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Morgan diz que o Focus Group teve sua origem na sociologia, já Mattar diz que sua origem iniciou-se na psicologia. O que bem sabemos hoje, é muito usado na área de marketing e também tem crescido popularmente entre outros campos, como podemos observar também nas redes sociais.
O foco dessas reuniões é a interação das pessoas em relação ao grupo e o objeto de pesquisa, que podem ser estimulados por questões, comportamento, escritos e imagens diversas. Os dados produzidos com a utilização dessa técnica serão transcritos, acrescidos de anotações e reflexões do moderador ou observadores.
Características do Focus Group
<ul>
<li>Utilizada para a pesquisa de mercado qualitativa;</li>
<li>Envolvimento de pessoas;</li>
<li>Homogeneidade dos participantes em relação a pesquisa;</li>
<li>A discussão tem entre 8 a 12 participantes;</li>
<li>Costuma durar entre uma hora e meia a duas horas;</li>
<li>Existe um moderador, que ajuda o grupo a interagir dentro dos seus moldes do tópico de pesquisa;</li>
<li>Geração de dados, que serão transformados em informações;</li>
<li>Frequentemente usado em testes de publicidade, conceito e pré-fase de estudos maiores.</li>
</ul>
Utilização do Focus Group
Esse método de pesquisa tem sido muito utilizado para dar referencial a uma investigação de um produto ou serviço nos mais variados campos, com base na percepção e observação das pessoas do estudo. Para assim gerar informações e levantar hipóteses em uma larga escala.
Aplicações mais freqüentes 
<ul>
<li>Conhecimento dos consumidores;</li>
<li>Planejamento de um novo produto ou serviço;</li>
<li>Propaganda.</li>
</ul>
Uso recomendado 
<ul>
<li>Entender como as pessoas reagem às experiências;</li>
<li>Como entendem a idéia do produto ou serviço;</li>
<li>Analisar a aceitação de um evento ou acontecido;</li>
<li>Observação da simples realidade.</li>
</ul>
Uso não recomendado 
<ul>
<li>Assuntos constrangedores aos participantes;</li>
<li>Quando o pesquisador não tem o controle sobre o assunto;</li>
<li>Projeções estatísticas;</li>
<li>Algum método que busque produzir o resultado em menos tempo;</li>
<li>Não há garantia da confiabilidade da informação.</li>
</ul>
Variações do método de pesquisa
<ul>
<li>Focus Group bi-direcional</li>
</ul>
Um grupo observa o outro e discute as interações observadas e conclusões.
<ul>
<li>Focus Group com dois moderadores</li>
</ul>
Um moderador assegura-se que a discussão ocorra organizadamente, e o outro certifica-se que todos os tópicos foram trabalhados.
<ul>
<li>Focus Group com moderados em duelos</li>
</ul>
Os moderadores tomam lados opostos nos debates.
<ul>
<li>Focus Group moderados pelos próprios respondentes</li>
</ul>
Um ou mais respondentes são pedidos para moderarem temporariamente.
<ul>
<li>Focus Group com participação do cliente</li>
</ul>
Um ou mais clientes participam da discussão.
<ul>
<li>Mini Focus Group</li>
</ul>
Grupos de 4 ou 5 membros.
<ul>
<li>Focus Group em teleconferência</li>
</ul>
Usando o telefone.
<ul>
<li>On-line Focus Group</li>
</ul>
Usando meios da informática.
Vantagens e desvantagens 
Segundo Mattar, as principais vantagens do Focus Group em relação aos demais métodos de pesquisa são:
<ul>
<li>Sinergismo;</li>
<li>Interação entre os elementos que enriquece os resultados;</li>
<li>Estimulação;</li>
<li>Espontaneidade e naturalidade nas colocações;</li>
<li>Flexibilidade para o moderador dirigir a discussão para um novo tópico interessante que tenha surgido e que não havia sido previsto;</li>
<li>Profundidade;</li>
<li>Amplo leque de dados possíveis de se obter;</li>
<li>Rapidez na coleta;</li>
<li>Baixo custo;</li>
<li>Testar produtos não terminados.</li>
</ul>
Ainda segundo Mattar, a maior desvantagem deste método é a impossibilidade de utilização dos dados obtidos de forma conclusiva. Vejamos alguns pontos:
<ul>
<li>Pesquisador tem menor controle sobre os dados gerados;</li>
<li>Não é possível saber se a interação em grupo reflete ou não o comportamento individual;</li>
<li>Os dados são mais difíceis de analisar;</li>
<li>Não é baseado em um ambiente natural e a discussão deve ser conduzida em ambiente que propicie o diálogo;</li>
<li>Exige entrevistadores treinados;</li>
<li>0s grupos são difíceis de reunir;</li>
<li>Pode haver discussões em respeito às opiniões.</li>
</ul>
O Focus Group propicia riqueza e flexibilidade na coleta de dados, normalmente não disponíveis quando se aplica um instrumento individualmente, além do ganho em espontaneidade pela interação entre os participantes.
Por outro lado, exige maior preparação do local, assim como resulta em menor quantidade de dados (por pessoa) do que se fosse utilizada a entrevista individual.
Em conjunto com outros métodos de pesquisa, o Focus Group pode ser usado como uma base inicial para preparar questões específicas de um grande projeto ou como uma pesquisa para esclarecer resultados de outros estudos.
Referências 
AAKER, David A. KUMAR, V. DAY, George S. Pesquisa de Marketing. São Paulo. Editora Atlas, 2001.
MATTAR, Fauze N. Pesquisa de Marketing. São Paulo: Editora Atlas, 1993

