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Marketing e valor
Baseando-se em autores consagrados como Las Casas (2006) e Cobra (2008), além de outros autores estrangeiros, como Kotler (2010), a função básica do marketing é realizar a troca de valores no mercado. Para que seja realizada essa atividade básica, os responsáveis pelo marketing precisam criar e exibir o valor dos seus produtos e serviços para que as pessoas certas vejam e valorizem.
O valor no marketing é um conceito muito abrangente, que não engloba apenas o valor monetário, ou o produto físico. Em Marketing 3.0, Kotler (2010) resume o desenvolvimento da disciplina e afirma que chegamos à era do marketing de valor. O que trocamos no mercado são valores e, valor, pode ser tudo. Depende se o outro agente do processo de troca vai valorizar ou não alguma coisa.
Logo, valor pode ser: liberdade, solidariedade, luxo, status social, praticidade, dentre outros. Por isso, quando se compra uma moto Harley Davidson, além de obter o valor físico que a moto representa, com seu motor, carenagem, pneus, etc., o motoqueiro também adquire um valor que está agregado à marca e reconhecido no inconsciente popular – ou ao menos no inconsciente daqueles que fazem parte do grupo de motoqueiros. Este valor é o de liberdade. O motoqueiro, agora, pode pegar sua Harley e viajar pela estrada, saboreando o vento em seu rosto – e, quando for o caso, em sua vasta cabeleira.
E para quê o marketing cria e agrega valor às marcas? Para vender, claro. E o resultado final de todo esse processo é a sustentabilidade econômica das empresas. O marketing faz de tudo para agregar valor às marcas e produtos vendidos e isso faz com que esses valores sejam comprados e gerem margens de lucro.
O marketing não é só responsável por criar esse valor abstrato, como liberdade. Ele é responsável também por gerir o produto, agregando valores físicos e visíveis. Isso significa que o responsável pelo marketing pode chegar até à linha de produção de uma fábrica de notebooks e sugerir para que aprimorem a ventilação do processador, para que os usuários possam utilizar os notebooks no colo sem se preocupar em queimá-los. O responsável pelo marketing, para agregar mais valor aos notebooks da empresa em questão, utiliza do seu aguçado senso de observação do consumo e do cliente para gerar mais valor e aumentar a rentabilidade da empresa.
Para trocar valor no mercado, o marketing também deve selecionar os melhores acessos aos clientes e, até mesmo, discutir o preço. O marketing sabe que, em alguns casos, pode-se aumentar o preço dos produtos que as vendas também aumentam, ao contrário do que o senso comum pode sugerir. Produtos de luxo são exclusivos, vendem e geram desejos justamente pelo alto preço. O marketing também pode aumentar o preço de um produto se observar que os clientes enxergam muito mais valor do que atualmente é cobrado e que estariam dispostos a desembolsar algo a mais para obtê-lo.
A relação entre valor e preço pode ser representada, de maneira meramente didática, a partir de gráficos. Voltando ao exemplo da Harley Davidson, podemos dizer que o gráfico a seguir representa a relação entre o valor que o motoqueiro vê no produto e o preço de venda.
<a href="http://www.4shared.com/photo/D6iGacTM/Figura_1.html"><img decoding="async" src="http://dc508.4shared.com/img/D6iGacTM/140e3c29190/Figura_1.jpg" border="0" alt="Figura_1.jpg" /></a>
Figura 1: relação entre valor e preço do ponto de vista do cliente adequado.
Sabendo que o valor é algo variável de acordo com cada cliente e o preço é fixo, já que é estipulado pela empresa, se mostrarmos o mesmo produto do exemplo para uma pessoa que não gosta de motocicletas, o gráfico mudaria radicalmente.
<a href="http://www.4shared.com/photo/SwCjTw3X/Figura_2.html"><img decoding="async" src="http://dc510.4shared.com/img/SwCjTw3X/140e3c3d1e0/Figura_2.jpg" border="0" alt="Figura_2.jpg" /></a>
Figura 2: relação entre valor e preço do ponto de vista do cliente inadequado.
Supõe-se que ninguém irá dispor de uma quantidade de dinheiro maior do que o valor que enxerga no produto, conforme o exemplo da figura 2. Por outro lado, o motoqueiro cabeludo do primeiro exemplo poderá até pagar um valor maior do que o preço inicial, até que as barras do gráfico se igualem e ele pague exatamente o valor que enxerga. Neste caso, o valor foi criado somente mudando a colocação do produto no mercado, ou seja, o mesmo produto foi mostrado para pessoas diferentes.
Portanto, para criar valor, que é a função básica, o marketing pode se adentrar no departamento financeiro, na linha de produção, na área de vendas, etc. O marketing deve estar em toda empresa visando sempre aumentar as margens através da criação de valor. Mais um exemplo: empresas alternativas e jovens trabalham com funcionários alternativos e jovens para que esse valor seja transmitido de forma mais completa. Portanto, o marketing deve, inclusive, permear o RH.
Administração
Quando nos deparamos com os conceitos de administração de autores diversos e, dentre eles, o de Taylor (1990), vemos em todos os sentidos a finalidade de gerar sustentabilidade ao negócio.
“O principal objetivo da administração deve ser o de assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao funcionário” (TAYLOR, 1990, p. 24).
Essa prosperidade, como se pode observar, é gerada através da troca de valores da empresa no mercado. A empresa vende seus valores (produtos e serviços) e arrecada valores monetários, que são transformados em prosperidade pelos administradores.
Tendo por base a atividade fim da administração, que é a de gerar prosperidade, sabendo que a prosperidade é gerada pela venda de serviços e produtos da empresa no mercado e, que esses produtos e serviços são valores diversos, abstratos ou não, trocados por valores monetários, observa-se aqui a semelhança entre os conceitos e objetivos do marketing e da administração.
Conclusão
Como se viu, o objetivo final do marketing, se não for igual, é muito semelhante ao objetivo final da administração. Ambas as áreas visam a sustentabilidade do negócio através da venda de produtos e serviços, que para o marketing é entendido como troca de valores. É nítida em cursos de administração a pouca importância dada pelos alunos e, até mesmo pela coordenação, à disciplina de marketing. Tendo essa proximidade de conceitos como argumento, pode-se dizer que o esquecimento do marketing dentro da administração pode criar administradores deficitários míopes. O inverso também pode ser crítico, quando os profissionais de marketing se graduam sem criar uma base mínima de conceitos de administração. Essa mudança de visão e paradigma, portanto, deve ser urgente. Este artigo não pretende gerar uma inflexão na forma como os conceitos debatidos são enxergados, mas, apenas gerar uma reflexão e estimular autores futuros a se debruçarem sobre o tema.
Bibliografia
COBRA, Marcos. Administração de Marketing no Brasil. 3ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
KOTLER, Philip. Marketing 3.0: as forças que estão definindo o novo marketing centrado no ser humano. 1ª ed. São Paulo: Editora Campus, 2010.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de Marketing: Conceitos, Planejamento e Aplicações à Realidade Brasileira. São Paulo: Atlas, 2006.
TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de Administração Científica. 8ª ed. São Paulo: Editora Atlas, 1990.

