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Estão se multiplicando por aí clubes de negócios, comunidades e grupos de networking. Este é um movimento irreversível e tem sido a melhor estratégia que os líderes têm utilizado para enfrentar a solidão do seu posto. Não vou entrar aqui no mérito dos valores cobrados por acesso, muito menos dar minha opinião sobre as pessoas que agem como lobistas sem responsabilidade ou falar de quem só se preocupa em criar uma máquina de vendas que retroalimenta sua própria rede e ego.



Quero provocar você, em observar as vantagens que investir em uma sólida rede de relacionamentos pode contribuir na sua carreira e claro, nos seus negócios de maneira educativa. Com alguma frequência, nos deparamos com a necessidade de estabelecer e expandir nossas redes de contatos. Duas metodologias amplamente discutidas para atingir esse objetivo são o Networking e o Netweaving. Você sabe quais são suas diferenças, benefícios e como podem influenciar sua carreira e negócios?



Desenvolvendo conexões para avançar na carreira



Uma das coisas que eu mais escuto é que eu tenho um poderoso Networking. Sim, isso é uma grande verdade e este é o resultado de um longo investimento em eventos e agora nas redes sociais. Construir uma rede de relacionamentos é uma prática bem estabelecida, na qual nos dedicamos para conhecer novas pessoas e assim, expandir nossos contatos. Ao se conectar com pessoas com interesses em comum, podemos identificar oportunidades de negócios, troca de conhecimento e até mesmo novas amizades.



Uma das principais vantagens do Networking é a oportunidade de acessar uma ampla gama de recursos e informações, além de abrir portas para possíveis colaborações e oportunidades de carreira. No entanto, é importante ter cuidado para ser interessante e não apenas &#8220;interesseiro&#8221;, pois a base do Networking muitas vezes se concentra em &#8220;o que posso obter&#8221; de vantagem com uma conexão, o que pode limitar a profundidade e a autenticidade das relações estabelecidas.



Como criar laços verdadeiros através de conexões profissionais?



Um dos movimentos mais lindos que já tive a honra de fazer parte foi o Startup Weekend, uma rede de colaboração que ainda hoje, produz uma jornada de desenvolvimento de negócios durante 54 horas. Ou seja, nos meus fins de semana de folga eu sempre estava em algum canto do mundo, colaborando como organizador de evento, mentor, educador, facilitador e até pagava para fortalecer o ecossistema. Um movimento que nasceu na cidade de Bolder nos Estados Unidos e rapidamente se espalhou por todo o mundo.



Uma das premissas que mais são compartilhadas neste movimento é o Give First. Ou seja, se todos que chegam começam servindo é possível criar um círculo virtuoso capaz de fortalecer toda a rede. Nos últimos tempos, para quem me acompanha nas redes sociais percebe que tenho ficado ainda mais tempo fora do país e recentemente ao me tornar membro de uma rede de empresários na Suíça, ouvi a expressão &#8220;Netweaving&#8221;. Que é uma abordagem baseada na colaboração e no serviço. Muito similar a cultura compartilhada na Ong UP Global, ao qual eu era membro nos primórdios do Startup Weekend.&nbsp;&nbsp;



O termo Netweaving, vem sendo popularizado por Bob Littlell, um especialista em treinamento de vendas e marketing que dedica-se à construção de relacionamentos de confiança por meio deste conceito. No artigo <a href="https://salesandmarketing.com/the-concept-of-netweavng-is-about-to-explode/#:~:text=Chief%20NetWeaver%20at%20NetWeaving%20International,through%20a%20concept%20called%20NetWeaving">&#8220;The Concept of NetWeaving Is About to Explode&#8221;</a>, Bob propõe uma abordagem mais holística e colaborativa para construir conexões. Ao invés de simplesmente buscar benefícios pessoais, os &#8220;netweavers&#8221; se concentram em como podem ajudar os outros e resolver seus problemas, sem que necessariamente isso gere algum benefício ou ganho pessoal imediato. 



Essa abordagem recíproca não apenas fortalece as conexões existentes, mas também cria um ambiente de confiança e colaboração mútua. O Netweaving é fundamentado no princípio de &#8220;Paying It Forward&#8221;, ou seja, pague um favor, fazendo um favor a outro, onde a generosidade e o serviço aos outros são priorizados.



<h2 class="wp-block-heading">Tomada de Decisão: Networking vs. Netweaving</h2>



Ao considerar qual abordagem adotar em sua jornada profissional, é importante refletir sobre suas próprias preferências, valores e objetivos. Aqui estão algumas considerações a serem levadas em conta:



Objetivos Pessoais e Profissionais: Pergunte-se se você está mais interessado em construir conexões superficiais para avançar na carreira ou em estabelecer relacionamentos autênticos baseados em colaboração e serviço mútuo.



