leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Quando as melhores equipes reconhecem a necessidade de rever sua estratégia, precisam ser críticos e cientes sobre quais são as decisões-chave na formulação desse processo, de modo a garantir que essa estratégia leve a mudanças que possam proporcionar melhorias no desempenho.
Os prós e contras definidos durante as reuniões de estratégia das equipes de liderança têm implicações importantes para a criação de uma mudança estratégica e sem permitir essa mudança, essas estratégias ficam apenas como anotações no papel, sem impacto algum. Felizmente existe uma ferramenta de diagnóstico que permite que as equipes façam escolhas conscientes com base nesses prós e contras.
<h4>A estratégia desenvolve o processo</h4>
A maior parte das empresas tem uma estratégia com propósitos e passam por um processo para ter isso definido. A mudança estratégica necessária para gerar aumento de desempenho – tanto financeiro quanto estrutural, exige que os gestores se dediquem a quatro questões: escolhas estratégicas documentadas, compromisso com essas escolhas, planos de ações coordenados e melhores capacidades organizacionais capazes para garantir a implementação dos planos
A criação de um processo estratégico envolve reuniões para construir as escolhas documentadas em fatos; compromisso, incluindo planos de ação coordenados e um entendimento de quais são as capacitações necessárias para uma série de escolhas do processo: (1) o grau de envolvimento das pessoas chave, (2) o número de estratégias e interações através dos workshops, (3) o escopo de questões a serem exploradas, que tem grande impacto para montar um cronograma de mudança estratégica (Figura abaixo).
<img decoding="async" src="/_assets/files/2017/03/imd_info.jpg" alt="" width="559" height="814" />
Apesar de existir uma compreensão de que os indicadores para a mudança estratégica são requisitos necessários para obter melhorias de desempenho, um passo frequentemente esquecido no desenvolvimento da estratégia é justamente a fase de criação da estratégia. Nós entrevistamos alguns gerentes responsáveis por grandes equipes que disseram que o design dessa estratégia envolve decisões que nem sempre são explícitas, mas que têm enormes consequências na aplicação das estratégias. As decisões chave listadas abaixo são fundamentais para a concepção dessas etapas:
1. Envolvimento – longo prazo ou focado? Qual é o número total de pessoas que participarão do workshop? Em que nível estão essas pessoas na organização? 2. Questões – divergentes ou convergentes? O quanto o escopo das questões iniciais do processo estão claras? O que está aberto a discussão? 3. Interações – limitadas ou ilimitadas? Quantas interações um workshop deve ter? E por quanto tempo?
Considerando que não existe uma estratégia que seja única para todos, é importante ter em mente que as tensões geradas no processo de escolha de um modelo a seguir, terão impacto na entrega não apenas do cronograma da estratégia como também um compromisso na mudança de postura, além de outras mudanças que serão necessárias. É importante que essas implementações sejam feitas corretamente para que atinjam um maior desempenho.
<h4>Implicações gerenciais</h4>
Nossas entrevistas reuniram algumas lições chave para que os principais membros da equipe envolvidos no desenvolvimento de uma estratégia organizacional:
• Avaliar as condições iniciais da organização: a clareza da estratégia e a prontidão da empresa para que essas mudanças ocorram são dois importantes itens para que os gestores se concentrem e mergulhem na fase de concepção de desenvolvimento estratégico.
• Fazer escolhas claras e conscientes dos prós e contras: Precisam ser discutidos desde o começo com transparência sobre as consequências de cada decisão.
• Clareza quanto ao nível de detalhes do cronograma de mudança estratégica que você gostaria de criar como parte de todo o processo.
Os workshops para definir uma estratégia devem ter um cronograma concreto, que seja executável. Se não é possível definir o caminho para cumprir essa estratégia, se não há resultados claros para a empresa, então não existe uma estratégia que seja atingível e que traga os resultados esperados.
Por isso a importância dos planos de ação alinhados, detalhados e que tragam as múltiplas perspectivas de profissionais da empresa, de diferentes unidades, cargos e regiões. Existe um valor ao reunir as pessoas e fazer com que utilize o tempo para pensar e se conectar uns aos outros, para consolidar dados de qualidade e importantes para as decisões. No entanto, isso significa que definir um processo de estratégia requer tempo, mas é necessário esse tempo.
Além da concepção da estratégia, os líderes devem também considerar a importância da gerência e da implementação desta estratégia. As empresas só podem seguir um cronograma a partir do momento que os profissionais estiverem engajados com esta causa, ou seja, é preciso que todos trabalhem juntos para atingir os objetivos desejados.
Alguns dos entrevistados, de equipes importantes, concordam que a implementação das mudanças estratégicas raramente é algo direto e, mesmo com os anos de experiência, muitas vezes ocorre de o envolvimento e a comunicação dos envolvidos ser subestimado repentinamente.
Ao tomar decisões como a de seguir um cronograma para definir uma estratégia, deve-se pensar nas consequências graves para a empresa na questão de que nem sempre as decisões serão assertivas, que nem sempre será previsível e que podem gerar ideias contrárias às decisões tomadas anteriormente ao processo de definição desta estratégia.