Marketing e administração: sinônimos?

Na faculdade de administração dá-se pouco valor à disciplina de marketing, mas, o que os alunos não sabem é que, a todo o momento, estão vendo e estudando esta disciplina

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Venho observando, sistematicamente, que as novas gerações não sabem se relacionar. Isso está nos matando enquanto espécie, já que só conseguimos nos separar dos neandertais graças à nossa capacidade de manter relações sociais favoráveis. Estamos próximos da extinção. Retrocedendo e nos tornando neandertais.
A capacidade de socialização do homo sapiens (somos nós) fez com que a luta por espaço na economia da natureza ficasse desfavorável ao neandertal (a espécie que nos antecedeu) e, por isso, estes, tiveram que se isolar em locais inférteis da terra. Esta hipótese é sustentada pelo fato da grande quantidade de fósseis neandertais serem encontrados em regiões geladas e inóspitas do planeta. Nós vencemos e expulsamos nossos concorrentes para o gelo. Nossa maior arma foi o desenvolvimento do córtex cerebral pré-frontal, responsável em grande parte por nossa habilidade social.
Minhas análises sobre o que acontece com os jovens atualmente estão longe do rigor metodológico científico, mas a própria ciência já aceita que amostras aleatórias a partir de trinta observações já tendem a se comportar dentro de uma curva normal de distribuição. Ou seja, a maioria das pessoas se comporta dentro de uma média esperada e apenas a minoria tem um comportamento discrepante em relação à população. Acho que já tive amostras superiores a trinta alunos, embora não aleatórias.
É escorado nesse arrimo que busco construir minhas análises a respeito de alguns comportamentos do mundo acadêmico e corporativo.
<img src="http://consultoriadna.com.br/wp-content/uploads/2015/09/Neandertal_adam_ve_kad%C4%B1n_modeli_Almanya.png" alt="" width="640" />
By User: UNiesert and User: Frank Vincentz [CC BY-SA 3.0 (http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0)], via <a href="https://hu.wikipedia.org/wiki/Gy%C3%B3gyszer%C3%A9szet_%C3%A9s_gy%C3%B3gyszerk%C3%A9sz%C3%ADt%C3%A9s_a_t%C3%B6rt%C3%A9nelem_el%C5%91tti_id%C5%91kben#/media/File:Neandertal_adam_ve_kad%C4%B1n_modeli,_Almanya.png" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Wikimedia Commons</a>
Vejo, portanto, com enorme preocupação, como os jovens (e os nem tão jovens assim) estão se tornando inábeis na capacidade de se relacionar. Basta dar um trabalho em grupo que o desconforto se torna nítido. Se o professor pedir a formação de um grupo de quatro alunos para um trabalho e o grupo de amigos (a conhecida panela) for de seis, certamente surgirá a pergunta: “pode ser de seis?” Esta pergunta é sintomática, já que demonstra o desconforto de dois alunos que provavelmente terão que entrar em um território desconhecido ao se associarem a outras panelas.
Esse foi apenas um exemplo. Entre os jovens, é nítido o frequente conflito. Além disso, basta um simples debate em sala de aula para que os ânimos entre os detentores de opiniões distintas se exaltem. Me lembro que quando estava na primeira série a escola em que estudava organizou uma eleição simulada entre os alunos, era algo bem legal. Nós fazíamos campanhas e votávamos em uma urninha de papelão. Me lembro só de três candidatos: Collor, Lula e Brizola. Não me lembro em quem votei.
Realizei um trabalho mental e transpus essa experiência para 2015. Me imaginei no meio de um debate bélico, em que amizades seriam desfeitas. Além disso, pais de alunos entrariam na discussão e processariam a escola por tentar implantar uma mentalidade petralha ou coxinha.
A internet potencializou nossa capacidade de aglutinamento. Ela fez com que pessoas, antes distantes, pudessem trocar ideias, além de se sentirem próximas. Com milhares de amigos virtuais pensando iguais a mim sou levado a inferir que o mundo é minha semelhança e que o resto está errado. Porém, o que não entendemos é que o diferente também tem milhares de amigos o seguindo. É o mimo levado a escalas globais. O recente fenômeno das redes sociais nos levou a mimarmos a nós mesmos. Potencializou a intolerância (que sempre existiu). Veja os conflitos ao redor do mundo. Não estamos cavando nossa própria extinção? Estamos demonstrando para seres de outros planetas que somos incapazes de manter laços sociais saudáveis e, com isso, nos exterminando.
Me preocupo com o que esses jovens farão nas empresas, que são ambientes sociais complexos onde a negociação e o relacionamento é a regra constante. Nossa capacidade produtiva está em xeque.

