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<p><em>&#8220;(&#8230;) Quando paro para pensar no que o Sr. Ohno nos ensinou, uma coisa é muito clara para mim: ele nos ensinou como pensar, nos ensinou a pensar profundamente. Qando penso nisso, acho que o &#8220;T&#8221; em STP (Sistema Toyota de Produção) não é só de Toyota, mas de &#8220;Thinking&#8221;. O &#8220;Thinking Production System&#8221;. </em></p>
<p><em> Agora eu gostaria de contar uma história dos ensinamentos do Sr. Ohno sobre pensamento. O Sr. Ohno sempre desenhava um círculo no chão, no meio de uma área congestionada, e nos fazia ficar naquele círculo o dia inteiro, observando o processo. Ele queria que observássemos e nos perguntássemos o tempo todo: &#8220;Por quê?&#8221; Você já deve ter ouvido falar dos 5 Porquês no STP. O Sr. Ohno sentia que, se ficássemos nesse círculo, observando e nos perguntando &#8220;Por quê?&#8221;, idéias melhores surgiriam. Ele percebeu qu os novos pensamentos e as novas tecnologias não aparecem assim do nada. Surgem sim, de um entendimento real do processo. </em></p>
<p><em> No meu caso, achei estranho quando ele me pediu para entrar no círculo. Mas o que eu podia dizer? Eu era um iniciante, e ele era o chefão e membro do Conselho de Administração. Então, entrei no círculo e comecei a observar o processo. Na primeira hora, comecei a entender o processo. Depois de duas horas, comecei a enxergar os problemas. Depois de três, quatro horas, comecei a me perguntar &#8220;Por quê?&#8221;. Finamente, descobri a causa básica e comecei a pensar em contramedidas.</em></p>
<p><em> Com as contramedidas em ordem, contei ao Sr. Ohno o que eu havia pensado, os problemas que tinha visto e as contramedidas que havia encontrado, assim como os motivos dessas contramedidas. O Sr. Ohno só me respondeu: &#8220;Sério?&#8221; e foi embora. Ele nunca nos dava respostas. Na maioria das vezes, ele nem no dizia se o que fazíamos era bom ou mau. </em><em>Ele estava tentando nos fazer pensar profundamente, e pensar sozinhos. (&#8230;)&#8221; &#8220;Toyota &#8211; Matthew E. May&#8221;,</em></p>
<p> Quando estamos no chão de fabrica observando ou fazendo uma visita diária, vários eventos ocorrem ao mesmo tempo e geralmente perdemos o foco do real motivo de estarmos no gemba.</p>
<p> Uma aplicação simples e eficiente aplicado pelo Ohno, conforme descrito no texto acima, ajuda a buscar um olhar e uma atenção diferenciada do chão de fabrica : ¨Observe e responda por que ? ¨, estamos falando do circulo de Ohno. Que consiste no desenho de um circulo próximo da área que sera estudada ou observada.</p>
<p>Para aplicarmos o circulo de Ohno, seguimos algumas etapas:</p>
<p> Etapa 1: Andar pelo chão de fábrica e ter uma visão geral da situação do momento. Este deveria ser um exercício diário.</p>
<p> Etapa 2: Observar durante alguns minutos , geralmente não mais de 30 a 45 minutos. O gerente pensa que entende todo o processo, mas entende apenas um pouco e apenas sobre o processo regular. Quando ocorre um problema, geralmente o gerente não esta no chão de fabrica e não tem a verdadeira noção das dificuldades encontradas pelas equipes. Acostumado com a velha frase: ¨Não me traga problemas e sim a solução.¨</p>
<p> Etapa 3; Observar uma mudança inteira, ou de 4 a 8 horas. Agora o observador obtém uma compreensão mais profunda do processo, incluindo os problemas. Este é um bom ponto de partida para um processo de melhoria. Esta etapa, podemos considerar a mais importante, porque e um bom ponto de partida para o desenvolvimento de um processo de melhoria.</p>
<p>Etapa 4: Observar vários dias. Geralmente, isso e possível apenas para as pessoas que trabalham no local, embora para problemas complexos e necessário que os gerentes e engenheiros realizem observações múltiplas,</p>
<p>Alguns relatos dos resultados obtidos: </p>
<p>Entreguei folhas de papel e pedi à equipe do six sigma que me seguisse até o chão. Fomos para a primeira estação (que era um processo de moldagem por injeção) e pedimos que ficassem em pé e observassem a operação por 30 minutos e anotassem qualquer coisa que achassem que poderia ser melhorada. Fizemos isso durante uma tarde inteira em vários processos-chave e, no final do dia, nos sentamos para comparar as anotações. Tão simples como esta atividade soou, pelos olhares de &#8220;Eu não posso acreditar que nós nunca pensamos nisso&#8221; em seus rostos, eu sabia que tinha dado a eles uma ferramenta inovadora. Eles encontraram soluções simples, porém inovadoras, para problemas que estavam tendo problemas para identificar, simplesmente porque não estavam observando. (George R)</p>
<p> Em 2011, avaliando uma célula de produção realizamos o seguinte teste: Enquanto um engenheiro fazia cronoanálise das operações da célula, o outro realizava somente o levantamento dos desperdícios, os famosos 07 desperdícios. Posteriormente com essas informações foi gerado o gráfico de Yamazume, que avalia graficamente os desperdícios encontrados em uma atividade.</p>
<p>O circulo de Ohno pode ser aplicado em qualquer tipo de negócio e em diversas situações, e na realização de treinamentos.</p></p>