Não comece um processo estratégico sem planejar

Como garantir que a estratégia vá além do que foi planejado no papel

Não comece um processo estratégico sem planejar | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/28031939/artigo_103449.jpg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

A guerra pela sua casa digital já eclodiu. A Apple finalmente decidiu acompanhar a Amazon, Google e Microsoft ao lançar um smart speaker com um assistente baseado em inteligência artificial controlado por voz. Embora o HomePod seja uma maravilha tecnológica, a Apple possivelmente já está perdendo a batalha.
A competição não se dá apenas no quesito de qualidade do produto, mas em todas as outras coisas que os usuários podem fazer com ele. Os pedidos mais comuns aos assistentes pessoais, como a própria Siri, da Apple, são tocar música, informar a previsão do tempo e ajustar alarmes ou lembretes.
Mas as capacidades desses assistentes estão aumentando à velocidade da luz. Não se trata apenas da sofisticação da inteligência artificial envolvida, mas também nas tecnologias que podem ser ligadas ao dispositivo. E dada a tendência da Apple de rejeitar conexões abertas aos sistemas de outras empresas, pode ser uma coisa bem difícil de dar certo.
O HomePod entrou agora em um mercado lotado. Provavelmente, o mais famoso smart speaker é o Amazon Echo, que roda o assistente de IA Alexa. A Amazon abriu seus sistemas para que outros desenvolvedores criassem softwares, e hoje a Alexa tem mais de 25 mil capacidades, ou "habilidades", apenas na versão norte-americana. Há apenas um ano atrás, eram cerca de 5 mil. Ela pode ler receitas, pedir uma pizza, ligar as luzes ou contar piadas. Em parte por ter sido o primeiro grande smart speaker lançado no mercado, o Echo tem um volume maior de capacidades do que os seus rivais.
O Google Home, que lançou seu assistente sob o sugestivo nome Google Assistant, pode ligar a múltiplas contas do Google para que você possa verificar seu calendário ou gerenciar lembretes. Mas também liga ao seu smartphone Android para que você faça chamadas por meio do speaker e permite que você veja numa tela os resultados de buscas na internet solicitadas por voz.
A Microsoft fechou parceria com a indústria de eletrônicos Harman Kardon para criar um speaker chamado Invoke, equipado com a assistente da Microsoft, Cortana. Também permite checar calendário e lembretes, bem como fazer chamadas pelo Skype, mas apenas para uma conta Microsoft. Essas capacidades de AI são quase tão desenvolvidas quanto as do Google Assistant ou Amazon Alexa.
A Apple está adotando uma abordagem diferente dos seus rivais, na expectativa de ocupar uma alta posição no mercado de smart speakers e encorajar os clientes a desembolsarem mais dinheiro, como fez, de maneira bem sucedida, com outros produtos. O HomePod entrega alta qualidade de som usando sete falantes dispostos em um círculo para criar um efeito estéreo, levando diferentes partes do som para diferentes direções.
Mas o HomePod não é, de fato, um smart speaker — ao menos, não ainda. A Siri ainda não pode entregar uma das três capacidades mais críticas, já que só consegue ajustar um temporizador por vez. Acima de tudo, ela tem bem menos habilidades do que a Alexa, Google Assistante ou mesmo Cortana, além de só funcionar com um número reduzido de alicativos de terceiros.
É fácil admitir que o poder financeiro e tecnológico da Apple permitirá que ela alcance as demais. No entanto, a maneira como o sistema subjacente opera pode tornar esse caminho um pouco mais difícil. O Google Assistant está disponível em dispositivos Android e iOS, bem como em Chromebooks e outros dispositivos, como headphones. A Cortana vem por padrão em computadores Windows, mas também está disponível para download em aparelhos Android e iOS.
Já a Alexa é acessível por meio de dispositivos externos, como alto-falantes (embora em uma extensão menor em relação ao Google Assistant ou Cortana) e logo estará disponível para alguns computadores com Windows. O falante mais básico Amazon Echo pode ser adquirido por menos de US$ 40, tornando-o significativamente mais baato do que o HomePod, de US$ 349. Isso significa que é bastante fácil para os clientes apostar no Echo ou mesmo posicionar vários dispositivos pela casaajudando a disseminar a tecnologia.
A Siri, por outro lado, não pode ser baixada em dispositivos que não sejam da Apple. Enquanto os rivais estão espalhando assistentes virtuais em cada canto das vidas dos consumidores, a Apple continua mantendo a sua limitada aos seus caros produtos. E qualquer fabricante que for autorizado a entrar no jardim murado da Apple precisa customizar seus produtos para se adaptarem à companhia, mas não pode adaptar para outras plataformas. A Apple precisaria mobilizar um número considerável de desenvolvedores para ampliar suas capacidades.
A competição por dispositivos controlados por voz apenas começou, e as casas inteligentes são o prenúncio da Inteligência Artificial nos nossos carros e escritórios. Cada competidor tem suas próprias vantagens: a Amazon pode entregar qualquer coisa. O Google já é conhecido por ser capaz de responder a qualquer questão e levar as pessoas de um ponto A para um ponto B. Os produtos da Microsoft podem ser encontrados basicamente em qualquer espaço de trabalho.
Enquanto essas empresas querem colocar suas assistentes em todos os lugares, a Apple aposta no amor pela qualidade do som. Mas conseguir as respostas certas é importante para os clientes — e, no momento, parece que a Siri sequer entende os questionamentos. Se a Apple continuar apegada ao seu ecossistema fechado, vai ser difícil voltar a vencer novamente.

