo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Transforme o desconforto em aprendizado</h2>



<p>As conversas difíceis são oportunidades para alinhar expectativas e reforçar a cultura da empresa. Elas ensinam sobre limites, responsabilidade e propósito.</p>



<p>Quando o líder conduz essas conversas de forma madura, a equipe entende que discordar não é desobedecer — é contribuir com uma nova perspectiva. E quando o liderado se sente ouvido, cresce a confiança mútua e a disposição para cooperar.</p>



<p>Assim, é preciso compreender que falar o que precisa ser dito, com respeito e intenção genuína de evoluir, é uma das maiores expressões de liderança.</p>


Por que líderes eficazes não evitam conversas difíceis

Falar o que precisa ser dito, com respeito e intenção genuína de evoluir, é uma das maiores expressões de liderança

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>O ano de 2026 vai ser mais um para apagar incêndios ou será o ano em que você vai assumir o controle do negócio, estruturar sua operação e criar bases sólidas para resultados grandiosos?</em></p>



<p><em>Por Alessandro Almeida*</em></p>



<p>Todo início de ano traz a mesma sensação para muitos empresários e líderes: vontade de crescer, metas ambiciosas e, ao mesmo tempo, a impressão de que a empresa exige cada vez mais energia para simplesmente continuar funcionando. É nesse ponto que surge uma pergunta extremamente necessária: você controla a sua empresa ou é a sua empresa que controla você?</p>



<p>Existe uma máxima bastante conhecida no meio corporativo que resume bem esse momento: <strong>“meta se bate no primeiro trimestre”</strong>. É nos primeiros meses do ano que o ritmo é definido, que a disciplina é testada e que a organização mostra se está preparada para executar o que planejou.&nbsp;</p>



<p>Essa provocação está no centro do livro <em>Ganhando Tração</em>, de Gino Wickman, e faz ainda mais sentido quando pensamos em planejamento de longo prazo, especialmente para quem lidera equipes comerciais em ambientes cada vez mais competitivos. Crescer não é apenas vender mais. Crescer de forma sustentável exige método, disciplina e clareza sobre o que realmente importa.</p>





<p>Wickman parte de uma constatação simples, mas poderosa: empresas não travam por falta de talento ou esforço, mas porque enfrentam cinco frustrações recorrentes — falta de controle, dificuldades na gestão de pessoas, lucro aquém do potencial, um teto invisível de crescimento e processos que simplesmente não funcionam como deveriam. A boa notícia é que essas dores são comuns e que elas podem ser tratadas com método e sistema.</p>



<p>É nesse ponto que entra o <strong>SOE — Sistema Operacional Empreendedor</strong>. A proposta não é reinventar a roda, mas organizar a empresa para que ela funcione com previsibilidade, alinhamento e execução consistente — como um verdadeiro relógio suíço.</p>



<p>O primeiro pilar é a <strong>Visão</strong>. Parece óbvio, mas não é. Muitas empresas acreditam ter uma visão clara, quando na prática cada líder puxa para um lado diferente. Ter todos “na mesma página” significa deixar explícito para onde a empresa vai, quais são as prioridades e como cada área contribui para esse caminho.&nbsp;</p>



<p>O segundo componente são as <strong>Pessoas</strong>. Não basta ter bons profissionais — é preciso ter as pessoas certas, nos lugares certos, vivendo os valores da organização. Wickman defende algo essencial para líderes: performance não é apenas entrega de resultado, é comportamento alinhado à cultura. Em vendas, isso é decisivo.</p>



<p>O terceiro ponto são os <strong>Dados</strong>. Empresas maduras aprendem a gerir menos por opinião e mais por fatos. <em>Scorecards</em> simples, com poucos indicadores realmente relevantes, ajudam líderes e times a tomarem decisões melhores e mais rápidas.</p>



<p>Outro aspecto fundamental é a forma como lidamos com os <strong>Problemas</strong>. Culturas de alta performance não varrem questões para debaixo do tapete. Elas trazem os problemas à tona, priorizam e resolvem de forma definitiva. Em times comerciais, isso significa enfrentar gargalos de processo, falhas de conversão e desalinhamentos internos antes que eles se tornem crônicos.</p>



<p>O quinto pilar são os <strong>Processos</strong>. Empresas que crescem sem processos claros dependem de heróis. Empresas sustentáveis dependem de método. Documentar o essencial, simplificar rotinas e garantir consistência permite escalar resultados sem perder qualidade — algo crítico para operações comerciais robustas.</p>