O Círculo de Ohno

Quando estamos no chão de fabrica observando ou fazendo uma visita diária, vários eventos ocorrem ao mesmo tempo e  geralmente perdemos o foco do real motivo de estarmos no gemba.  Uma aplicação simples e eficiente aplicado pelo Ohno, conforme descrito no texto acima,  ajuda a buscar um olhar e uma atenção diferenciada do chão de fabrica : ¨Observe e responda por que ? ¨, estamos falando do circulo de Ohno. Que consiste no desenho de um circulo próximo da área que sera estudada ou observada.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<div> O “Takt Time” corresponde ao ritmo de produção necessário para atender a demanda (a palavra alemã takt corresponde ao ritmo musical), ou seja, o tempo de produção que tem disponível pelo número de unidades a serem produzidas em função da demanda.</div>
<div> </div>
<div>
<div>
<table class="tr-caption-container" cellspacing="0" cellpadding="0" align="center"><tbody><tr><td><a href="https://3.bp.blogspot.com/-XT-Ic9z1FCQ/V3CQSHDQdVI/AAAAAAAADhU/pF_h4wixz6wgPcD579vmZ1JK7MTcENPtgCLcB/s1600/takt%2Btime%2Bformula.JPG"><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28072712/takttimeformula.jpg" alt="" width="400" height="56" border="0" /></a></td>
</tr><tr><td class="tr-caption">Fonte: Aprendendo a Enxergar</td>
</tr></tbody></table></div>
<div> </div>
</div>
<div><strong>Etapas para cálculo e avaliação do Takt Time: </strong></div>
<div>- Calcular a necessidade requerida pelo cliente dia/semana/mês;</div>
<div>- Calcular o tempo disponível exceto os intervalos;</div>
<div>- Calcular o Takt Time (tempo disponível/demanda);</div>
<div>- Após o cálculo do Takt Time compare com o Tempo de Ciclo, utilizando recursos gráficos que auxilia na gestão visual dos resultados;</div>
<div>- Desenhe um mapeamento do fluxo de valor e você poderá fornecer o tempo Takt para cada etapa da atividade.</div>
<div>- Atuar nos desperdícos detectados no processo através de atividades de kaizen.</div>
<div> </div>
<div><strong>Exemplo do Cálculo do Takt Time </strong></div>
<p>1- Tempo total disponível: 08 horas / dia<br /><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb">2- Turnos: 01 / dia</span></span></span></span></span><br /><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb">3- Intervalos: 01 hora / dia</span></span></span></span></span><br /><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb">4- Demanda do cliente: 600 peças / dia</span></span></span></span></span><br />Takt Time = Tempo Disponível / Demanda do cliente =<br /><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb">(8 horas / dia) - (1 hora / dia) / (600 peças / dia) = </span></span></span></span></span><br /><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb">(7 horas / dia) / (600 peças / dia) = </span></span></span></span></span>obs: Transformar para segundos<br /><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb">(25200 segundos) / (600 peças / dia) = 42 segundos </span></span></span></span></span><br /><br /> O valor resultante do cálculo do Takt Time é de 42 segundos, isto significa que se o tempo de ciclo for maior que o Takt Time, não é possível produzir conforme a demanda do cliente, ocorrendo atrasos no sistema produtivo. Na possibilidade de ocorrer o inverso, o Takt Time for maior que o tempo de ciclo ocorrerá o excesso de produção acarretando no conceito de MUDA (desperdício). O ideal é que o tempo de ciclo e o Takt Time estejam com valores próximos. <br /><br /><a href="http://2.bp.blogspot.com/-ZD8LCEED6GM/VRtiaRBmw8I/AAAAAAAADDk/fRKn6m0FT0k/s1600/Muda-Mura-Muri.jpg"><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28072713/Muda-Mura-Muri.jpg" alt="" width="320" height="314" border="0" /></a></p>
<div><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"> </span></span></span></span></span></div>
<div><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"> Supondo que o tempo de ciclo tenha sido calculado, o tempo de ciclo pode ser definido como o tempo necessário para a execução do trabalho em uma peça. Seu valor é o tempo transcorrido entre o início ou o término da produção de duas peças sucessivas de um mesmo modelo em condições normais de trabalho e abastecimento</span></span></span></span></span>. Na linha de produção ou da célula, o tempo decorrido da atividade mais lenta (restrição ou gargalo) é a que dita o ritmo máximo da produção, conforme exemplo descrito abaixo:</div>
<div> </div>
<div><strong>Exemplo:</strong></div>
<div>Operador 01: 20 segundos</div>
<div>Operador 02: 40 segundos</div>
<div><strong>Operador 03: 55 segundos (Atividade gargalo) Tempo de ciclo da célula = 55 s</strong></div>
<div>Operador 04: 45 segundos</div>
<div>Operador 05: 30 segundos</div>
<div>Total : 190 segundos</div>
<div> </div>
<div> Com as informações obtidas é possível avaliar graficamente o resultado entre o Takt Time e o Tempo de Ciclo.</div>
<div class="separator"><a href="http://1.bp.blogspot.com/-bLdSHcVi6VI/VRtadIbpLhI/AAAAAAAADDM/3FLQe8bFmkU/s1600/takt%2B01.jpg"><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28072714/takt01.jpg" alt="" width="400" height="271" border="0" /></a></div>
<div class="separator"> </div>