HomePod, da Apple, começa perdendo no mercado de smart speakers

Artigo escrito em parceria com os professores Cyril Bouquet e Jim Pulcrano, do IMD.
Muitos executivos que conhecemos no IMD fazem a seguinte pergunta: como podemos usar as novas tecnologias – seja a internet das coisas, robótica, inteligência artificial ou outras – para transformar os nossos negócios?
Nossa resposta é sempre a mesma: a tecnologia é o meio para determinado fim – não a finalidade em si.
Esteja você buscando entregar novas ofertas aos clientes ou aumentar a eficiência operacional dentro da empresa, três abordagens metodológicas podem ser utilizadas – design thinking, métodos rápidos de trabalho e mentalidade do realizador – que, quando combinadas, podem gerar valor para o seu negócio.
O ponto de partida para qualquer solução tecnológica precisa ser o cliente ou usuário final. É aqui que entra o design thinking.
Design thinking é uma abordagem centrada nas pessoas que fundamentalmente reside em dois princípios essenciais: empatia e objetividade.
Empatia – Para inovar, você precisa entender as pessoas que está tentando servir, os ambientes e contextos nas quais elas operam e as interações que elas têm com o mundo. Toda inovação começa com a observação: por meio da empatia, você pode identificar os problemas cotidianos das pessoas em suas vidas ou trabalhos. É importante documentar suas observações cuidadosamente: notas, fotos, vídeos, entrevistas, citações dos clientes. Essas observações devem ser compiladas em um diário que ajudará você a entender o que o cliente faz, pensa e sente. Em troca, essas observações proporcionarão insights que podem ajudar você a identificar e priorizar oportunidades para inovar.
Objetividade – Nessa fase, você também deve manter a mente aberta e evitar a prisão do preconceito, que pode turvar seu pensamento. O desafio para os líderes é agir como antropólogos, que mergulham no contexto do usuário para ver o mundo de sua perspectiva – e entender a realidade como ela é, não como ele gostaria que fosse.
Veja o exemplo da Ooredoo, uma empresa de telefones celulares com quem trabalhamos no IMD. A imagem abaixo mostra como eles mapeiam a experiência dos consumidores – desde a primeira demonstração de interesse na marca até a formação de um verdadeiro relacionamento. De início, as equipes visualizam a jornada de experiência do consumidor antes de resumir o que os clientes esperam em cada estágio e como a atual performance organizacional pode ser comparada com as expectativas dos clientes. (Clique para ampliar).
<a href="https://s3.us-east-2.amazonaws.com/administradores-website/_assets/files/2017/12/1.jpg" target="_blank" rel="noreferrer noopener"><img src="/_assets/files/2017/12/1.jpg" alt="" width="565" height="335" /></a>
Por meio do mapeamento da jornada do consumidor, a Ooredoo entende como de fato interage com os clientes nos vários pontos de contato e quais problemas ou momentos mágicos são criados no processo. A empresa documenta cuidadosamente e descreve as atividades que engajam o cliente, revelando os esforços desnecessários que poderiam ser removidos para aumentar a satisfação e chegar a um futuro ideal (ou experiência enriquecida) na perspectiva do cliente.
<h2>Métodos ágeis de trabalho</h2>
Descobrir e mapear visualmente um futuro ideal de, por exemplo, o que a experiência do cliente poderia ser é o ponto de partida para ter uma abordagem ágil para trabalhar em cima das soluções. Os métodos ágeis de trabalho são utilizados há quase 15 anos e têm suas próprias práticas e filosofias.
A abordagem ágil tende a enfatizar a mácima criação de valor ao "desenfatizar" especificações e processos (o típico produto oferecido pela empresa no passado) em favor da construção de valor para o cliente. O valor é idealmente entregue no mapeamento da jornada do usuário e isso se torna o ponto de partida para pensar em soluções potenciais. Em última análise, a solução precisa ser quebrada em como queremos que a experiência do usuário seja assim que o produto, serviço ou melhoria no processo esteja disponível. Isso significa identificar cuidadosamente as tarefas que os usuários desempenham, os benefícios que eles querem conquistar e usar, por exemplo, o método Scrum para desenvolver os recursos desejados pelos usuários.
