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Entender o que de fato motiva uma pessoa é uma árdua missão. Muitos de nós pensamos que a principal fonte de motivação de uma pessoa é o ganho financeiro. Mas, isso é realmente a única forma de motivar alguém? 
Antes de responder essa pergunta é preciso compreender que não se pode motivar ninguém, porque essa é uma decisão pessoal do indivíduo. No entanto, é possível proporcionar meios que contribuam de forma efetiva para que as pessoas se sintam motivadas a fazer determinada atividade. 
Trazendo essa discussão para dentro das empresas, uma das primeiras coisas é colocar as pessoas certas para realizarem as atividades certas. Ou seja, permitir que as pessoas façam aquilo que elas gostam de fazer, e com isso, elas sentem-se felizes com o seu trabalho, já que aquilo que ela faz, é gratificante para ela. Isso aumenta a percepção de estarem contribuindo com algo importante para as vidas das pessoas e da organização. 
A segunda maneira é despertar o sentimento de pertencimento. Você pode imaginar o tamanho da vontade de um colaborador em sair de casa para fazer algo que ele julga insignificante? Mas, se essa atividade que ele desempenha for importante para empresa, logo você como líder precisa reorganizar as pessoas em atividades gratificantes para elas, para que as equipes tenham resultados extraordinários.
Por outro lado, para despertar o sentimento de pertencimento em um colaborador é preciso envolvê-lo nas discussões importantes para empresa. Cultura organizacional, clientes, marketing, cadeia de suprimentos, valores, mudanças e até mesmo no planejamento estratégico da empresa. Importante ressaltar que esse envolvimento não é apenas fazer ele se sentar na cadeira enquanto você mostra o que já foi decidido sem o conhecimento dele. 
Envolvimento é escutar os colaboradores, discutir suas ideias, visões e até mesmo sonhos. Ao fazer isso, o colaborador se sentirá protagonista de um processo vitorioso da empresa logo ele terá bons motivos para levantar todos os dias e vir &#8220;contribuir, desenvolver e crescer&#8221;, não apenas Trabalhar. O colaborador sentirá orgulho de trabalhar em uma empresa que a valorizada que realmente se importa com seus valores, desejos e aspirações.
Portanto, a motivação é pessoal de cada um. O que se pode fazer é criar um ambiente motivador, que desperte bons relacionamentos, valorização, contribuição e acima de tudo respeito. Um colaborador não é uma mera pessoa sendo paga por vender o seu tempo, um funcionário é uma fonte de ideias, visões, paixões, desejos e sonhos. Que podem ser utilizados pela empresa para obter resultados extraordinários.

O Dinheiro Motiva?

Entender o que de fato motiva uma pessoa é uma árdua missão. Muitos de nós pensamos que a principal fonte de motivação de uma pessoa é o ganho financeiro. Mas, isso é realmente a única forma de motivar alguém?

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O setor de compras é um dos pilares fundamentais para o sucesso de qualquer empresa. Ele é responsável por gerenciar o processo de aquisição de insumos, matérias-primas e serviços, além de desenvolver fornecedores e negociar preços e condições de pagamento. Em outras palavras, é um setor que impacta diretamente na competitividade de uma empresa. A seguir, discutiremos como o setor de compras pode ser um fator de destaque na competitividade de uma empresa.Redução de custosUm dos principais objetivos do setor de compras é garantir que a empresa adquira os insumos e serviços necessários pelo menor custo possível, sem comprometer a qualidade. Dessa forma, ele pode contribuir para reduzir os custos da empresa, aumentando sua margem de lucro e tornando-a mais competitiva no mercado.Buscar por fornecedores que garantam melhores preços e condições de pagamento, além de estimativas periódicas de seus desempenhos, pode garantir que a empresa obtenha os melhores benefícios em termos de custo-benefício. Além disso, o setor de compras pode buscar novos fornecedores, com produtos ou serviços de qualidade equivalente, mas com preços mais competitivos.Aumento da eficiênciaOutra maneira pela qual o setor de compras pode contribuir para a competitividade de uma empresa é através da melhoria da eficiência. Ao gerenciar o processo de aquisição de insumos e serviços, o setor de compras pode garantir que a empresa tenha o que precisa, na quantidade certa, no momento certo. Isso significa que a produção não será interrompida por falta de matéria-prima ou insumos, diminuindo o tempo de produção e os custos associados a essa interrupção.Além disso, o setor de compras pode garantir que a empresa esteja trabalhe com fornecedores, que entreguem os produtos ou serviços dentro dos prazos acordados, atendendo a necessidade &nbsp;de forma adequada. Isso também pode melhorar a qualidade dos produtos ou serviços oferecidos pela empresa, aumentando a satisfação dos clientes e, consequentemente, sua competitividade diante de seus concorrentes.Desenvolvimento de novos produtosO setor de compras também pode ser um fator de destaque na competitividade de uma empresa por meio do desenvolvimento de novos produtos. Ao buscar fornecedores que apoiam novas tecnologias e inovações, o setor de compras pode garantir que a empresa esteja sempre à frente da concorrência, oferecendo produtos e serviços inovadores e diferenciados.Além disso, o setor de compras pode contribuir para o desenvolvimento de novos produtos por meio da pesquisa de mercado e da identificação de novas tendências. Ao estar em contato com fornecedores e clientes, o setor de compras pode ter acesso a informações valiosas sobre as demandas do mercado e as necessidades dos clientes, confiante para o desenvolvimento de novos produtos ou serviços que atendam a essas demandas.Em resumo, o setor de compras pode ser um fator de destaque na competitividade de uma empresa através da redução de custos, aumento da eficiência e desenvolvimento de novos produtos.