<div> Avaliando o gráfico é possível observar que existem desperdícios nas atividades: dos operadores. As atividades dos operadores 01, 02 e 05 estão abaixo do Takt Time, enquanto as atividades dos operadores 03 e 04 estão acima do Takt Time. No caso da atividade do operador 02 temos um valor próximo ao Takt Time, mas podemos trabalharmos para melhorar a variação entre as atividades dos operadores 01 e 02.</div>
<div> </div>
<div class="separator"><a href="http://3.bp.blogspot.com/-Y2KKGUBxmXM/VRteOAnC2YI/AAAAAAAADDY/wsslAICXqAw/s1600/takt%2B02.jpg"><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28072714/takt02.jpg" alt="" width="320" height="217" border="0" /></a></div>
<div> </div>
<div> Na situação mostrada é possível avaliar a quantidade de operadores necessários para atender a demanda: Tempo Total das Operações / Takt Time = 190 segundos /42 segundos = 4,52 operadores. Através de um balanceamento da linha ou da célula de produção é possível reduzir a variação dos tempos das atividades dos operadores (MURA) podendo otimizar a quantidade de operadores da célula de produção.<br /><br />Utilizando a calculadora Takt Time temos os resultados descritos anteriormente:<br /><br /><table dir="ltr" style="height:374px;" border="1" width="365" cellspacing="0" cellpadding="0"><colgroup><col width="209" /><col width="76" /><col width="106" /></colgroup><tbody><tr><td><strong>Turnos de Trabalho por Dia</strong></td>
<td style="text-align:center;">1</td>
<td><strong>Turnos</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Horas de Trabalho por Turno</strong></td>
<td style="text-align:center;">8</td>
<td><strong>Horas</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Intervalos por Turnos</strong></td>
<td style="text-align:center;"> </td>
<td><strong>Minutos</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Refeições por Turno</strong></td>
<td style="text-align:center;">60</td>
<td><strong>Minutos</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Parada Planejada por Turno</strong></td>
<td style="text-align:center;"> </td>
<td><strong>Minutos</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Demanda Diária do Cliente</strong></td>
<td style="text-align:center;">600</td>
<td><strong>Peças</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Tempo de Ciclo dos Operadores</strong></td>
<td style="text-align:center;">190</td>
<td><strong>Segundos</strong></td>
</tr><tr><td> </td>
<td style="text-align:center;"> </td>
<td> </td>
</tr><tr><td><strong>Tempo Disponível por Turno</strong></td>
<td style="text-align:center;">480</td>
<td><strong>Minutos</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Tempo Disponível Líquido (min)</strong></td>
<td style="text-align:center;">420</td>
<td><strong>Minutos</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Tempo Disponível Líquido (seg.)</strong></td>
<td style="text-align:center;">25.200</td>
<td><strong>Segundos</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Tempo Disponível Líquido (dia)</strong></td>
<td style="text-align:center;">25.200</td>
<td><strong>Segundos</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Takt Time</strong></td>
<td style="text-align:center;">42,0</td>
<td><strong>Segundos/Peça</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Takt Time</strong></td>
<td style="text-align:center;">0,700</td>
<td>Minutos/Peça</td>
</tr><tr><td><strong>Quantidades de Operadores</strong></td>
<td style="text-align:center;">4,5</td>
<td>Operadores</td>
</tr></tbody></table>
 </div>
<div> </div>
<div> A grande oportunidade é a de trabalhar perante os desperdícios encontrados nas atividades dos operadores, através de atividades de kaizen que será possível reavaliar todo o processo produtivo, lembrando que o Takt Time só poderá mudar caso o cliente modifique as suas necessidades ou caso ocorra mudanças dos tempos disponíveis na área produtiva.</div>
<div><br /> O quadro abaixo, mostra o takt time na fábrica da Toyota em Indaiatuba no qual é possível visualizarmos a evolução gradativa do takt time conforme sua demanda e a estabilidade da produção através do trabalho padronizado. <br /><br /><br /><div class="separator"><a href="https://1.bp.blogspot.com/-lkldlUvJVXw/V30sYp_7y5I/AAAAAAAADjo/62mPtDbd304jwc09PHwQ5ibtM3fHjGi-wCLcB/s1600/takt%2Btime%2Btoyota.JPG"><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28072715/takttimetoyota.jpg" alt="" width="400" height="367" border="0" /></a></div>
<div class="separator">Fonte: http://www.lean.org.br</div>
<div class="separator"> </div>
<div class="separator"><span>¨ Segundo o consultor Gilberto Kosaka: ¨ </span><em>Quanto mais constante for o tempo takt, mais estável será o sistema produtivo. Isto é, para cada mudança no tempo takt, será necessário refazer e atualizar o trabalho padronizado. Para alterar o tempo takt precisa haver um consenso de toda cadeia do negócio - do cliente que está puxando através da demanda até o fornecedor de matérias-primas e peças/componentes - pois para produção significa aumento na mão-de-obra. Para processar esse aumento, incluindo o treinamento dos novos admitidos, é necessário no mínimo três meses.</em></div>
<br /> Estou disponibilizando uma apresentação sobre o tema: Takt Time. solicite a apresentação através do seguinte mail: <a href="mailto:eder.benevidesfreitas@gmail.com">eder.benevidesfreitas@gmail.com</a></div>
<div> </div>
<div><a href="http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com.br/">http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com.br/</a></div>