Estilo de Comunicação: Avalie como você se sente mais confortável ao interagir com os outros. Se preferir abordagens mais diretas e transacionais, o Networking pode ser mais adequado. Por outro lado, se valoriza relações mais profundas e significativas, o Netweaving pode ser uma escolha mais satisfatória.



Cultura Organizacional: Considere a cultura e os valores da organização em que você está inserido. Algumas empresas podem valorizar mais a abordagem colaborativa do Netweaving, enquanto outras podem preferir o Networking tradicional.



Em última análise, não há uma abordagem &#8220;certa&#8221; ou &#8220;errada&#8221;, apenas o que melhor se alinha com suas necessidades e valores individuais. Tanto o Networking quanto o Netweaving têm seu lugar e podem ser usados de forma complementar, dependendo do contexto e dos objetivos específicos.



Em resumo, ao explorar as vantagens do Networking e do Netweaving, convidamos você a considerar como essas abordagens podem impactar sua jornada profissional e pessoal. Seja qual for a sua escolha, lembre-se sempre do poder da conexão genuína e da colaboração mútua no mundo dos negócios e além.

O capital social como estratégia de negócio

Estão se multiplicando por aí clubes de negócios, comunidades e grupos de networking. Este é um movimento irreversível e tem sido a melhor estratégia que os líderes têm utilizado para enfrentar a solidão do seu posto. Não vou entrar aqui no mérito dos valores cobrados por acesso, muito menos dar minha opinião sobre as pessoas [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Quando permitimos que valores ruins dominem nossa vida, acabamos nos importando com coisas que, no fundo, não merecem nossa atenção



Ao longo da minha jornada como head de operações de um fundo de investimento e conselheiro em mais de 50 negócios, aprendi que a qualidade da nossa vida e dos nossos negócios está diretamente ligada aos valores que escolhemos nutrir. Esse conceito, brilhantemente explorado por Mark Manson em seu livro "<a href="https://amzn.to/4cgwGxf" target="_blank" rel="noreferrer noopener">A Sutil Arte de Ligar o F*da-se</a>", ressoou profundamente comigo, especialmente quando ele fala sobre a importância de escolher valores melhores.



Quando permitimos que valores ruins dominem nossa vida – padrões baixos estabelecidos por nós ou pelos outros – acabamos nos importando com coisas que, no fundo, não merecem nossa atenção. Isso não só nos desgasta, mas também torna nossas vidas e negócios piores. No início da minha carreira, muitas vezes me vi preso em ciclos de preocupação com métricas de vaidade, buscando reconhecimento superficial e tentando agradar a todos. Esse foco equivocado me levou a enfrentar problemas que drenavam muita energia e não traziam resultados significativos.



A virada de chave aconteceu quando decidi redefinir meus valores e prioridades. Escolhi me importar com o que realmente fazia sentido – a satisfação dos meus clientes, a qualidade dos produtos e serviços que eu oferecia e a integridade das minhas ações. Com essa mudança de foco, percebi que meus problemas mudaram. Não é que os problemas desapareceram, mas agora eles eram melhores problemas, problemas que valiam a pena enfrentar e cuja resolução sempre me ensinava algo novo.



Adotar valores melhores direciona nosso foco para o positivo, para o que realmente nos proporciona bem-estar, felicidade, prazer e sucesso. Ao longo dos anos, essa mudança de perspectiva me ensinou uma lição valiosa: nós escolhemos diretamente o tipo de problema que enfrentaremos. Não há como escapar da responsabilidade pelos problemas que enfrentamos, mas há uma solução poderosa – escolher os problemas certos.



Quando passei a focar em construir relacionamentos sólidos com meus parceiros e clientes, os desafios que enfrentei se transformaram em oportunidades de crescimento. Ao invés de me preocupar com concorrência desleal ou críticas infundadas, passei a me preocupar com inovação, melhoria contínua e entrega de valor real. Esses novos problemas me trouxeram satisfação e sucesso duradouro.



A mensagem que quero deixar para meus colegas empresários é clara: não podemos evitar os problemas, mas podemos escolher quais problemas enfrentaremos. Ao nutrir valores que realmente importam, direcionamos nossas energias para o que traz resultados positivos e significativos. E com isso, não apenas nossos negócios prosperam, mas também nossa qualidade de vida melhora.



<h2 class="wp-block-heading">Cinco dicas práticas para reduzir a procrastinação e focar em métodos de sucesso</h2>



1. Defina prioridades claras: Estabeleça o que é realmente importante para você e seu negócio. Foque no que traz mais impacto e elimine distrações.



