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Estão se multiplicando por aí clubes de negócios, comunidades e grupos de networking. Este é um movimento irreversível e tem sido a melhor estratégia que os líderes têm utilizado para enfrentar a solidão do seu posto. Não vou entrar aqui no mérito dos valores cobrados por acesso, muito menos dar minha opinião sobre as pessoas que agem como lobistas sem responsabilidade ou falar de quem só se preocupa em criar uma máquina de vendas que retroalimenta sua própria rede e ego.



Quero provocar você, em observar as vantagens que investir em uma sólida rede de relacionamentos pode contribuir na sua carreira e claro, nos seus negócios de maneira educativa. Com alguma frequência, nos deparamos com a necessidade de estabelecer e expandir nossas redes de contatos. Duas metodologias amplamente discutidas para atingir esse objetivo são o Networking e o Netweaving. Você sabe quais são suas diferenças, benefícios e como podem influenciar sua carreira e negócios?



Desenvolvendo conexões para avançar na carreira



Uma das coisas que eu mais escuto é que eu tenho um poderoso Networking. Sim, isso é uma grande verdade e este é o resultado de um longo investimento em eventos e agora nas redes sociais. Construir uma rede de relacionamentos é uma prática bem estabelecida, na qual nos dedicamos para conhecer novas pessoas e assim, expandir nossos contatos. Ao se conectar com pessoas com interesses em comum, podemos identificar oportunidades de negócios, troca de conhecimento e até mesmo novas amizades.



Uma das principais vantagens do Networking é a oportunidade de acessar uma ampla gama de recursos e informações, além de abrir portas para possíveis colaborações e oportunidades de carreira. No entanto, é importante ter cuidado para ser interessante e não apenas &#8220;interesseiro&#8221;, pois a base do Networking muitas vezes se concentra em &#8220;o que posso obter&#8221; de vantagem com uma conexão, o que pode limitar a profundidade e a autenticidade das relações estabelecidas.



Como criar laços verdadeiros através de conexões profissionais?



Um dos movimentos mais lindos que já tive a honra de fazer parte foi o Startup Weekend, uma rede de colaboração que ainda hoje, produz uma jornada de desenvolvimento de negócios durante 54 horas. Ou seja, nos meus fins de semana de folga eu sempre estava em algum canto do mundo, colaborando como organizador de evento, mentor, educador, facilitador e até pagava para fortalecer o ecossistema. Um movimento que nasceu na cidade de Bolder nos Estados Unidos e rapidamente se espalhou por todo o mundo.



Uma das premissas que mais são compartilhadas neste movimento é o Give First. Ou seja, se todos que chegam começam servindo é possível criar um círculo virtuoso capaz de fortalecer toda a rede. Nos últimos tempos, para quem me acompanha nas redes sociais percebe que tenho ficado ainda mais tempo fora do país e recentemente ao me tornar membro de uma rede de empresários na Suíça, ouvi a expressão &#8220;Netweaving&#8221;. Que é uma abordagem baseada na colaboração e no serviço. Muito similar a cultura compartilhada na Ong UP Global, ao qual eu era membro nos primórdios do Startup Weekend.&nbsp;&nbsp;



O termo Netweaving, vem sendo popularizado por Bob Littlell, um especialista em treinamento de vendas e marketing que dedica-se à construção de relacionamentos de confiança por meio deste conceito. No artigo <a href="https://salesandmarketing.com/the-concept-of-netweavng-is-about-to-explode/#:~:text=Chief%20NetWeaver%20at%20NetWeaving%20International,through%20a%20concept%20called%20NetWeaving">&#8220;The Concept of NetWeaving Is About to Explode&#8221;</a>, Bob propõe uma abordagem mais holística e colaborativa para construir conexões. Ao invés de simplesmente buscar benefícios pessoais, os &#8220;netweavers&#8221; se concentram em como podem ajudar os outros e resolver seus problemas, sem que necessariamente isso gere algum benefício ou ganho pessoal imediato. 



Essa abordagem recíproca não apenas fortalece as conexões existentes, mas também cria um ambiente de confiança e colaboração mútua. O Netweaving é fundamentado no princípio de &#8220;Paying It Forward&#8221;, ou seja, pague um favor, fazendo um favor a outro, onde a generosidade e o serviço aos outros são priorizados.