Cálculo do Takt Time e Avaliações

<p><span>Como preparar um excelente espaguete? Bom, este não é um post sobre a preparação de um espaguete, mas sobre um simples diagrama de modelagem de processos que tem uma forma de espaguete. Em italiano se escreve "spaghetti"que tem origem na palavra "spago" e tem como significado de barbante.</span></p><p>Este diagrama (abaixo) é uma ferramenta muito simples, utilizada com muita frequência nos conceitos de Lean Manufacturing, basicamente auxilia na definição de um layout industrial ou administrativo. Graficamente analisa a distância percorrida por um operador, sistema de alimentação das linhas de produção entre outras aplicações. <br /><br />O diagrama de espaguete é uma ferramenta para ajudar a estabelecer o layout ideal com as observações das distâncias percorridas na realização de uma determinada atividade.<br /></p><div><a href="http://1.bp.blogspot.com/-3Fi144M0aag/T-UFoaSlYOI/AAAAAAAABQU/uaT5N3iG3jc/s1600/Diagrama+Spag.JPG"><img border="0" height="320" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202631/Diagrama-Spag.jpg" width="220" alt="Diagrama+Spag.JPG" /></a></div><div><span>Como Fazer o Diagrama:</span><span> </span></div><div><span>- Decida o que você vai observar produto, por exemplo, o pessoal ou o fluxo de uma determinada atividade. É possível analisar simultaneamente usando diferentes linhas coloridas para representar cada fluxo.</span></div><div class="separator"><div align="justify"><div><span>- Desenhar o layout da área e, em seguida, desenhar linhas no diagrama para representar os principais fluxos. </span><span>Na área industrial das empresas sempre tem a disposição o layout industrial, solicite a impressão do layout de forma quadriculada onde cada quadrante corresponde a 1m. Caso não tenha o layout realize um traçado em uma folha A3 de forma quadriculada conforme figura 01.</span></div>
 <table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left:auto;margin-right:auto;text-align:center;"><tbody><tr><td> <a href="http://2.bp.blogspot.com/-or5Sbhpz7EI/UFfgFMi0TUI/AAAAAAAABkw/oYN4PD1EF4A/s1600/spaghetti-diagram-example+shift.JPG"><img border="0" height="177" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202631/spaghetti-diagram-example-shift.jpg" width="320" alt="spaghetti-diagram-example+shift.JPG" style="float:none;margin:0px;width:302px;height:179px;" /></a> </td></tr><tr><td class="tr-caption" style="font-size:13px;">Fig01: Formulário quadriculado A3</td></tr></tbody></table><p><span>- Ao analisar as linhas, você pode identificar as áreas com movimento desnecessário, contabilizando a metragem e o tempo gasto para efetuar determinado deslocamento. e analisando em conjunto com a equipe como será realizado a otimização do fluxo.<br /><br />- Para todas as atividade desenvolvidas no Gemba, as informações e a participação da equipe é muito importante;</span><br /><span><br /></span>- As informações de data, hora e do processo no qual a atividade esteja sendo realizadas devem ser documentadas;<br /><br /><span>- T</span><span>race o fluxo das atividades, diferenciando com cores diferentes;</span><br /><span><br /></span>
<span>- </span><span>Anote todas as paradas com números seqüenciais e com o tempo de cada parada;</span><br /><span><br /></span>
<span>- </span><span>Observe quaisquer elementos estranhos durante as observações das atividades;</span><br /><span><br /></span>
<span>- </span><span>Marque quaisquer interrupções durante o processo;</span><br /><span><br /></span>
<span>- Avalie as atividades que necessitam de suprimentos ou de aprovações para serem efetuadas</span><span&gt;;</span><br /><span><br /></span>
- <span>Fazer perguntas e buscar sugestões da equipe, as melhores idéias muitas vezes vêm de quem vive o processo diariamente;</span></p>
</div>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left:auto;margin-right:auto;text-align:center;"><tbody><tr><td><a href="http://1.bp.blogspot.com/-1QEQp2oO6SA/UFfh47p-iJI/AAAAAAAABk4/WLXAm2SN-0s/s1600/smed+2.jpg"><img border="0" height="308" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202632/smed-2.jpg" width="320" alt="smed+2.jpg" /></a></td></tr><tr><td class="tr-caption" style="font-size:13px;">Fig.02: Diagrama De Spagheti utilizado na análise do set up e implantação do SMED </td></tr></tbody></table><p><br /></p>
<p>
</p>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left:auto;margin-right:auto;text-align:center;"><tbody><tr><td> <a href="http://4.bp.blogspot.com/-OmPysnRvEeQ/UMNdPNvZiXI/AAAAAAAACDg/hzP_e0Vwm2E/s1600/OperatorSpaghettiBEFORE.gif"><img border="0" height="247" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202633/OperatorSpaghettiBEFORE.gif" width="320" alt="OperatorSpaghettiBEFORE.gif" /></a> </td></tr><tr><td class="tr-caption" style="font-size:13px;">Fig03: Diagrama de Spagheti Antes</td></tr></tbody></table><p>
<br /></p>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left:auto;margin-right:auto;text-align:center;"><tbody><tr><td> <a href="http://3.bp.blogspot.com/-6RitY6eR9nY/UMNdfCk4dJI/AAAAAAAACDo/1ZjDepfpK04/s1600/OperatorSpaghettiAFTER.gif"><img border="0" height="181" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202633/OperatorSpaghettiAFTER.gif" width="320" alt="OperatorSpaghettiAFTER.gif" /></a> </td></tr><tr><td class="tr-caption" style="font-size:13px;">Fig04: Diagrama de Spagheti Depois</td></tr></tbody></table><p><br /></p>
<p>
<a href="http://2.bp.blogspot.com/-qd0nwNIoXQs/UUCR-zYTGeI/AAAAAAAACnA/g4E2XgZWEZ4/s1600/spa+antes.JPG"><img border="0" height="205" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202634/spa-antes.jpg" width="400" alt="spa+antes.JPG" /></a></p>
<p><br /></p>
 <table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left:auto;margin-right:auto;text-align:center;"><tbody><tr><td style="text-align:center;"> <a href="http://1.bp.blogspot.com/-M7n1If1jpbU/UUCSJYIeyoI/AAAAAAAACnI/XecipPfmtyI/s1600/spa+depois.JPG"><img border="0" height="205" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202634/spa-depois.jpg" width="400" alt="spa+depois.JPG" /></a></td></tr><tr><td class="tr-caption" style="text-align:center;">Fonte: <span>www.numa.org.br</span></td></tr></tbody></table><p><span>O diagrama é melhor utilizado em conjunto com outras ferramentas e técnicas de lean </span><span>manufacturing que ajudam a mapear o funcionamento de um determinado processo.</span><br /></p>
<p><span>Usando o diagrama de espaguete, é possível identificar algumas das fontes de problemas e e onde ocorre perda de tempo em alguma atividade. Ele também ajuda a decidir sobre os próximos passos a tomar. Por exemplo, você pode usar o diagrama para fazer alterações no layout do departamento e para melhorar a eficiência dos fluxos.</span> </p><div>
</div>
<p>
</p>
</div>