2. Crie rotinas diárias: Estabeleça hábitos e horários fixos para suas atividades mais importantes. A consistência ajuda a reduzir a procrastinação.



3. Divida tarefas em passos menores: Grandes projetos podem parecer intimidantes. Quebre-os em tarefas menores e mais gerenciáveis para facilitar o progresso.



4. Use técnicas de gestão do tempo: Experimente métodos como a Técnica Pomodoro ou a matriz de Eisenhower para gerenciar melhor seu tempo e aumentar a produtividade.



5. Monitore e avalie seu progresso: Regularmente, avalie o que você está fazendo e como está progredindo. Ajuste suas estratégias conforme necessário para continuar avançando.



Mais importante que o resultado, é entender o método que fez para chegar nele. Vamos continuar essa conversa? Compartilhe suas experiências e insights nos comentários. Como você tem escolhido os valores que guiam suas decisões empresariais? Quais foram os melhores problemas que você decidiu enfrentar? Juntos, podemos aprender e crescer ainda mais.

Eu escolho os problemas certos para crescer

Afinal, qual será  o segredo para ter desempenhos acima da média, de maneira consistente e a longo prazo?



Quase todos os dias vejo teorias e métodos infalíveis para ter o famigerado sucesso! Porém, acredito que essa é uma das poucas palavras que não tem um sentido único para falantes da mesma língua. Eu mesmo poderia subdividir esta palavra em várias, por exemplo:



<ul>
<li>Iniciativa</li>



<li>Performance</li>



<li>Constância</li>



<li>Consistência</li>



<li>Resultado</li>



<li>Estabilidade e etc.&nbsp;</li>
</ul>



De tudo que eu já vi e ouvi, nos meus poucos anos de experiência, transcende o mito da “alta” performance. Mas, afinal, qual será  o segredo para ter desempenhos acima da média, de maneira consistente e a longo prazo? Em outras palavras, como atingir o “sucesso” e me manter neste lugar?



Por mais antagônico que seja, as novas gerações não sabem competir e o pior, estão mais em busca de audiência e visibilidade do que de conhecimento e relevância. Estamos vivendo em uma era onde a “régua do desempenho” está cada vez mais se “nivelando” por baixo. Nestes novos tempos de métricas baixas, quem está na média “passa de ano”. Ou seja,&nbsp; confunde claramente estar na média do resultado com o que é mediano, e, me desculpem as palavras, para mim isso é medíocre.&nbsp;



Mas, calma, não estamos aqui discutindo a filosofia da matemática, pois é comum confundir a média com a mediana, especialmente quando se trata de interpretar o conceito de influência social. Muitas vezes, somos levados a acreditar que somos a média das pessoas com quem mais convivemos, o que implica que, se não contribuirmos constantemente para elevar essa média, a mediana tenderá a ser mais baixa a longo prazo. 



Por exemplo, se considerarmos um grupo de pessoas com diferentes níveis de habilidades ou realizações, a média pode ser afetada significativamente por um pequeno número de indivíduos com valores extremamente altos ou baixos. No entanto, a mediana, que representa o valor central, pode não ser tão influenciada por esses extremos, mostrando uma medida mais estável e representativa da situação geral. Essa dinâmica destaca a importância de compreendermos tanto a média quanto a mediana em diferentes contextos, especialmente quando se trata de avaliar nossa posição em relação aos outros.



Tendo consciência desta realidade, abre-se uma oportunidade interessante para os indivíduos que buscam se destacar no mercado. Por isso que afirmo: nunca foi tão fácil estar acima da média.&nbsp;



Os executivos que eu mais admiro estão jogando o jogo do desenvolvimento pessoal e, neste lugar, entenderam que só consegue “passar de fase” no mundo dos negócios quem está com o modo “Lifelong Learning” ativado, pois diversas teorias têm surgido para orientar a jornada em busca de novos conhecimentos. Josh Kaufman, autor do Manual do CEO, também escreveu o livro "The First 20 Hours", em que propõe a ‘Regra das primeiras 20 Horas’ como o ponto de partida para a aquisição de competências básicas. Mas será que o básico é o nível desejado?



Estar acima da média, hoje, requer 20 minutos de dedicação! Gosto tanto de matemática que, com ela, pude entender que, se você dedicar 20 minutos do seu dia a estudar,&nbsp; no final de 100 dias terá acumulado mais de 33 horas de dedicação e aprendizado. Quem está disposto a ter essa rotina vai estar acima da média em apenas 100 dias. Em 300 dias, 3 ciclos de 100, são 100 horas de aperfeiçoamento. Imagine o resultado a médio e longo prazos!&nbsp;



A grande pergunta é: em que nível você quer estar? Junto com o enorme grupo de medianos, no grupo acima da média ou entre os 3 % melhores?&nbsp;



A transição entre o acima da média e o excepcional está na dedicação extra e consistência. Já ouviu falar na regra das 10 mil horas de Malcolm Gladwell? No livro "Outliers: The Story of Success", ele sugere que para ser especialista em qualquer coisa você precisa de 10 mil horas de treino e dedicação. 