Focus Group

O Focus Group ou Grupo Focal é uma técnica utilizada em pesquisas qualitativas para as mais diversas finalidades. Esteve muito ligada à pesquisa social, mais propriamente na Antropologia e da Sociologia, e que nos últimos 30 anos ganhou espaço em áreas como Psicologia, Educação e Administração.

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Imprecisão das previsões
de demanda e as discrepâncias entre valores previsto
e observado acarretam custos, o que pode levar muitas empresas a
fecharem as suas portas.

A previsão de demanda
quando bem utilizada propicia as organizações um melhor controle
sobre os gastos, o que as fazem sofre menos com os riscos internos e
externos a organização.

Por isso a necessidade de
se ter uma pessoa ou setor que acompanhe a
demanda e a discrepância e gerem dados para um melhor aproveitamento
dos processos que já estão claros e se transmitir essas informações
a fim de gerar crescimento a uma empresa que deseja ser competitiva.

Os princípios mais
importantes sobre o processo de previsão na empresa


Princípio 1 –
A previsão é necessária por que o futuro é incerto.

	Sabemos que não podemos
antever os acontecimentos do mercado, mas um ponto de partida é
trabalhar em equilíbrio, a fim de ter uma precisão da demanda com
recursos disponíveis, exemplo clássico é o just
in time.

Princípio 2 – Toda
empresa faz previsões com estrutura formal ou não, com exatidão
boa ou ruim.

	Como diz o Círio é
entender para atender as necessidades do mercado, seja através de
conhecimentos técnicos ou empirismo mesmo, mas o que nunca deixou de
existir foi à previsão da demanda.

Princípio 3 –
Processos enxutos e bem definidos produzem resultados financeiros
maiores. Melhores precisões trazem resultados melhores.

	Processos enxutos
lembram muito o modelo da linda de produção da Toyota. Mostra que
os custos são menores, mas é necessário um perfeito alinhamento de
idéias entre executivos e fornecedores nessa linha de produção na
tentativa de trazer melhores resultados.

Processo 4 – Nada
melhor que um bom e bem definido sistema de informação dentro da
empresa.

As
organizações precisam entender que a gestão do conhecimento e a
comunicação andam de mãos dadas, é necessário um melhor
aproveitamento dos processos que já estão claros e se transmitir
essas informações a fim de gerar crescimento a uma empresa que
deseja ser competitiva.

Processo 5 – Todos os
processos devem estar em sintonia entre si.

Processo 6 – Deve
existir apenas uma pessoa ou um único setor da empresa encarregada
da tarefa de previsão.