Scrum é um método ágil, interativo e incremental de desenvolvimento de software para o gerenciamento de produtos ou projetos de aplicações. O termo "scrum" vem do rugby, esporte de origem inglesa, e significa reiniciar o jogo após uma infração leve. O Scrum é um método organizado para equipes se engajarem em regras claras e procedimentos a serem seguidos.Na área de desenvolvimento de software, o scrum se refere a um processo holístico de gerenciamento de projetos desempenhado por uma equipe multidisciplinar através de múltiplas fases. O dono do produto representa a voz do cliente e define e prioriza recursos (tipicamente em histórias dos usuários) que são incluídos no backlog do produto. A equipe de desenvolvimento então implementa os recursos escolhidos em ciclos curtos e precisos: os chamados sprints. O resultado de cada sprint é um produto funcional que evita falhas críticas. Essencialmente, a abordagem ágil pode ser aplicada a soluções de desenvolvimento usando tecnologias como robótica, internet das coisas ou inteligência artificial para criar novos produtos, serviços ou um processo melhor. E qual seria o papel da mentalidade do realizador nesse contexto?
<h2>Mentalidade do realizador</h2>
Argumenta-se com frequência que estamos vivendo na economia da realização, onde cada garagem é uma micro-fábrica em potencial. Empreendedores estão usando ferramentas de produção em fábricas, de montagem de eletrônicos a lasers e impressão 3D, à criação de representações físicas de suas ideias inovadoras e avaliação da aceitação do mercado.
Para testar as suposições subjacentes das soluções tecnológicas que você está desenvolvendo, é preciso pretotipar com o espírito de "testar antes de fazer". A pretotipação frequentemente é a primeira fase do desenvolvimento de produto, serviço ou processo interno e difere da prototipação (ver figura abaixo; clique para ampliar).
<a href="https://s3.us-east-2.amazonaws.com/administradores-website/_assets/files/2017/12/2.jpg" target="_blank" rel="noreferrer noopener"><img src="/_assets/files/2017/12/2.jpg" alt="" width="565" height="414" /></a>
Enquanto a abordagem concencional de prototipação envolve criar uma representação verdadeira da real solução, pretotipação refere-se a conceitualizar a solução para que você tenha um rápido feedback dos usuários. É uma ação rápida e de baixo custo, pode ser até um esboço em um pedaço de guardanapo, com a única exigência de que as pessoas certas estejam no recinto. Nesse estágio, não é necessário construir a solução definitiva, mas compartilhar os benefícios em "potencial" de maneira que os usuários possam entender o que o serviço ou produto final poderá entregar. Pretótipos também podem ser vistos como maquetes para extrair feedback. Um pretótipo não deve envolver críticas ou sugestões.
Isso significa que não podemos aprender com clientes e usuários a menos que possamos ter feedback desde o início acerca das soluções em potencial ao fazer as perguntas certas. Se você pergunta ao usuário se o produto deveria ser aazul ou verde, vai aprender pouco além de sua preferência de cor. Mas se você pedir "conte-me uma história" ou mesmo "mostre-me como você enxergaria esse objeto se ele fosse verde", terá uma riqueza de dados que ajudará a seguir em frente ao desenvolver uma solução melhor para o problema do usuário. A pretotipação nos permite melhor entender os tipos de recursos de produto que precisariam ser desenhados e implementados. Isso geralmente requer a criação de histórias do usuário que podem ser resumidas da seguinte maneira:
"Como um [tipo de usuário], eu quero [algum benefício] para que eu consiga realizar [determinada tarefa] em um [contexto específico]"
Ó próximo passo é priorizar essas histórias de usuários para que elas possam ser compreendidas por uma equipe ágil de projetos motivada para entregar o maior valor possível ao usuário final. A pretotipação é seguida pela prototipação. A prototipação envolve a criação de maquetes de alta fidelidade que representam melhor o produto final. Elas são mais caras e complicadas de serem construídas, em comparação à etapa anterior.
<h2>Tudo gira em torno do usuário final</h2>
Design thinking, abordagem ágil e mentalidade de realizador são métodos focados na perspectiva do usuário para criação de valor e orientação das pessoas para o centro da abordagem. Eles também abrem uma nova maneira de trabalhar, fundamentalmente diferente da abordagem gerencial em uma organização. Quando se trata de usuários finais, projetos de gestão com um princípio de cachoeira e tomadas de decisão apenas em alguns pontos da hierarquia devem ser atirados pela janela em benefício de equipes empoderadas que mantenham o foco em entregar valor aos clientes.
<hr style="width:25%;" />Cyril Bouquet é professor de Estratégia e Inovação. Jim Pulcrano é professor adjunto com foco em empreendedorismo. Eles conduzem o novo programa do IMD com EPFL: Transform TECH, onde executivos aprendem como transformar suas empresas com novas tecnologias.