O Papel Do Setor De Compras Como Fator de Competitividade de Uma Empresa

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 	<li>Introdução&nbsp;</li>
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A inovação tem sido um tema que tem despertado grande interesse por parte dos pesquisadores, gestores e empreendedores. Essa busca é reflexo do avanço tecnológico em decorrência da globalização, um fenômeno que derrubou as barreiras intelectuais em decorrência do fácil acesso à informação.

Vale destacar a importância da inovação para criação, expansão e manutenção das empresas. Isso porque é por meio dela que as organizações geram valor aos seus clientes, fornecedores e colaboradores através de produtos/serviços, processos, marketing e ambiente organizacional. Apesar de parecer desafiador o entendimento e aplicação da inovação nas empresas, é possível implementar a cultura inovadora em qualquer tipo e tamanho de empresa, isso porque o seu foco principal é proporcionar valor perceptível aos clientes e usuários dos produtos e serviços ofertados pela empresa.&nbsp;

A inovação pode ser uma forte aliada na perenidade de uma empresa, assim como na falta dela, pode significar o seu desaparecimento. Isso se deve ao fato de que a sociedade está em constante transformação, onde nossas necessidades e desejos surgem todos os dias. Com isso, as empresas precisam constantemente suprir as reais necessidade e desejos de seus clientes, além de destacar-se de seus concorrentes, mantendo os seus clientes fidelizados a marca.

Diante disso, o presente estudo busca contribuir com a discursão e compreensão do temo inovação através do questionamento de como a cultura da inovação pode se tornar em vantagem competitiva e com isso, contribuir diretamente com a perenidade das empresas no cenário atual e futuro. Para isso, esse artigo baseou-se em outros autores que discorrem sobre o tema da inovação e sua necessidade implementação no dia a dia da empresa.&nbsp;

Essa pesquisa trata-se de uma revisão bibliográfica que foi estruturada da seguinte forma: na seção 1 Introdução mostra a apresentação do trabalho, na seção 2 Inovação é apresentado o debate de ideias entre os autores sobre o tema proposto do trabalho. Já na seção 3 mostra as considerações finais do autor.
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 	<li>Inovação</li>
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Nos últimos anos o tema inovação tem sido discutido com mais frequência dentro das empresas e nas organizações, esse fato ocorre justamente pela alta competividade entre as empresas. Por esse motivo, é preciso que as empresas encontrem os meios ideias para criar uma proposta de valor melhor que as de seus concorrentes. Esse argumento é corroborado por Dutra (2017) que afirma em sua obra que a inovação além de ter uma visão holística, que buscar entregar valor aos seus clientes, ela também busca oferecer retornos satisfatórios para a organização.&nbsp;

A inovação dever ser compreendida pelas empresas como uma oportunidade para se destacarem no mercado. Para Kotler (2003) “apostar na inovação é mais seguro do que na mesmice”. Vale ressaltar que a inovação não se limita apenas em produtos, de acordo com Dutra 2017). Ela pode ocorrer em produtos, processos, marketing e organizacional.&nbsp;

Isso mostra que as empresas de todos os segmentos e tamanho podem inovar e com isso se destacarem de seus concorrentes por meio de uma proposta de valor bem ajustado aos desejos e necessidades de seus clientes. Para isso, precisam antes desenvolverem uma cultura organização inovadora. Investir em inovação é uma forma de garantir a perenidade da empresa, isso porque a sociedade muda constantemente, o que desafia as empresas em desenvolver nossos produtos e serviços para atender as necessidades e desejos dos clientes.&nbsp;
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 	<li>Cultura de Inovação</li>
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Em sua obra, as autoras Vendler e Maçaneiro (2017) afirmam que “a cultura organizacional pode impulsionar as organizações a atingirem resultados positivos por meio da adoção de inovações”. Para Kotler (2003) é preciso que as empresas invistam em inovação descontínua. Mesmo que isso demande investimento no curto prazo elevado, no longo prazo pode garantir competividade da empresa perante o mercado consumidor.&nbsp;

Para se criar um ambiente inovador é precisar proporcionar às pessoas a sensação de liberdade e a cultura de não punição ao erro. Dutra (2017) destaca que a “cultura de inovação só terá terreno fértil se não existirem obstáculos internos que possam barrar a geração de ideias ou sofisticadas visões estratégicas”. Com isso as pessoas serão estimuladas para o desenvolvimento de ideias e a partir daí gerar valor tanto para organização quanto para os clientes.