<h2 class="wp-block-heading">Tomada de Decisão: Networking vs. Netweaving</h2>



Ao considerar qual abordagem adotar em sua jornada profissional, é importante refletir sobre suas próprias preferências, valores e objetivos. Aqui estão algumas considerações a serem levadas em conta:



Objetivos Pessoais e Profissionais: Pergunte-se se você está mais interessado em construir conexões superficiais para avançar na carreira ou em estabelecer relacionamentos autênticos baseados em colaboração e serviço mútuo.



Estilo de Comunicação: Avalie como você se sente mais confortável ao interagir com os outros. Se preferir abordagens mais diretas e transacionais, o Networking pode ser mais adequado. Por outro lado, se valoriza relações mais profundas e significativas, o Netweaving pode ser uma escolha mais satisfatória.



Cultura Organizacional: Considere a cultura e os valores da organização em que você está inserido. Algumas empresas podem valorizar mais a abordagem colaborativa do Netweaving, enquanto outras podem preferir o Networking tradicional.



Em última análise, não há uma abordagem &#8220;certa&#8221; ou &#8220;errada&#8221;, apenas o que melhor se alinha com suas necessidades e valores individuais. Tanto o Networking quanto o Netweaving têm seu lugar e podem ser usados de forma complementar, dependendo do contexto e dos objetivos específicos.



Em resumo, ao explorar as vantagens do Networking e do Netweaving, convidamos você a considerar como essas abordagens podem impactar sua jornada profissional e pessoal. Seja qual for a sua escolha, lembre-se sempre do poder da conexão genuína e da colaboração mútua no mundo dos negócios e além.

O capital social como estratégia de negócio

Estão se multiplicando por aí clubes de negócios, comunidades e grupos de networking. Este é um movimento irreversível e tem sido a melhor estratégia que os líderes têm utilizado para enfrentar a solidão do seu posto. Não vou entrar aqui no mérito dos valores cobrados por acesso, muito menos dar minha opinião sobre as pessoas [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Quando permitimos que valores ruins dominem nossa vida, acabamos nos importando com coisas que, no fundo, não merecem nossa atenção



Ao longo da minha jornada como head de operações de um fundo de investimento e conselheiro em mais de 50 negócios, aprendi que a qualidade da nossa vida e dos nossos negócios está diretamente ligada aos valores que escolhemos nutrir. Esse conceito, brilhantemente explorado por Mark Manson em seu livro "<a href="https://amzn.to/4cgwGxf" target="_blank" rel="noreferrer noopener">A Sutil Arte de Ligar o F*da-se</a>", ressoou profundamente comigo, especialmente quando ele fala sobre a importância de escolher valores melhores.



Quando permitimos que valores ruins dominem nossa vida – padrões baixos estabelecidos por nós ou pelos outros – acabamos nos importando com coisas que, no fundo, não merecem nossa atenção. Isso não só nos desgasta, mas também torna nossas vidas e negócios piores. No início da minha carreira, muitas vezes me vi preso em ciclos de preocupação com métricas de vaidade, buscando reconhecimento superficial e tentando agradar a todos. Esse foco equivocado me levou a enfrentar problemas que drenavam muita energia e não traziam resultados significativos.



A virada de chave aconteceu quando decidi redefinir meus valores e prioridades. Escolhi me importar com o que realmente fazia sentido – a satisfação dos meus clientes, a qualidade dos produtos e serviços que eu oferecia e a integridade das minhas ações. Com essa mudança de foco, percebi que meus problemas mudaram. Não é que os problemas desapareceram, mas agora eles eram melhores problemas, problemas que valiam a pena enfrentar e cuja resolução sempre me ensinava algo novo.



Adotar valores melhores direciona nosso foco para o positivo, para o que realmente nos proporciona bem-estar, felicidade, prazer e sucesso. Ao longo dos anos, essa mudança de perspectiva me ensinou uma lição valiosa: nós escolhemos diretamente o tipo de problema que enfrentaremos. Não há como escapar da responsabilidade pelos problemas que enfrentamos, mas há uma solução poderosa – escolher os problemas certos.



Quando passei a focar em construir relacionamentos sólidos com meus parceiros e clientes, os desafios que enfrentei se transformaram em oportunidades de crescimento. Ao invés de me preocupar com concorrência desleal ou críticas infundadas, passei a me preocupar com inovação, melhoria contínua e entrega de valor real. Esses novos problemas me trouxeram satisfação e sucesso duradouro.