<p>Por fim, chegamos à <strong>Tração</strong>. É aqui que a visão vira realidade. Wickman propõe metas de curto prazo, os chamados <em>Rocks</em>, normalmente trimestrais, que mantêm o time focado no que realmente move o negócio. Para equipes comerciais, isso se conecta diretamente com disciplina, ritmo e execução.</p>



<p>Algumas ferramentas podem ajudar os líderes a criar cadência, foco e clareza. Nada disso é complexo. Mas tudo exige constância.</p>



<p>Talvez a principal reflexão para este início de ano seja esta: crescimento não acontece por acaso. Ele é construído quando pessoas, processos, dados e visão trabalham juntos, de forma integrada. E isso, definitivamente, é o que separa corporações que apenas sobrevivem daquelas que deixam legado.</p>



<p>E então, o ano de 2026 vai ser mais um para apagar incêndios ou será o ano em que você vai assumir o controle do negócio, estruturar sua operação e criar bases sólidas para resultados grandiosos?</p>



<p><em>*Alessandro Almeida é diretor Comercial da MRV no Nordeste</em></p>

Olhar estratégico para 2026: como fazer sua equipe funcionar como um relógio suíço

<p><em>Times bem liderados não apenas batem metas — eles fecham ciclos com orgulho e começam o próximo ano em ritmo acelerado</em></p>



<p>O último trimestre do ano é sempre decisivo para as empresas — e, para os times comerciais, pode ser o ponto de virada. É o período em que metas se intensificam, mercados ficam mais competitivos, consumidores se tornam mais seletivos e a pressão por resultados cresce de forma exponencial. Liderar com eficácia durante este período exige uma combinação de visão estratégica e inteligência emocional, garantindo que a equipe permaneça unida, motivada e direcionada para o sucesso, mesmo diante de um cenário desafiador.</p>



<p>Essa perspectiva conecta-se ao pensamento de Andrew S. Grove, ex-CEO da Intel e autor do clássico "Gestão de Alta Performance". O autor reforça que o principal papel de um líder é gerar “output” — o resultado concreto das equipes sob sua responsabilidade. Em outras palavras, "o desempenho do líder é medido pelo desempenho de sua equipe". Ele defende que grandes times são construídos sobre sistemas, processos, métricas claras e sobretudo treinamento contínuo. Como diz Grove, “se você não treina seu pessoal, está negligenciando metade do seu trabalho como gestor”. No contexto acelerado do final do ano, essa lógica se torna ainda mais verdadeira: liderar é, sobretudo, desenvolver pessoas e garantir que cada membro opere em seu melhor desempenho.</p>



<p>Nesse cenário, surge uma pergunta essencial: o que realmente diferencia times de alta performance? Não se trata apenas de metas agressivas ou de talentos individuais. O diferencial está no time que combina energia, felicidade, foco e uma cultura de responsabilidade compartilhada. São equipes que entendem que resultado não é destino — é consequência da disciplina diária.</p>





<p>Por isso, metas de curto prazo são ferramentas poderosas nesta reta final. Metodologias como as “micro vitórias” (metas semanais ou diárias) ajudam a manter o time energizado. A prática do “bateu/levou” para metas diárias, por exemplo, cria senso de urgência e recompensa imediata. Quando a equipe enxerga progresso todos os dias, a motivação se renova, e o resultado acumulado ganha escala.</p>



<p>Além disso, líderes que alcançam alta performance no fechamento do ano são aqueles que mantêm cultura, rituais e liderança prática. Reuniões rápidas de alinhamento, rituais de celebração de pequenas conquistas, acompanhamento individual contínuo e comunicação transparente tornam-se fatores essenciais. Não é a energia explosiva que sustenta os resultados — é a consistência.</p>



<p>Outro ponto essencial é saber equilibrar energia, felicidade e remuneração. A equipe precisa sentir que os esforços valem a pena. Isso significa reconhecer publicamente resultados, mas também reconhecer jornadas, esforços e atitudes. Times felizes vendem mais — e isso não é discurso motivacional, é dado de mercado.</p>