É importante destacar que a cultura de inovação de qualquer empresa precisa ser clara na mente de todos os seus colaboradores e parceiros, por isso Janiunaite e Petraite (2010) destacam três elementos chave que contribuem para a difusão dessa mentalidade, sendo eles: missão e visão, comunicação democrática e colaboração. A cultura da empresa precisa está enraizada nesses três pontos, com isso as trocas de conhecimento e experiências serão fluídas o que leva ao fortalecimento do ambiente inovador.
<h2>Vantagem Competitiva.</h2>
Na visão de Santos (2020) “se obtém a vantagem competitiva gradualmente quando a extensão do valor percebido pelos clientes ou mesmo quando a redução dos custos de produção diferencia-se sistematicamente em relação aos demais concorrentes”. Já Kotler (2003) destaca que as empresas que constroem vantagem competitiva são aquelas que proporcionam aos seus clientes, qualidade superior, velocidade, segurança, confiabilidade e preços atrativos. Tudo isso sem deixar de ter um efetivo controle de gastos, o que resulta em saúde financeira.

Outros autores como Baggio et al. (2019) “A magnitude da vantagem competitiva de uma empresa é em função do valor dos seus recursos e capacidades”, ou seja, como a empresa consegue alinhar sua estratégia aos recursos que possui para destacar-se de seus concorrentes. Isso demonstra que para se destacar dos demais concorrentes e conseguir atrair a atenção dos clientes, é preciso controlar bem os custos operacionais, desenvolver parceiros chaves para o negócio, compreender as reais necessidades dos clientes e a partir daí oferecer o produto ou serviço ideal para o consumidor.&nbsp;
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 	<li>Considerações Finais&nbsp;</li>
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O objetivo deste artigo foi aprofundar a discursão a respeito do tema inovação e sua contribuição para o desenvolvimento de uma cultura inovadora dentro das organizações com a finalidade de compreender os caminhos ideias para destacar-se dos concorrentes por meio da vantagem competitiva. Ou seja, como a inovação pode auxiliar os gestores na geração de valor percebível pelos clientes e partir daí, garantir a perenidade do negócio.

&nbsp;É correto afirmar que as empresas que investem em inovação, são as mais propícias de se manterem vivas por longas décadas no mercado. Isso porque, a inovação não se restringe somente na criação de novos produtos. Pelo contrário, a inovação pode ser além disso, ela pode nos processos, no marketing e organizacional por meio do desenvolvimento cultural.&nbsp;

Diante disso, fica claro que a inovação pode ocorrer em qualquer organização, independentemente de seu tamanho ou faturamento. Uma vez que o valor percebido pelo cliente, pode ser de variadas maneiras. No entanto, é correto afirmar que as empresas precisam constantemente inovar, ou seja, estar dispostas em “matar” produtos e processos com a finalidade de criar produtos, serviços e processos melhores para os clientes.

Vale ressaltar que não investir em inovação, pode ser um ambiente perigoso para as empresas, em decorrência da volatidade do mercado consumidor de produtos e serviços. Onde, todos os dias novas necessidades são criadas o que obrigas as empresas criarem soluções personalizadas, com o objetivo se manterem competitiva e assim não perder mercado para os seus concorrentes.

Por ser a inovação um tema complexo de compreensão e aplicação, é importante ressaltar as possíveis limitação desse trabalho, nota-se que é preciso mais estudos sobre o tema com a finalidade de se aprofundar a compreensão. Levando em consideração que a sociedade se transforma constantemente, o que por sua vez reflexa diretamente nas empresas, que precisam a partir daí suprir nossas necessidades ou até mesmo cria-las.&nbsp;
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 	<li>Referências Bibliográficas</li>
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Baggio, D., Gavronski, I., &amp; De Lima, V. Z. (2019). Inovação aberta: uma vantagem competitiva para pequenas e médias empresas.&nbsp;Revista Ciências Administrativas,&nbsp;25(3). Acesso em 27/10/2022&nbsp;<a href="file:///C:/Users/jhenn/Downloads/admin,+7507.pdf">file:///C:/Users/jhenn/Downloads/admin,+7507.pdf</a>

&nbsp;

Janiunaite, B.; petraite, M. 2010. The Relationship between Organizational Innovative Culture and Knowledge Sharing in Organization: the Case of Technological Innovation Implementationin a Telecommunication Organization. Socialiniai Mokslai, v. 3 n.69, p. 14-23

KOTLER, Philip. (2003) Marketing de A a Z: 80 conceitos que todo profissional precisa saber. 14. ed. Rio de janeiro: Elsevier.