A mensagem que quero deixar para meus colegas empresários é clara: não podemos evitar os problemas, mas podemos escolher quais problemas enfrentaremos. Ao nutrir valores que realmente importam, direcionamos nossas energias para o que traz resultados positivos e significativos. E com isso, não apenas nossos negócios prosperam, mas também nossa qualidade de vida melhora.



<h2 class="wp-block-heading">Cinco dicas práticas para reduzir a procrastinação e focar em métodos de sucesso</h2>



1. Defina prioridades claras: Estabeleça o que é realmente importante para você e seu negócio. Foque no que traz mais impacto e elimine distrações.



2. Crie rotinas diárias: Estabeleça hábitos e horários fixos para suas atividades mais importantes. A consistência ajuda a reduzir a procrastinação.



3. Divida tarefas em passos menores: Grandes projetos podem parecer intimidantes. Quebre-os em tarefas menores e mais gerenciáveis para facilitar o progresso.



4. Use técnicas de gestão do tempo: Experimente métodos como a Técnica Pomodoro ou a matriz de Eisenhower para gerenciar melhor seu tempo e aumentar a produtividade.



5. Monitore e avalie seu progresso: Regularmente, avalie o que você está fazendo e como está progredindo. Ajuste suas estratégias conforme necessário para continuar avançando.



Mais importante que o resultado, é entender o método que fez para chegar nele. Vamos continuar essa conversa? Compartilhe suas experiências e insights nos comentários. Como você tem escolhido os valores que guiam suas decisões empresariais? Quais foram os melhores problemas que você decidiu enfrentar? Juntos, podemos aprender e crescer ainda mais.

Eu escolho os problemas certos para crescer

Afinal, qual será  o segredo para ter desempenhos acima da média, de maneira consistente e a longo prazo?



Quase todos os dias vejo teorias e métodos infalíveis para ter o famigerado sucesso! Porém, acredito que essa é uma das poucas palavras que não tem um sentido único para falantes da mesma língua. Eu mesmo poderia subdividir esta palavra em várias, por exemplo:



<ul>
<li>Iniciativa</li>



<li>Performance</li>



<li>Constância</li>



<li>Consistência</li>



<li>Resultado</li>



<li>Estabilidade e etc.&nbsp;</li>
</ul>



De tudo que eu já vi e ouvi, nos meus poucos anos de experiência, transcende o mito da “alta” performance. Mas, afinal, qual será  o segredo para ter desempenhos acima da média, de maneira consistente e a longo prazo? Em outras palavras, como atingir o “sucesso” e me manter neste lugar?



Por mais antagônico que seja, as novas gerações não sabem competir e o pior, estão mais em busca de audiência e visibilidade do que de conhecimento e relevância. Estamos vivendo em uma era onde a “régua do desempenho” está cada vez mais se “nivelando” por baixo. Nestes novos tempos de métricas baixas, quem está na média “passa de ano”. Ou seja,&nbsp; confunde claramente estar na média do resultado com o que é mediano, e, me desculpem as palavras, para mim isso é medíocre.&nbsp;



Mas, calma, não estamos aqui discutindo a filosofia da matemática, pois é comum confundir a média com a mediana, especialmente quando se trata de interpretar o conceito de influência social. Muitas vezes, somos levados a acreditar que somos a média das pessoas com quem mais convivemos, o que implica que, se não contribuirmos constantemente para elevar essa média, a mediana tenderá a ser mais baixa a longo prazo. 



Por exemplo, se considerarmos um grupo de pessoas com diferentes níveis de habilidades ou realizações, a média pode ser afetada significativamente por um pequeno número de indivíduos com valores extremamente altos ou baixos. No entanto, a mediana, que representa o valor central, pode não ser tão influenciada por esses extremos, mostrando uma medida mais estável e representativa da situação geral. Essa dinâmica destaca a importância de compreendermos tanto a média quanto a mediana em diferentes contextos, especialmente quando se trata de avaliar nossa posição em relação aos outros.



Tendo consciência desta realidade, abre-se uma oportunidade interessante para os indivíduos que buscam se destacar no mercado. Por isso que afirmo: nunca foi tão fácil estar acima da média.&nbsp;



Os executivos que eu mais admiro estão jogando o jogo do desenvolvimento pessoal e, neste lugar, entenderam que só consegue “passar de fase” no mundo dos negócios quem está com o modo “Lifelong Learning” ativado, pois diversas teorias têm surgido para orientar a jornada em busca de novos conhecimentos. Josh Kaufman, autor do Manual do CEO, também escreveu o livro "The First 20 Hours", em que propõe a ‘Regra das primeiras 20 Horas’ como o ponto de partida para a aquisição de competências básicas. Mas será que o básico é o nível desejado?