<p>E no meio de tudo isso, há um novo componente transformador: a ascensão da inteligência artificial. A IA não substitui o talento humano, mas amplifica suas possibilidades. Ferramentas inteligentes ajudam a identificar oportunidades, prever padrões de comportamento de clientes, organizar rotinas e otimizar tempo. A tecnologia dá ao time comercial mais velocidade, previsibilidade e capacidade de personalização. E dá ao líder mais instrumentos para orientar, corrigir e direcionar.</p>



<p>No entanto, é importante reforçar: IA não cria cultura, não inspira confiança e não resolve conflitos. Isso continua sendo papel intransferível da liderança. A tecnologia acelera, mas só líderes preparados transformam essa aceleração em resultado sustentável.</p>



<p>A virada comercial do final do ano é, acima de tudo, um teste de liderança. É o momento de alinhar metas, reforçar cultura, desenvolver pessoas, organizar prioridades e liderar com clareza e coragem. Times bem liderados não apenas batem metas — eles fecham ciclos com orgulho e começam o próximo ano em ritmo acelerado.</p>



<p>*Alessandro Almeida é diretor Comercial da MRV no Nordeste</p>

Virada comercial no final de ano: Liderar equipes para alta performance em mercados competitivos

<p><em>O maior legado de um líder não são os resultados que ele conquistou pessoalmente, mas a capacidade de desenvolvimento que ele deixa na organização</em></p>



<p>Desenvolver equipes de alta performance é cada vez mais importante dentro das organizações. Mas existe uma dimensão ainda pouco explorada desse tema: como formar essas equipes quando você não lidera pessoas diretamente, mas sim outros líderes, para formar equipes complementares de alta qualidade.</p>



<p>Empresas que dominam essa competência não dependem de indivíduos específicos para manter sua performance, mas criam sistemas de liderança que se regeneram e se fortalecem continuamente.</p>



<p>As organizações mais bem-sucedidas são aquelas que conseguem equilibrar a busca por resultados imediatos com o desenvolvimento de capacidades de liderança de longo prazo. É essa síntese entre performance presente e sustentabilidade futura que diferencia empresas verdadeiramente excepcionais no mercado.</p>



<p>Enquanto um líder convencional se concentra em motivar e desenvolver sua equipe direta, o líder de líderes precisa orquestrar múltiplas dinâmicas, alinhando diferentes perfis de liderança para criar um resultado coletivo que supere a soma das partes individuais.</p>



<p>O líder de líderes não pode depender do controle direto ou da proximidade cotidiana. Em vez disso, deve desenvolver competências específicas que permitam influenciar, alinhar e potencializar outros líderes de forma eficaz.</p>



<p>Na minha vivência gerenciando equipes comerciais, identifiquei cinco competências essenciais que todo líder de líderes deve desenvolver:</p>



<h2 class="wp-block-heading">Visão sistêmica e pensamento estratégico</h2>



<p>O líder de líderes precisa desenvolver uma capacidade de enxergar a organização como um sistema integrado, onde cada equipe é um componente vital do todo. Isso significa compreender não apenas como cada time funciona individualmente, mas como eles se relacionam, se complementam e podem potencializar uns aos outros.</p>



<p>Esta visão sistêmica permite identificar lacunas de competências entre as equipes e desenhar estratégias para que os pontos fortes de uma área compensem as limitações de outra. É o que transforma grupos isolados em uma verdadeira equipe complementar.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Desenvolvimento de liderança distribuída</h2>



<p>Uma das armadilhas mais comuns é tentar replicar seu próprio estilo de liderança em todos os líderes subordinados. O líder de líderes eficaz compreende que diferentes contextos, equipes e desafios exigem diferentes estilos de liderança.</p>



<p>Seu papel é identificar as características naturais de cada líder e ajudá-los a potencializar seus pontos fortes, ao mesmo tempo em que desenvolve competências complementares. Alguns líderes serão naturalmente mais voltados para relacionamento, outros para resultados, outros para inovação. A arte está em orquestrar essa diversidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação multinível</h2>



<p>A comunicação do líder de líderes deve funcionar em múltiplas dimensões simultaneamente. É preciso comunicar a visão estratégica de forma que cada líder a traduza adequadamente para sua equipe, mantendo coerência sem perder relevância contextual.</p>



<p>Isso exige desenvolver a habilidade de adaptar a mensagem sem alterar sua essência, garantindo que a estratégia seja compreendida e executada de forma consistente em todos os níveis organizacionais.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Gestão de conflitos e sinergias</h2>