&nbsp;

Roza, R. H. (2021). A Dinâmica Da Inovação Segundo A Teoria Da Criação Do Conhecimento Organizacional.&nbsp;Revista Ibero-Americana de Criatividade e Inovação-RECRIAI,&nbsp;2(03), 123-133. Acessado em 26/10/2022 <a href="file:///C:/Users/jhenn/Downloads/sergio,+01_A+DIN%C3%82MICA+DA+INOVA%C3%87%C3%83O+SEGUNDO+A+TEORIA+DA+CRIA%C3%87%C3%83O+DO+CONHECIMENTO+ORGANIZACIONAL+-+Rodrigo+Hip%C3%B3lito+Roza.pdf">file:///C:/Users/jhenn/Downloads/sergio,+01_A+DIN%C3%82MICA+DA+INOVA%C3%87%C3%83O+SEGUNDO+A+TEORIA+DA+CRIA%C3%87%C3%83O+DO+CONHECIMENTO+ORGANIZACIONAL+-+Rodrigo+Hip%C3%B3lito+Roza.pdf</a>

&nbsp;

Santos, R. T. S. (2020). AA INOVAÇÃO COMO VANTAGEM COMPETITIVA DAS EMPRESAS.&nbsp;Revista Gestão Empresarial-RGE,&nbsp;6(1), 1-14. Acessado em 27/10/2022&nbsp;<a href="file:///C:/Users/jhenn/Downloads/10887-Texto%20do%20artigo-37251-1-10-20200822.pdf">file:///C:/Users/jhenn/Downloads/10887-Texto%20do%20artigo-37251-1-10-20200822.pdf</a>

&nbsp;

Silva Filho, A. M., da Silva, R. R., da Silva, D. C., &amp; de Medeiros, M. F. M. (2018). O processo empreendedor: associando o business model Canvas (BMC) ao life cycle Canvas (LCC).&nbsp;Exacta,&nbsp;16(4), 35-44.

&nbsp;

Souza, M. F. D. P. R. (2019). Avaliação do modelo de negócios sustentável em uma empresa cimenteira: tensões e estratégias em direção à economia circular. Acessado em 26/10/2022.&nbsp;<a href="https://repositorio.ufc.br/bitstream/riufc/58818/3/2019_dis_mfprsouza.pdf">https://repositorio.ufc.br/bitstream/riufc/58818/3/2019_dis_mfprsouza.pdf</a>.

A cultura da inovação como fator de vantagem competitiva para as empresas

Melhoria Contínua Não é Inovação. Toda inovação é algo novo colocado no mercado, que antes, não existia. Uma de suas principais características é fato de que no processo de inovação sempre há: um conhecimento (Uma ideia), a criação de um protótipo e comercialização do “produto final”. Por que Uma Empresa Precisa Inovar?“Todas as inovações eficazes são surpreendentemente simples. Na verdade, o maior elogio que uma inovação pode receber é haver quem diga: Isto é óbvio! Por que não pensei nisso antes? Peter DruckerOs negócios que não inovam estão fadados a falirem, isso é um fato e o mercado está repleto de exemplos. Por outro lado, além de manter as empresas vivas, a inovação pode trazer crescimento e expansão de mercado, se o processo de inovação for implementado com sucesso e transformado em cultura organizacional. Exemplos de empresas que possuem a inovação como cultura; 3M, Dell Computer, Uber, Amazon, Google, Netflix, Ford, Meta (Facebook). Inovar é preciso, no entanto, é necessário que isso seja tratado com seriedade e gerenciado. Para isso é preciso que haja desenvolvimento de ideias, triagem de ideias, testes de conceitos, análise do negócio, criação de protótipos, marketing de testes e comercialização.Qual a fonte da inovação?As ideias surgem de todos os lados e é preciso estar atendo a elas. Em uma cultura organizacional que potencializa a inovação, sabe-se que os fornecedores, colaboradores, clientes e concorrentes são ótimas fontes de boas ideias para inovação. Por isso a importância de estimular a geração e captação dessas ideias. É importante ressaltar que se a empresa não estiver disposta de investir dinheiro, tempo e mão de obra no processo de inovação, logo, a inovação não é para essa empresa. Isso porque para inovar é preciso alocar recursos tanto financeiros como de talentos qualificados.Portanto, Inovação não é apenas propor uma simples melhoria em produtos, serviços ou processos, inovação é fazer o que ninguém está fazendo, como a Netflix, Amazon, Google, Apple fizeram e fazem. Fazer o que já existe no mercado mesmo que diferente, é apenas uma melhoria, longe de uma inovação.A inovação é uma mudança brutal e DISRUPTIVA