Nossa extinção não virá de um cometa, mas de nós mesmos: nos tornamos incapacitados sociais

A pirâmide das necessidades
Muitas pessoas já ouviram falar sobre a pirâmide de Maslow, onde o autor desenha a hierarquia das necessidades humanas. Nela, as primeiras necessidades (a base da pirâmide) são as básicas como a fome, sede, sexo e segurança. Já as últimas (o topo), as necessidades relacionadas ao social e ao autorreconhecimento. Dessa forma, só seria possível suprir necessidades sociais (como a compra de um carro esportivo ou de uma camisa de marca) depois de estar de barriga cheia. Engano. Principalmente no Brasil, sabe-se que muitas pessoas deixam de comprar bens tidos como básicos para gastar seu salário com bens de objetivo social.
Poucos sabem que o próprio Maslow disse que sua hipótese não pode ser levada ao pé da letra e que, frequentemente, a pirâmide é invertida pelas pessoas. E por que ainda hoje ensinamos o modelo de Maslow nas disciplinas de marketing?
<img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28003438/800px-IPhone_4_Black.jpg" alt="" width="640" />
Imagem sob licença Creative Commons: By Taylor Shomaker (Own work) [Public domain], <a href="https://commons.wikimedia.org/wiki/File%3AIPhone_4_Black.jpg">via Wikimedia Commons</a>
Afinal, o que são necessidades básicas?
Bem antes de Maslow, Durkheim estudou o suicídio. Ele verificou que os suicidas tinham em comum o fato de não suportarem pressões sociais intensas. De certa forma, assim como a boca fica seca quando estamos com sede e a barriga ronca quando estamos com fome, nosso corpo sinaliza com tristeza quando estamos fora dos grupos sociais.
Nossa necessidade de participar de grupos é tão vital e biológica quanto a fome e a sede. Se você não bebe água ou deixa de comer, seu corpo padece. Se você não se sente pertencente a nenhum grupo social, o mesmo acontece: a morte.
Essa noção da vitalidade do social para nossa sobrevivência talvez seja a mais difícil de aceitar, já que entendemos a mente (produtora da sociedade) como um conceito abstrato, e não físico. Cada uma de nossas células, em um contexto microscópico, luta para garantir sua sobrevivência através de suas mitocôndrias e bomba de sódio e potássio da membrana plasmática. Se cada célula entra nessa luta, nosso corpo, como o agregado delas, faz o mesmo. Nosso cérebro (onde é produzida a mente), é formado por células que individualmente lutam para garantir a sobrevivência. Quando quando essas células se juntam e trocam informações eletroquímicas, tem-se como resultado os pensamentos e imagens, que são a base da mentalidade humana.
Se nossas células tivessem a capacidade de criar tecidos ósseos para nos proteger dos riscos ambientais próximos, talvez hoje teríamos espinhos espalhados pelo corpo. Contudo, nossas células nervosas, em vez de espinhos, preferiu criar outros mecanismos de defesa: a ética, a moral, o pensamento... Não nos defendemos de nossos predadores com nossos espinhos ou chifres, mas com nossa mente. Por isso criamos inseticidas contra a dengue ou levamos armas para a savana. Nossa estrutura social é a extensão intangível de nossas células e funciona como braços, espinhos, garras ou tentáculos. Nossas células nervosas, querendo garantir a sobrevivência, nos impulsiona a viver em grupos, pois é mais seguro. Nas savanas, os ruminantes vivem em grupos pois assim garantem a segurança. Quando o mais fraco ou lento se afasta, é pego pelos leões.
O grupo é a garantia mais próxima do nosso corpo encontrar parceiros sexuais para a reprodução, garantir o melhor emprego, ter apoio ao ter um filho... Enfim, a sociedade dos humanos é semelhante à sociedade dos gnus africanos. Em grupo vivemos mais seguros e melhor.
Se socializar, então, é tão vital quanto beber água e comer. Se não comer, beber ou se socializar, a morte é o resultado.
E como o marketing tira proveito disso?
Meu pai ajudava uma família humilde que mal tinha dinheiro para o almoço. A proteína do dia era uma fatia de mortadela para cada prato. Mesmo nessa condição, certo dia essa família foi às Casas Bahia e comprou dois celulares, uma TV e um aparelho de som, divididos em várias vezes no carnê da loja. Meu pai, que chegou a fazer compras para por comida na casa do vizinho se revoltou e nunca mais olhou para a cara deles. Eu entendo os dois lados.