<p>Quando você lidera múltiplas equipes através de outros líderes, é inevitável que surjam conflitos de prioridades, recursos e abordagens. Isso inclui não apenas resolver conflitos quando eles surgem, mas proativamente identificar oportunidades de sinergia e colaboração entre equipes que, à primeira vista, podem parecer competitivas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Cultura de accountability distribuída</h2>



<p>O maior desafio é criar um sistema de responsabilização que funcione sem sua presença direta. Isso significa desenvolver uma cultura onde cada líder intermediário se sente genuinamente responsável não apenas pelos resultados de sua equipe, mas pelo sucesso coletivo da organização.</p>



<p>Entre as principais estratégias para implementar essas soluções, estão:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>Crie rituais de alinhamento estratégico, com reuniões regulares focadas não apenas em acompanhamento de resultados, mas em alinhamento estratégico.</li>



<li>Desenvolva sistemas de mentoria cruzada. Isso não apenas desenvolve competências complementares, mas fortalece os laços de colaboração mútua.<br>Implemente projetos transversais com projetos colaborativos, forçando os líderes a desenvolver habilidades de negociação, comunicação e alinhamento.</li>



<li>Estabeleça métricas compartilhadas, com indicadores que só podem ser atingidos através da colaboração efetiva entre os times.</li>



<li>Feedback 360° é uma das ferramentas mais poderosas, ela cria uma cultura de melhoria contínua e transparência, essencial para manter equipes de alta performance ao longo do tempo.</li>
</ul>



<p>Assim, o convite que deixo é direto: se você ocupa uma posição de liderança sobre outros líderes, questione-se se está apenas gerenciando resultados ou genuinamente desenvolvendo pessoas e sistemas capazes de prosperar independentemente de sua presença. O maior legado de um líder não são os resultados que ele conquistou pessoalmente, mas a capacidade de desenvolvimento que ele deixa na organização.</p>

Como o líder de líderes pode formar equipes de alta performance

<p><em>O comprometimento dos outros com você está na mesma proporção em que você se compromete com eles. Isso vale tanto no âmbito profissional quanto pessoal</em></p>



<p>É certo que os líderes têm que saber trabalhar em equipe, motivar, dialogar, inspirar e orientar seus colaboradores. Porém uma das melhores formas de fazê-lo é praticamente ignorada pela maioria dos líderes.&nbsp;</p>



<p>Jeff Haden, conferencista e escritor americano na área de administração e negócios, contou que certa ocasião ele ministrava uma palestra para executivos, mas experimentava uma imensa dificuldade em fazer o auditório participar da sua apresentação. Ele não sabia a causa da frieza da audiência: talvez porque ele mesmo não estivesse num bom dia, ou talvez, porque a plateia - composta por cerca de 100 executivos de grandes empresas -, estivesse mais acostumada a ser ouvida do que ouvir os outros falarem.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta perturbadora</h2>



<p>Já preocupado com a situação, Haden resolveu mudar a abordagem e lançou um desafio à plateia, perguntando: “Me digam, em uma sentença, qual é a chave-mestra para liderar pessoas?”.</p>



<p>A pergunta foi proposital, pois acreditava que todos ficassem apenas aguardando a resposta, sem saber o que responder, e então ele, Haden, na hora certa, planejou que daria uma resposta controvertida para incendiar a conversação. Assim, ele permaneceu em silêncio, observando a plateia, que disfarçava, olhando para os lados, ou para o chão.&nbsp;</p>





<h2 class="wp-block-heading">A surpreendente resposta ainda mais perturbadora</h2>



<p>Depois de algum tempo, quando ele estava prestes a reiniciar a palestra com uma resposta provocadora, alguém no fundo do auditório rompeu o silêncio dizendo: “Eu sei a resposta”. Muitas pessoas viraram-se para ver quem fez o pronunciamento. O próprio Haden ficou surpreso, imaginando que o interlocutor iria despejar sobre ele um monte de opiniões “enlatadas”, ou de clichês tradicionais, ou, ainda, de conceitos de especialistas do tipo John Maxwell ou Stephen Covey.&nbsp;</p>



<p>Pensou - consigo mesmo-, no buraco em que ele havia se metido, quando o interlocutor disse calmamente: ” A resposta é: Ninguém se importa o quanto você sabe, enquanto eles não saibam o quanto você se importa com eles.”</p>