Melhoria Contínua Não é Inovação

Promessas de mudanças ou postergação entram no debate eleitoral enquanto empresas precisam definir preços, fornecedores, margens e caixa para 2027A menos de quatro meses de mudanças importantes da reforma tributária entrarem em vigor, as eleições adicionaram uma nova incerteza à preparação das empresas.Isso porque o debate político em torno do tema abriu espaço para possíveis revisões, adiamentos ou alterações no novo sistema. Enquanto essas hipóteses ganham espaço, o calendário oficial da receita continua avançando e algumas decisões para 2027 precisam ser tomadas antes mesmo do resultado das urnas.Para Ulisses Brondi, advogado, especialista em Direito Tributário e CEO da ASIS Tax Tech, as eleições podem influenciar os rumos da reforma, mas não deveria servir de premissa para interromper o planejamento empresarial.“A empresa pode acompanhar o debate político, mas não é recomendável administrar o negócio com base em uma hipótese. O risco é esperar por algo que pode não acontecer e deixar para depois decisões que precisam ser tomadas agora”, explica.E preparação, nesse caso, não significa apenas atualizar sistemas ou acompanhar a legislação. Empresas precisam avaliar como as novas regras interferem na formação de seus preços, nas margens, no fluxo de caixa, no aproveitamento de créditos e até na escolha de fornecedores.Há um exemplo concreto dessa urgência já neste mês. Micro e pequenas empresas que pretendem ingressar no Simples Nacional em 2027 têm até 30 de setembro para fazer a opção. Já aquelas que estão no regime precisam avaliar se manterão IBS e CBS dentro do Simples ou se recolherão os dois tributos pelo regime regular, no chamado modelo híbrido. A escolha pode ser especialmente relevante para negócios que vendem para outras empresas, já que interfere na dinâmica de créditos tributários de seus clientes.&nbsp;“O empresário precisa separar possibilidade política de realidade operacional. Uma mudança pode acontecer, mas, enquanto não existir juridicamente, não pode orientar decisões que já têm prazo e consequência econômica. Adiar a análise agora pode significar descobrir em janeiro, já na operação, que a estrutura escolhida compromete margem, caixa ou competitividade”, afirma Brondi.A escolha do regime é apenas uma das decisões. Janeiro de 2027 marca a extinção de PIS e Cofins, o início da cobrança da CBS e a entrada em vigor do Imposto Seletivo. O IBS também passa a ser cobrado à alíquota de 0,1% durante 2027 e 2028.&nbsp;É por isso que, segundo Brondi, a reforma precisa sair do departamento fiscal e entrar nas decisões de negócio. Uma alteração no aproveitamento de créditos, por exemplo, pode tornar um fornecedor mais ou menos interessante. Uma mudança no custo tributário pode pressionar a margem. E, se a empresa tentar compensá-la aumentando preços, pode perder contratos.A análise se torna ainda mais sensível para negócios que hoje dependem de incentivos fiscais. Se determinada vantagem for reduzida ou desaparecer durante a transição, a empresa terá de avaliar se consegue absorver a diferença, rever sua estrutura ou repassá-la ao consumidor.“Existe uma falsa segurança na ideia de que qualquer aumento de carga pode ser repassado ao consumidor. Preço não é uma decisão isolada da empresa; ele encontra o limite do mercado. A reforma exige olhar para a operação inteira, porque uma estrutura tributária que funcionava até aqui pode deixar de ser economicamente interessante no novo cenário”, ressalta o CEO da ASIS Tax Tech.Por isso, para Brondi, janeiro de 2027 não deveria ser o momento de descobrir o impacto da reforma, mas de começar a operar com decisões que foram estudadas antes.&nbsp;"A diferença entre quem se preparou e quem deixou as decisões para depois tende a aparecer de forma mais dura quando a nova etapa da reforma começar. Esse novo momento começa, efetivamente, a separar as empresas que trataram a reforma como um projeto fiscal daquelas que entenderam que ela é um projeto de negócio”, conclui Brondi.&nbsp;

Eleições aumentam incerteza sobre reforma tributária, mas empresas não devem adiar preparação, alerta especialista

Existe uma cena que começa a se repetir dentro de empresas de diferentes portes.



Uma nova aplicação de inteligência artificial é apresentada ao time. A ferramenta promete reduzir horas de trabalho, automatizar etapas e melhorar a produtividade. A demonstração funciona e o potencial parece evidente.



Até surgirem as perguntas que realmente definem se aquela tecnologia pode entrar na operação.



Quais dados essa IA poderá acessar? Ela poderá se comunicar diretamente com clientes? Terá autorização para aprovar despesas, alterar informações em sistemas ou iniciar uma cobrança? E, caso tome uma decisão equivocada, quem identifica o problema e quem assume a responsabilidade?



É nesse momento que a discussão deixa de ser sobre capacidade tecnológica e passa a ser sobre confiança.



Usar IA para resumir uma reunião, revisar um texto ou organizar informações ainda envolve um nível relativamente baixo de risco. Se houver um erro, uma pessoa pode identificá-lo e corrigir a saída antes que ela produza consequências maiores.



A situação muda quando a tecnologia começa a participar diretamente de vendas, finanças, atendimento, jurídico ou operações.



Nesse estágio, não estamos mais lidando apenas com sistemas que sugerem respostas. Estamos falando de ferramentas capazes de consultar informações, escolher caminhos e executar ações dentro da empresa.



A pergunta mais importante, portanto, deixa de ser se a IA consegue realizar determinada tarefa.



Passa a ser: até que ponto a organização está preparada para confiar nela para executar essa tarefa?



Parece uma diferença pequena, mas ela muda completamente a maneira como a adoção precisa ser conduzida.



<h2 class="wp-block-heading">O gargalo começa a sair do modelo e entrar na operação</h2>



Nos últimos meses, boa parte da discussão sobre inteligência artificial esteve concentrada na corrida por modelos mais avançados.



Qual responde melhor? Qual desenvolve código com maior precisão? Qual custa menos? Qual possui mais capacidade de raciocínio?



Tudo isso continua relevante, mas, dentro das empresas, começa a surgir outro limitador.



O problema passa a ser definir quanta autonomia pode ser entregue à tecnologia sem que a organização perca visibilidade e controle sobre aquilo que está acontecendo.