	A necessidade de uma
pessoa ou setor capacitado em previsão da demanda.

Princípio 7 – Meça a
qualidade da previsão pela sua discrepância, a diferença entre
valor previsto e o valor observado.

	É a maneira de
identificar se está atingindo ou sobrepondo as metas estabelecidas.

Principio 8 – A
discrepância acumulada no decorrer do tempo deve se aproximar à
zero, com as discrepâncias positivas cancelando as negativas
mostrando que não há viés nas previsões. 


Princípio 9 – Quando
há uma preocupação em realizar e manter previsões mais exatas, os
clientes são satisfeitos, os estiques diminuem, as operações nas
fábricas ficam mais estáveis o que propicia um equilíbrio
financeiro a médio e longo prazo.

Principio 10 – Faça o
menor número de previsões possíveis de grupos ou famílias de
produtos agregados.

	Trabalhar com
informações relevantes é entender alguns produtos podem sofrer com
a sazonalidade, o que pode afetar a produção e as condições
futuras do mercado a estes produtos.

Implantando um processo organizado de previsão da demanda

O início do filme se dá com o piloto Frank Towns e seu co-piloto que estão na Mongólia com o intuito de transportar uma equipe de petroleiros. Poucos minutos depois de decolarem, o avião enfrenta uma tempestade de areia e o piloto acaba realizando um pouso de emergência no deserto de Gobi. A trama do filme começa desse ponto. Na queda do avião, um tripulante acaba caindo e morrendo, e o médico da equipe fica gravemente ferido. Com o avião avariado, sem antena para conseguir resgate e o motor esquerdo “quebrado”, os passageiros se vêem na obrigação de sobreviver no deserto. O medo, o desespero começam a tomar conta dos sobreviventes... Afinal de contas, a água e os pêssegos estão acabando... A partir desse momento, começam as brigas, pequenas discussões, com água e comida racionalizadas. Acredito que a mente e o psicológico das pessoas ficaram avariadas, onde esperar a morte era o mais viável a se fazer. Um dos tripulantes notou que o nível da água estava em desacordo com suas anotações - o que me faz lembrar do livro “Quem mexeu no meu queijo”, mas não vem ao caso agora - e descobre-se que quem roubava água era Elliot. Elliot, em uma tentativa de salvar a vida de todos os tripulantes, na verdade estava preocupado com a sua. Ele propõe uma ideia que foi excluída de princípio: construir um novo avião a partir dos destroços desse. Mas o medo e a fome ainda pairam sobre a vida dos mesmos e eles acabam aceitando a proposta do projetista de aviões. Sabe-se que Elliot não é nenhum projetista de aeronaves, mas na tentativa de salvar sua vida e dos demais companheiros, ele lança essa proposta e consegue convencer seus colegas, formando uma equipe, que está sob o comando do capitão Towns, eleito pelos demais tripulantes. Todos se animam e começam colocar os planos de Elliot em prática. Ele, por sua vez utiliza várias ferramentas da administração, como gestão de tempo, movimentos, cronograma do projeto, estudo da mão de obra etc. As negociações vão bem até Elliot não saber utilizar a gestão de pessoas - deve ter sido o sol escaldante no deserto que o deixou assim - e sua equipe volta-se contra ele. Percebe-se, nessa etapa, que a gestão de conflitos entra em prática através do capitão, pois a equipe descobriu que ele era de fato projetista de aviões, mas aviões de brinquedos.As pessoas se acalmam, venta forte e a Fênix, nome dado ao avião dado pelos sobreviventes, começa a “flutuar”. A alegria passa a brilhar novamente nos olhos dos sobreviventes, já que estavam a mercê de serem assassinados por saqueadores. Nessa etapa onde os mesmos começam a se preparar para flutuar, o capitão Towns coloca mais um princípio da administração em prática o CHA, Conhecimento, Habilidade e Atitude, pois sem esses pré requisitos todos morreriam e o avião nunca voaria. Tudo dá certo graças ao CHA do capitão Towns e equipe todos partem para casa são e salvo.