Foi assim com a jogadora de basquete da seleção brasileira Hortência Marcari, que, além dos 6 treinos semanais com a seleção, tinha a meta pessoal de fazer mil arremessos na cesta por dia. O mesmo aconteceu com a banda The Beatles. Na década de 60, os rapazes tocaram por 4 anos, uma média de 7 horas por dia, em bares e clubes de Hamburgo e Liverpool. 



Como conselheiro de negócio, posso afirmar que existem características comuns entre aqueles que pertencem ao seleto grupo dos 3% do topo. O primeiro diferencial é que eles fazem algo que gostam e são obcecados, no bom sentido da palavra. Além disso, sabem definir metas realistas, criam planos de estudo e praticam o que aprenderam sem medo de errar, pois aprendem com os erros. 



Eles sabem a importância de um mentor, um professor, e entenderam que é preciso ser um eterno aprendiz. Com quem eles andam? Entre eles! O grupo a que você pertence impacta, e muito, nos seus resultados. Faça parte de uma comunidade com pessoas que tenham o mesmo interesse que você e crescem quando compartilham o que sabem. Para reforçar os alicerces do sucesso é preciso tudo isso, somado a boas doses de resiliência e consistência. 



E é por isso que, mais uma vez, afirmo: nunca foi tão fácil estar acima da média. Basta ter a consciência de que ter sucesso é trabalhoso e o que vai defini-lo é o quanto dele você está disposto a conquistar!

Nunca foi tão fácil estar acima da média

Um bom gestor deve sempre agir como um excelente professor, orientando nas decisões, compreendendo as dificuldades e, principalmente, tendo empatia



Empreender é uma arte, mas nem todo mundo está pronto para uma vida de artista. Estar em um negócio, muitas vezes, nos exige habilidades que a gente sequer poderia imaginar que existiria. Em especial quando falamos em gestão de equipes, o mundo perfeito é quando trabalhamos com pessoas autogerenciáveis, em um ambiente onde nossos pares entregam acima da média e superam expectativas. 



Um erro comum dos gestores é acreditar que é o time de recrutamento que precisa encontrar este perfil, deixando assim clara sua ausência de autorresponsabilidade e uma total incompetência em pensar que talentos precisam ser desenvolvidos.&nbsp;



"Contrate o sorriso e treine a técnica" – era o que Walt Disney dizia quando precisava contratar. Mas do que será mesmo que estas pessoas estão em busca? Uma coisa é certa: este perfil de colaborador deseja mais do que dinheiro, também deseja conhecimento e reconhecimento. Quando um gestor entende que não deve ter medo de quem se destaca, consegue atrair pessoas não apenas pelo que elas sabem, mas também por sua vontade de continuar aprendendo. 



Muitos gestores ainda valorizam apenas aqueles profissionais que eventualmente conseguem fazer seu trabalho em um prazo curto e ainda sabem tirar um "coelho da cartola". Na verdade, o que torna um perfil de alta-performance é conseguir entregar resultados acima da média, de maneira consistente e por um longo prazo. 



Mas para que isso possa acontecer, antes de tudo o mercado precisa entender que o erro é parte importante do aprendizado. De nada adianta ficar esbravejando por aí que "não aguenta mais ter que dizer para o funcionário tudo o que precisa ser feito". O mundo é formado, em sua maioria, por pessoas que precisam de alguém para direcionar, comandar, acompanhar, definir metas e principalmente cobrar resultados e motivar, ou seja, você só está em uma posição de liderança porque existem pessoas que precisam de gestão. 



É para esta "maioria" que líderes e gestores acordam todos os dias para dedicar seus esforços diários. Com frequência, escuto gestores se queixando da repetição incessante de direcionamentos e se esquecem de que é justamente esta a função do seu cargo de liderança. Vamos imaginar um mundo onde todos são autônomos: bastaria um simples e-mail com o objetivo desejado para que todas as tarefas fossem concluídas com perfeição. Talvez assim, aquele seu grupo no WhatsApp seria efetivo, porém a realidade é diferente.



Não quero ser prolixo, porém vou repetir: a verdade é que a maioria das pessoas necessita de orientação próxima, precisa ser cobrada pela entrega, é PDCA na veia. Para que uma empresa cresça, ela precisa encontrar ou formar gestores e líderes com habilidade para educar, acompanhar, controlar, cobrar, incentivar, inspirar, orientar e até guiar esse grupo para que a empresa faça acontecer.



