Na maior parte do tempo, o melhor uso de um CEO é parecer que ele não está fazendo nada. É o artigo mais difícil que já escrevi, porque dito assim soa indefensável.

Eu escuto a versão contrária toda semana. CEO bom é CEO na rua. Vendendo, circulando por evento, fazendo network, voando pra São Paulo, pra Nova York, com a agenda lotada de café estratégico. Eu discordo, e discordo com convicção construída dentro de uma empresa de 300 pessoas. A rua importa, mas com estratégia e hora marcada, não o tempo todo. O líder empresarial de verdade está dentro da organização, construindo a organização. Conversando com o time, formando líderes, escutando cliente pra aprender. E fazendo o trabalho que ninguém vê: definir onde a empresa está, decidir onde ela precisa chegar, e desenhar o caminho entre esses dois pontos. A matéria-prima disso tudo é uma só. Pensar.

Em 2017, numa conversa gravada na Universidade Columbia, Charlie Rose folheou a agenda de Warren Buffett na frente de Bill Gates. Um caderninho de papel, quase vazio. Rose estranhou. E o Gates, que já tinha levado esse susto anos antes, resumiu o aprendizado: sentar e pensar pode ser uma prioridade muito maior do que lotar o calendário. Encher cada minuto da agenda não é prova de seriedade. O homem da agenda vazia construiu uma das maiores fortunas da história com, nas contas dele mesmo, cerca uma dúzia de decisões realmente boas em quase seis décadas. Uma a cada cinco anos.

O retrato que me incomodou

Quando fui atrás do retrato real do cargo, esperava encontrar munição contra o mito do CEO vendedor. Encontrei mais do que isso.

Porter e Nohria, de Harvard, fizeram  um dos maiores estudos já feitos sobre o tempo de CEOs: 27 executivos de grandes empresas rastreados 24 horas por dia, em blocos de 15 minutos, por 13 semanas cada um. Sessenta mil horas de dados. Esses CEOs trabalharam 62,5 horas por semana, passaram 72% do tempo em reuniões e dedicaram 21% a estratégia. Com clientes? Três por cento. Menos tempo do que gastaram com consultores. Nem nas maiores empresas do mundo o trabalho real do CEO é vender. O cargo, medido minuto a minuto, é outro: alinhar liderança, revisar o negócio, decidir direção, comunicar.

Mas o número que me incomodou de verdade foi outro, e ele joga contra os CEOs, não a favor. Aqueles executivos passaram só 28% do tempo de trabalho sozinhos. E quase 60% desse tempo sozinho veio picado em blocos de uma hora ou menos. Presta atenção no que isso significa: o trabalho que só o CEO pode fazer, o de pensar a empresa, é o mais desprotegido da agenda dele. Reunião marca hora. Cliente liga. Urgência aperta. Pensamento não manda convite de calendário. Se o CEO não defender esse espaço à força, a agenda vira uma sequência de reações, e a empresa passa a ser dirigida pelos eventos, não por uma tese.

Ponto A e ponto B

O trabalho de direção começa com uma pergunta que parece banal: onde esta empresa está hoje, e onde ela precisa estar daqui a alguns anos?

Eu chamo isso de ponto A e ponto B. O ponto A é a posição real: o que a empresa sabe fazer, pra quem, com que forças e com que fraquezas. Sem maquiagem, porque ponto A maquiado gera estratégia de fantasia. O ponto B é a visão de longo prazo, o lugar que a empresa escolheu ocupar no mercado. E estratégia é o caminho deliberado entre os dois. Não é meta de crescimento nem lista de iniciativas. É a tese de como vencer.

A parte que quase todo mundo pula é a renúncia. Definir o ponto B obriga a decidir em que jogo a empresa não vai jogar, que cliente ela não vai atender, que receita ela vai recusar. Eu aprendi na prática, dizendo não pra contrato que não cabia na tese, que a estratégia aparece muito mais no que a empresa recusa do que no que ela anuncia. E renúncia é uma decisão que nenhum diretor comercial pode tomar sozinho, porque dói no número dele. Só o CEO carrega o mandato pra isso.