Aquela família, desgraçada pela posição social que ocupavam e pela pobreza, se sentiam à margem de grupos sociais. O pai da família, materializado em seu organismo, em um instinto básico e neural, foi impulsionado às compras para adquirir celulares, por exemplo, pois só assim poderiam fazer parte de algo.
Se o nosso corpo está com fome, somos impulsionados a fazer loucuras, até mesmo roubar ou matar. Os nossos instintos ou impulsos para o social não são muito diferentes desse, pois, como já disse, é questão de sobrevivência. Roubar para comer ou roubar para ostentar têm de fundo o mesmo objetivo.
A sociedade onde a rede de TV das massas cria o desejo de consumo através da Malhação, com atores em corpos e vestes perfeitos, não estaria dizendo aos jovens que a sobrevivência depende daquele estilo de vida? E isso já é real, cresce o número de roubos cujo o objetivo é apenas o luxo (esta matéria exemplifica: <a href="http://goo.gl/C7QjeC" target="_blank" rel="noreferrer noopener">goo.gl/C7QjeC</a>). Veja como o crescimento de crimes relacionados à ostentação sustenta minha hipótese. E o mais interessante é que os adolescentes preferem colocar sua vida em risco cometendo crimes. Ora, quando estamos com fome colocamos em risco nossas vidas ao roubar para comer, não é? O jovem só se expõe dessa maneira pois seu organismo está o impulsionando à sobreviver. Pois se não for daquela forma, ele não terá segurança, comida, sexo, e, não entrando em grupos, seu corpo e sua mente entrarão em colapso o levando ao suicídio. É claro que tudo isso acontece abaixo do nível da consciência. E é claro também que não estou justificando que as pessoas roubem para ostentar.
Como professor de alunos da Aprendizagem Comercial, a maioria entre 16 e 20 anos, percebo que os celulares dos alunos são melhores e mais caros que os celulares dos professores. Muitos professores criticam e orientam que não gastem todo o salário com uma superficialidade dessas. Mas eu entendo os jovens. Nós, como professores, temos reconhecimento e certo status social por sermos professores, já o alunos, como obterão reconhecimento social? Enquanto nós somos tratados como "professores", eles são reconhecidos por ter um iPhone6. A busca é natural, são nossos impulsos neurais.
O marketing, tirando proveito de nossos instintos que moldaram nossa evolução desde que nos separamos dos neandertais, há 30.000 anos, nos oferece à todo momento objetos e conceitos voltados à socialização, vida em grupo e status social. Falando assim, parece que o marketing é o grande vilão, mas podemos ter outro ponto de vista...
E o impacto social?
Em sociedades mais avançadas, os grupos sociais se formam em torno de assuntos e estilos de vida, e não em torno de carros, roupas ou armas. O meu argumento final é que cada grupo social define qual vai ser o objeto norteador e o agregador de grupo. Isso explica porque em favelas jovens andam armados, e porque adolescentes gastam tanto com iPhones. Cada grupo tem o seu norteador.
Por isso projetos sociais baseados em música ou esporte tendem a colher bons resultados. Quando o adolescente encontra um grupo do qual quer participar, ele é impulsionado a fazer parte, seja comprando um violino ou uma chuteira, agora ele não precisa mais da arma.
A filosofia do marketing, aplicada ao Estado, pode enxergar lacunas e oferecer serviços que vão agregar pessoas. Hoje, dependendo do contexto, falar que você lê bastante não é fator de agregação de pessoas, às vezes, pelo contrário, é princípio de rejeição.
O princípio é simples: todos nós queremos participar de grupos, já que é necessidade vital básica. Portanto, basta que o Estado promova grupos de interesse comum e bem coletivo. Nesses grupos, provavelmente o fator de agregação e ostentação será o conhecimento, o pensamento crítico e a avaliação ética. Isso posto, agora os jovens irão utilizar o iPhone para realizar pesquisas e montar sua biblioteca virtual, para que possam garantir sua sobrevivência social correndo atrás de conhecimento em vez de luxo.
Mas e os hippies, que vivem sem ostentar? Neste caso, o próprio estilo de vida se tornou a ostentação e a base para a formação do grupo e o sentimento de pertencimento social. O hippie também tem que comer, ingerir água e se socializar. É humano como o resto.