<p>“Como? Pode repetir isso?”, replicou Haden. Nessa altura todos já olhavam para o misterioso interlocutor no fundo do auditório. Ele continuou: “Nós achamos que temos todas as respostas sobre liderança, e talvez, até tenhamos, mas isso não faz diferença. As pessoas não se importam com o quanto você sabe, enquanto não saibam o quanto você se importa com elas.”</p>



<h2 class="wp-block-heading">Liderar é comprometer-se com a equipe</h2>



<p>Então, mais confiante, o interlocutor continuou: “Todos nós aqui comandamos pessoas, e falamos sobre metas, objetivos e visões, só que nossos empregados não se importam com isso por muito tempo. Podemos nos comunicar, envolver e ligar todos os pontos, mas o efeito é relativamente pequeno. Muitos deles concordam, sorriem, e voltam ao seu trabalho para fazer do mesmo jeito que sempre faziam. Nossos colaboradores não se importam com o que queremos, até que demonstremos o quanto nos importamos com eles. Quando os funcionários sabem – mas sabem mesmo -, que você se importa com eles, então eles se importarão com você; e, ao saberem disso, eles passarão a ouvi-lo, e farão tudo por você e pela empresa.”</p>



<p>Eis uma sábia resposta que nos obriga a refletir sobre nossos conceitos de liderança e o comprometimento dos outros com a nossa pessoa e com os objetivos e metas da organização.</p>



<p>Pense sempre nisso: o comprometimento dos outros com você está na mesma proporção em que você se compromete com eles. Isso vale tanto no âmbito profissional quanto pessoal. Uma das maiores marcas dos verdadeiros líderes é o seu comprometimento e real interesse pelos liderados.</p>



<p>Texto extraído e adaptado de <i><strong>O Livro Completo de Chefia e Liderança</strong></i>, de <strong>Ernesto Berg&nbsp;</strong>— um e-book com 505 páginas publicado pela Amazon. Na plataforma, é possível acessar gratuitamente a amostra dos três primeiros capítulos (102 páginas) e responder a dois questionários especialmente desenvolvidos para ajudar você a identificar e compreender seu estilo de liderança.</p>



<p>&nbsp;</p>

A mais poderosa estratégia do mundo para liderar equipes

<p><em>A liderança real começa quando mulheres param de esperar reconhecimento automático e passam a ocupar, com intenção, o espaço que já merecem</em></p>



<p>A entrega era impecável, mas a promoção nunca vinha.<br>Ana me escreveu no LinkedIn após uma palestra. Agradeceu, elogiou, e fez a pergunta que importava:</p>



<p><strong>“Se eu entrego tanto, por que continuo fora da mesa das decisões?”</strong></p>



<p>Ana era competente no nível que as empresas adoram exibir: currículo forte, gestão técnica afiada, calma em meio à crise. Mas, como tantas mulheres, acreditou que excelência seria suficiente. Que reconhecimento viria como consequência lógica.</p>



<p>Não veio.&nbsp;Porque competência sustenta a entrega, mas só influência sustenta a liderança.</p>



<p>As empresas não promovem apenas quem faz bem. Promovem quem molda decisões, direciona rumos e participa das conversas que definem o futuro.</p>



<p>Ana só entrava depois que o plano já estava traçado. Suas ideias vinham como ajustes, nunca como direção. Enquanto isso, colegas com menos resultado, mas mais presença estratégica, avançavam.</p>



<p>Essa diferença não é falta de mérito. É falta de acesso, posicionamento e percepção;&nbsp;três camadas que mulheres são treinadas a ignorar, com medo de parecerem<em>&nbsp;</em><em>over</em>.</p>



<p>E o custo disso é alto&nbsp;porque o mercado não premia silêncio.</p>



<p>Como virar o jogo sem perder sua identidade?&nbsp;Era o que Ana, de fato, queria saber. E o que respondi a ela foi exatamente o checklist a seguir.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Os<strong> </strong>5 movimentos para transformar competência em influência</h2>



<p>1.&nbsp;<strong>Torne o impacto visível</strong><br>Não diga só&nbsp;<em>“finalizamos o projeto”</em>. Diga&nbsp;<em>“essa entrega reduziu retrabalho em 18% e liberou o time para o próximo ciclo”</em>. Resultados sem legenda viram ruído.</p>