O vôo da Fênix

Distribuição de informações e serviços aos cidadãos, funcionários e empresas através da internet. Esta relação é estabelecida através dos sites governamentais (todos aqueles que têm a extensão ponto gov), abrangendo os três poderes: legislativo, judiciário e executivo; e, neste último abrange também órgãos da administração indireta, como empresas públicas, autarquias e fundações. 
São inúmeros tipos de informações governamentais que se pode obter através da internet, inclusive sobre gastos e compras do governo, proporcionando uma forma de controle da população em relação ao orçamento e aumentando a transparência administrativa. 
O sucesso nesse tipo de serviço pela internet é muito grande. As vantagens são grandes para ambos os lados: administração e população. A rapidez, a economia, a uniformização e a simplificação do atendimento revelam um sistema eficaz que veio para ficar e a tendência é o crescimento. 
A evolução do e-government trouxe mais uma conseqüência extremamente benéfica: a redução da corrupção na administração, uma vez que com a prestação de serviços via internet desaparece o contato entre o cidadão e o funcionário público, desaparece também a possibilidade de haver qualquer tipo de negociata ou oferecimento de vantagens para a obtenção de benefícios ilegais.

E-government

Por que os profissionais mais preparados estão dizendo não à liderança, e o que isso revela sobre o modelo que as empresas ainda insistem em oferecer-----Em 458 a.C., os senadores de Roma foram buscar o homem que salvaria o império. Eles o encontraram arando a própria fazenda, coberto de terra. Cincinato aceitou o poder absoluto, venceu a guerra em 15 dias e fez o que nenhum político faria: devolveu o cargo e voltou para o arado.Dois mil e quinhentos anos depois, os seus melhores talentos estão fazendo a mesma conta. E chegando na mesma conclusão.A recusa que ninguém sabe interpretarUma pesquisa da Visier, realizada em 2023 com mil funcionários americanos, confirmou o que muitos líderes já sentiam na prática: apenas 38% dos colaboradores têm interesse em se tornar gestores de pessoas em sua organização atual. Mais de 60% preferem permanecer como contribuidores individuais. A Fortune nomeou esse fenômeno de Quiet Ambition, e o nome diz bem o que é: não ausência de ambição, mas uma recalibração de onde ela mora.Esse dado é corroborado pelo que atendemos na Nortez, onde a dúvida aparece com uma regularidade que já deixou de nos surpreender: por que estamos com tanta dificuldade em fechar posições de liderança? Os gestores olham para os times e não encontram candidatos dispostos. O RH faz rodadas de conversa, ajusta o pacote de benefícios, reposiciona o título. E a resposta continua sendo não, obrigado.O erro mais comum é acreditar que falta vontade. Na verdade, o que falta é um modelo de liderança que não exija o sacrifício da vida pessoal como condição de entrada. Cincinato foi arrancado do arado, aceitou o cargo, venceu a guerra em 15 dias e devolveu o poder antes que alguém precisasse pedi-lo de volta. O talento de hoje está pedindo algo parecido com o que ele demonstrou: a liberdade de liderar por missão, não por permanência forçada.O que Viktor Frankl entenderia dissoViktor Frankl escreveu, depois de sobreviver a campos de concentração, que o ser humano consegue suportar quase qualquer condição se encontrar sentido naquilo que faz. A frase não é motivacional. É um dado clínico sobre o que move pessoas em situações-limite. E ela se aplica com precisão ao que está acontecendo nas organizações hoje.Quando o cargo de liderança oferece poder mas retira o sentido do trabalho criativo, da vida fora do escritório, do