Por que o iPhone é mais importante que um prato de comida?

Certa vez em um processo seletivo que participei o recrutador perguntou aos candidatos qual teria sido o dia mais feliz de suas vidas. A maioria deles respondeu sem pestanejar que a formatura fora o acontecimento mais importante até então.
Eu, formado, fiquei me esforçando para elencar qual teria sido o meu dia. Depois do meu casamento, fiquei entre minha carteira de habilitação e um presente de natal: meu segundo vídeo game. A formatura, nem de longe, foi cogitada ao ranking.
Fiquei chocado comigo mesmo ao perceber o quanto minha resposta se diferenciava da dos demais. Fiz uma reflexão para ver se eu não estava menosprezando algo tão importante como o canudo e a beca. Minha conclusão, no entanto, foi que reduzir uma vida, curta como a nossa, a uma experiência acadêmica, é uma atitude melancólica.
A supervalorização do canudo é típica da classe média brasileira, que acredita que ao virarem doutores irão ascender de classe e obter o respeito que merecem. “Você precisa formar para ser alguém na vida”, diziam meus pais. Também fui vítima desse pensamento, como integrante de uma classe C. Porém, percebi a tempo o quão medíocre é reduzir uma vida a uma experiência tão insignificante como fazer um juramento na colação de grau.
A verdadeira classe A não está nem aí para o ensino superior, pois não dependem dele para obter reconhecimento ou lugar na pirâmide social.
Eu fui um cara de sorte, pois a academia é meu lugar. Porém, muitos, sem a mesma sorte que a minha, se sentem frustrados ao perceberem que a faculdade não era bem aquilo que pensavam.
A vida é muito mais do que um diploma. É triste, medíocre e mórbido dizer que o dia mais feliz da sua vida foi o dia da formatura. Eu prefiro o meu presente de natal.

O velho sonho medíocre da classe média: o ensino superior

Há contextos em que escutar deixa de ser apenas um exercício profissional e passa a envolver risco. Não um risco físico, necessariamente, mas um risco simbólico, emocional e político. Em discussões políticas, a escuta acontece em terreno instável, onde opiniões não circulam sozinhas. Elas vêm acompanhadas de identidades, pertencimentos, histórias pessoais e percepções de ameaça. Cada fala carrega mais do que um argumento. Carrega uma posição no mundo, e muitas vezes uma tentativa de proteção.



Em grupos focais desse tipo, as pessoas não falam apenas para expressar o que pensam.



Falam para se proteger.



Falam para testar o ambiente, medir reações, avaliar até onde podem ir sem se expor demais. Há quem ocupe o espaço rapidamente, como se o silêncio representasse perigo. Há quem se cale não por falta de opinião, mas por cálculo. O grupo vai se organizando em torno dessas tensões invisíveis, e é justamente nelas que a pesquisa qualitativa encontra sua matéria mais delicada e mais reveladora.



Conduzir uma conversa nesse contexto exige mais do que domínio técnico. Exige leitura fina do clima emocional, atenção constante às mudanças de energia e consciência do lugar que o moderador ocupa naquela cena. Pequenos gestos, um comentário deslocado, uma interrupção feita no momento errado, podem alterar completamente o rumo da discussão. Não existe neutralidade no sentido ingênuo da palavra. A simples presença do moderador já reorganiza o campo. Fingir o contrário é perder contato com o que realmente acontece ali.



É comum imaginar que o papel do moderador seja manter distância emocional, como se fosse possível observar o conflito sem ser atravessado por ele. Na prática, essa tentativa de distanciamento costuma ser percebida pelo grupo como frieza ou julgamento silencioso. Em ambientes polarizados, isso gera retração. As falas se ajustam, os riscos diminuem, o discurso se torna defensivo. O conflito não desaparece. Ele se desloca para o não dito, onde continua operando sem ser elaborado, influenciando decisões e reforçando tensões subterrâneas.