Diversidade vai além das relações de gênero, mas também passa por reconhecer que todos, mesmo os mais produtivos, podem eventualmente passar por momentos difíceis. E é exatamente aqui que reside a maturidade e responsabilidade do gestor em não ser um reclamão. Contratar errado é um enorme prejuízo para qualquer operação. Assim, em vez de descartar um colaborador que, por algum motivo, não está entregando como de costume, que tal identificar suas qualidades, estender a mão e oferecer apoio para uma readequação de função? 



Um bom gestor deve sempre agir como um excelente professor, orientando nas decisões, compreendendo as dificuldades e, principalmente, tendo empatia. Se, em algum momento, aquele colaborador topou entrar neste negócio, é sinal de que ele também se entregou àquele sonho, e pessoas não são descartáveis. 



As novas gerações de profissionais já sabem que a função do gestor vai além da cobrança. Envolve acolhimento, orientação e compartilhamento de conhecimento. Ninguém está livre de um burnout; um problema emocional ou até mesmo o próprio trabalho acumulado pode tornar um dia difícil. É sempre mais vantajoso resgatar e corrigir o curso de um colaborador do que contratar alguém novo, pois o processo operacional pode facilmente levar um um colaborador novo a enfrentar os mesmos desafios do antigo. 



Para fechar, não vou ser tão "Poliana" e negligenciar o fato de que em todo lugar tem aquele 1%, que em meu TEDx eu chamei de "Abelhas", uma galerinha que não quer nada, só voa e faz cera. Sim, essa turminha existe e ainda contamina negativamente o ambiente de trabalho. Esses eu chamo de "Resto" e, com muito cuidado, convido-os a passar no RH e conhecer outros jardins. 



Resumindo, Administradores, a função do gestor é muito parecida com os frequentes pedidos de uma mãe, que apenas deseja que seus filhos tenham hábitos saudáveis de higiene, alimentação, estudos e mantenham o quarto arrumado, a saúde em dia e a barriga cheia. Ou você vai me dizer que esqueceu quantas vezes seus pais tiveram que ter uma síncope por convidar você a escovar os dentes, estudar ou arrumar o quarto? 



Pode parecer repetitivo e, por vezes, até chato, mas é uma fase da vida, em algum tempo essas "tarefas" vão passar a ser feitas sem muito esforço e novos problemas vão surgir, mas não cabe aqui falar de puberdade, né? Se você quer ser um bom gestor, é melhor parar de reclamar e começar a fazer o seu trabalho. Só assim será possível construir um ambiente de trabalho bom, saudável e sustentável.

Qual o papel do líder na arte da gestão?

Eurípedes Magalhães de Oliveira, diretor do Grupo Colina dos Ipês com 25 anos no setor funerário, revela por que C-Levels que escolhem apenas um desses caminhos estão condenando suas empresas ao fracasso



Eurípedes é diretor do Grupo Colina dos Ipês, que cresceu 25% em 2025 e hoje opera com mais de 420 colaboradores em Suzano, Guarulhos, Poá e Cotia. Sob sua liderança, o grupo conquistou pela quarta vez consecutiva o prêmio SINCEP ACEMBRA de qualidade, consolidando-se como referência em serviços funerários na Grande SP. Com quase 25 anos de experiência acumulada em um dos setores mais sensíveis do mercado, onde cada interação acontece no momento mais delicado da vida das famílias, Eurípedes desenvolveu uma visão única sobre como C-Levels devem equilibrar dados objetivos com aspectos humanos fundamentais — insights que se aplicam a qualquer negócio de prestação de serviços onde pessoas são o ativo mais valioso.



<h2 class="wp-block-heading">1. Cliente no Centro: O Que Isso Realmente Significa Quando Seus Números Dizem Outra Coisa</h2>



Pergunta: Como você toma as principais decisões de negócio quando os números apontam para um caminho e o momento humano exige outro?



Insight de Eurípedes: &amp;quot;A perspectiva do cliente precisa estar no centro, principalmente no nosso segmento. A família está em luto, diversos sentimentos afloram. Precisamos ter equipe, pessoas e processos. Todas as despedidas precisam ter o mesmo padrão de qualidade — às vezes tem uma pessoa, às vezes 18. Temos uma estrutura padrão de atendimento que se adequa. Existem famílias com questões religiosas, últimos desejos, tudo isso precisa ser analisado dentro de parâmetros.&amp;quot;



A maioria dos C-Levels trata &amp;quot;cliente no centro&amp;quot; como slogan de parede. Eurípedes construiu um protocolo que funciona: equipe treinada + processo padronizado + flexibilidade para adequação. O resultado? Crescimento de 25% em um setor onde a concorrência compete por preço. A diferença entre empresas que sobrevivem e as que prosperam está em transformar &amp;quot;excelência no atendimento&amp;quot; de discurso em metodologia replicável. No Colina, isso significa que tanto uma cerimônia para 1 pessoa quanto para 18 mantém o mesmo padrão — porque os processos foram desenhados para escalar sem perder humanidade.