A rodada de US$ 40 milhões anunciada pela AIUC, criada por ex-executivos da Anthropic, ajuda a ilustrar esse movimento. A empresa trabalha na criação de padrões de avaliação, auditoria e seguros voltados a sistemas de inteligência artificial.



A tese por trás desse mercado é interessante: o obstáculo para ampliar o uso corporativo de IA não está necessariamente na falta de tecnologia. Está na ausência de evidências e mecanismos suficientes para que organizações se sintam confortáveis em entregar atividades críticas a esses sistemas.



É fácil entender por quê.



Nenhum executivo quer descobrir tarde demais que um agente concedeu um desconto que não deveria, utilizou informação sensível em um contexto inadequado ou tomou uma decisão que depois não consegue ser reconstruída.



Erros inevitavelmente farão parte desse processo.



O verdadeiro risco está em não saber detectar quando eles aconteceram, interromper seus efeitos e compreender por que ocorreram.



<h2 class="wp-block-heading">Governança precisa definir até onde a IA pode ir</h2>



Nesse contexto, governança não deveria ser entendida como um conjunto de restrições criado para impedir inovação.



Ela precisa funcionar como a estrutura que permite colocar novas tecnologias dentro da operação sem gerar riscos superiores aos benefícios esperados.



Nem toda aplicação exige o mesmo nível de controle.



Uma IA utilizada para consultar informações e produzir uma análise pode operar com determinado grau de autonomia. Um sistema capaz de modificar cadastros, negociar condições com clientes ou movimentar recursos financeiros precisa de regras muito mais rígidas.



Uma empresa madura não precisa escolher entre bloquear tudo ou liberar tudo.



Ela pode estabelecer níveis diferentes de autoridade.



Algumas atividades podem ser completamente automatizadas. Outras podem exigir aprovação humana antes da execução. Há ainda decisões em que contexto, relacionamento, julgamento e responsabilidade continuam dependendo diretamente das pessoas.



A definição dessas fronteiras é uma das condições para que a IA consiga deixar a fase experimental.



<h2 class="wp-block-heading">As regras precisam surgir antes da escala</h2>



Muitas organizações ainda tratam governança como uma preocupação para depois.



Primeiro experimentam a tecnologia. Depois imaginam que, quando os sistemas estiverem mais maduros ou quando alguma regulamentação tornar isso obrigatório, será o momento de criar regras.



Na minha visão, a ordem deveria ser exatamente a contrária.



O melhor momento para estabelecer esses critérios é quando a IA começa a ser conectada aos processos reais da empresa.



Isso não exige, necessariamente, criar uma estrutura burocrática e complexa desde o primeiro dia.



Algumas perguntas básicas já mudam bastante o nível de controle.



De onde vêm as informações utilizadas pelo sistema? Quais ações ele pode executar sozinho? O que precisa de aprovação? Quem acompanha essas decisões? Como os registros são armazenados? Como uma correção realizada hoje influencia o comportamento do sistema amanhã?



Ter essas respostas desde cedo evita um problema bastante comum: uma aplicação apresenta bons resultados na prova de conceito, mas nunca chega à operação porque ninguém se sente seguro o suficiente para conceder a autonomia necessária.



<h2 class="wp-block-heading">O modelo pode ser terceirizado, a responsabilidade não</h2>



A discussão sobre soberania tecnológica também reforça essa questão.



Empresas e governos começam a perceber que, quando a inteligência artificial entra em processos relevantes, possuir acesso a um modelo potente não resolve todos os problemas.



A infraestrutura pode ser contratada. O modelo pode vir de diferentes fornecedores. A aplicação pode mudar ao longo do tempo.



Mas a responsabilidade pelas decisões tomadas dentro da operação continua sendo da organização.



É por isso que confiança não pode depender apenas da qualidade do fornecedor ou da capacidade técnica do modelo.



Ela precisa ser construída internamente, por meio de regras, registros, acompanhamento e clareza sobre os limites de autonomia.



Nos próximos anos, acredito que a diferença entre as empresas não estará apenas em quem adotou inteligência artificial primeiro ou em quem contratou o modelo mais avançado.



Estará em quem conseguiu colocá-la para trabalhar em processos reais, com autonomia suficiente para produzir resultado e controles suficientes para impedir que eficiência se transforme em vulnerabilidade.



Nesse cenário, confiança deixa de ser apenas uma preocupação jurídica ou um obstáculo técnico.



Ela passa a ser parte da infraestrutura necessária para escalar inteligência artificial dentro das empresas.