Estar acima da média, hoje, requer 20 minutos de dedicação! Gosto tanto de matemática que, com ela, pude entender que, se você dedicar 20 minutos do seu dia a estudar,&nbsp; no final de 100 dias terá acumulado mais de 33 horas de dedicação e aprendizado. Quem está disposto a ter essa rotina vai estar acima da média em apenas 100 dias. Em 300 dias, 3 ciclos de 100, são 100 horas de aperfeiçoamento. Imagine o resultado a médio e longo prazos!&nbsp;



A grande pergunta é: em que nível você quer estar? Junto com o enorme grupo de medianos, no grupo acima da média ou entre os 3 % melhores?&nbsp;



A transição entre o acima da média e o excepcional está na dedicação extra e consistência. Já ouviu falar na regra das 10 mil horas de Malcolm Gladwell? No livro "Outliers: The Story of Success", ele sugere que para ser especialista em qualquer coisa você precisa de 10 mil horas de treino e dedicação. 



Foi assim com a jogadora de basquete da seleção brasileira Hortência Marcari, que, além dos 6 treinos semanais com a seleção, tinha a meta pessoal de fazer mil arremessos na cesta por dia. O mesmo aconteceu com a banda The Beatles. Na década de 60, os rapazes tocaram por 4 anos, uma média de 7 horas por dia, em bares e clubes de Hamburgo e Liverpool. 



Como conselheiro de negócio, posso afirmar que existem características comuns entre aqueles que pertencem ao seleto grupo dos 3% do topo. O primeiro diferencial é que eles fazem algo que gostam e são obcecados, no bom sentido da palavra. Além disso, sabem definir metas realistas, criam planos de estudo e praticam o que aprenderam sem medo de errar, pois aprendem com os erros. 



Eles sabem a importância de um mentor, um professor, e entenderam que é preciso ser um eterno aprendiz. Com quem eles andam? Entre eles! O grupo a que você pertence impacta, e muito, nos seus resultados. Faça parte de uma comunidade com pessoas que tenham o mesmo interesse que você e crescem quando compartilham o que sabem. Para reforçar os alicerces do sucesso é preciso tudo isso, somado a boas doses de resiliência e consistência. 



E é por isso que, mais uma vez, afirmo: nunca foi tão fácil estar acima da média. Basta ter a consciência de que ter sucesso é trabalhoso e o que vai defini-lo é o quanto dele você está disposto a conquistar!

Nunca foi tão fácil estar acima da média

Um bom gestor deve sempre agir como um excelente professor, orientando nas decisões, compreendendo as dificuldades e, principalmente, tendo empatia



Empreender é uma arte, mas nem todo mundo está pronto para uma vida de artista. Estar em um negócio, muitas vezes, nos exige habilidades que a gente sequer poderia imaginar que existiria. Em especial quando falamos em gestão de equipes, o mundo perfeito é quando trabalhamos com pessoas autogerenciáveis, em um ambiente onde nossos pares entregam acima da média e superam expectativas. 



Um erro comum dos gestores é acreditar que é o time de recrutamento que precisa encontrar este perfil, deixando assim clara sua ausência de autorresponsabilidade e uma total incompetência em pensar que talentos precisam ser desenvolvidos.&nbsp;



"Contrate o sorriso e treine a técnica" – era o que Walt Disney dizia quando precisava contratar. Mas do que será mesmo que estas pessoas estão em busca? Uma coisa é certa: este perfil de colaborador deseja mais do que dinheiro, também deseja conhecimento e reconhecimento. Quando um gestor entende que não deve ter medo de quem se destaca, consegue atrair pessoas não apenas pelo que elas sabem, mas também por sua vontade de continuar aprendendo. 



Muitos gestores ainda valorizam apenas aqueles profissionais que eventualmente conseguem fazer seu trabalho em um prazo curto e ainda sabem tirar um "coelho da cartola". Na verdade, o que torna um perfil de alta-performance é conseguir entregar resultados acima da média, de maneira consistente e por um longo prazo. 