Da tecnologia à geração de valor: como transformar o meu negócio?

Enquanto a primeira geração do viés de gênero foi amplamente associada à discriminação ostensiva — que um dia já foi legal — a despeito da força dos movimentos feministas, hoje enfrentamos a <a href="https://www.psychologytoday.com/intl/blog/high-octane-women/201105/the-invisible-barrier-second-generation-gender-discrimination">segunda geração do viés de gênero</a>, que é invisível, mas ainda existe na forma de estereótipos comuns.
O viés da primeira geração é aparente a olho nu; quando ocorre, podemos categorizá-lo e responsabilizar pessoas e organizações que o cometem ou toleram. No entanto, se limitarmos o debate de gênero apenas ao limite da nossa visão, veremos apenas algumas cores do espectro da discriminação.
A questão é: o que não pode ser visto? Pense nos espectros invisíveis — rádio, infravermelho, raios-x, raios gama — que estão além da nossa percepção mas são, potencialmente, os mais danosos. O perigo do viés invisível é que nos leva a perpetuar premissas e crenças negativas.
É necessário expandir nosso prisma para além do atual nível de consciência para que seja possível desafiar e corrigir esses vieses de gênero inconscientes.
Para explorar o tema, investigamos as dinâmicas de gênero em um grupo de treinamento em coaching por meio de dois casos idênticos em tudo, exceto em um aspecto: o aprendiz-chave do estudo era homem em um caso e mulher em outro.
O caso apresentava um cenário típico — um grupo de coaching com indivíduos de várias nacionalidades, origens organizacionais, gêneros e idades ao longo de uma semana. No cenário, o aprendiz-chave, após se mostrar inicialmente bastante aberto, se isola progressivamente do grupo de do instrutor.
Após explanar os casos aos respectivos grupos, resumimos as descobertas mostrando como cada grupo analisou cada caso. As diferenças foram impactantes.
O grupo que analisou o comportamento da aprendiz mulher utilizou adjetivos como "defensiva", "medrosa" e "perfeccionista" para caracterizar a aprendiz e a descreveu como se estivesse "perdendo o controle".
Em contraste, o grupo que analisou o aprendiz homem no mesmo cenário o caracterizou como "defensivo", "competitivo" (potencialmente competindo com o instrutor), "agressivo" e "envergonhado" após mostrar sua vulnerabilidade.
Cada grupo interpretou as reações emocionais de maneira diferente de acordo com o gênero do aprendiz. Quando perguntados sobre quais emoções os guiaram na hora de escolher os adjetivos, os membros do grupo que analisou a aprendiz descreveram sentimentos como tristeza e compaixão.
Já os integrantes da equipe que analisou o aprendiz homem, as emoções provocadas foram medo, desafio, tensão, frustração, curiosidade e empatia tardia.
As ações propostas para lidar com a situação foram igualmente diferentes. O grupo que discutiu a aprendiz sugeriu uma intervenção precoce, cara a cara, que é a base para compreender as necessidades do aprendiz. Já no grupo que discutiu o aprendiz, a abordagem foi mais focada na solução: desafios, recontratação e discussões internas sobre os impactos do comportamento do aprendiz.
Quais as diferenças nos resultados poderiam essas duas abordagens representarem? Elas serviriam apenas para reforçar estereótipos de gênero? E quais as implicações para o contexto mais amplo das relações de gênero no trabalho?
Todos nós temos vieses, a maioria deles está abaixo do nível da nossa consciência. Na verdade, estima-se que cerca de 90% do nosso cérebro funcione no <a href="https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0956797612446024">nível inconsciente</a>. É um atalho natural que nos permite avaliar rapidamente outras pessoas com base no gênero, experiências, origens e normas culturais.
Curiosamente, os vieses inconscientes contradizem os valores e crenças que expressamos com bastante frequência. Quando eles mexem com os nossos comportamentos, criamos um sistema que reforça os estereótipos. Quando nosso subconsciente é reforçado pelos outros, cria-se uma cultura na qual o viés se torna regra.
A implicação mais poderosa é que essas regras atingem diretamente o que enxergamos com o potencial da outra pessoa e, por associação, como trabalhamos com e próximos a ela.
Os vieses de gênero da segunda geração são mais difíceis de serem enfrentados do que os da primeira; o objeto das nossas tentativas de resistência não é facilmente perceptível. O comportamento consiste em uma ação executada com uma finalidade em um contexto específico em um dado tempo ou evento e, como tal, é influenciado pelas normas e crenças de controle.
Esses são os focos de um estudo que observou as intenções de gestores ao contratar e desenvolver mulheres em profissões ligadas às <a href="https://www.psychologytoday.com/intl/blog/high-octane-women/201105/the-invisible-barrier-second-generation-gender-discrimination">ciências, engenharia e tecnologia</a>.
As conclusões do estudo têm paralelo com os resultados encontrados em nossos estudos de caso. Por exemplo, uma das crenças comportamentais identificadas foi a assunção persistente de que mulheres são mais emocionais e requerem mais esforço de uma perspectiva gerencial; portanto, como gestor, você precisaria ser mais gentil com as mulheres.
Outra crença apontada é que as mulheres têm mais responsabilidades no lar, portanto elas seriam menos flexíveis no que se refere aos seus compromissos com o trabalho.
O estudo identificou crenças normativas de que o suporte aos avanços na carreira das mulheres é simplesmente uma medida "politicamente correta". Poucas organizações ou gestores pensam que existe um problema a ser resolvido, portanto não buscam resolvê-lo.
Também são as crenças normativas que reforçam os vieses de segunda geração e a completa falta de conscientização de que existe um problema a ser resolvido. Na verdade, as questões de gênero às vezes são descritas como algo inventado, e isso resulta em relutância para apoiar ações afirmativas.
Como mostrado em nossos estudos de caso, sistemas de crenças diferentes têm efeitos distintos. Se falharmos em chamar a atenção e solucionar o que permanece invisível, falhamos em desafiar o ambiente que prende as mulheres e pelos quais as mulheres prendem a si próprias e aos outros. É a luz invisível que provoca os maiores danos.
Artigo escrito em parceria com Marie O’Hara, coach de liderança no IMD.

O prisma de gênero: a luz que não podemos enxergar

“A gente não trabalha com o conhecimento pronto. A gente constrói, reconstrói e evolui para ser reconhecido.” (Sérgio Dal Sasso)&nbsp;No mundo altamente competitivo em que vivemos, onde tudo acontece em intervalos de tempo cada vez menores, muitas vezes fica difícil se encontrar ou se reinventar para continuar sendo algo de interesse sob a visão daqueles que compram.&nbsp;Para ser sucesso e fazer sucesso, independentemente do tipo de negócio, da atividade profissional e da época, é preciso exercitar, entender e praticar coisas novas, pois em muitas vezes diante do mérito da primeira vitória acabamos por esquecer que nada pode ser medido por um único feito.&nbsp;Estar no topo dos acontecimentos exige mudanças constantes dos meios produzidos para encantar o seu publico, que velho ou novo, sempre pedirá por novidades para que você tenha o direito de acompanhá-lo.Sofisticação e tecnologia nem sempre serão os únicos fatores responsáveis pelo sucesso, assim como o seu estágio máximo não estará necessariamente condicionado a “fazer fortunas” ou “deter o poder”.&nbsp;Mudamos ou seremos mudados pelo que o mundo necessita e pela motivação aos novos temperos em meio aos caminhos da vivência e aprendizado. Às vezes paramos, e em momentos de imersão, refletimos sobre o que somos hoje, e logo pensamos como seriam as oportunidades passadas quando incorporadas dos nossos avanços. Quase tudo é assim, olhamos para traz e vemos que podíamos ter feito diferente, e essa é a distancia entre sonho e &nbsp;realidade.Sérgio Dal Sasso é palestrante e consultor estratégico.&nbsp;

Pessoas, Negócios & Sucesso

Saber conquistar e manter clientes é fundamental para a sobrevivência de qualquer companhia



Vivemos na era da teletromática. Teletromática é uma junção de três palavras: telecomunicação, eletrônica e informática. A teletromática agiliza tudo, compartilha tudo, globaliza tudo e informa rapidamente através de infinitos vasos intercomunicantes, em tempo real, numa escala sem precedentes na história provocando mudanças e rupturas na ordem existente. Hoje em dia não é a empresa grande que engole a pequena, mas é a ágil que engole a lerda. 