Diagrama de Espaguete

Alguns dos princípios do consultor Vicente Falconi, descritos em seu novo livro, O Verdadeiro Poder.<br /><br /><strong>"Declarar um problema deve ser uma alegria"<br /></strong>
<div> Segundo Falconi, a maioria das pessoas reluta em assumir que tem problemas. Mas, para melhorar continuamente, as empresas devem fazer isso mesmo quando estão satisfeitas com seus resultados. É uma maneira de perseguir algo sempre mais ambicioso. "Se uma empresa quer vender mais, terá que declarar como problema o baixo volume de vendas mesmo que o desempenho dos vendedores seja considerado ótimo", afirma.<br />
 <em>Algumas empresas utilizam do conceito "problema", como uma oportunidade para desenvolver melhorias na sua operação.</em><br /><br /><strong>"A vontade de querer ser o melhor deve ser incentivada e valorizada"</strong></div>
 Uma das maneiras de inspirar as pessoas a buscar o melhor resultado é fazer com que todos estabeleçam o que ele chama de "lacuna". É a distância entre o momento atual e um ponto ideal, estabelecido com base no desempenho de concorrentes ou numa aspiração, como ser o maior do mundo em um determinado setor. "Os principiantes tremem diante da lacuna porque pensam que isso é meta. Não é ", afirma Falconi . Segundo ele, a lacuna ajuda a estabelecer metas, além de dar uma visão de futuro para a companhia.
<div> <em>Certa vez, um gerente questionou o seu supervisor, sobre como ele conseguia motivar os operadores de uma linha de montagem, dentre vários exemplos citados o que chamou a atenção do gerente foi a aplicação de metas para todos os operadores sendo essas indicadores qualitativos e quantitativos e premiações dos melhores resultados.</em></div>
<br /><strong>"Decisões com base em opiniões, em geral são desastrosas"</strong><br /><br />
 Falconi acredita na disciplina da análise para estabelecer metas. É o primeiro passo para do método gerencial PDCA ( do inglês Plan, do, check and action ). "A meta fácil demais a ser atingida não leva à busca de conhecimento. A meta impossível de ser atingida leva ao desânimo. É por isso que a meta tem de ser colocada de forma técnica", afirma.<br /><em> Através da definição de um indicador de uma determinada meta o profissional realiza todas as análises como o ciclo PDCA, e o mais importante aprimora seus conhecimentps atuando como se fosse um "investigador" das possíveis soluções para esta oportunidade (problema).</em><br /><br /><strong>"Quem tem muitas prioridades acaba por ter nenhuma"</strong><br /><br />
 Segundo Falconi, é importante definir entre três e cinco metas prioritárias para perseguir e acompanhar. "Nunca mais que isso ", afirma Falconi. Do contrário pode existir uma confusão sobre o que de fato importa, o que compromete o sucesso do segundo passo do método a execução. <em>Além das metas prioritárias existem os ítens de controle que devem ser monitorados, caso ocorra grandes variações esses ítens de controles devem ser estipulados como metas prioritárias.<br /></em><br /><strong><em>"Liderar é bater metas consistentemente"</em></strong><em><br /></em><br />
Falconi tem uma definição pragmática a respeito da gestão de pessoas. Para ele a principal missão de um executivo é saber estabelecer metas e cobrá-las sistematicamente até atingi-las. "Somos procrastinadores " diz. "As pessoas gostam de ter metas porque sentem o que fazem é importante." <em>Como comentado anteriormente, todos nós devemos ter metas, desde a pessoa da limpeza, que pode ser uma atividade simples, mas que mal feita pode gerar transtornos.</em><br /><br /><strong>"Crie uma cultura de enfrentamento"</strong><br /><br />
Para combater a falta de execução é preciso criar o que Falconi chama de "cultura de enfrentamento dos fatos". É fundamental para os outros dois passos do PDCA, checagem de resultados e correção de rumo. Significa, por exemplo, apontar quem não entregou resultados. Segundo Telles: "Melhor ficar vermelho uma vez do que passar o resto da vida amarelo".<br /><em>A empresa Ambev, no qual Falconi é um dos conselheiros utiliza-se do sistema de farol (vermelho (fora da meta), amarelo (andamento) e verde (superando a meta), esse farol é confrontado todos os dias no qual gera planos de ações de melhorias e acompanhamentos.</em><br /><br /><strong>"Nunca vi uma pessoa de sucesso que não ama o que faz"</strong><br /><br />
Segundo o consultor , pessoas que não gostam do que fazem tendem a " livrar-se da tarefa o mais rapidamente possível ". Seus chefes deviam fazer um favor : dar-lhes a chance de encontrar algo que amem fazer, colocando-as à disposição de outro departamento ou, simplesmente, mandando-as embora" afirma ele. <em>Neste caso, se usa muito a expressão "está no sangue" ou a de "dono do negócio", este profissional realmente gosta do que faz e conquista os melhores resultados.</em><br /><br />
Fonte: Revista Exame<br /><br />