Quanto mais autonomia a IA ganha, mais a empresa precisa estruturar confiança

Uma empresa pode possuir canais de denúncia, reuniões, pesquisas de clima e políticas de compliance e, ainda assim, ninguém dizer o que realmente está acontecendo. O silêncio organizacional surge quando trabalhadores deixam de comunicar problemas, riscos, erros ou discordâncias porque percebem que falar pode produzir consequências pessoais mais graves do que permanecer calado. Morrison e Milliken identificaram esse fenômeno como uma dinâmica coletiva capaz de levar empregados a reter informações sobre problemas organizacionais.&nbsp;O problema deixou de ser exclusivamente comportamental. No Brasil, a inclusão expressa dos fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais da NR-1, em vigor desde 26 de maio de 2026, aproxima a qualidade das relações de trabalho da própria arquitetura de prevenção empresarial.&nbsp;A pergunta, portanto, não é apenas por que alguém se cala. É o que a organização fez, consciente ou inconscientemente, para tornar o silêncio uma decisão racional.O silêncio organizacional como problema de governançaSilêncio não significa necessariamente concordância.Um empregado pode permanecer calado porque considera inútil falar, porque teme isolamento, perda de oportunidades, retaliação ou deterioração da relação com superiores. A literatura sobre silêncio organizacional descreve precisamente essa transformação de experiências individuais em uma percepção coletiva de que expressar preocupações é imprudente.&nbsp;Sob a perspectiva administrativa, isso produz uma assimetria perigosa: quem decide deixa de receber informações que somente quem executa o trabalho possui.É nesse ponto que Psicologia e Economia Comportamental acrescentam poder explicativo ao Direito. O trabalhador não necessariamente calcula formalmente probabilidades de retaliação. Ele observa precedentes, interpreta comportamentos dos superiores e aprende com aquilo que aconteceu com colegas. Se quem questiona é punido e quem permanece silencioso é preservado, a organização ensina, sem precisar escrever uma única regra, qual comportamento considera seguro.O silêncio passa então a funcionar como mecanismo adaptativo individual e, simultaneamente, como falha sistêmica de governança.Tese e antítese: silêncio como disciplina ou como risco?Há uma tese gerencial aparentemente razoável: nenhuma organização pode funcionar se toda decisão for permanentemente contestada. Hierarquia, autoridade e confidencialidade são necessárias. Nem toda discordância constitui denúncia legítima, e nem toda decisão administrativa precisa ser submetida a plebiscito interno.A antítese surge quando a disciplina organizacional passa a depender do medo. Nesse cenário, a ausência de reclamações deixa de representar estabilidade e pode significar supressão de informação.A distinção é decisiva. Governança não exige que todos concordem; exige que informações relevantes possam chegar a quem possui competência para decidir.A OIT reconhece a importância de mecanismos seguros de denúncia e de proteção contra vitimização ou retaliação de denunciantes, vítimas e testemunhas no contexto da violência e do assédio no trabalho.&nbsp;No Brasil, a Lei nº 14.457/2022 determinou às empresas com Cipa medidas de prevenção e combate ao assédio sexual e a outras formas de violência, incluindo procedimentos para recebimento e acompanhamento de denúncias, apuração dos fatos e, quando cabível, aplicação de sanções, com garantia de anonimato da pessoa denunciante.&nbsp;O Direito, portanto, não transforma toda divergência em direito absoluto de oposição à gestão. Ele estabelece limites para que autoridade empresarial, poder diretivo e mecanismos disciplinares não se convertam em instrumentos de violência, discriminação ou supressão ilícita de direitos.O medo como variável de risco empresarialO medo organizacional possui uma característica peculiar: dificilmente aparece nos indicadores financeiros tradicionais.Ele pode, entretanto, contaminar diversos processos:denúncias que nunca chegam ao compliance;erros operacionais que permanecem ocultos;riscos regulatórios não comunicados;conflitos trabalhistas que se acumulam;fraudes percebidas informalmente, mas não reportadas;falhas de segurança não comunicadas;ideias de melhoria abandonadas;problemas de liderança tratados como questões individuais;trabalhadores que deixam de participar efetivamente das decisões.&nbsp;A questão econômica é direta: informação retida também é um custo.A organização pode acreditar que economizou tempo ao evitar conflitos internos, quando, na realidade, transferiu o custo para outra etapa do sistema: litígio, rotatividade, acidente, perda de produtividade, dano reputacional, adoecimento ou crise de compliance.A própria OIT trata violência e assédio como fenômenos capazes de afetar trabalhadores, empresas e sociedade, associando-os também a riscos para segurança e saúde.&nbsp;A nova dimensão jurídica dos riscos psicossociaisA mudança da NR-1 merece atenção especial dos administradores.Desde 26 de maio de 2026, os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho integram expressamente o Gerenciamento de Riscos Ocupacionais. O Ministério do Trabalho e Emprego também disponibilizou manual e orientações específicas para a aplicação do capítulo 1.5 da norma.&nbsp;Isso não significa transformar qualquer desconforto profissional em doença ocupacional nem atribuir automaticamente responsabilidade jurídica à empresa por toda experiência subjetiva negativa.Significa algo mais importante para a gestão: a organização do trabalho e sua forma de gestão passaram a exigir uma leitura mais sofisticada dos riscos que podem afetar a saúde e a segurança dos trabalhadores.A Fundacentro enfatiza, nas orientações de 2026, a necessidade de considerar organização, gestão do trabalho, relações de poder e participação dos trabalhadores na análise dos riscos psicossociais.