Aqui entra a governança, e eu prefiro a régua dura. Nas empresas com conselho de administração, a divisão desenhada pelo código do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa), é a que eu defendo: o conselho direciona, desafia, aprova e monitora; quem formula e executa a estratégia é a diretoria, liderada pelo CEO. Se um dia o conselho precisar formular a estratégia no meu lugar, o diagnóstico é simples: o CEO virou o problema. E quem não tem conselho nenhum, que é a realidade da maioria das empresas fundadas pelo dono no Brasil, carrega um risco que eu conheço por dentro: o CEO que pensa sem prestar contas do pensamento a ninguém.

Vantagem competitiva, o trabalho que nunca fecha

Se eu tivesse que reduzir a função a uma única atribuição, seria esta: buscar vantagem competitiva e fazer ela acontecer.

Falo de um jeito simples, porque o termo sofreu inflação. Ter vantagem competitiva é entregar algo que o cliente valoriza de um jeito que o concorrente não consegue copiar rápido. O teste que eu aplico tem duas perguntas. Primeira: isso melhora meu caixa de verdade, via preço, custo ou volume? Segunda: o que impede o concorrente de montar igual em um ou dois ciclos? Sem resposta boa pra segunda pergunta, não existe vantagem. Existe uma promoção temporária. Atendimento melhor, entrega mais rápida, time mais qualificado: nada disso é vantagem enquanto puder ser replicado, porque boa prática se difunde rápido.

Eu vivi esse mecanismo na pele. A Dataside foi a primeira empresa do Brasil a certificar ISO 42001, a norma de gestão de inteligência artificial. No dia da certificação, aquilo era diferenciação pura: nenhum concorrente tinha. Hoje eu opero sabendo que cada concorrente relevante vai certificar também. A pergunta que me acompanha não é “qual é a nossa vantagem”. É “qual vai ser a próxima, e o que eu estou construindo hoje pra ela existir quando a atual for copiada”.

O Belake me ensinou isso pela mão mais dura, a minha própria. Comecei aquele negócio com uma tese, e no meio do caminho enxerguei que o primeiro desenho não ia me levar aonde eu queria chegar. Preferi mudar de rota. Reconstruí a aposta em cima das parcerias que eu sabia que sustentavam valor de verdade, Databricks, Snowflake, Microsoft, AWS e agora a Anthropic, em vez de perseguir todo contrato que aparecia, inclusive os de aceleradora, só porque fechavam rápido. O negócio que saiu dessa virada ficou mais forte do que o que eu mirava no primeiro dia. E eu só enxerguei a hora de mudar porque estava com a cabeça no lugar certo, estudando, pensando, procurando diferenciação o tempo todo. Fundador afogado na operação não vê o momento de pivotar. Vê o incêndio da semana.

Os dados dizem que essa corrida encurtou pra todo mundo. Rita McGrath vasculhou 4.793 empresas listadas com valor de mercado acima de 1 bilhão de dólares atrás das que cresceram o lucro em pelo menos 5% ao ano, todos os anos, entre 2000 e 2009. Achou 10. Dez em quase cinco mil. O tempo médio de permanência de uma empresa no índice S&P 500, as 500 maiores dos Estados Unidos, conta a mesma história: dado da consultoria Innosight, caiu de 33 anos em 1964 pra 24 em 2016, com projeção de 15 a 20 pra esta década.

Isso muda a natureza do cargo. Como a vantagem é perecível, o trabalho é um ciclo que não fecha nunca. E um ciclo desses não se sustenta correndo. Se sustenta pensando.

Pensar é o trabalho

Na minha agenda existem blocos que ninguém pode marcar por cima. O planejamento semanal tem dia e hora fixos. Os blocos de trabalho estratégico também. Já me chamaram de inflexível por causa disso, e aceito a acusação: é a parte do trabalho que, se eu não fizer, ninguém na Dataside fará.

Os melhores operadores do mundo blindam esse tempo sem pedir desculpa. Jeff Bezos descreveu o próprio cargo assim: executivo sênior é pago pra tomar um número pequeno de decisões de alta qualidade. Três boas decisões por dia bastam. Bill Gates ia mais longe: duas vezes por ano sumia por sete dias numa cabana, sozinho, lendo memorandos e pensando no futuro da empresa. Da Think Week de 1995 saiu o documento que redirecionou a Microsoft inteira pra internet.