Mas para que isso possa acontecer, antes de tudo o mercado precisa entender que o erro é parte importante do aprendizado. De nada adianta ficar esbravejando por aí que "não aguenta mais ter que dizer para o funcionário tudo o que precisa ser feito". O mundo é formado, em sua maioria, por pessoas que precisam de alguém para direcionar, comandar, acompanhar, definir metas e principalmente cobrar resultados e motivar, ou seja, você só está em uma posição de liderança porque existem pessoas que precisam de gestão. 



É para esta "maioria" que líderes e gestores acordam todos os dias para dedicar seus esforços diários. Com frequência, escuto gestores se queixando da repetição incessante de direcionamentos e se esquecem de que é justamente esta a função do seu cargo de liderança. Vamos imaginar um mundo onde todos são autônomos: bastaria um simples e-mail com o objetivo desejado para que todas as tarefas fossem concluídas com perfeição. Talvez assim, aquele seu grupo no WhatsApp seria efetivo, porém a realidade é diferente.



Não quero ser prolixo, porém vou repetir: a verdade é que a maioria das pessoas necessita de orientação próxima, precisa ser cobrada pela entrega, é PDCA na veia. Para que uma empresa cresça, ela precisa encontrar ou formar gestores e líderes com habilidade para educar, acompanhar, controlar, cobrar, incentivar, inspirar, orientar e até guiar esse grupo para que a empresa faça acontecer.



Diversidade vai além das relações de gênero, mas também passa por reconhecer que todos, mesmo os mais produtivos, podem eventualmente passar por momentos difíceis. E é exatamente aqui que reside a maturidade e responsabilidade do gestor em não ser um reclamão. Contratar errado é um enorme prejuízo para qualquer operação. Assim, em vez de descartar um colaborador que, por algum motivo, não está entregando como de costume, que tal identificar suas qualidades, estender a mão e oferecer apoio para uma readequação de função? 



Um bom gestor deve sempre agir como um excelente professor, orientando nas decisões, compreendendo as dificuldades e, principalmente, tendo empatia. Se, em algum momento, aquele colaborador topou entrar neste negócio, é sinal de que ele também se entregou àquele sonho, e pessoas não são descartáveis. 



As novas gerações de profissionais já sabem que a função do gestor vai além da cobrança. Envolve acolhimento, orientação e compartilhamento de conhecimento. Ninguém está livre de um burnout; um problema emocional ou até mesmo o próprio trabalho acumulado pode tornar um dia difícil. É sempre mais vantajoso resgatar e corrigir o curso de um colaborador do que contratar alguém novo, pois o processo operacional pode facilmente levar um um colaborador novo a enfrentar os mesmos desafios do antigo. 



Para fechar, não vou ser tão "Poliana" e negligenciar o fato de que em todo lugar tem aquele 1%, que em meu TEDx eu chamei de "Abelhas", uma galerinha que não quer nada, só voa e faz cera. Sim, essa turminha existe e ainda contamina negativamente o ambiente de trabalho. Esses eu chamo de "Resto" e, com muito cuidado, convido-os a passar no RH e conhecer outros jardins. 



Resumindo, Administradores, a função do gestor é muito parecida com os frequentes pedidos de uma mãe, que apenas deseja que seus filhos tenham hábitos saudáveis de higiene, alimentação, estudos e mantenham o quarto arrumado, a saúde em dia e a barriga cheia. Ou você vai me dizer que esqueceu quantas vezes seus pais tiveram que ter uma síncope por convidar você a escovar os dentes, estudar ou arrumar o quarto? 



Pode parecer repetitivo e, por vezes, até chato, mas é uma fase da vida, em algum tempo essas "tarefas" vão passar a ser feitas sem muito esforço e novos problemas vão surgir, mas não cabe aqui falar de puberdade, né? Se você quer ser um bom gestor, é melhor parar de reclamar e começar a fazer o seu trabalho. Só assim será possível construir um ambiente de trabalho bom, saudável e sustentável.

Qual o papel do líder na arte da gestão?

Em um mundo cada vez mais instável, talvez a maior habilidade do gestor moderno não seja evitar crises, mas saber liderar quando elas inevitavelmente surgem



Falar de gestão em ambientes estáveis já é um desafio. Falar de gestão em&nbsp;setores turbulentos, altamente regulados, com pressão constante por resultados e vidas envolvidas, é outro nível de complexidade. A saúde, especialmente quando falamos de&nbsp;gestão hospitalar e terceirização de serviços médicos, é um dos exemplos mais claros desse cenário.