Com auxílio da internet e das mídias sociais como Facebook, X, Whatsapp, Blogs, as informações e os relacionamentos humanos receberam enorme impulso e não param de crescer. Como se isso não bastasse, tudo - ou quase tudo de que precisamos - encontramos com alguns cliques no Google, MercadoLivre, ChatGPT e outros mecanismos de busca onde podemos comparar serviços, produtos, preços, condições e decidir pela melhor oferta. É a era do cliente.



Um dos pontos fundamentais da era do cliente é que, agora, ter foco no cliente não é mais suficiente. Essencial, hoje, é ter foco do cliente. Ter foco no cliente significa que você olha para o cliente imaginando o que seria bom para ele, do que ele gostaria, quais seriam suas preferências e necessidades, seus problemas e interesses. É uma visão de fora pra dentro. Foco do cliente significa que você colocou os sapatos dele e descobre onde aperta o calo, isto é, você se põe no seu lugar e passa a sentir suas necessidades, interesses e motivações. Você está sintonizado com a realidade dele. Sua visão é de dentro pra fora. É assim que as empresas bem-sucedidas estão conseguindo fidelizar seus clientes e consumidores.





Outra questão importante é o binômio consumidor-mercado que adquiriu nova fisionomia. Já não é mais a velha máxima “O custo faz o preço”. Agora é: “O preço faz o custo”. Na economia tradicional o preço, isto é, a margem de lucro é estabelecida com base no custo do produto ou serviço. 



Na nova economia, por causa da concorrência acirrada, o preço está condicionado ao valor que o mercado consumidor está disposto a pagar pelo seu produto ou serviço. É o que ocorre, por exemplo, com as empresas de telecomunicações, de cartões de crédito ou de informática, que, além de reduzirem constantemente seus preços, ainda oferecem vantagens e brindes para manterem os clientes ou conquistarem novos. A menos que sua empresa tenha um diferencial competitivo extraordinário, se quiser sobreviver, ela terá que adequar e reduzir seus custos ao valor aceito e praticado pelo mercado, caso contrário, é candidata séria a quebrar. 



O terceiro ponto, e também o mais crítico, é o atendimento deficiente praticado por grande número de empresas. A triste realidade é que, em vez de melhorar, temos a impressão que o atendimento piora a cada dia que passa, não importa a área ou segmento em que a empresa atua. Tratam o cliente como se ele fosse um incômodo ou um mal necessário – apenas tolerando-o - e parecem ignorar que o cliente é a própria razão da existência da empresa. Esta só existe porque tem clientes. Sem clientes não há lucro, não tem emprego, não escoa serviço nem produto, a empresa afunda.



Lembre-se: é o cliente que paga a prestação ou aluguel de sua casa, é ele que paga o alimento que você consome, a roupa que você veste, o colégio de seus filhos, o carro que você dirige, os medicamentos que você compra, os impostos e tributos da organização etc. etc. Não é a empresa que paga você; é o cliente que paga e sustenta a companhia. O que a empresa faz é simplesmente repassar aos funcionários, aos proprietários, aos acionistas – ou quem for - parte do dinheiro que ela recebeu por comercializar ou fabricar determinados produtos ou serviços. O cliente sempre é, e será, o fator-chave do crescimento ou falência das organizações. É por isso que saber conquistar e manter clientes é fundamental para a sobrevivência de qualquer companhia, e o que garante isso é ter habilidade em saber oferecer um serviço de alta qualidade, aquele tipo que encanta e surpreende além das expectativas. É o diferencial que separa as empresas comuns daquelas que se destacam e prosperam.



Quem garante todos os empregos não são os empresários, os sindicatos ou os governantes. São os consumidores. John Hicks, prêmio Nobel de Economia, 1992



Texto extraído e condensado do ebook <a href="https://amzn.to/43dup4v" target="_blank" rel="noreferrer noopener">“Atendimento Classe A – Tudo o Que Você Precisa Saber Para Encantar Clientes e Multiplicar Resultados”</a>, de Ernesto Artur Berg, publicado pela Amazon, disponível por R$ 11,90.

Na era do cliente, o atendimento é o novo marketing

Enquanto a Reforma promete simplificação, o presente exige técnica, clareza e estratégia



Antes que a Reforma Tributária redesenhe o sistema de créditos, empresas do Lucro Real ainda têm espaço legítimo para otimizar o aproveitamento de PIS e COFINS sobre serviços digitais, desde que comprovem sua essencialidade.



O sistema brasileiro de PIS e COFINS sempre foi um dos mais complexos do mundo. Criadas com finalidades arrecadatórias distintas, essas contribuições se sobrepuseram ao longo do tempo, gerando distorções e debates permanentes sobre a não cumulatividade — princípio que, na prática, deveria evitar a tributação em cascata.



A intenção original era boa: permitir que empresas compensassem os valores pagos nas etapas anteriores da cadeia. No entanto, as lacunas legislativas e a interpretação restritiva da Receita Federal transformaram o direito ao crédito em uma batalha técnica.



O resultado é que, duas décadas após a criação das Leis nº 10.637/2002 e nº 10.833/2003, ainda há insegurança quanto ao que pode — ou não — ser considerado insumo. E, diante da iminente Reforma Tributária, que substituirá o PIS e a COFINS pela Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS), as empresas do Lucro Real vivem um momento decisivo para otimizar seus créditos dentro das regras atuais.