E não é folclore de bilionário. Num experimento de campo de Francesca Gino e Gary Pisano, de Harvard, num centro de treinamento na Índia, o grupo que fechava o dia com 15 minutos de reflexão escrita sobre o que tinha aprendido performou 22,8% melhor no teste final do que o grupo que usou os mesmos 15 minutos pra trabalhar mais. Refletir bateu produzir.

Agora cruza isso com o retrato lá de cima: o mesmo cargo que decide o destino de milhares de pessoas opera com o tempo de pensar espremido em cacos de menos de uma hora. Quando alguém olha pra um CEO parado e conclui que ele não está fazendo nada, muitas vezes está olhando pro momento de maior alavancagem da semana daquela empresa.

Comunicar até parecer exagero

Pensar sozinho não move empresa nenhuma. A decisão só vira realidade quando atravessa a organização, e ela atravessa por um único canal: os líderes.

Por isso o CEO precisa estar o tempo inteiro comunicando visão. Mostrando onde estamos, dando visibilidade do caminho, repetindo o ponto B até parecer redundante. Quando eu acho que já comuniquei demais, é sinal de que a mensagem está começando a chegar na ponta. E comunicação sem sustentação vira discurso: o trabalho com a camada de liderança tem três verbos, comunicar a direção, dar suporte real (recurso, decisão rápida, obstáculo removido) e garantir que o combinado está acontecendo. Cobrança sem suporte é abandono com metas.

Tem lastro empírico nisso, e ele é forte. Um estudo de Bandiera, Hansen, Prat e Sadun, com 1.114 executivos de seis países, Brasil incluído, separou dois estilos de comportamento de CEO: o que passa o dia em interações um a um com a operação, e o que concentra o tempo em reuniões com a alta liderança e comunicação. As empresas do segundo grupo performaram melhor, e o efeito só aparece três anos depois da chegada do CEO. Trabalho de direção não dá resultado no trimestre. Dá resultado quando a organização inteira já foi moldada por ele.

Escutar cliente entra com propósito específico. Eu não visito cliente pra resolver problema pontual de projeto nem pra fechar o pedido do mês. Visito pra aprender: entender o problema que ainda não virou demanda, escutar o que o mercado diz baixinho antes de virar concorrência de proposta. O sinal de que a vantagem está sendo copiada aparece primeiro na borda da empresa, na mesa do cliente, nunca no relatório que chega filtrado na minha sala. Ir pra São Paulo toda semana, sem tese por trás, é só movimento. E movimento é o disfarce favorito da falta de direção.

A agenda como raio-x

Sobre a jornada de 14, 15 horas que virou troféu no LinkedIn: os CEOs daquele estudo de Harvard, à frente de empresas gigantes, trabalham menos de 10 horas por dia útil. Muito, mas longe do heroísmo que se romantiza por aí. E o problema da jornada de 15 horas está menos no número e mais no que ela denuncia. CEO que precisa de 15 horas está, quase sempre, executando o trabalho de outra pessoa: fechando venda que o comercial deveria fechar, resolvendo entrega que a operação deveria resolver, decidindo o que um líder deveria decidir. Jornada infinita não é dedicação. É o sintoma de um sistema que não foi construído.

Toda semana eu aplico um teste de duas perguntas em cada bloco que entra na minha agenda: isso precisa ser feito, ou isso é o que eu quero fazer? A distinção é do Peter Drucker, mas a agenda é minha, e a diferença entre as duas perguntas paga o salário de um CEO. O que só eu posso fazer está protegido? Ou foi comido pelo que qualquer pessoa da empresa poderia fazer no meu lugar? Fundador sofre nesse teste mais do que executivo de carreira, porque fundador sabe fazer quase tudo da própria empresa, e saber fazer é a maior tentação de fazer. Cada hora que eu gasto no que outra pessoa da Dataside faria é uma hora roubada da única coisa que ninguém pode fazer por mim.

Onde a minha tese apanha

Uma tese só fica forte depois de apanhar. Essa leva quatro golpes, e eu prefiro respondê-los aqui do que fingir que não existem.