Atuo como empresário da saúde, liderando operações de terceirização de serviços médicos e gestão hospitalar, e posso afirmar:&nbsp;quem aprende a gerir em ambientes críticos desenvolve competências que transcendem o próprio setor.



Hospitais são organismos vivos. Funcionam 24 horas por dia, com equipes multidisciplinares, escassez de recursos, conflitos de interesse, pressão assistencial, exigências legais e, muitas vezes, decisões que precisam ser tomadas em minutos — ou segundos. Nesse contexto, não existe espaço para improviso constante, vaidade ou gestão baseada apenas em teoria.



<h2 class="wp-block-heading">O ambiente turbulento como escola de gestão</h2>



Setores turbulentos exigem do gestor algo além de planejamento e indicadores. Exigem:



<ul class="wp-block-list">
<li>Capacidade de decisão sob pressão</li>



<li>Gestão de conflitos constantes</li>



<li>Comunicação clara em ambientes de alta tensão</li>



<li>Adaptação rápida a cenários imprevisíveis</li>



<li>Leitura humana de equipes exaustas e sobrecarregadas</li>
</ul>



Na terceirização de serviços médicos, por exemplo, lidamos diariamente com escalas críticas, ausências inesperadas, mudanças contratuais, conflitos entre equipes assistenciais e administrativas, além da responsabilidade direta sobre a continuidade do cuidado ao paciente. Um erro de gestão não gera apenas prejuízo financeiro — pode gerar colapso operacional.



Essa realidade obriga o gestor a desenvolver&nbsp;resiliência operacional&nbsp;e&nbsp;inteligência emocional aplicada à tomada de decisão.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/01/artigo-1024x683.jpg" alt="" class="wp-image-425618"/></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Gestão em cenários críticos forma gestores mais adaptáveis</h2>



Um ponto que costumo destacar é que&nbsp;gestores formados em ambientes críticos tendem a se adaptar melhor quando migram para setores com menor grau de tensão. Isso ocorre porque a régua de complexidade muda.



Quem está acostumado a resolver problemas onde o risco é alto, o tempo é curto e o impacto é imediato, passa a enxergar conflitos de outros setores sob uma ótica mais racional e estratégica. O que antes parecia urgente, muitas vezes passa a ser apenas importante — e isso muda completamente a forma de agir.



Essa habilidade permite:



<ul class="wp-block-list">
<li>Resolver conflitos com menos desgaste emocional</li>



<li>Priorizar problemas com mais clareza</li>



<li>Evitar decisões reativas</li>



<li>Criar soluções mais estruturadas e sustentáveis</li>
</ul>



Não se trata de minimizar desafios de outros setores, mas de&nbsp;trazer maturidade decisória&nbsp;para contextos onde o nível de pressão é menor.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão não é só método, é postura</h2>



Em ambientes turbulentos, métodos são importantes, mas&nbsp;postura é decisiva. Liderar equipes médicas, profissionais da saúde e gestores administrativos exige coerência, previsibilidade e firmeza, especialmente em momentos de crise.



O gestor precisa ser o ponto de estabilidade em meio ao caos. Isso significa:



<ul class="wp-block-list">
<li>Manter clareza mesmo quando o ambiente está confuso</li>



<li>Tomar decisões impopulares quando necessário</li>



<li>Sustentar acordos, contratos e combinados</li>



<li>Assumir responsabilidade, inclusive pelos erros</li>
</ul>



Essa postura, construída na prática, é o que diferencia o gestor que apenas ocupa um cargo daquele que&nbsp;de fato lidera operações complexas.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Gestão em setores e instituições turbulentas não é apenas mais difícil — ela é&nbsp;formadora. Forma líderes mais preparados, mais adaptáveis e mais conscientes do impacto de suas decisões.



Minha experiência como gestor de saúde mostrou que, ao dominar a gestão em cenários críticos, desenvolvemos uma vantagem competitiva que pode ser aplicada em qualquer setor: a capacidade de&nbsp;resolver problemas complexos com menos ruído, menos tensão e mais estratégia.



Em um mundo cada vez mais instável, talvez a maior habilidade do gestor moderno não seja evitar crises, mas&nbsp;saber liderar quando elas inevitavelmente surgem.