Falconi - O Verdadeiro Poder

<p>Nas empresas familiares, nenhum desafio se compara à complexidade de planejar e executar um processo sucessório que seja capaz de garantir a longevidade do negócio enquanto mantém e consolida a harmonia familiar que sustenta todo o legado.</p><p>A sucessão é um tema que, por sua natureza transformadora e por vezes imprevisível, amedronta não apenas o mundo político, mas principalmente o mundo empresarial. Quantas vezes não nos deparamos com exemplos de transições complexas, onde a continuidade de um legado fica em xeque? A analogia política de um candidato pedindo votos para seu "sucessor" — "Se ele não for um bom prefeito, nunca mais votem em mim" — ilustra bem a carga de responsabilidade e expectativa que envolve a escolha de um sucessor, especialmente quando o patrimônio e a história de uma família estão em jogo. No universo das empresas familiares, essa complexidade é acentuada, pois o entrelaçamento de relações pessoais e profissionais, emoções e expectativas pode transformar um processo natural em um verdadeiro campo minado.</p><p>Não é a toa que muitas fracassam! A maioria das empresas familiares não resiste ao desaparecimento dos seus fundadores. A sucessão continua sendo o maior "calcanhar de Aquiles" desse tipo de negócio. Estatísticas globais são alarmantes: somente um terço dessas organizações consegue passar o bastão de comando para a segunda geração e, destas, apenas 15% atingem a terceira.</p><p>Quando começam a pensar — muitas vezes tardiamente — sobre a mudança de bastão, inúmeros fundadores são atormentados pela dúvida atroz da escolha entre membros da família ou profissionais de mercado. Não existe solução mágica nem resposta única para este dilema. Há casos de sucesso e de fracasso em todas as abordagens: membros da família despreparados que se impõem apenas pelo sobrenome; profissionais externos competentes que não conseguem se adaptar à complexa dinâmica familiar; ou executivos da própria empresa que, guindados à posição, são atropelados por circunstâncias inesperadas.</p><p><strong>Um exemplo prático de um dilema comum:</strong></p><p>Imagine a situação de um patriarca, fundador de um relevante negócio, que, aos 75 anos, decide apresentar seu sucessor: o filho mais velho. No entanto, uma análise externa e atenta revela que a escolha não se "encaixa" no perfil do negócio ou no estilo do primogênito. Após conversas e observações, descobre-se que o filho caçula, embora mais jovem, possui um perfil mais alinhado. O desafio reside em convencer o patriarca e o primogênito sobre essa realidade e propor uma arquitetura onde o primogênito assumiria a presidência do Conselho de Acionistas (CA) e o mais jovem seria o CEO, com a contratação de conselheiros independentes para auxiliar na transição. Casos como este são mais comuns do que se pode imaginar.</p><p>Essas situações são críticas e, se não forem administradas com maestria, levam a atritos entre sócios e familiares, resultando na venda do negócio, na perda de relevância ou, em casos extremos, na falência. Muitos fundadores não sabem como liderar a sucessão de forma natural e harmônica. Por isso, é imprescindível que o empresário pense nesse processo serenamente e enquanto ainda está ativo, para que o planejamento e a execução sejam conduzidos em tempo hábil e sem tropeços. A ausência de planejamento gera riscos significativos e a ameaça de deixar a empresa em um ponto de não retorno.</p><p>Nos últimos 25 anos, junto com meus colegas da Empreenda, tive a oportunidade de auxiliar diversas famílias empresárias a navegar por esse processo delicado, presenciando inúmeros sucessos, mas também alguns fracassos. Caso reais que por questões de confidencialidade, mas também por questões éticas não vou relatar aqui. Mas posso afirmar com absoluta certeza de que os desafios são mais muito comuns do que muitos imaginam. A questão crucial é encontrar os caminhos e soluções que mais se encaixam para aquela família, a partir de um olhar amplo e integrador, atuando além do daquilo que é o mais óbvio.&nbsp;</p><p>A complexidade da sucessão transcende a simples escolha de um nome; ela se enraíza profundamente na estratégia da empresa e na preparação de seus líderes, tanto os futuros quanto os que se preparam para uma nova fase.&nbsp;</p><p>A sucessão não deve ser pensada como um momento isolado, mas como um processo contínuo que exige tempo de maturação e muita preparação prévia, podendo levar anos para se concretizar com sucesso. O maior erro cometido pelos fundadores é iniciar o processo apenas quando uma situação indesejada e inesperada ocorre — como um acidente, doença ou desaparecimento prematuro. A aposta na premissa de longevidade, que raramente se comprova, deixa o futuro da empresa em risco.</p><p>Para mitigar esses riscos e garantir que a empresa familiar não apenas sobreviva, mas floresça nas mãos da próxima geração, é fundamental adotar uma abordagem estratégica e proativa. Essa ação vai além da simples troca de bastão.</p><p>É fundamental compreender que a sucessão deve estar intrinsecamente alinhada à estratégia futura da empresa. A escolha do sucessor não pode se basear no que deu certo no passado; o perfil ideal precisa ser coerente com o próximo patamar da organização.&nbsp;</p><p>Além disso, o processo sucessório deve cuidar tanto do sucessor quanto do sucedido. É um erro comum negligenciar o papel de quem está saindo, sendo essencial um contrato claro de expectativas sobre a interface entre eles. Essa clareza se estende à diferença crucial entre substituto e sucessor, um ponto de transparência vital para evitar conflitos.&nbsp;</p><p>Tenho plena convicção de que os processos de sucessão vitoriosos são aqueles que cuidam tanto do sucessor, quanto do sucedido. O fundador precisa se preparar para exercer seu novo papel de forma construtiva e relevante, participando ativamente da visão estratégica, mas delegando a execução. É um desafio de desapego e confiança.