Escutar, nesses casos, envolve sustentar o espaço sem tentar controlá-lo. Significa permitir que narrativas difíceis apareçam, mesmo quando causam desconforto. Não para endossá-las, nem para corrigi-las imediatamente, mas para compreendê-las no contexto em que surgem, na lógica interna que as sustenta. É um equilíbrio frágil. Intervir cedo demais pode bloquear revelações importantes. Intervir tarde demais pode legitimar discursos que intimidam o grupo. Não há regra fixa que resolva esse dilema.



Há julgamento profissional.



A polarização intensifica esse desafio porque transforma o dissenso em ameaça. Discordar deixa de ser apenas pensar diferente e passa a ser vivido como risco de exclusão simbólica. Muitas falas vêm carregadas de medo antes mesmo de ganharem forma racional. O moderador precisa perceber quando um ataque é, na verdade, um pedido de proteção. Quando uma interrupção é defesa. Quando o silêncio não é desinteresse, mas estratégia de sobrevivência naquele espaço específico.



É aqui que a inteligência emocional deixa de ser um atributo desejável e se torna condição básica de trabalho. Reconhecer os próprios gatilhos, crenças e limites é parte do processo. Não para se anular, mas para evitar que reações internas contaminem a escuta. Escutar não é desaparecer da cena. É estar plenamente presente, consciente do impacto que se produz ao ocupar aquele lugar e das consequências que pequenas escolhas podem gerar no grupo.



Há um risco adicional que atravessa esse tipo de pesquisa e que costuma ser subestimado. Grupos politicamente tensionados testam o espaço o tempo todo. Observam reações, ajustam discursos, ensaiam até onde podem avançar. Um olhar, uma mudança de postura, um comentário lateral podem ser lidos como autorização ou censura. A condução da conversa passa a ser observada com lupa, e o moderador se torna parte do cenário que está sendo analisado.



A eficiência, tão frequentemente invocada em pesquisas políticas, não está em acelerar respostas nem em organizar falas de forma linear. Está em permitir que a complexidade apareça. Grupos homogêneos produzem discursos previsíveis e pouco informativos. Grupos tensionados revelam contradições, ambivalências e deslocamentos que dificilmente emergiriam em ambientes mais seguros. O desafio é proteger esse espaço de revelação sem permitir que ele se torne hostil ou excludente.



Há também uma dimensão ética incontornável. Pesquisas políticas informam decisões que impactam campanhas, políticas públicas e narrativas sociais. O que é escutado e o que é silenciado importa. A forma como o grupo é conduzido influencia diretamente o tipo de dado que será produzido e, por consequência, as decisões que virão depois. Escutar sob risco implica assumir responsabilidade pelas escolhas feitas em campo, inclusive pelas escolhas de intervenção e de silêncio.



Conduzir grupos focais em contextos polarizados é aceitar que a escuta nunca será confortável. Ela exige presença, discernimento e coragem para sustentar tensões sem resolvê-las rapidamente. Exige aceitar que nem todo conflito pode ou deve ser apaziguado no momento em que aparece. Não há técnica que garanta segurança absoluta. Há apenas o compromisso com uma escuta honesta, atenta e responsável.



Talvez seja isso que torne esse tipo de pesquisa tão exigente e, ao mesmo tempo, tão relevante.



Escutar, aqui, não é um gesto de conforto nem uma prática neutra. É uma experiência situada, atravessada por poder, medo e consequência. Reconhecer o risco envolvido não enfraquece a pesquisa qualitativa. Ao contrário. É o que a torna mais rigorosa, mais ética e mais fiel à complexidade do mundo que se propõe a compreender.

Quando escutar envolve risco: a condução de grupos focais em contextos polarizados