Bernardo Elias



Instagram: @bernardoelias11



Linkedin: <a href="https://www.linkedin.com/in/bernardoelias/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/bernardoelias/</a>

Gestão e suas dificuldades em setores e instituições turbulentas

ZAG é defender o humano num mundo que quer automatizar o sensível… é dizer: nem tudo precisa ser eficiente para ser verdadeiro



Por Marcos Hiller, colunista desse portal.



O conceito central do livro BRAND ZAG do Marty Neumeier é um preciso e inspirador.



Basicamente ele prega que: 



ZIG é conforto. ZAG é risco.



Ele diz algo simples e profundamente incômodo: quando todo mundo corre para o mesmo lado (ZIG), a única chance real de relevância está em ir para o outro (ZAG).



ZIG é consenso.



ZIG é o fácil e a forma.&nbsp;



ZIG é repetir o que funciona.



ZAG é outra coisa. ZAG é escolha.



ZAG é posição. ZAG é assumir que diferenciar é, antes de tudo, desagradar alguém. Mas olha só: Não existe ZAG sem MUITA coragem. Não existe ZAG sem abrir mão do aplauso imediato. Não existe ZAG sem o risco de parecer errado antes de parecer certo. E a IA ama o ZIG. Mas nós humanos vivemos do ZAG. A IA funciona brilhantemente para otimizar padrões. Ela aprende com o que já foi feito. Ela entrega o “melhor caminho médio”. Ou seja: ela nasce ZIG. A IA não erra por intuição. Não tropeça por excesso de desejo. Ela não sente o desconforto que antecede uma boa ideia.





O resultado? Uma pasteurização estética!



Tudo começa a soar certo demais. Bonito demais. Real de menos. E, por isso mesmo, esquecível e descartável demais. A IA mecaniza porque não vive. Criar é demorar. É errar lindamente. É refazer. É duvidar do próprio repertório.



ZAG exige fricção. A lógica algorítmica trata o erro como falha. O processo criativo humano trata o erro como percurso.



Não existe obra relevante sem treta.



O erro revela intenção. A imperfeição revela gesto. Mas o desvio revela autoria. A IA pode repetir o que já emocionou. Mas não sabe por que emocionou.



O sentido da vida está na conversa atravessada por silêncios. No café que esfria enquanto uma boa história esquenta.



Está no reencontro com uma amiga antiga.



Está na escuta atenta da música dos Beatles. Tá na vinda de um irmão de longe.&nbsp;



Na ida solitária em uma exposição sobre Muhammad ALI. Nos atravessamentos da vida vivida. Fazer ZAG hoje é um ato político. É desacelerar quando todos estão medindo PACE e escolher critério quando todos querem berrar. &nbsp;Manja enxergar beleza no imperfeito quando tudo quer parecer perfeito?



ZAG, no fundo, é um gesto humano.



Fazer ZAG hoje é um ato político.



ZAG é defender o humano num mundo que quer automatizar o sensível… é dizer: nem tudo precisa ser eficiente para ser verdadeiro. E talvez seja exatamente aí que as marcas mais relevantes do futuro vão morar: mais no encontro, sabe? Menos no algoritmo, mais no gesto.

ZIG é conforto. ZAG é risco.

Governança aparece quando a decisão é difícil, impopular e ainda assim precisa ser tomada, mesmo sabendo que alguém vai discordar



Existe muita confusão no mundo corporativo sobre o que de fato é governança. Ainda há quem associe o tema a estruturas formais, reuniões periódicas e documentos bem organizados, como se o simples cumprimento desses rituais fosse suficiente para garantir maturidade decisória. Na prática, a governança só se prova nos momentos em que decisões difíceis precisam ser tomadas sob pressão, com informação incompleta e impacto real sobre o futuro da empresa.



Governança não existe para constar no organograma, ela existe para melhorar decisões, reduzir erro estratégico e ampliar a visão sobre escolhas que podem definir o rumo do negócio, principalmente aquelas que não têm volta e exigem mais do que boa intenção para serem bem tomadas. Decisões desse tipo pedem método, diversidade de pensamento, informação confiável e coragem para questionar caminhos que parecem óbvios demais quando ninguém para para olhar com profundidade.