tempo com quem importa, o talento escolhe a vida. A ambição não sumiu. Ela mudou de endereço: saiu do crachá e foi para o propósito, para a qualidade do tempo, para o trabalho que ainda faz sentido quando se está cansado. A própria pesquisa da Visier confirma isso: as três maiores ambições dos entrevistados foram passar mais tempo com família e amigos (67%), manter saúde física e mental (64%) e viajar (58%). Nenhuma delas aparece em um plano de carreira tradicional.Isso não é fraqueza de geração. É uma resposta racional a um contrato que ficou ruim demais para ser ignorado.O custo que não aparece no balançoO risco sucessório é a maior ameaça estrutural das organizações hoje, e quase nenhuma o trata com a urgência que merece. Sem novos líderes preparados e dispostos, a empresa congela no tempo. Processos ficam dependentes de pessoas sem substituto. Decisões se concentram em quem já está sobrecarregado. E a cada saída, o ciclo se repete um pouco mais pesado.O desafio do RH deixou de ser apenas recrutar. Passou a ser tornar a liderança uma escolha atraente de novo, antes que a distância entre quem se aposenta e quem aceita o cargo se torne impossível de fechar. E isso não se resolve com mais dinheiro na oferta. Você resolve redesenhando o que o cargo realmente é. Se ser líder na sua empresa significa trabalhar 14 horas por dia e não ver a família, você vai atrair quem está desesperado por status, não quem tem talento para desenvolver pessoas. Talentos caros exigem vidas ricas. Quando o cargo não permite isso, ele fica vago ou vai para as mãos erradas.O que muda quando o processo começa a funcionarCom base no trabalho que desenvolvemos na Nortez com líderes e organizações em contextos bem diferentes, três movimentos aparecem de forma consistente quando a sucessão começa a funcionar de verdade.O primeiro é o redesenho de cargos com foco em autonomia e equilíbrio de vida. O cargo precisa ser vivível antes de ser desejável. Enquanto liderar significar abrir mão de tudo que não é trabalho, a fila vai continuar andando para o lado errado.O segundo é a formação de liderança focada em gerir pessoas, não apenas em cobrar resultados. Líder que só sabe pressionar sem saber desenvolver vai embora junto com o time. A empresa que não investe em relação humana dentro da gestão colhe rotatividade e colhe burnout.O terceiro é a construção de modelos de carreira que reconhecem impacto, não só hierarquia. Quando crescer profissionalmente depende obrigatoriamente de assumir gestão, a empresa perde especialistas que valem muito mais do que qualquer título que ela consegue oferecer. Há pessoas cuja maior contribuição não é liderar uma equipe. É fazer o trabalho que mais ninguém faz tão bem.A pergunta que vale fazer agoraCincinato voltou para o arado porque sabia o que era dele. Seus melhores talentos também sabem. A questão é se a sua empresa está disposta a construir uma liderança que não exija que eles abandonem esse conhecimento.Uma empresa que exige que o líder abra mão da vida para ter sucesso terá líderes sem energia e sem visão. E os que ficaram em volta deles também não vão durar muito.A pergunta que vale fazer agora não é quem vai assumir o próximo cargo de liderança. É o que a sua empresa está fazendo para que esse cargo valha a escolha.---Roberta da Trindade é Head de Estratégia e Novos Negócios na Nortez, consultoria de desenvolvimento humano e organizacional. Escreve sobre comportamento, potencial humano, futuro do trabalho, liderança e comportamento organizacional.ReferênciasLívio, Tito — História de Roma (Sobre Cincinato)Frankl, Viktor — Em Busca de Sentido (1946)Visier — A Looming Succession Problem (2023)