<h2 class="wp-block-heading">2. A Armadilha dos Indicadores: Por Que Olhar KPIs Isolados Está Matando Sua Cultura</h2>



Pergunta: Você vê C-Levels tomando decisões erradas baseadas em dados. Onde está o erro?



Insight de Eurípedes: &amp;quot;Muitas vezes tentamos ter critérios objetivos, mas por ser prestador de serviço, quando lida com gente, tem um aspecto fundamental que é a cultura, o propósito. Os indicadores são fundamentais, mas é preciso saber olhar em conjunto. E ter aquela análise de qual precisa de mais atenção. Tem assuntos essenciais além dos KPIs e às vezes os C-Levels esquecem disso.&amp;quot;



Aqui está o problema: você está otimizando métricas individuais enquanto sua operação desmorona como um todo. Empresas como Amazon e Zappos entendem isso — elas medem NPS, tempo de resposta e resolução na primeira chamada em conjunto, não isoladamente. Quando um KPI melhora à custa da cultura, você ganha no curto prazo e perde clientes no longo. Eurípedes opera em um setor onde um erro de atendimento não gera reclamação no SAC — gera trauma permanente na família. A lição para qualquer C-Level: indicadores são termômetros, não diagnósticos. Cultura e propósito são os remédios.



<h2 class="wp-block-heading">3. Skills do Futuro: Você Está Contratando Para o Problema Errado</h2>



Pergunta: Quais são as competências que realmente importam hoje?



Insight de Eurípedes: &amp;quot; Temos muitas cadeiras técnicas e falta muito o desenvolvimento para saber lidar com gente, porque sempre precisaremos lidar com gente. A relação que as famílias tinham com a morte tem mudado — as pessoas circulam mais no mundo, a questão do custo, as novas ferramentas. Fazemos eventos para celebrar momentos dos entes queridos, e cada vez mais pessoas vêm. Hoje fazemos esse momento com câmeras para que a pessoa possa estar próxima mesmo estando longe.&amp;quot;



A verdade inconveniente: você está contratando engenheiros quando precisa de antropólogos. O Colina percebeu que famílias pagam floricultura premium não pela flor, mas para &amp;quot;estar perto&amp;quot; simbolicamente. Criaram transmissões ao vivo de cerimônias. Lançaram o Colina Pet porque tutores pediam o mesmo acolhimento para animais. Empresas como Airbnb e Spotify não cresceram dominando tecnologia — cresceram entendendo comportamento humano e usando tecnologia para viabilizar conexões. Competência técnica é requisito básico. Competência relacional é vantagem competitiva. Se seu time de liderança tem 80% de perfis técnicos e 20% de perfis humanos, você está montando a equipe errada para o mercado de 2026.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels persegue automação e eficiência operacional, empresas como Nordstrom não tem script de atendimento — tem princípios. Zappos investe 4 semanas em treinamento cultural antes de permitir que alguém atenda um cliente.



O Grupo Colina dos Ipês aplicou isso em um setor tradicionalmente transacional: transformou despedidas em experiências personalizadas, criou grupos de apoio ao luto, expandiu para o universo pet e estuda entrar em saúde preventiva. Tudo baseado em um insight: empresas que &amp;quot;usam&amp;quot; processos competem por preço; empresas que &amp;quot;são&amp;quot; cultura competem por relevância.



A diferença está na forma como decisões são tomadas. Eurípedes descreve um modelo onde metas são cruzadas para criar olhar conjunto. Não basta cada área atingir seu número — o importante é o resultado final da empresa. Isso se conecta diretamente com metodologias como OKRs (Objectives and Key Results), onde objetivos compartilhados forçam colaboração entre áreas.



O erro da maioria: tratar cultura como soft skill e processo como hard skill. A realidade: processo sem cultura vira burocracia. Cultura sem processo vira improviso.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo uma empresa que depende de você estar presente, ou uma organização que funciona porque a cultura está na pedra?

Você decide baseado em dados ou em gente?

Sua estratégia está ancorada no hype ou nas forças macroeconômicas que já começaram a cobrar a conta?



*Rao Tadepalli



Enquanto a inteligência artificial domina apresentações e conselhos de administração, uma força menos “vendável”, mas muito mais imediata, voltou ao centro do jogo: geopolítica e energia. Neste momento, não é a IA que está definindo o ritmo da economia global. É o petróleo.