Promessas de mudanças ou postergação entram no debate eleitoral enquanto empresas precisam definir preços, fornecedores, margens e caixa para 2027A menos de quatro meses de mudanças importantes da reforma tributária entrarem em vigor, as eleições adicionaram uma nova incerteza à preparação das empresas.Isso porque o debate político em torno do tema abriu espaço para possíveis revisões, adiamentos ou alterações no novo sistema. Enquanto essas hipóteses ganham espaço, o calendário oficial da receita continua avançando e algumas decisões para 2027 precisam ser tomadas antes mesmo do resultado das urnas.Para Ulisses Brondi, advogado, especialista em Direito Tributário e CEO da ASIS Tax Tech, as eleições podem influenciar os rumos da reforma, mas não deveria servir de premissa para interromper o planejamento empresarial.“A empresa pode acompanhar o debate político, mas não é recomendável administrar o negócio com base em uma hipótese. O risco é esperar por algo que pode não acontecer e deixar para depois decisões que precisam ser tomadas agora”, explica.E preparação, nesse caso, não significa apenas atualizar sistemas ou acompanhar a legislação. Empresas precisam avaliar como as novas regras interferem na formação de seus preços, nas margens, no fluxo de caixa, no aproveitamento de créditos e até na escolha de fornecedores.Há um exemplo concreto dessa urgência já neste mês. Micro e pequenas empresas que pretendem ingressar no Simples Nacional em 2027 têm até 30 de setembro para fazer a opção. Já aquelas que estão no regime precisam avaliar se manterão IBS e CBS dentro do Simples ou se recolherão os dois tributos pelo regime regular, no chamado modelo híbrido. A escolha pode ser especialmente relevante para negócios que vendem para outras empresas, já que interfere na dinâmica de créditos tributários de seus clientes.&nbsp;“O empresário precisa separar possibilidade política de realidade operacional. Uma mudança pode acontecer, mas, enquanto não existir juridicamente, não pode orientar decisões que já têm prazo e consequência econômica. Adiar a análise agora pode significar descobrir em janeiro, já na operação, que a estrutura escolhida compromete margem, caixa ou competitividade”, afirma Brondi.A escolha do regime é apenas uma das decisões. Janeiro de 2027 marca a extinção de PIS e Cofins, o início da cobrança da CBS e a entrada em vigor do Imposto Seletivo. O IBS também passa a ser cobrado à alíquota de 0,1% durante 2027 e 2028.&nbsp;É por isso que, segundo Brondi, a reforma precisa sair do departamento fiscal e entrar nas decisões de negócio. Uma alteração no aproveitamento de créditos, por exemplo, pode tornar um fornecedor mais ou menos interessante. Uma mudança no custo tributário pode pressionar a margem. E, se a empresa tentar compensá-la aumentando preços, pode perder contratos.A análise se torna ainda mais sensível para negócios que hoje dependem de incentivos fiscais. Se determinada vantagem for reduzida ou desaparecer durante a transição, a empresa terá de avaliar se consegue absorver a diferença, rever sua estrutura ou repassá-la ao consumidor.“Existe uma falsa segurança na ideia de que qualquer aumento de carga pode ser repassado ao consumidor. Preço não é uma decisão isolada da empresa; ele encontra o limite do mercado. A reforma exige olhar para a operação inteira, porque uma estrutura tributária que funcionava até aqui pode deixar de ser economicamente interessante no novo cenário”, ressalta o CEO da ASIS Tax Tech.Por isso, para Brondi, janeiro de 2027 não deveria ser o momento de descobrir o impacto da reforma, mas de começar a operar com decisões que foram estudadas antes.&nbsp;"A diferença entre quem se preparou e quem deixou as decisões para depois tende a aparecer de forma mais dura quando a nova etapa da reforma começar. Esse novo momento começa, efetivamente, a separar as empresas que trataram a reforma como um projeto fiscal daquelas que entenderam que ela é um projeto de negócio”, conclui Brondi.&nbsp;

Eleições aumentam incerteza sobre reforma tributária, mas empresas não devem adiar preparação, alerta especialista

Existe uma cena que começa a se repetir dentro de empresas de diferentes portes.



Uma nova aplicação de inteligência artificial é apresentada ao time. A ferramenta promete reduzir horas de trabalho, automatizar etapas e melhorar a produtividade. A demonstração funciona e o potencial parece evidente.



Até surgirem as perguntas que realmente definem se aquela tecnologia pode entrar na operação.



Quais dados essa IA poderá acessar? Ela poderá se comunicar diretamente com clientes? Terá autorização para aprovar despesas, alterar informações em sistemas ou iniciar uma cobrança? E, caso tome uma decisão equivocada, quem identifica o problema e quem assume a responsabilidade?



É nesse momento que a discussão deixa de ser sobre capacidade tecnológica e passa a ser sobre confiança.



Usar IA para resumir uma reunião, revisar um texto ou organizar informações ainda envolve um nível relativamente baixo de risco. Se houver um erro, uma pessoa pode identificá-lo e corrigir a saída antes que ela produza consequências maiores.



A situação muda quando a tecnologia começa a participar diretamente de vendas, finanças, atendimento, jurídico ou operações.



Nesse estágio, não estamos mais lidando apenas com sistemas que sugerem respostas. Estamos falando de ferramentas capazes de consultar informações, escolher caminhos e executar ações dentro da empresa.



A pergunta mais importante, portanto, deixa de ser se a IA consegue realizar determinada tarefa.



Passa a ser: até que ponto a organização está preparada para confiar nela para executar essa tarefa?



Parece uma diferença pequena, mas ela muda completamente a maneira como a adoção precisa ser conduzida.



<h2 class="wp-block-heading">O gargalo começa a sair do modelo e entrar na operação</h2>



Nos últimos meses, boa parte da discussão sobre inteligência artificial esteve concentrada na corrida por modelos mais avançados.



Qual responde melhor? Qual desenvolve código com maior precisão? Qual custa menos? Qual possui mais capacidade de raciocínio?