<p><strong>2. Esteja nas conversas certas</strong><br>Chegue antes da decisão.&nbsp;Peça para participar das reuniões de definição, não só da execução.&nbsp;Pergunte antes: “O que está em jogo nessa decisão?”</p>



<p><strong>3. Construa alianças estratégicas</strong><br>Rede é estratégia, não socialização.&nbsp;Mapeie: quem decide?, quem influencia?, quem executa?&nbsp;Ofereça&nbsp;trocas reais: “Quer que eu estruture os riscos antes da reunião?”</p>



<p><strong>4. Desenvolva uma marca pessoal consistente</strong><br>Seja lembrada por um tema.&nbsp;Escolha um foco estratégico.Reforce ideias em reuniões: “Esse padrão se repete nos projetos com retrabalho.”</p>



<p><strong>5. Pare de negociar sua identidade para caber</strong><br>Suavizar demais apaga sua autoridade.&nbsp;Elimine vícios de fala como “só uma ideia” ou “desculpa, mas...”.&nbsp;Diga com clareza: “Tenho uma proposta para otimizar o processo em duas frentes.”</p>



<p>Ana não mudou quem era.&nbsp;Apenas mudou como se posicionava.<br>E quando a nova estrutura foi anunciada, seu nome apareceu com um novo rótulo: visão estratégica.</p>



<p>A liderança real começa quando mulheres param de esperar reconhecimento automático e passam a ocupar, com intenção, o espaço que já merecem.</p>



<p><strong>PS</strong><strong>:&nbsp;</strong><strong>Competência sustenta a entrega.</strong><strong>&nbsp;</strong><strong>Influência sustenta a liderança.</strong></p>



<p></p>

Competência não garante influência (e isso explica por que tantas mulheres travam na liderança)

<p><em>A necessidade de velocidade imposta por uma metodologia ágil não será temporária e depende de muitos fatores, um deles é a tecnologia</em></p>



<p>Para muitas empresas, o momento de transformação no mundo corporativo que estamos vivendo teve origem na metodologia ágil e sua abordagem para projetos de desenvolvimento de software.</p>



<p>A lógica é simples: quanto mais conduzir processos ágeis e menos custosos, maior a tendência que sejam influenciados com aumento na produtividade e conclusão de tarefas, focados na qualidade do produto final e em melhores resultados.</p>



<p>Além de propiciar um minimalismo operacional, ou seja, um fluxo de operações mais flexível, aderente às mudanças, sem tantos atritos, esforços e obstáculos desnecessários.</p>



<p>E o que isso quer dizer?</p>



<p>A metodologia ágil, ou agile, engloba métodos diferenciados, porém todos alinhados aos valores e princípios centrais descritos no Manifesto Ágil.</p>



<p>Por isso, contribuem para que equipes desenvolvam soluções mais eficientes, dinâmicas e sejam mais bem-sucedidas do que as convencionais.</p>



<p>Vamos agora identificar a história do Manifesto Ágil e o que tem de tão valioso nesse tipo de metodologia para adotá-la em seu negócio?</p>



<p>Confira a seguir cada etapa que preparamos sobre esse conceito!</p>





<h2 class="wp-block-heading">Manifesto Ágil: uma breve história</h2>



<p>A metodologia ágil surgiu em resposta às expectativas de um grupo de desenvolvedores de software, cansados da abordagem tradicional baseada no modelo “cascata”.</p>



<p>A metodologia da época, e estamos falando da década de 1990, funcionava de maneira linear e sequencial, com uma cadeia de eventos normalmente inflexível e resistente às mudanças.</p>



<p>Eles estavam descobrindo que as armadilhas desses métodos pesados, como falta de flexibilidade, adaptabilidade e até autonomia, tornavam o ambiente de trabalho sufocante e extremamente difícil para incorporar seus aprendizados.</p>



<p>Totalmente o contrário do que se conhece sobre o meio de desenvolvimento de softwares, com mudanças e otimizações sendo parte do ciclo de criação do produto.</p>



<p>E para fazer isso, os profissionais precisavam de ciclos de desenvolvimento mais curtos, chamados de sprints, processos mais abrangentes e iterativos, e feedbacks e testes constantes.</p>



<p>Então, em 2001, o mesmo grupo de 17 mentalidades inovadoras se reuniu em Utah, nos EUA, para discutir os princípios básicos da metodologia ágil, criando o Manifesto para Desenvolvimento Ágil de Software.</p>