O problema começa quando governança vira formalidade, porque nesse ponto ela deixa de proteger valor e passa apenas a registrar decisões já tomadas, funcionando mais como memória institucional do erro do que como mecanismo real de prevenção. O efeito colateral é uma sensação artificial de segurança que só se desfaz quando o custo da decisão finalmente aparece no resultado, na operação ou na reputação da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">O papel real do conselho nas decisões críticas</h2>



Um conselho que gera valor não é aquele que interfere na gestão nem o que se limita a concordar com ela, é o que cria um ambiente onde questionar é legítimo e necessário, onde hipóteses são testadas, premissas são desafiadas e decisões passam a ser analisadas por ângulos que o dia a dia operacional raramente permite enxergar com clareza.



O papel do conselho não é executar nem substituir a gestão, mas qualificar decisões antes que elas se tornem irreversíveis, ampliando o campo de visão sobre riscos, consequências e alternativas. Governança madura não elimina incerteza, mas reduz cegueira e evita decisões tomadas no impulso ou na conveniência do curto prazo.



Quando o conselho falha nesse papel, a empresa passa a decidir rápido demais sobre temas que exigiriam profundidade ou devagar demais sobre assuntos que pediriam ação, e em ambos os casos o custo aparece mais cedo ou mais tarde.





<h2 class="wp-block-heading">Decidir mal custa mais do que parece</h2>



O impacto de uma decisão ruim raramente aparece de imediato. Ela não explode no mesmo mês, não gera alarme instantâneo e tampouco vem acompanhada de um aviso claro. Ela se dilui no tempo, se espalha pela operação e só aparece depois, em projetos que não escalam, investimentos que não retornam, estruturas inchadas e perda gradual de competitividade.



Decisões estratégicas mal calibradas criam efeitos em cadeia ao longo do tempo, comprometem anos de execução e consomem energia organizacional tentando corrigir algo que poderia ter sido evitado na origem. É exatamente aí que a governança deveria atuar, antes que o erro vire padrão e antes que o custo da correção seja maior do que o custo da decisão original.



Empresas não quebram porque erram uma vez, quebram porque insistem em erros que ninguém teve coragem de questionar no momento certo, muitas vezes protegidos por processos que existem apenas para formalizar decisões já consolidadas.



<h2 class="wp-block-heading">Quando a governança cumpre seu papel de verdade</h2>



Boa governança gera desconforto, e isso não é um defeito, é parte do processo de amadurecimento das decisões e da responsabilidade envolvida em escolhas que têm impacto real sobre o futuro da empresa. Decisões relevantes raramente são confortáveis, simples ou lineares, elas exigem renúncia, priorização e, muitas vezes, a escolha do caminho menos conveniente no curto prazo.



Esse desconforto funciona como mecanismo de proteção, porque ambientes onde tudo flui sem questionamento costumam esconder problemas não ditos, acordos silenciosos e decisões sendo empurradas para frente até que o custo da omissão se torne grande demais para ser ignorado.



Governança que não gera algum nível de incômodo dificilmente gera transformação real.



<h2 class="wp-block-heading">Decidir bem exige informação, não opinião</h2>



Não existe governança de qualidade sem informação estruturada, contexto adequado e dados confiáveis. Quanto maior a complexidade do negócio, menor deveria ser a dependência de intuição isolada, memória pessoal ou percepção subjetiva como base principal de decisão.



Governança moderna exige decisões discutidas a partir de cenários, indicadores e riscos mapeados, e não apenas de narrativas bem construídas. Boas histórias ajudam a engajar, mas decisões sólidas exigem fundamento, disciplina e método para sustentar escolhas difíceis ao longo do tempo.



Nesse contexto, diversidade deixa de ser discurso e passa a ser ferramenta decisória, ampliando repertório, reduzindo vieses e evitando que a empresa confunda confiança com certeza.



<h2 class="wp-block-heading">Decisão sem dono vira problema cedo ou tarde</h2>



Governança não serve para diluir culpa nem para esconder decisões difíceis, ela existe para deixar claro quem decide, com base em quê e assumindo quais riscos, porque responsabilidade é o elemento central de qualquer sistema de governança que funcione de verdade e não apenas no papel.



Quando decisões não têm dono, elas se perdem no processo, se diluem na estrutura e acabam sendo empurradas de reunião em reunião até que o problema cresça o suficiente para exigir uma correção mais cara, mais traumática e mais visível do que teria sido se enfrentado no momento certo.



Governança aparece quando a decisão é difícil, impopular e ainda assim precisa ser tomada, mesmo sabendo que alguém vai discordar, que o risco existe e que não decidir também é uma escolha com custo.

O capital social como estratégia de negócio

Edson Mackeenzy

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

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Edson Mackeenzy

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