&nbsp;</p><p><strong>Como Fazer Acontecer:&nbsp;Estratégias e Passos Práticos para o Sucesso e a Harmonia</strong></p><p>Para mitigar os riscos e garantir que a empresa familiar não apenas sobreviva, mas floresça nas mãos da próxima geração, mantendo a harmonia que é seu maior ativo, é fundamental adotar uma abordagem estratégica e proativa. Essa ação é complexa e vai além da troca de bastão, exigindo a consideração de pré-requisitos fundamentais e a aplicação de passos concretos na condução da jornada sucessória:</p><p><strong>1.Planeje o processo de sucessão com a maior antecedência possível:</strong> Não se forma sucessor da noite para o dia. Assegure o transcorrer gradativo de cada etapa, definindo claramente quem será o sucessor e quais passos os envolvidos devem seguir para uma transição bem-sucedida, sempre alinhada com a visão de futuro e a estratégia da empresa.</p><p><strong>2. Desenvolva os potenciais sucessores com critérios claros:</strong> Invista em formação, treinamento e mentoria que estejam alinhados à estratégia de futuro da empresa. Planeje o desenvolvimento com critérios claros e transparentes para as escolhas, incluindo definições sobre a ascensão de membros da família diretamente ou a necessidade de executivos intermediários, entre o sucedido e o sucessor, para o devido tempo de capacitação e amadurecimento. A preparação deve ir além das habilidades funcionais, capacitando o sucessor para liderar outros líderes e tomar decisões que elevem a empresa a um novo patamar, pautada pela meritocracia saudável.</p><p><strong>3. Fortaleça a relação e prepare o "sucedido":</strong> Crie espaços para diálogo e troca de experiências. É crucial que o antecessor não apenas não interfira na gestão do sucessor, mas também se prepare para seu novo papel (ex: no Conselho), focando na estratégia e delegando a execução. Processos de sucessão vitoriosos cuidam de ambos, com um claro contrato de expectativas entre as partes.</p><p><strong>4. Estabeleça um Conselho Consultivo ou de Administração e um grupo de aconselhamento externo:</strong> A criação de um órgão externo e imparcial, composto por profissionais experientes (inclusive com membros que já tenham passado por processo semelhante), é um grande diferencial. Um Conselho oferece uma visão estratégica, auxilia na governança da transição e garante que as decisões sejam tomadas de forma mais objetiva e profissional, especialmente com a participação do sucedido.</p><p><strong>5. Prepare os herdeiros para o Conselho de Acionistas, se houver gestor profissional:</strong> Nos casos de opção por ir ao mercado para contratar um gestor profissional, é fundamental que os herdeiros estejam preparados para seu papel no Conselho de Acionistas, entendendo suas funções e responsabilidades.</p><p><strong>6. Solicite planos estratégicos aos candidatos:</strong> Essa é a forma mais objetiva de identificar o que se passa na cabeça de um potencial líder. Peça a cada um dos candidatos potenciais que apresente um plano estratégico para a empresa, unidade de negócio ou área funcional para os próximos cinco anos.</p><p><strong>7. Defina o modelo organizacional e a governança:</strong> Defina o modelo organizacional de gestão e seus valores com transparência para conquistar o comprometimento de todas as partes envolvidas. Articule com clareza a estrutura de governança, definindo cargos, funções, alçadas de decisão, responsabilidades e processos de controle. Isso ajuda a proteger a empresa com regras claras.</p><p><strong>8. Prepare a documentação legal necessária:</strong> A segurança jurídica é inegociável. Garanta que todos os documentos relevantes, como contratos de sucessão, acordos de acionistas, testamentos e termos de transferência de ações, estejam devidamente elaborados e atualizados para formalizar a transição de forma legal e transparente.</p><p><strong>9. Planeje a comunicação interna e externa:</strong> Uma sucessão bem-sucedida passa pela comunicação eficaz. Desenvolva um plano detalhado para informar a mudança aos colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros de negócio. A transparência e a segurança transmitidas nesse momento são cruciais para manter a confiança.</p><p><strong>10. Faça uma avaliação completa da empresa com foco estratégico:</strong> Antes de qualquer mudança, é fundamental conhecer o cenário. Realize uma avaliação profunda da empresa (<i>due diligence</i>) para identificar pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças. Isso garante que a empresa esteja em sua melhor forma para a transição e permite ao sucessor ter uma visão clara do que irá assumir, em consonância com a estratégia.</p><p><strong>11. Prepare um plano de contingência:</strong> Imprevistos acontecem. Tenha um plano B para lidar com cenários inesperados durante a transição, como a saída antecipada do sucessor ou desafios inesperados no mercado. Estar preparado para o pior ajuda a garantir a continuidade.</p><p><strong>12. Seja flexível e aberto à mudança:</strong> Por fim, a flexibilidade é uma virtude indispensável. Lembre-se de que a transição de sucessão é um processo complexo, que pode levar tempo e exigir ajustes ao longo do caminho. Mantenha-se aberto a novas ideias e a adaptar o plano conforme a realidade se apresenta.</p><p>Quando se trata da sucessão em uma empresa familiar, temos de considerar dois núcleos umbilicalmente ligados e que o sucesso de um não pode ser em detrimento do outro: o Negócio e a Família. Os riscos se potencializam por conta do quanto está em jogo, em termos de harmonia familiar e patrimônio envolvido. Relações dos pais com filhos, entre irmãos ou marido e mulher, bem como entre fundador e agregados tendem a ser bastante complexas e sensíveis, com uma alta carga emocional. Neste cenário, conflitos gerados por divergência de ideias e expectativas são comumente encontrados e, se não trabalhados, podem derrubar a harmonia do grupo familiar e, até mesmo, destruir o patrimônio da empresa nos médio e longo prazos.</p><p>É crucial liderar a articulação do processo sucessório o quanto antes para evitar que o negócio, que começou como a realização de um sonho da família, se transforme em um pesadelo destrutivo e desagregador. É preciso se transformar para ser um agente da transformação que sua empresa necessita. A Sucessão Familiar, quando bem planejada e executada, é um dos maiores legados que uma geração pode deixar para a próxima. É a garantia de que não apenas um negócio, mas uma história, valores e um propósito continuarão a prosperar, através de uma sábia arquitetura negocial e emocional, assegurando assim a perenidade da empresa e a harmonia da família.</p><p>E na sua empresa? Já começou a tratar desse assunto?</p><p>Lembre-se... nunca é cedo nem tarde demais para começar esse processo!</p><p>Um abraço, sucesso e até a próxima!</p>