O sistema brasileiro de PIS e COFINS sempre foi um dos mais complexos do mundo. Criadas com finalidades arrecadatórias distintas, essas contribuições se sobrepuseram ao longo do tempo, gerando distorções e debates permanentes sobre a não cumulatividade — princípio que, na prática, deveria evitar a tributação em cascata.



A intenção original era boa: permitir que empresas compensassem os valores pagos nas etapas anteriores da cadeia. No entanto, as lacunas legislativas e a interpretação restritiva da Receita Federal transformaram o direito ao crédito em uma batalha técnica.



O resultado é que, duas décadas após a criação das Leis nº 10.637/2002 e nº 10.833/2003, ainda há insegurança quanto ao que pode — ou não — ser considerado insumo. E, diante da iminente Reforma Tributária, que substituirá o PIS e a COFINS pela Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS), as empresas do Lucro Real vivem um momento decisivo para otimizar seus créditos dentro das regras atuais.



Durante anos, prevaleceu o entendimento de que somente bens e serviços diretamente aplicados na produção ou revenda poderiam gerar crédito. Essa leitura, consolidada em instruções normativas da Receita, desconsiderava o papel estratégico de despesas operacionais e tecnológicas na formação da receita.





Em 2018, o Superior Tribunal de Justiça deu um passo histórico ao julgar o Tema 779 (REsp 1.221.170/PR), fixando um novo paradigma:



"O conceito de insumo deve ser aferido à luz dos critérios de essencialidade e relevância, considerando a importância do item para o desenvolvimento da atividade econômica desempenhada pelo contribuinte."



A decisão não apenas ampliou o escopo de créditos, como também trouxe racionalidade ao sistema. Passou-se a reconhecer que a economia moderna exige bens e serviços intangíveis, como softwares, sistemas de logística e ferramentas digitais, tão essenciais quanto a matéria-prima de uma fábrica.



O Tema 1092 do STJ complementou esse entendimento, reforçando que só há crédito quando há incidência anterior de PIS/COFINS — ou seja, nas aquisições tributadas.



Essas duas teses formam hoje o alicerce de qualquer discussão sobre o regime não cumulativo.



A transformação digital trouxe para dentro das empresas uma série de custos que não existiam há dez anos:



&nbsp; *Plataformas de E-commerce



&nbsp;*Gateways de pagamento



&nbsp;*Sistemas ERP e CRM



&nbsp;*Serviços de backup em nuvem



&nbsp;*Ferramentas de automação de atendimento



Essas soluções passaram a integrar o núcleo operacional de muitos negócios, especialmente nos setores de varejo, serviços e indústria 4.0.



No entanto, do ponto de vista tributário, o Fisco ainda tende a classificá-las como despesas administrativas, desconsiderando que, sem elas, o faturamento simplesmente não ocorre.



Por isso, a análise de essencialidade tornou-se o instrumento mais importante na defesa do crédito de PIS e COFINS



<h2 class="wp-block-heading">Análise de alguns serviços digitais</h2>



Pagar.Me / PayPal (Gateways e intermediação de pagamento):



Favorável. São o elo entre a venda e o recebimento da receita. Sem o meio de pagamento, o faturamento não se realiza — enquadram-se como insumo essencial.



Jet Commerce (Plataforma de e-commerce):



Favorável. Representa a infraestrutura nuclear da operação digital. É onde a venda acontece, o pedido nasce e a receita se forma.



Onclick (ERP) (Software de gestão empresarial):



Condicional/Favorável. Gera crédito se estiver diretamente ligado à emissão de notas fiscais, controle de estoque e integração de pedidos.



Dalla / D1 (Backup) (Backup e continuidade operacional):



Condicional/Defensável. Relevante se proteger bases de dados de vendas e prevenir paralisações que comprometam a atividade-fim.



ChatPro (WhatsApp Business) (Comunicação e atendimento):



Condicional/Favorável. Considera-se relevante se o canal for essencial para atendimento, pré e pós-venda, e suporte comercial.



Assessoria Jurídica / Contabilidade (Serviços administrativos):



Desfavorável. Classificados como despesas de suporte, sem vinculação direta à geração de receita.



Essas classificações estão em linha com decisões recentes do CARF, que vem reconhecendo o crédito de PIS/COFINS sobre despesas ligadas à atividade-fim, especialmente em setores digitais, logísticos e industriais.



<h2 class="wp-block-heading">Como comprovar a essencialidade</h2>



A ampliação do conceito de insumo não elimina a necessidade de prova. Pelo contrário: transferiu-se ao contribuinte o ônus de demonstrar o vínculo econômico e operacional entre a despesa e a receita.



As melhores práticas incluem:



Documentação técnica e contábil completa: Contratos, notas fiscais, relatórios de uso, registros de integração entre sistemas e evidências de faturamento vinculado.Mapeamento de processos internos: Mostrar que o serviço integra a cadeia operacional. Por exemplo: sem o gateway, não há pedido confirmado; sem o ERP, não há nota fiscal; sem o backup, o sistema de vendas fica inoperante.Política de rateio documentada: Quando o mesmo sistema serve a múltiplos departamentos (como um ERP usado pelo financeiro e pelo comercial), a empresa deve estabelecer critérios objetivos de rateio.Governança tributária ativa: Criar um repositório eletrônico de dossiês por fornecedor, com auditoria periódica de créditos, aumenta a rastreabilidade e protege contra glosas futuras.