O primeiro golpe: consultoria vende relacionamento sênior, e o dono que some da rua seca o funil de vendas. Tem verdade aqui. Um estudo recente da Harvard Business Review com 1.800 sócios de firmas de serviços profissionais mostrou que os sócios de maior performance comercial são os que dedicam tempo consistente a desenvolvimento de negócio. Minha resposta é uma distinção que o discurso raso atropela: uma coisa é vender no lugar do sistema, outra é vender como CEO. Cobrir a meta do time, dar desconto pra fechar o mês: patologia. Sentar com o CEO do cliente estratégico, abrir a parceria que muda o posicionamento, segurar a renovação da conta âncora: atribuição do cargo, porque tem mesa em que só CEO senta. Se a venda não acontece sem mim, meu trabalho não é fechar a venda: é corrigir o sistema que não vende, trocando, desenvolvendo ou apoiando o líder da área até a máquina rodar sem mim.

O segundo golpe: founder mode, o modo de gestão que Paul Graham defendeu no ensaio que virou bandeira, o fundador enfiado no detalhe em vez de delegar. Musk dormindo no chão da fábrica, o CEO da NVIDIA com 60 subordinados diretos. O golpe diz: os maiores criadores de valor da década estão enterrados na operação, não numa sala pensando. Minha leitura é outra. Cada um escolheu o detalhe que era o sistema da empresa dele e mergulhou ali, no momento em que aquele detalhe decidia o jogo. O CEO se aloca no ponto de maior alavancagem do momento. Às vezes esse ponto é uma sala silenciosa, às vezes é o chão da fábrica. Nunca é a rotina de outra pessoa.

O terceiro golpe é o do estágio, e é o mais justo. Essa tese pressupõe que existe uma máquina: liderança minimamente provada, caixa que compra tempo, nenhum incêndio existencial. Uma startup antes de validar o produto não tem o que planejar em sala fechada; a estratégia dela é uma hipótese que só se testa vendendo, e quem vende é o fundador. Empresa em crise pede o CEO dentro da operação. Concedo tudo isso sem dor, porque o vício dominante do fundador brasileiro é o oposto. É nunca sair da operação, seguir sendo o melhor vendedor e o melhor entregador da própria empresa dez anos depois da fundação, trabalhando 14 horas por dia num negócio que não cresce além da agenda dele. Pra cada CEO que quebrou por excesso de contemplação, eu te mostro dez empresas que estagnaram porque o dono nunca construiu nada além de si mesmo.

O quarto golpe é o mais afiado: pensar é a única atribuição executiva que não se observa. Vendedor tem pipeline, operação tem margem, e o CEO pensador tem a palavra dele. Eu já me peguei chamando de pensamento estratégico o que era só adiamento com verniz nobre, então falo disso por dentro. A resposta que encontrei é não deixar o pensar sem artefato: uma tese com data, uma decisão registrada com as premissas do momento, um plano que os sócios ou o conselho podem desafiar seis meses depois com o papel na mão. É isso que separa o CEO que pensa do CEO que se esconde atrás do verbo pensar.

O que eu defendo

O CEO é o único responsável por ligar o ponto A ao ponto B: definir a visão de longo prazo, construir a estratégia que chega lá e renovar a vantagem competitiva antes que a atual seja copiada, porque ela vai ser copiada. Esse trabalho se faz dentro da organização. Pensar com tempo protegido. Comunicar visão até cansar. Formar e cobrar os líderes que executam. Escutar cliente pra aprender. Vender, o CEO vende na única mesa em que só ele senta, e nunca no lugar do sistema comercial que tem obrigação de construir. Quando algo não funciona sem ele, a conclusão nunca é “então eu faço”. É “o sistema está errado, e consertar o sistema é meu”.

De fora, eu sei, parece pouco. Uma agenda com espaços em branco, poucas viagens, nenhuma correria visível. A agenda vazia do Buffett rende há décadas mais do que a agenda lotada de quase todos os executivos do planeta. Então faça o teste. Olhe a sua agenda desta semana. Se não tem nenhum bloco que só você poderia preencher, você ainda não virou o CEO da sua empresa. Virou o funcionário mais caro dela.