Sucessão é Garantir a Perenidade da Empresa e a Harmonia Familiar ao longo de gerações

<p><em>Quando o caixa gira e a gestão não acompanha (guia rápido para empresários de 500k–5mi)</em></p>



<p>Se o seu negócio fatura entre R$ 500 mil e R$ 5 milhões por ano, provavelmente você trabalha muito, vende bem e está sempre apagando incêndios. O que mais trava o próximo passo não é “falta de vontade”, e sim falta de rotina nos bastidores: RH, finanças e contabilidade andando cada um de um jeito. A boa notícia: dá para arrumar sem virar a empresa de cabeça para baixo.</p>



<p>1) RH claro e formal. Gente é o maior custo e o maior risco. Mantenha todo mundo registrado corretamente, com folha organizada e combinados por escrito. Isso dá previsibilidade e evita surpresas trabalhistas. Quem olha seu negócio (fornecedores, bancos, parceiros) enxerga estabilidade quando vê o RH redondo.</p>



<p>2) Caixa toda semana (com 13 semanas à frente) marque um horário fixo na semana para revisar: o que entrou, o que vai entrar, o que saiu e o que vai sair nas próximas 13 semanas. Não precisa sistema caro; uma planilha simples resolve. Essa visão evita sustos, melhora compras e te dá coragem para dizer “sim” ou “não” com base em número, não em sensação.</p>



<p>3) Conciliação diária dos recebíveis.</p>



<p>4) PF ≠ PJ (sempre) vendas, recebimentos e pagamentos no CNPJ. Misturar pessoal com empresa bagunça o retrato do negócio, dificulta decisões e fecha portas. Separar é simples e muda o jogo.</p>



<p>5) DRE gerencial todo mês. Peça ao seu contador (ou monte você) um DRE gerencial enxuto: quanto entrou, quanto custou vender, despesas, resultado. Não é papel para a gaveta é painel de voo. Mesmo quem está no Simples se beneficia (e, por regra contábil, deve manter escrituração e apurar o resultado do exercício). Combine um fechamento curto todo mês para olhar isso.</p>



<p>6) Pastinha viva de documentos.</p>



<p>7) Conversas mais fortes com parceiros. Com essas rotinas ativas, você conta uma história clara. Fica mais fácil negociar prazos com fornecedores, planejar compras e, quando fizer sentido, discutir soluções de capital de giro com quem te atende no banco. O foco deixa de ser “qual taxa” e vira “quanto sai do meu caixa por mês e como reduzimos isso com processo”.</p>

Improviso demais, previsibilidade de menos

<p><em>As tendências nascem e morrem como tudo ou como ondas no mar e para não deixa-las passar, temos que estar atentos as oportunidades que elas nos oferecem</em></p>



<p>Você está surfando as melhores ondas?</p>



<p>Talvez esteja apenas a deriva na prancha, mas <strong>KEEP CALM</strong>…</p>



<p>Fazendo essa analogia com o Surf, podemos literalmente entender como as “<i>tendências</i>” aparecem, literalmente como ondas em um mar propício para &nbsp;prática do surf, mas se você não estiver atento, pode perder o tempo e deixar passar talvez a melhor “onda” da sua vida…</p>



<p>A internet acelerou a vivência das tendências, como tão rápidas surgem, na mesma velocidade ou mais rápido ainda elas desaparecem e cabe a nós, empreendedores estarmos atentos para adaptarmos aos nossos empreendimentos, tirando bons resultados de suas ações.</p>



<p>Nos últimos dias tivemos o “<i>morango do amor</i>” que rapidamente tomou conta das principais redes socias do nosso país, com ele, muitos empreendedores (nossos sufistas preparados) conseguiram transformar essa tendência em bons resultados, alavancando seus empreendimentos.</p>



<p>O setor mais proveitoso sem dúvida, foi o de doces, mas tivemos diversos setores que moldaram a “onda” (tendência) e surfaram de forma espetacular.&nbsp;</p>



<p>De um ponto de vista mais ´técnico, essa foi uma excelente oportunidade para apresentação de produtos e serviços, fidelização de clientes e aquisição de novos, estruturação para uma nova produção, além de muitos outros pontos.&nbsp;</p>



<p>Mas infelizmente, nem todos tiveram essa visão, apenas produziram os “morangos do amor” e venderam, claro que vender é um dos pontos chaves, mas quem soube explorar as oportunidades criadas por essas vendas, sem dúvida alguma, conseguiu um novo posicionamento no mercado atual.</p>



<p>As tendências nascem e morrem como tudo ou como ondas no mar e para não deixa-las passar, temos que estar atentos as oportunidades que elas nos oferecem, claro que nem todas &nbsp;podem servir para todos os tipos de negócios, as estar antenado faz total diferença nessa era da informação ágil.</p>



<p>Você está preparado para surfa a melhor onda?</p>

O Círculo de Ohno

EDER BENEVIDES DE FREITAS

Ele quer comprar sua empresa, com Álvaro Cambra López | Café com ADM 463

Ele quer comprar sua empresa, com Álvaro Cambra López | Café com ADM 463

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EDER BENEVIDES DE FREITAS

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