Esses cuidados conferem sustentação probatória e demonstram boa-fé, fator valorizado em eventual fiscalização.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto da Reforma Tributária</h2>



A Emenda Constitucional 132/2023 e o PLP 68/2024 inauguram uma nova lógica de tributação sobre o consumo. O PIS e a COFINS serão substituídos pela Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS), que adota o modelo de crédito financeiro — ou seja, todo valor pago em etapa anterior poderá ser creditado, sem a necessidade de comprovar essencialidade.



Em tese, isso simplifica o sistema. Mas, na prática, o período de transição (2026–2032) exigirá dupla apuração — pelo regime antigo e pelo novo — até a extinção completa das contribuições atuais. Nesse período, as empresas precisarão adaptar sistemas, parametrizações contábeis e controles de crédito, convivendo simultaneamente com dois modelos distintos de apuração.



💡 Embora o PIS e a COFINS continuem sendo cobrados em 2026, o ano de 2025 representa o último exercício fiscal "inteiro" em que o modelo de essencialidade e relevância opera de forma plena, sem interferência da nova sistemática. Em 2026, inicia-se a fase de coexistência com a CBS/IBS, o que poderá alterar fluxos, obrigações acessórias e a própria forma de cálculo dos créditos. Assim, 2025 é a última janela completa para consolidar créditos com segurança jurídica e operacional dentro do modelo atual.



Outro ponto importante: a CBS deve reduzir a margem interpretativa, eliminando discussões sobre o que é ou não insumo. Isso encerra a flexibilidade que hoje permite que empresas tecnológicas e de e-commerce defendam créditos com base em sua relevância operacional.



Em resumo, 2025 não marca o fim do PIS e da COFINS, mas sim o fim da estabilidade operacional do regime atual — o que faz deste o momento ideal para estruturar, revisar e documentar todos os créditos vinculados ao conceito de insumo.



<h2 class="wp-block-heading">Cenários práticos: quando o crédito é sustentável</h2>



Exemplo 1 – Comércio eletrônico: Uma empresa de cosméticos vende exclusivamente on-line. Utiliza o Jet Commerce para hospedagem da loja e o Pagar.Me para processar os pagamentos. Ambos são indispensáveis para o faturamento. A jurisprudência e a lógica operacional reconhecem a essencialidade.



Exemplo 2 – Indústria com vendas diretas: Uma fabricante de equipamentos usa o ChatPro para atendimento técnico e pós-venda. Se parte relevante dos contratos é renovada via WhatsApp, há clara conexão entre o canal e a geração de receita — crédito defensável.



Exemplo 3 – ERP multifuncional: O sistema Onclick gerencia tanto estoque e faturamento quanto atividades contábeis. A empresa pode se creditar proporcionalmente, desde que comprove que o módulo operacional representa percentual mensurável da utilização total.



Esses exemplos demonstram que o crédito é menos uma questão de "o que é possível" e mais uma questão de como provar.



<h2 class="wp-block-heading">Governança e segurança jurídica</h2>



A discussão sobre PIS/COFINS não se limita à economia tributária. Ela é parte de uma cultura empresarial que valoriza compliance, rastreabilidade e eficiência fiscal. Empresas que tratam o tema como gestão — e não apenas como defesa — constroem um histórico de coerência documental que resiste ao tempo e às mudanças normativas.



Alguns princípios práticos fortalecem essa governança:



Uniformidade de classificação contábil: cada tipo de serviço deve ter um código e critério de crédito previamente definidos.



Auditoria cruzada: as áreas fiscal e de TI devem validar conjuntamente a relação entre uso do serviço e geração de receita.



Atualização constante: decisões do STJ e do CARF devem ser acompanhadas, pois ainda podem refinar o conceito de insumo.



Essa disciplina transforma o crédito em ativo de conformidade, e não em passivo potencial.



<h2 class="wp-block-heading">Responsabilidade e conformidade</h2>



A aferição da essencialidade cabe à própria empresa, não ao prestador nem à consultoria. O papel da assessoria é orientar tecnicamente, mas a decisão de creditamento e a prova de materialidade são atribuições do contribuinte, conforme o princípio da autonomia do sujeito passivo.



A ausência de um rol taxativo de insumos amplia a liberdade, mas também a responsabilidade. O contribuinte deve agir com prudência, buscando sempre demonstrar coerência entre o serviço contratado e o resultado econômico produzido.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



A transição para o novo sistema tributário representa um divisor de águas. Até que ele esteja plenamente implementado, o modelo atual continua vigente — e, com ele, a possibilidade legítima de otimizar créditos de PIS/COFINS de forma planejada e segura.



Empresas do Lucro Real que dependem de infraestrutura digital podem — e devem — documentar cuidadosamente a relevância operacional desses serviços. Não se trata de um expediente contábil, mas de uma gestão tributária inteligente, que transforma custos em eficiência e assegura competitividade.



Enquanto a Reforma promete simplificação, o presente exige técnica, clareza e estratégia. E, até que o novo sistema esteja consolidado, o conceito de insumo permanece o principal instrumento de racionalidade fiscal ao alcance das empresas brasileiras.

Não comece um processo estratégico sem planejar

Bettina Büchel

Além da Ideia: como o networking pode transformar sua empresa, com Reginaldo Pereira | Café com ADM 467

Além da Ideia: como o networking pode transformar sua empresa, com Reginaldo Pereira | Café com ADM 467

Sobre o autor

Bettina Büchel

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Pessoas, Negócios & Sucesso

Na era do cliente, o atendimento é o novo marketing

Créditos de PIS/COFINS: o que é possível aproveitar antes da Reforma Tributária