Quando o seu melhor talento recusa o cargo

Toda empresa está a uma decisão de distância de um grande avanço ou de um prejuízo significativo. Contratações equivocadas, investimentos mal avaliados, parcerias desalinhadas ou movimentos feitos no momento errado podem comprometer resultados, afetar a reputação e, em casos mais graves, colocar em risco a própria continuidade do negócio.O problema é que os grandes prejuízos raramente nascem de um único erro. Na maioria das vezes, eles são consequência de uma sequência de pequenas decisões tomadas sem informação suficiente, sem troca de experiências e sem uma visão mais ampla dos cenários envolvidos.Durante muito tempo, muitos empresários se apoiaram quase exclusivamente na própria intuição. A experiência continua sendo um ativo valioso, mas o ambiente de negócios se tornou complexo demais para que alguém decida sozinho o tempo todo. Hoje, quem toma as melhores decisões costuma combinar conhecimento, análise, acesso à informação e relacionamentos estratégicos.É nesse contexto que o networking ganha relevância.Quando construído com propósito, ele vai muito além da troca de cartões ou da participação em eventos. Networking é acesso a diferentes perspectivas. É a possibilidade de aprender com quem já enfrentou desafios semelhantes, conhecer soluções antes que elas se tornem tendência e identificar riscos que ainda não estão no radar da maioria.Empresários que mantêm uma rede qualificada conseguem reduzir a margem de erro porque ampliam sua capacidade de análise. Antes de tomar uma decisão importante, podem ouvir experiências, confrontar pontos de vista e avaliar caminhos que talvez não enxergassem sozinhos.Além disso, conexões estratégicas funcionam como aceleradores de oportunidades. Muitas das melhores parcerias, novos negócios, investimentos e projetos surgem a partir de relações construídas com confiança e credibilidade. Em um mercado cada vez mais competitivo, estar conectado às pessoas certas pode representar uma vantagem tão importante quanto ter um bom produto ou serviço.Mas existe uma diferença fundamental entre acumular contatos e construir relacionamentos relevantes. Networking eficiente não se mede pela quantidade de pessoas na agenda, mas pela qualidade das trocas realizadas. Relações superficiais raramente geram valor. Em alguns casos, podem até induzir decisões equivocadas baseadas em percepções limitadas ou interesses momentâneos.Outro equívoco comum é acreditar que buscar opiniões demonstra insegurança. Na prática, acontece exatamente o contrário. Lideranças maduras entendem que ouvir diferentes perspectivas fortalece o processo decisório e reduz pontos cegos que podem comprometer resultados.Em um cenário marcado por transformações constantes, decidir bem se tornou uma das principais vantagens competitivas de qualquer empresa. E boas decisões dificilmente são construídas de forma isolada. Elas nascem da combinação entre experiência, informação, análise e relacionamentos de qualidade.Com o crescimento dos ecossistemas empresariais, clubes de negócios e comunidades de networking, o verdadeiro diferencial já não está apenas em conhecer mais pessoas. Está em saber transformar essas conexões em conhecimento, visão estratégica e decisões mais inteligentes.Porque, no fim das contas, empresas não crescem apenas pela força de seus produtos ou serviços. Elas crescem pela qualidade das decisões que tomam. E decisões melhores quase sempre começam com as conexões certas.&nbsp;