<p>Este ano de 2021, celebra-se o seu 20º aniversário e sentimos de compartilhar esse marco e refletir sobre sua notável jornada nas últimas duas décadas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Metodologia Ágil: valores principais</h2>



<p>Para que as equipes aderissem a uma metodologia ágil para trabalhar de forma rápida e colaborativa, dentro do prazo e orçamento de um projeto, estabeleceu-se quatro valores principais:</p>



<p>Se os respectivos valores repercutem centrados no desenvolvimento de software, não se preocupe!</p>



<p>É comum associar a metodologia ágil com equipes de TI ou de produtos digitais desenvolvidos com software em mente, mas com o passar dos anos, sua aplicação se espalhou pelo mercado, sendo utilizada na gestão de projetos como um todo.</p>



<p>Aliás, seus valores são orientados para as pessoas e usuários finais, e também úteis para guiar diversos outros tipos de equipes a atingir seus objetivos.</p>



<p>Portanto, esteja você criando um software ou algo totalmente novo como uma ação de marketing, finanças e recursos humanos, existem muitas soluções aplicáveis, independente do seu setor atuante.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Metodologia Ágil: doze princípios</h2>



<p>A metodologia ágil tem por finalidade maximizar a produção das equipes de projetos e os resultados gerados aos clientes, tendo por base doze princípios:</p>



<p>Como vimos acima, os princípios da metodologia ágil de gerenciamento de projetos contam com um processo altamente colaborativo, com fortes pilares interpessoais.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Conheça os benefícios da Metodologia Ágil</h2>



<p>A implementação de uma metodologia ágil na gestão de projetos traz uma série de benefícios para as empresas.</p>



<p>Segundo a 15ª Edição do Relatório State of Agile, a mais longa pesquisa anual contínua de técnicas e práticas ágeis, a importância da organização dar esse passo refere-se à uma transformação estrutural, operacional e estratégica.</p>



<p>Aqui estão as oito principais razões para adotar a metodologia ágil e determinar o sucesso da sua jornada, relatadas pela pesquisa:</p>



<p>Isso tudo mostra que os entrevistados procuram medidas prósperas com foco externo, como satisfação do cliente (59%) e valor do negócio (58%).</p>



<p>Em contraste com métricas internas, como escopo do produto (19%) e visibilidade do projeto (30%).</p>



<p>Está evidente que os entrevistados continuam a ver o valor de ampliar a adoção do Agile como uma forma de alcançar resultados de negócios críticos.</p>



<p>Dois terços deles, identificaram o gerenciamento de prioridades, visibilidade e alinhamento entre negócios e TI como tendo o maior impacto positivo da aplicação da metodologia ágil.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como aplicar a metodologia ágil?</h2>



<p>Para que a metodologia ágil tenha todo tipo de impacto transformador que você espera, precisa de suporte, aceitação, e claro, algumas pessoas verdadeiramente excepcionais na sua equipe.</p>



<p>Portanto, se você está se perguntando como se tornar ágil, aqui está o que você precisa ter em mente para prosseguir.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Pessoas e ferramentas certas</h2>



<p>A metodologia ágil de gerenciamento de projetos conta em priorizar o recrutamento e contratação de novos talentos.</p>



<p>Encontre as pessoas certas, capacitando-as para implementar as estruturas dos métodos ágeis, incluindo as mais cotadas Scrum, Kanban, Extreme Programming (XP) e Adaptive Project Framework (APF), e você já estará na metade do caminho.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Cultura Organizacional</h2>



<p>Sem dúvida que para implementar a metodologia ágil em sua gestão de projetos, se faz urgente uma mudança cultural em sua empresa.</p>



<p>Ainda de acordo com o 15ª Relatório do Estado do Agile, surpreendentemente a cultura organizacional, uma vez regularmente citada como uma barreira para a adoção, não é mais um grande desafio.</p>



<p>Este é um desenvolvimento empolgante que exigirá mais comprometimento e validação de líderes e colaboradores para adequar ao modelo operacional proposto, alinhando as entregas conforme as diretrizes da metodologia ágil escolhida.</p>



<p>Lembre-se: a necessidade de velocidade imposta por uma metodologia ágil não será temporária e depende de muitos fatores, um deles é a tecnologia.</p>



<p><strong>Dr. Presleyson Lima</strong></p>

Por que líderes eficazes não evitam conversas difíceis

Alessandro Almeida

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

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