Tudo isso continua relevante, mas, dentro das empresas, começa a surgir outro limitador.



O problema passa a ser definir quanta autonomia pode ser entregue à tecnologia sem que a organização perca visibilidade e controle sobre aquilo que está acontecendo.



A rodada de US$ 40 milhões anunciada pela AIUC, criada por ex-executivos da Anthropic, ajuda a ilustrar esse movimento. A empresa trabalha na criação de padrões de avaliação, auditoria e seguros voltados a sistemas de inteligência artificial.



A tese por trás desse mercado é interessante: o obstáculo para ampliar o uso corporativo de IA não está necessariamente na falta de tecnologia. Está na ausência de evidências e mecanismos suficientes para que organizações se sintam confortáveis em entregar atividades críticas a esses sistemas.



É fácil entender por quê.



Nenhum executivo quer descobrir tarde demais que um agente concedeu um desconto que não deveria, utilizou informação sensível em um contexto inadequado ou tomou uma decisão que depois não consegue ser reconstruída.



Erros inevitavelmente farão parte desse processo.



O verdadeiro risco está em não saber detectar quando eles aconteceram, interromper seus efeitos e compreender por que ocorreram.



<h2 class="wp-block-heading">Governança precisa definir até onde a IA pode ir</h2>



Nesse contexto, governança não deveria ser entendida como um conjunto de restrições criado para impedir inovação.



Ela precisa funcionar como a estrutura que permite colocar novas tecnologias dentro da operação sem gerar riscos superiores aos benefícios esperados.



Nem toda aplicação exige o mesmo nível de controle.



Uma IA utilizada para consultar informações e produzir uma análise pode operar com determinado grau de autonomia. Um sistema capaz de modificar cadastros, negociar condições com clientes ou movimentar recursos financeiros precisa de regras muito mais rígidas.



Uma empresa madura não precisa escolher entre bloquear tudo ou liberar tudo.



Ela pode estabelecer níveis diferentes de autoridade.



Algumas atividades podem ser completamente automatizadas. Outras podem exigir aprovação humana antes da execução. Há ainda decisões em que contexto, relacionamento, julgamento e responsabilidade continuam dependendo diretamente das pessoas.



A definição dessas fronteiras é uma das condições para que a IA consiga deixar a fase experimental.



<h2 class="wp-block-heading">As regras precisam surgir antes da escala</h2>



Muitas organizações ainda tratam governança como uma preocupação para depois.



Primeiro experimentam a tecnologia. Depois imaginam que, quando os sistemas estiverem mais maduros ou quando alguma regulamentação tornar isso obrigatório, será o momento de criar regras.



Na minha visão, a ordem deveria ser exatamente a contrária.



O melhor momento para estabelecer esses critérios é quando a IA começa a ser conectada aos processos reais da empresa.



Isso não exige, necessariamente, criar uma estrutura burocrática e complexa desde o primeiro dia.



Algumas perguntas básicas já mudam bastante o nível de controle.



De onde vêm as informações utilizadas pelo sistema? Quais ações ele pode executar sozinho? O que precisa de aprovação? Quem acompanha essas decisões? Como os registros são armazenados? Como uma correção realizada hoje influencia o comportamento do sistema amanhã?



Ter essas respostas desde cedo evita um problema bastante comum: uma aplicação apresenta bons resultados na prova de conceito, mas nunca chega à operação porque ninguém se sente seguro o suficiente para conceder a autonomia necessária.



<h2 class="wp-block-heading">O modelo pode ser terceirizado, a responsabilidade não</h2>



A discussão sobre soberania tecnológica também reforça essa questão.



Empresas e governos começam a perceber que, quando a inteligência artificial entra em processos relevantes, possuir acesso a um modelo potente não resolve todos os problemas.



A infraestrutura pode ser contratada. O modelo pode vir de diferentes fornecedores. A aplicação pode mudar ao longo do tempo.



Mas a responsabilidade pelas decisões tomadas dentro da operação continua sendo da organização.



É por isso que confiança não pode depender apenas da qualidade do fornecedor ou da capacidade técnica do modelo.



Ela precisa ser construída internamente, por meio de regras, registros, acompanhamento e clareza sobre os limites de autonomia.



Nos próximos anos, acredito que a diferença entre as empresas não estará apenas em quem adotou inteligência artificial primeiro ou em quem contratou o modelo mais avançado.



Estará em quem conseguiu colocá-la para trabalhar em processos reais, com autonomia suficiente para produzir resultado e controles suficientes para impedir que eficiência se transforme em vulnerabilidade.



Nesse cenário, confiança deixa de ser apenas uma preocupação jurídica ou um obstáculo técnico.



Ela passa a ser parte da infraestrutura necessária para escalar inteligência artificial dentro das empresas.

Marketing e administração: sinônimos?

Breno Costa

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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Breno Costa

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