Isso não diminui o papel transformador da IA no longo prazo. Mas no curto prazo, são conflitos, oferta de energia e fluxo de capital que estão movendo inflação, juros e câmbio, variáveis que impactam o resultado de empresas já no próximo trimestre.



Nas últimas semanas, o petróleo voltou a operar sob forte volatilidade diante das tensões no Oriente Médio. Hoje, cerca de 20% do petróleo global passa pelo Estreito de Ormuz, o que amplia a sensibilidade do mercado a qualquer escalada. Em abril, o Brent chegou a registrar oscilações próximas de 10% em um único dia, um nível de instabilidade incomum.



Ao mesmo tempo, a inflação ao consumidor nos EUA voltou a surpreender, levando o mercado a rever expectativas e já precificar juros elevados por mais tempo. Esse combo de energia pressionada e inflação resiliente é exatamente o tipo de gatilho que historicamente reconfigura mercados globais.



E o Brasil?



Há uma leitura superficial, quase confortável: o país estaria protegido. De fato, existe uma vantagem estrutural. Com produção relevante de petróleo e uma matriz energética diversificada, que combina hidrelétricas e renováveis, o Brasil é menos vulnerável do que Europa e parte da Ásia a choques de oferta. Em cenários de alta do petróleo, há até ganho via exportação.



Mas essa visão ignora o principal canal de transmissão de risco hoje: o capital global.



Se o petróleo sustenta a inflação internacional, os bancos centrais, especialmente o americano, mantêm juros elevados por mais tempo. E isso muda tudo para mercados emergentes. O dólar se fortalece, o capital migra para ativos considerados mais seguros e o custo de financiamento sobe.



No Brasil, esse efeito é direto e tangível.



Custo de capital mais alto: empresas brasileiras já começam a enfrentar condições mais restritivas. Captações externas ficam mais caras, emissões locais exigem prêmios maiores e decisões de investimento são postergadas. Setores como tecnologia, infraestrutura e energia, intensivos em capital, sentem primeiro.



Pressão sobre o consumo interno: crédito mais caro e juros elevados reduzem a disposição para consumo. O varejo, especialmente o dependente de financiamento, tende a sofrer. Serviços acompanham esse arrefecimento.



Impacto desigual entre setores: o agro pode capturar parte do upside com commodities, enquanto tech e varejo enfrentam compressão de margens e menor apetite a risco. Já o setor de energia vive uma dualidade: beneficia-se de preços mais altos, mas opera em um ambiente financeiro mais restritivo.



Ou seja, enquanto a IA ocupa o topo da agenda estratégica, há uma mudança silenciosa, e já em curso, afetando diretamente o caixa, investimento e crescimento.



E aqui está o ponto incômodo: o hype em torno da IA, embora legítimo, está criando uma distração perigosa.



Empresas estão gastando energia desproporcional discutindo como serão seus negócios em cinco ou dez anos, enquanto negligenciam variáveis que já estão pressionando seus resultados hoje. Não é raro ver planos estratégicos robustos em transformação digital coexistindo com pouca preparação para cenários de crédito restrito, câmbio volátil ou desaceleração de demanda.



O erro mais comum? Planejar como se o curto prazo fosse estável e o longo prazo, disruptivo. Quando, na prática, o curto prazo já está altamente instável, e é ele que vai determinar quem chega vivo ao futuro.



A IA vai, sim, redefinir mercados. Mas ela não paga o custo de capital, não controla o câmbio e não protege as margens em ciclos de aperto monetário.



A pergunta que líderes no Brasil deveriam se fazer agora não é sobre adoção de IA.



É mais urgente do que isso: sua estratégia está ancorada no hype ou nas forças macroeconômicas que já começaram a cobrar a conta?



*Rao Tadepalli é executivo C-level com décadas de experiência em serviços financeiros e conselheiro de tecnologia do Vale do Silício. Rao é CIO, CEO, estrategista de InsurTech, líder em inovação, mentor de startups, influenciador, investidor, autor e palestrante. Linkedin: <a href="https://www.linkedin.com/in/rao-tadepalli">https://www.linkedin.com/in/rao-tadepalli</a>

IA não é o principal motor da economia agora e ignorar isso pode custar caro ao Brasil

Alan Conti, CEO da Effecti, revela como equipes remotas estão mais próximas do cliente (e das melhores decisões) que nunca



Alan Conti é CEO da Effecti, plataforma SaaS de tecnologia para licitantes. Sob sua liderança, a Effecti redefiniu como equipes remotas capturam feedback de clientes—visitando-os pessoalmente, não via Zoom. Sua trajetória combina experiência em produto, cliente e operações, perspectiva rara que o posiciona para ver padrões que C-Levels convencionais perdem. Para Alan, a maior revolução não é a IA acelerar MVPs; é a IA forçar lideranças a tomar decisões mensais em vez de trimestrais—ou ficarem obsoletas.