Decisões erradas custam milhões. Conexões certas ajudam a evitá-las

Por muitos anos, comunidades de clientes foram tratadas como iniciativas de suporte, marketing ou branding. Mas, à medida que o mercado SaaS amadureceu e a retenção passou a ser uma das principais métricas de valor para investidores, ficou evidente que comunidades bem estruturadas exercem influência direta sobre indicadores financeiros que determinam crescimento e valuation.Um dos exemplos mais emblemáticos dessa relação foi apresentado em 2019 por Erica Kuhl, então VP de Comunidade da Salesforce. Na época, a comunidade Trailblazer respondia 83% das cerca de 4 mil perguntas feitas mensalmente por clientes sem qualquer participação da equipe de suporte. Cada resposta gerada pela comunidade acumulava, em média, 500 mil visualizações por mês. Considerando um custo estimado de US$50 por chamado, a empresa calculava uma economia próxima de US$2 milhões mensais apenas com a redução de tickets.Embora o ganho operacional fosse relevante, o dado que chamou a atenção da liderança estava em outro lugar. Clientes engajados na comunidade geravam o dobro de negócios, fechavam contratos duas vezes maiores, adotavam novos produtos 35% mais rapidamente e apresentavam uma probabilidade de cancelamento três vezes menor do que usuários não engajados. Na prática, a comunidade deixava de ser uma ferramenta de suporte para se tornar um indicador de saúde comercial.Essa correlação ajuda a explicar por que o tema vem ganhando espaço nas discussões estratégicas de empresas SaaS. O principal ativo desse modelo de negócio não é apenas a aquisição de clientes, mas sua capacidade de manter e expandir receita ao longo do tempo. É justamente isso que mede o Net Revenue Retention (NRR), indicador que considera retenção, cancelamentos, downgrades e expansão de receita dentro da base existente.Vale destacar que a importância da métrica vai além da operação. Ela influencia diretamente a forma como o mercado avalia empresas de software. Dados da Software Equity Group mostram que companhias abertas com NRR superior a 120% negociam, em média, a múltiplos de aproximadamente 9,3 vezes EV/Receita, enquanto empresas abaixo de 100% ficam próximas de 3,1 vezes. Estudos da McKinsey e da SaaS Capital apontam tendência semelhante: organizações posicionadas no quartil superior de NRR alcançam múltiplos significativamente maiores do que aquelas com índices mais baixos.O motivo é simples. Empresas com NRR acima de 100% conseguem crescer sem depender exclusivamente da aquisição de novos clientes, porque sua base existente continua gerando mais receita ao longo do tempo. E é justamente nesse ponto que as comunidades se tornam relevantes. Diferentemente de muitas iniciativas de crescimento, elas atuam simultaneamente sobre os três componentes que sustentam o NRR: reduzem churn, aceleram adoção de funcionalidades e aumentam o potencial de expansão de receita.A trajetória da Figma ilustra esse movimento. Em 2017, a empresa possuía cerca de 7% do mercado de ferramentas de design de interface, enquanto o Sketch dominava aproximadamente 80% do segmento. O cenário mudou radicalmente nos anos seguintes. Em 2024, a Figma registrou receita de US$749 milhões, estava presente em 95% das empresas da Fortune 500 e alcançava participação próxima de 90% em seu mercado.Parte dessa expansão foi impulsionada pela Figma Community, ambiente em que usuários compartilham templates, plugins e sistemas de design. O espaço passou a funcionar simultaneamente como canal de aquisição, ativação e retenção. Usuários atraídos por conteúdos produzidos pela própria comunidade chegam à plataforma com maior intenção de compra, atingem valor mais rapidamente e apresentam custos de aquisição estruturalmente menores. Nesse modelo, cada membro engajado se transforma em um potencial canal de crescimento.O princípio por trás desses resultados é menos complexo do que parece. Quando clientes encontram respostas, aprendizados e boas práticas por meio de outros usuários, o vínculo criado deixa de estar restrito ao software. Ele passa a existir também na rede de relacionamentos, na troca de experiências e na confiança construída coletivamente. Esse tipo de conexão tende a ser mais resistente ao churn e mais favorável à expansão de receita, já que clientes engajados compreendem melhor o produto e descobrem novas formas de gerar valor a partir dele.A Notion é outro exemplo relevante. Em 2024, a empresa alcançou aproximadamente US$400 milhões em receita, crescendo cerca de 60% em relação ao ano anterior com uma equipe de apenas 800 colaboradores, uma relação entre faturamento e quadro de funcionários incomum mesmo para os padrões do setor. Parte dessa eficiência está associada ao papel que comunidade e conteúdo gerado por usuários desempenham em sua estratégia de crescimento.Hoje, programas de embaixadores, fóruns e espaços independentes administrados por membros da comunidade funcionam como canais permanentes de educação, suporte e geração de demanda. Como o conteúdo permanece disponível ao longo do tempo, o custo de aquisição tende a diminuir à medida que a base cresce, criando um efeito de escala difícil de reproduzir por estruturas tradicionais de vendas e marketing.Diante desse cenário, existe uma pergunta que deveria estar presente em mais reuniões de liderança: qual é o NRR dos clientes engajados em comunidade comparado ao NRR daqueles que não participam dela?A Salesforce respondeu essa questão há anos e utilizou os resultados para justificar investimentos dedicados na área. Muitas empresas, porém, ainda tratam comunidades como iniciativas de marketing e sequer conseguem realizar essa análise, porque os dados de engajamento e os indicadores de receita permanecem separados em sistemas e equipes diferentes.Por fim, integrar essas informações é o primeiro passo para compreender o impacto financeiro real das comunidades. E, em muitos casos, também é o que transforma uma conversa sobre engajamento em uma discussão sobre crescimento, retenção e geração de valor para o negócio.*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

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Samuel Taufmann

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