&nbsp;O silêncio organizacional pode, nesse contexto, funcionar como sinal de alerta. Não como prova automática de irregularidade, mas como informação gerencial que merece investigação.Como saber se o silêncio é voluntário ou produzido pelo medo?A administração deveria observar menos a quantidade de reclamações e mais a qualidade das condições que permitem sua existência.Algumas perguntas são particularmente úteis:Trabalhadores conseguem discordar de superiores sem sofrer consequências informais?Denúncias são efetivamente investigadas?Pessoas que denunciam problemas são protegidas contra retaliação?O canal de ética possui independência suficiente?A alta administração recebe informações negativas sem filtragem hierárquica excessiva?Pesquisas internas permitem respostas verdadeiramente confidenciais?Gestores são avaliados também pela maneira como recebem críticas?Casos anteriores de retaliação foram corrigidos?A organização diferencia erro de boa-fé, negligência, fraude e discordância?O trabalhador percebe que falar produz alguma consequência institucional?&nbsp;Essas perguntas transformam o silêncio de fenômeno psicológico abstrato em variável de governança.O problema do compliance que ninguém utilizaExiste uma contradição particularmente perigosa: o canal de denúncia pode existir formalmente e fracassar materialmente.Uma empresa pode possuir código de conduta, política anticorrupção, canal de ética e procedimentos internos. Se os trabalhadores acreditarem que a denúncia será identificada, ignorada ou utilizada contra eles, a existência formal desses mecanismos não garante sua efetividade.Por isso, compliance não deve ser medido apenas pela existência de canais, mas pela confiança racional que eles conseguem produzir.A Lei nº 14.457/2022 e os parâmetros internacionais sobre violência e assédio mostram a relevância de procedimentos acessíveis, proteção e tratamento adequado das denúncias.&nbsp;A diferença entre canal formal e canal efetivo é semelhante à diferença entre possuir uma porta de emergência e garantir que ela realmente possa ser aberta quando houver incêndio.A solução jurídico-estratégica: transformar voz em infraestruturaA resposta empresarial não consiste em obrigar pessoas a falar. Isso seria apenas substituir o silêncio pelo discurso compulsório.A solução é construir condições nas quais falar seja menos arriscado do que permanecer calado quando existe um problema relevante.Isso exige, ao menos:1. Governança da escuta: definir quem recebe, classifica, investiga e responde às manifestações.&nbsp;2. Proteção contra retaliação: monitorar consequências profissionais posteriores a denúncias e manifestações protegidas.&nbsp;3. Independência: impedir que o superior hierárquico diretamente envolvido controle sozinho a apuração.&nbsp;4. Confidencialidade proporcional: proteger identidade e informações sensíveis sem transformar sigilo em obstáculo à investigação.&nbsp;5. Feedback institucional: comunicar, dentro dos limites jurídicos, que manifestações relevantes produziram tratamento efetivo.&nbsp;6. Integração com gestão de riscos: conectar informações provenientes de denúncias, RH, saúde ocupacional, compliance e auditoria.&nbsp;7. Participação dos trabalhadores: incorporar sua percepção na identificação dos fatores psicossociais relacionados ao trabalho, conforme a lógica preventiva da NR-1.&nbsp;&nbsp;O objetivo não é criar uma organização sem conflitos. É criar uma organização capaz de processar conflitos antes que eles se transformem em crises.A tese da escuta como ativo de governançaÉ possível, então, formular uma distinção útil para a Administração: silêncio saudável e silêncio defensivo não são fenômenos equivalentes.O primeiro pode decorrer de autonomia, satisfação, ausência de problemas ou simples desnecessidade de manifestação. O segundo nasce quando o indivíduo percebe que o custo de falar supera o benefício esperado.Essa distinção conduz à tese autoral de que a capacidade institucional de ouvir deve ser tratada como componente da governança, e não apenas como atributo cultural.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “Uma organização não administra apenas aquilo que seus trabalhadores dizem; administra também os riscos criados por aquilo que eles aprenderam que não podem dizer.”Essa proposição desloca o foco da personalidade do trabalhador para o desenho institucional. Em vez de perguntar apenas por que alguém não denunciou, a Administração deve perguntar quais incentivos, precedentes e estruturas fizeram o silêncio parecer a alternativa mais segura.Conclusão: quando o silêncio deixa de ser silêncioO silêncio empresarial não é, por si só, prova de abuso, assédio ou ilegalidade. Tampouco toda crítica constitui verdade ou toda denúncia merece confirmação. Organizações precisam preservar autoridade, confidencialidade, disciplina e capacidade decisória.Mas uma empresa que torna sistematicamente perigoso comunicar problemas produz uma deficiência informacional que pode atingir sua própria governança.A consequência prática é decisiva: escutar trabalhadores não é apenas uma política de recursos humanos; é uma técnica de identificação de riscos.Com a crescente atenção jurídica aos riscos psicossociais, aos mecanismos de prevenção da violência e do assédio e à participação dos trabalhadores, a Administração precisa abandonar a ideia de que uma empresa saudável é aquela em que ninguém reclama. A organização madura é aquela capaz de receber informação desconfortável, investigar fatos, proteger direitos e transformar conhecimento em decisão.No ambiente corporativo, o medo pode produzir silêncio. A boa governança precisa produzir condições para que o silêncio não seja a única estratégia racional de sobrevivência profissional.

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Jenner da Silva

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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