<h2 class="wp-block-heading">1. O one-page que orienta, não o ruído que distrai</h2>



Pergunta: Como você—como C-Level—deveria tomar as principais decisões de negócio em uma era em que a IA consegue resolver quase tudo em 48 horas?



Insight de Alan Conti: "Na Effecti, usamos um one-page: princípios, valores, missão e OKR. Isso nos orienta. Tudo que não encaixa nesse norte, a gente não faz. A IA torna possível resolver internamente qualquer coisa, mas quando o cliente quer tentar sozinho, o lead fica mais moroso. A decisão clara vem desse norte, não da IA."



O erro clássico é deixar a IA criar opções infinitas e o C-Level tentar validar todas. Alan inverte: um norte claro (one-page) filtra 90% do ruído. Isso acelera decisões porque reduz ambiguidade, não porque reduz complexidade. Empresas como Figma e Notion fizeram exatamente isso—missão clara, OKRs bem definidos, IA como ferramenta, não como estratégia. O benefício concreto? Ciclos mensais de realinhamento em vez de trimestrais. Decisões mais próximas da realidade do cliente.



<h2 class="wp-block-heading">2. Estar lá (literalmente) é o insight que ninguém paga para ter</h2>



Pergunta: Seu time visita clientes em potencial churn? E os que crescem 3x acima da média? Porque a maioria dos C-Levels faz o contrário.



Insight de Alan Conti: "Poucos vão de fato no cliente e escutam mesmo. Olhamos para quem está em potencial churn e para quem usa muito. A gente é remote first, todos em casa—e justamente por isso, visitamos clientes independente da área. Nosso público é solitário; a presença física muda tudo."



Aqui está o padrão invisível: enquanto IA promete escalabilidade sem atrito, os melhores C-Levels fazem o oposto—escalam a escuta, não a escala. Alan vai ver clientes não porque é "bom para morale"; ele vai porque insights sobre churn e expansão não saem de dashboards. Amazon (via Bezos) faz isso com "two-pizza teams"; Stripe (via Collison) visita founders regularmente. O risco de ignorar isso? Tomar decisões com dados incompletos, porque IA resolve rápido, mas resolve errado sem contexto humano. O ganho? Detectar sinais fracos seis semanas antes do churn acontecer.



<h2 class="wp-block-heading">3. As skills que a IA não pode copiar</h2>



Pergunta: Você tem humildade o suficiente para aprender IA e empatia bastante para não usar ela como escudo?



Insight de Alan Conti: "Humildade e empatia para dar mentoria: vital. Aprender IA é obrigatório—tem muito poder aí—mas tem que usar com humildade. Adaptabilidade com desapego: o que nos trouxe até aqui não vai levar adiante. Tem que ser rápido, porque a mudança é rápida."



Três skills entrelaçadas. Humildade porque a IA muda regras todo mês—quem você acha que é fica obsoleto. Empatia porque lançar rápido sem empatia é lançar sozinho. Desapego porque a decisão que funcionou no Q1 pode quebrar tudo no Q3. Satya Nadella (Microsoft) reformulou a cultura em torno disso—growth mindset + humildade antes de IA, depois IA acelerou. Reed Hastings (Netflix) menciona explicitamente: decisões rápidas + equipes pequenas (empatia forçada) + iteração constante. O benefício prático? Seu time move 3-4x mais rápido porque não está justificando decisões de ontem.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



A diferença entre quem usa IA e quem é IA (cultura, mentalidade, velocidade) está visível em três padrões:



<ul class="wp-block-list">
<li>Amazon, Microsoft, Stripe, Notion: One-page claro. Visita cliente obsessiva. Lideranças com empatia + desapego. Resultado: escalas exponenciais mantendo qualidade.</li>



<li>Maioria dos B2B SaaS: IA como "feature factory" ou "cost-cutter". Lideranças que delegam decisão para IA porque "é mais rápido". Resultado: commoditização, churn silencioso.</li>
</ul>



O alerta: impossível não usar IA. Mas também impossível não estar no cliente. Alan vê isso claramente: a IA democratizou capacidade de fazer; a escassez agora é decidir bem. E decidir bem é 80% human (estar lá, escutar, ter humildade) e 20% IA.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Quando foi a última vez que você visitou um cliente para apenas escutar—sem agenda, sem pitch, sem IA?

O capital social como estratégia de negócio

Edson Mackeenzy

Como Paulo Kenzo está ajudando a transformar o Brasil numa potência do turismo e lazer | Café com ADM #494

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